SUBIECTE TEST METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL FIRMEI

SUBIECTE TEST METODE MODERNE DE MANAGEMENT AL FIRMEI

S1. DEFINITI MANAGEMENTUL

Managementul reprezinta stiinta ce are ca obiectiv studierea relatiilor de conducere din sistemele economice sociale, descoperirea legitatilor si principiilor care guverneaza aceste relatii, conceperea de noi sisteme , metode si tehnici de management menite sa asigure stabilirea obiectivelor, optimizarea si functionarea acestor sisteme.

Stabilind obiectivele si ansamblul actiunilor prin care acestea se realizeaza , managementul asigura trecerea sistemului dintr-o stare initiala intr-o stare viitoare dorita.

S2. CARE SUNT FUNCTIILE MANAGEMENTULUI?

Planificarea procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective.

Organizarea procesul de structurare, alocare si utilizare a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Coordonarea si antrenarea procesul de inspirare, motivare si coordonare a oamenilor pentru atingerea obiectivelor.

Controlul procesul de monitorizare a realizarii obiectivelor vizand adoptarea unor actiuni proactive sau corective cu caracter de reglare sistemica.

S3. ROLURILE MANAGERIALE: CATEGORII SI TIPURI

ROLURILE MANAGERIALE

Roluri interpersonale:

lider

liant

reprezentare

Roluri informationale:

monitorizare

diseminare

purtator de cuvant

Roluri decizionale:

intreprinzator

rezolvare a crizei

alocare a resurselor

negociator

S4. ROLUL DE LIDER

leadership-ul reprezinta un rol foarte important al managerului, deoarece implica interactiunea cu ceilalti, determinandu-l pe manager sa imprime energie si entuziasm viziunii pe care doreste sa o transmita oamenilor.

Managerul

- incearca sa isi motiveze subalternii devenindu-le mentor, ajutandu-i in rezolvarea problemelor si integrand nevoile indivizilor cu obiectivele organizatiei in asa fel incat sa le asigure satisfacerea.

- actioneaza in primul rand ca o resursa aflata la dispozitia grupului pe care il conduce.

- foloseste puterea pe care i-o confera pozitia, competenta si caracterul sau pentru a-i influenta pe oameni sa lucreze impreuna pentru binele companiei.

S5. Rolul de liant

Se refera la actiunea managerului de a mentine relatii de cooperare cu oameni si structuri din afara unitatii organizatorice pe care o conduce.

- Puterea manageriala este detinuta doar in conditiile in care managerul o poate exercita ca urmare a recunoasterii si primirii unui sprijin din partea celorlalti.

- Pentru a avea putere si influenta si in afara unitatii pe care o conduce, este important sa aiba legaturi puternice si sprijin din partea celorlalti.

S6. ROLUL DE REPREZENTARE

Activitate centrata pe calitatea de simbol a managerului.

o mare varietate de situatii solicita ca managerul sa reprezinte entitatea organizatorica pe care o conduce: sedinte, tinerea unui discurs cu ocazia pensionarii unui angajat, participarea la o serbare organizata de companie etc.

Acest rol solicita prezenta managerului nu atat ca resursa, cat in virtutea pozitiei pe care o ocupa in cadrul organizatiei.

Rolul este critic pentru functionarea in bune conditii a organizatiei, pentru crearea unui climat favorizant.

S7. ROLUL DE MONITORIZARE

o            Managerii sunt bombardati cu o multitudine de date - rapoarte, telefoane, zvonuri, barfe, analize si minute ale sedintelor, corespondenta, reviste de specialitate, mass media, intalniri diverse - care alcatuiesc un fel de "smog informational".

o            Trebuie sa decida ce informatii trebuie retinute si folosite in luarea deciziilor si ce informatii trebuie ignorate.

o            Managerii care nu reusesc sa indeplineasca acest rol in mod corect se lasa influentati de surse de informatii care nu sunt de incredere, sunt coplesiti de un volum foarte mare de informatii care le consuma un timp foarte pretios si iau decizii inadecvate. 

S8. EXPICATI IN CE CONSTA ROLUL DE DISEMINARE AL UNUI MANAGER

Managerul

- trebuie sa actioneze ca o placa turnanta a comunicatiilor din cadrul unei organizatii.

- transmite informatii - fapte, opinii sau valori (sperante, idealuri, aspiratii) - din interiorul sau din afara organizatiei, atat de sus in jos cat si de jos in sus in cadrul organizatiei.

Daca managerul nu isi indeplineste acest rol, subordonatii nu inteleg catre ce se indreapta organizatia iar superiorii sai nu afla care sunt preocuparile, grijile si opiniile angajatilor.

S9. ROL DE INTREPRNZATOR

Managerul trebuie sa identifice oportunitati si sa ia decizii care presupun asumarea unor riscuri si realizarea unor schimbari.

Daca managerul decide sa actioneze intr-un nou domeniu sau sa demareze un nou proiect, el poate decide sa delege responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activitati unei alte persoane.

ROL DE PURTATOR DE CUVANT

In acest rol, singura persoana abilitata care furnizeaza informatii in afara organizatiei, din mediul acesteia, este managerul.

S10. ROL DE REZOLVARE A CRIZEI

Managerul trebuie sa ia decizii si sa actioneze in momente critice, cand apar evenimente neprevazute care declanseaza crize sau dereglari in organizatie.

Deoarece este practic imposibila anticiparea eventualelor dereglari (de exemplu defectarea echipamentelor, incendiile, pierderea clientilor, grevele), managerul trebuie sa isi stabileasca o anumita directie de urmat in situatiile de criza.

S11. ROL DE ALOCARE A RESURSELOR

Abilitatea de a aloca resurse reprezinta pentru multi baza puterii manageriale, deoarece aceasta activitate implica alocarea de bani, timp, echipament, forta de munca si spatiu.

Rolul managerilor este acela de a lua decizii in legatura cu utilizarea timpului, de a autoriza actiuni, de a stabili programe de alocare si utilizare a resurselor.

In lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea managerului de a-si indeplini rolurile este substantial redusa.

S12. ROL DE NEGOCIATOR

Strans legat de rolurile sale de reprezentare, purtator de cuvant si de a aloca resurse, managerului i se poate cere de asemenea sa ia decizii cu privire la negocieri diverse.

Aceste decizii privesc organizatia si includ situatii de genul negocierii contractelor colective de munca, fuziunilor sau achizitiilor, rezolvarii conflictelor, negocierii de contracte diverse.

S13. ABILITATILE MANAGERIALE

ABILITATILE MANAGERIALE

S14. ABILITATI MANAGERIALE TIPURI SI ROLURI

Abilitati strategice faciliteaza generarea de valoare economica pentru firma prin adaptarea superioara la mediu:

- viziunea asupra afacerii;

-     orientarea spre client;

-     luarea deciziilor;

-     gestiunea resurselor.

Abilitati organizationale faciliteaza dezvoltarea capacitatii angajatilor si buna intelegere dintre acestia:

comunicare;

-      lucru in echipa si conducerea acesteia;

-      coaching (instruirea si antrenarea echipei);

negociere;

-       organizare;

-       relationare.

Abilitati de eficacitate personala faciliteaza conducerea propriei persoane intr-o maniera eficace:

-      autocunoastere;

-      initiativa;

-      motivatiei;

-      invatare;

-      autocontrol;

-      autocritica;

-      gestiunea timpului;

-      optimism;

-      creativitate;

-      integritate;

-      gestiunea stressului;

-      gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala)

S15. CE PERSOANE SUNT AVANTAJATE IN OCUPAREA SI INDEPLINIREA CU SUCCES A UNOR FUNCTII MANAGERIALE?

Persoanele

optimiste

care se relationeaza usor cu ceilalti

care sunt organizate

comunica excelent

sunt dotate cu intuitie si empatie

care dau dovada de forta de caracter

care au un dezvoltat sentiment de comuniune sociala

care isi dezvolta competentele tehnice necesare

sunt clar avantajate in ocuparea si indeplinirea cu succes a unor functii manageriale

S16. CAND O POLITICA MANAGERIALA ESTE BUNA?

Atunci cand este:

comunicata toti cei interesati sunt instiintati; o politica poate orienta in mod eficient deciziile managerilor doar daca este cunoscuta;

usor de inteles o politica va influenta comportamentul managerilor doar in situatia in care acestia inteleg scopul politicii;

constanta, dar nu inflexibila politicile trebuie sa fie administrate cu flexibilitate si trebuie sa suporte modificarile pe care le imprima schimbarile, fara insa a fi schimbate prea des.

S17. DEFINITI PLANIFICAREA

Planificarea este

un proces prin care organizatiile incearca sa anticipeze schimbarile si sa se adapteze in asa fel incat sa asigure atingerea obiectivelor organizationale.

o activitate orientata spre viitor si reprezinta procesul de stabilire a obiectivelor si a ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective.

Henri Fayol " planificarea reprezinta cea mai importanta functie pe care o indeplinesc managerii"

S18. AVANTAJELE PLANIFICARII

dezvoltarea de abilitati manageriale

cresterea posibilitatii de a avea succes

coordonarea eforturilor interdepartamentale

pregatirea pentru schimbare

Planificarea ii invata pe manageri:

o        sa gandeasca la viitorul organizatiei, la cum sa imbunatateasca si la rolul lor in schimbare

o        sa inteleaga mai bine rolul esential pe care il are o schimbare necesara

S19. TIPURI DE PLANIFICARE

Planificarea pe termen lung Se refera la aspectele competitionale, tehnologice si strategice ale conducerii unei organizatii si implica in general un orizont temporal de cel putin cinci ani

Planificarea strategica reprezinta un tip specializat de planificare pe termen lung care se refera la aspecte cum ar fi misiunea organizatiei sau stabilirea de obiective organizationale finale.

Planificarea pe termen mediu

Se refera, de obicei, la arii functionale ale managementului (finante,marketing si productie) si are un orizont de planificare de 1-5 ani.

Planificarea pe termen scurt

Implica urmarea unor etape prin care se asigura atingerea obiectivelor de zi cu zi ale organizatiei si sunt create si puse in aplicare de managerii de pe nivele ierarhice inferioare.

S20. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Reprezinta unul dintre sistemele de planificare si control cu cea mai larga utilizare in organizatie.

Consta din:

stabilirea obiectivelor;

planificarea pentru atingerea acestora;

un proces de autocontrol;

un sistem periodic de revizuire;

evaluarea performantelor.

S21. PLANIFICAREA TREBUIE SA EXISTE LA TOATE NIVELURILE

o        managerii de productie, care trebuie sa stabileasca fluxurile de munca in mod eficient

o        managerii de marketing, care trebuie sa stabileasca in mod eficient canalele de distributie

o        managerii serviciilor administrative, care trebuie sa stabileasca tipurile de documente si fluxurile informationale

Responsabilitatea de a planifica depinde de:

• functia exacta pe care managerul o ocupa
• caracterul si obiectivele organizatiei in care acesta lucreaza

S22. PLANIFICAREA DE SUS IN JOS; AVANTAJE SI DEZAVANTAJE

Planificarea de sus in jos intervine atunci cand managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizatiei

Avantaje

asigura unitate;

comunica viziunea conducerii organizatiei.

Dezavantaje:

managerii de varf care le elaboreaza nu reusesc sa tina cont de oamenii si/sau unitatile de la baza organizatiei;

nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze si sa conduca planul.

S23. PLANIFICAREA DE JOS IN SUS; AVANTAJE SI DEZAVANTAJE

Planificarea de jos in sus managerii din varful organizatiei exprima ideile de care sunt interesati, iar planurile sunt intocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operationale.

Avantaje

managerii care le elaboreaza tin cont de oamenii si/sau unitatile de la baza organizatiei;

asigura implicarea celor care trebuie sa implementeze si sa conduca planul;

creste sentimentul de apartenenta si implicare al celor responsabili cu planificarea.

Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme, acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul organizatiei.

S24. DATI CATEVA SUGESTII DE DEPASIRE A OBSTACOLELOR INTALNITE IN PROCESUL DE PLANIFICARE

Accentuarea importantei articularii unei viziuni asupra planificarii.

Explicarea, in permanenta, a importantei pe care o au planificarea si metodele de planificare..

Modificarea proceselor organizationale de planificare in asa fel incat sa raspunda nevoilor de implementare..

Implicarea managerilor si a subalternilor lor in procesul de planificare, fara apelarea la specialisti

Programarea de revizuiri periodice ale planurilor.

Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adaugate ulterior alte informatii.

Comunicarea planurilor organizatiei tuturor managerilor interesati.

Previziunea si stabilirea bugetului trebuie privite ca instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleaca in planificare si, respectiv, implementarea si controlul planului.

Identificarea informatiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficientei planificarii si delegarea persoanelor sau unitatilor responsabili cu culegerea acestor informatii.

Retinerea obiectivelor finale ale planificarii si evitarea pierderii in detalii.

S25. CARE SUNT SURSELE INTERNE DE INFORMARE FOLOSITE PENTRU RELAIZAREA MANAGEMENTULUI SCHIMBARII?

Informatii produse in mod regulat: conturi, date financiare, statistici, date asupra pietei, furnizori preturi etc., prezentate conducerii in orice moment, la cerere sau prin rapoarte ale managerilor de filiale, ale agentilor comerciali si ale sectiilor de servicii

Informatii ocazionale: rapoarte la incheierea misiunii, a conferintelor si seminariilor, analize si evaluari ale produselor firmelor concurente, chestionarea noilor angajati si, in special, ale clientilor se dovedesc foarte utile

Experienta, cunostintele de specialitate si observatiile personale se folosesc ori de cate ori sunt relevante. Managerii de rang superior se informeaza de la cei subordonati, care, la randul lor se informeaza direct de la salariati

Cutia cu propuneri

S26. CARE SUNT SURSELE EXTERNE DE INFORMARE FOLOSITE PENTRU RELAIZAREA MANAGEMENTULUI SCHIMBARII?

Guvernele multor tari pun la dispozitie date privind preturile si inflatia, ocuparea fortei de munca, pietele de capital, legislatie, tehnologie, targuri, noi produse etc.

Camerele de comert (locale, regionale sau nationale)pun la dispozitie informatii privind pietele, investitiile in tara;

Organizatiile internationale financiare, economice, de marfuri, comerciale si pentru forta de munca, cum sunt: Fondul Monetar International(FMI), Organizatia Internationala a Muncii(OIM), Banca Mondiala,Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare(BERD), Acordul General pentru Tarife si Comert(GATT), Organizatia Natiunilor Unite pentru Dezvoltare Industriala(ONUDI) ori birourile regionale ale unora dintre acestea. Rapoartele lor se afla in multe biblioteci din lume sau pot fi comandate.

Publicatiile de specialitate prezinta modificarile legislative, noii furnizori, sansele de piata.

Institutele de cercetare, publice si particulare, publica o gama larga de informatii, de ex. Economist Intelligence Unit(EIU) prezinta rapoarte pe tari si pe industrii, speciale pentru clienti, cu abonament.

Bazele de date contin un volum de informatii in crestere, ieftine.

Internetul aduce un volum imens de informatii, ieftine, veridicitate greu de stabilit

S27. CARE SUNT SURSELE DE INFORMARE FOLOSITE PENTRU REALIZAREA MANAGEMENTULUI SCHIMBARII INTR-O FIRMA

Detaliati sursele externe care privesc firma:

Furnizorii pot constitui o sursa buna de informatii privind concurenta, materiile prime si costurile respective, noile tehnologii etc.

Clientii pot oferi informatii valoroase privind optiunile pentru produse, comparatiile dintre produsele si preturile firmei si ale celor concurente, evaluarea calitatii produselor si a functiilor.

Asociatiile comerciale pot oferi informatii valoroase dar acestea trebuie impartite cu firmele concurente

Concurenta nu ofera de obicei informatii. Totusi, documentatia privind produsele, materialele pentru reclama, buletinele informative pentru presa si adunarile actionarilor pot oferi date valoroase pentru analize interne. De asemenea, parerea distribuitorilor, a agentilor pentru servicii, a clientilor, satisfacuti sau nu, privind firmele concurente conteaza foarte mult.

Prietenii si cunostintele pot constitui o sursa valoroasa de informatii privind proiectul si specificatia produselor, pietele, preferintele clientilor, serviciile, mai ales industriile de bunuri de consum.

Conferintele si seminariile organizate in fiecare an in legatura cu o multitudine de teme, reprezinta surse prin organizatori, mass-media, anunturi, camere de comert, sectiile comerciale ale ambasadelor.

S28. CARE SUNT INSTRUMENTELE PUTERII IN VIZIUNEA LUI ALVIN TOFLER?

Forta, folosita in primul rand pentru a pedepsi, este cea mai putin utilizata sursa de putere.

Banii sau puterea financiara pot fi folositi atat pentru a rasplati cat si pentru a pedepsi, putand fi convertite in multe alte surse, sunt un instrument al puterii mult mai flexibil.

Informatia - este elementul esential si cel mai uzitat instrument

S29. DETALIATI COMPONENTELE MEDIULUI INTERN AL UNEI ORGANIZATII

Componenta umana a organizatiei

trecut educational si calitati;

abilitati tehnice si manageriale anterioare;

gradul de implicare al membrilor si atasamentul lor fata de atingerea obiectivelor sistemului;

stil comportamental interpersonal;

existenta fortei de munca utilizabila in cadrul sistemului

Componenta functionala si a grupurilor de lucru organizationale

caracteristicile tehnice ale unitatilor organizatiei;

interdependenta unitatilor organizatiei in atingerea obiectivelor;

conflicte in cadrul unitatilor functionale si al grupurilor de lucru;

conflicte intre unitatile functionale sau intre grupurile de lucru.

Componenta nivelului organizational

obiectivele si interesele organizatiei;

procesul de implicare a indivizilor si grupurilor in depunerea de efort maxim in vederea atingerii obiectivelor organizatiei;

natura produsului sau serviciului oferit de organizatie.

S30. DETALIATI COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN AL UNEI ORGANIZATII

Componenta clienti

distribuitori ai produsului sau serviciului;

utilizatori propriu-zisi ai produsului sau serviciului.

Componenta furnizori

furnizori de materii prime;

furnizori de echipament;

furnizori de subansamble;

furnizori de forta de munca.

Componenta concurenti

concurenti pentru furnizori;

concurenti pentru clienti

Componenta socio-politica

legislatia cu privire la industrie;

atitudinea fata de industria respectiva sau produsul sau;

relatia cu sindicatele.

Componenta tehnologica

indeplinirea noilor cerinte tehnologice ale industriei in producerea bunului sau serviciului;

imbunatatirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice

S31. CARE SUNT PASII PROCESULUI RATIONAL DE LUARE A DECIZIILOR IN ALEGEREA SOLUTIEI OPTIME PENTRU REZOLVAREA UNEI PROBLEME MANAGERIALE SI CARE SUNT OBSTACOLELE IN CALEA REZOLVARII EFICIENTE A PROBLEMELOR?

Pasi:

identificarea problemei;

generarea de solutii alternative;

selectarea alternativei celei mai benefice;

implementarea alternativei alese;

obtinerea de feedback in vederea evaluarii eficacitatii deciziei.

Obstacole in calea definirii corecte a problemei

informatii imperfecte despre evenimentele viitoare

managerii sunt tensionati in momentul luarii deciziilor si implementarii lor

inertia necontestata

schimbarea necontestata

evitarea defensiva

hipervigilenta

S32. CARE SUNT AVANTAJELE SI DEZAVANTAJELE DECIZIILOR DE GRUP?

Avantaje:

Sunt generate mai multe informatii si sunt utilizate mai multe cunostinte.

Sunt generate mai multe alternative decizionale.

Implicarea in aplicarea deciziei finale va fi mai mare

Imbunatatirea comunicarii

Grupurile isi asuma riscuri mai mari decat decidentii individuali.

Cresterea creativitatii

Subalternii isi imbunatatesc capacitatea de a lua decizii

Dezavantaje:

Procesul decizional de grup dureaza mai mult si are costuri mai mari.

Poate determina aparitia unei situatii in care nimeni nu este raspunzator.

Membrii grupului pot fi presati sa accepte decizia preferata de majoritate;

Deciziile de grup pot fi rezultatul compromisului sau al indeciziei unei parti a grupului.

Membrii grupului pot incepe sa creada ca ar trebui sa fie implicati in toate deciziile

Poate interveni fenomenul numit "gandire de grup".

S33. METODELE DE IDENTIFICARE A RISCULUI

intocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi:

conditii de mediu;

rezultatele asteptate;

personalul;

modificari ale obiectivelor;

erorile si omisiunile de proiectare si executie;

estimarile costurilor si a termenelor de executie etc.

analiza documentelor disponibile in arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aparut in situatii similare celor curente;

utilizarea experientei personalului direct productiv (sefi de sectii si de echipe)

identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie, relatii cu sindicatele)

S34.CARE SUNT INSTRUMENTELE FOLOSITE PENTRU DIMINUAREA RISCURILOR?

programarea. Programarea stiintifica a activitatilor cu ajutorul graficelor retea poate diminua riscurile in limite rezonabile.

instruirea Prin programe de instruire si constientizare in domeniul securitatii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor si efectul acestora.

reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioasa a echipelor de munca, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor si a fortei de munca. 

Repartizarea riscurilor este un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refera la structurile care vor accepta o parte sau intreaga responsabilitate pentru consecintele riscului.

Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel putin partial, prin incheierea contractelor colective si individuale de munca;

Riscurile legate de materiale si echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garantiile pe care acestia le ofera;

Riscurile legate de alti factori pot fi indepartate prin incheierea unor contracte de asigurare.

S35. INDICATI FACTORII DE SUCCES IN EVALUAREA RISCURILOR

actiune continua pana la realizarea scopului propus

apropierea de oameni

automonia si dezcentralizarea decizionala

conducerea supla, bazata pe valori

pregatirea si motivarea personalului

controlul eficient si strict

S36. CARE SUNT CARACTERISTICILE COMUNE DE SUCCES ALE UNEI ORGANIZATII EFICIENTE

orientarea spre actiune

apropierea fata de consumator

autonomie si spirit intreprinzator

productivitate prin oameni

managementul orientat spre valori

pastrarea domeniului

structura simpla si conducere restransa

S37. ENUMERATI CATEVA DINTRE VALORILE CARE ORIENTEAZA ORGANIZATIILE SPRE EFICIENTA

• credinta ca sunt cele mai bune
• credinta ca lucreaza bine, acordand atentie detaliilor
• credinta ca oamenii sunt importanti ca indivizi
• credinta in superioritatea calitatii produselor / serviciilor lor;
• sprijinirea inovatiei
• eficienta comunicarii
• recunoasterea importantei cresterii economice si a profitului

S38. ENUMERATI CEI 7 PASI IMPORTANTI PENTRU O STRATEGIE GENERALA DE SCHIMBARE

1. identificarea problemei
2. culegerea informatiilor
3. analiza informatiilor
4. reformularea problemei
5. elaborarea planului de actiune pentru rezolvarea problemei
6. desfasurarea actiunii
7. evaluarea schimbarii

S39. PREZENTATI CONDITIILE CE TREBUIE INDEPLINITE DE O ORGANIZATIE PENTRU SCHIMBARE

Toata lumea trebuie sa simta ca schimbarea este necesara.

Trebuie sa existe o conceptie comuna asupra modului in care schimbarea va influenta organizatia.

Fiecare trebuie sa se simta implicat in procesul de perfectionare.

Conducerea superioara trebuie sa se schimbe prima si sa fie un model pentru restul organizatiei.

Barierele trebuie eliminate de catre conducere.

Impactul schimbarii trebuie comunicat fiecarui salariat.

Fiecare trebuie sa parcurga un program de instruire pentru a obtine performante bune in noul mediu.

Trebuie introdus un sistem de evaluare si feedback.

Trebuie asigurat un mediu propice pentru asumarea riscurilor.

Conducerea prin directive trebuie sa cedeze locul conducerii prin puterea de convingere.

Comportamentul adecvat trebuie recompensat.

S40. CARE SUNT CAILE DE REDUCERE A REZISTENTEI LA SCHIMBARE?

informarea salariatilor cu privire la schimbarile intreprinse si la efectele acestora, timpul necesar implementarii schimbarii;

incurajarea participarii salariatilor la procesul de schimbare prin initierea unui sistem de recompensare.

Schimbarea poate fi vazuta fie ca o revolutie (ceva total diferit de ceea ce a fost), fie ca o evolutie (o perfectionare a vechii stari de lucruri).

S41.OAMENII SUNT PROPRIETARII SCHIMBARII. PREZENTATI CATEVA REGULI PENTRU O SCHIMBARE EFICIENTA

oferirea de informatii in prealabil pentru a gandi implicatiile schibarii

Explicarea obiectivelor globale ale perfectionarii culturii;

Prezentarea beneficiilor pe care le va aduce perfectionarea culturii;

Solicitarea participarii in procesul de implementare a perfectionarii culturii organizationale, mai ales a celor ce vor fi afectati;

Mentinerea unei comunicari deschise cu salariatii privind perfectionarea culturii organizationale;

Recunoasterea propriilor greseli si operarea de modificari;

Demonstrarea increderii in capacitatea oamenilor de a pune in practica perfectionarea culturii organizationale;

Stimularea entuziasmului, sprijinului, aprecierii si recunoasterii celor implicati in punerea in aplicare a strategiei de schimbare.

S42. CONCEPTUL DE LEADERSHIP

Leadership-ul reprezinta un atribut dorit si cerut de organizatii managerilor lor. Liderii au incredere in propriile forte si genereaza incredere celorlalti. In preajma adevaratilor lideri, angajatii se simt mai competenti si gasesc munca mai interesanta. Leadership-ul se afla in relatie directa cu capacitatea de a influenta comportamentul oamenilor

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni sinonimi si ii folosesc in mod alternativ

Leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze

Liderul

• sa fie capabil sa ii orienteze pe oameni, creand o viziune pe care sa o comunice acestora;
• sa inspire incredere si sa aiba incredere in ei insisi;
• sa aiba suficienta experienta pentru a privi greselile drept o distragere de la drumul catre succes;
• sa ii faca pe oamenii sa se simta mai puternici in preajma lor.

Managerul este individul care asigura atingerea obiectivelor organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.

S43. INDICATI CARACTERISTICILE SI TIPUL DE COMPORTAMENT AL UNUI MANAGER EFICIENT

Caracteristicile unui manager eficient:

isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor

ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare

este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa ii inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor

determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe angajati sa se implice mai mult in activitatile lor

Managerii care obtin performante ridicate sunt caracterizati de urmatorul comportament

utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ

posesori de competente interpersonale dezvoltate si deschisi in comunicare, dornici sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii

se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de responsabilitati mai mari subalternilor

sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre relatii

S44. PREZENTATI CELE MAI DES INTALNITE MOTIVE PENTRU ESECUL LIDERILOR

insensibilitatea fata de altii si caracterul care intimideaza;

raceala, pastrarea distantei si aroganta;

tradarea increderii - esecul in respectarea angajamentelor;

ambitia exagerata - hotararea de a ajunge in varf cu orice pret;

esecul in rezolvarea unor probleme specifice de performanta, incercarea de a musamaliza acest esec sau de a arunca vina pe altcineva;

"overmanaging" - incapacitatea de a delega sau de a construi o echipa;

incapacitatea de a selectiona si dezvolta angajati;

incapacitatea de a gandi in limite largi sau strategic - acordarea unei atentii exagerate detaliilor si problemelor tehnice;

incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al sefului;

dependenta exagerata fata de sef sau mentor.

S45. PREZENTATI CELE 10 REGULI PRIVIND COMUNICAREA EFICIENTA

a) Emitentul trebuie sa-si clarifice ideile, inainte sa le comunice. El trebuie sa le sistematizeze si analizeze pentru a fi corect transmise.

b) Pentru planificarea comunicatiilor este necesara consultarea celor din jur; fiecare contributie va aduce mai multa obiectivitate mesajului transmis;

c) Cei care doresc sa initieze comunicarea trebuie sa examineze adevaratul scop al comunicarii si pentru a nu se pierde in detalii;

d) Cei care comunica trebuie sa tina cont de ansamblul elementelor fizice si psihice ale contextului deoarece intelesul intentionat este intotdeauna transmis mai mult decat prin simple cuvinte;

e) Emitentul trebuie sa fie atent in timpul comunicarii la nuante, ca si la intelesul de baza al mesajului. Pe langa intelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia fetei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului;

f) Cand se pune problema sa transmita un mesaj, sa indrume cooperarea, sa descopere interesele si trebuintele altor persoane, emitentul trebuie sa priveasca lucrurile din punctul de vedere al celorlalti;

g) In timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari si sa se incurajeze reciproc in exprimarea reactiilor, deoarece astfel se demonstreaza daca mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului, pentru ca prin aceasta se completeaza intelegerea si se faciliteaza rezultatul actiunii intreprinse

h) Emitentul si receptorul trebuie sa comunice in perspectiva la fel de bine ca si in prezent. Comunicarile trebuie prevazute cu scopuri si mijloace corespunzatoare unor perspective si arii de cuprindere largi;

i) Cei ce comunica trebuie sa fie siguri pe suportul comunicarii. Comunicatorii trebuie sa fie constienti ca atunci cand actiunile si atitudinile sunt in contradictie cu cuvintele, cei mai multi oameni tind sa nu tina cont de ceea ce s-a spus;

j) Emitentul si receptorul trebuie sa fie buni ascultatori. Ascultarea este unul din cele mai importante atribute ale comunicarii. Ea cere concentrare, atat pentru perceperea cuvintelor rostite, cat si a mesajelor nonverbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative decat mesajul de baza.

S46. FACETI UNELE RECOMANDARI CONDUCATORULUI SEDINTEI

• sa se asifure ca fiecare punct al ordinei de zi este prezentat clar si inteles corect de participanti
• sa incurajeze la discutii toti participantiisi, mai ales pe cei timizi sau pe noii veniti
• sa evite a domina discutia sau sa permita acest lucru vreunui participant
• sa practice ascultarea aciva, indiferent daca este de acord sau nu cu punctul de vedere expus
• sa limiteze interventiile celor prea vorbareti, subiectivi sau repetitivi
• sa urmareasca incadrearea in timpul fixat de comun acord
• sa se asigure ca deciziile, solutiile, masurile adoptate au fost intelese si inregistrate in procesul verbal si difuzate participantilor, cel mai tarziu, a doua zi.

S47. FACETI UNELE RECOMANDARI PARTICIPANTILOR LA SEDINTA

• sa fie punctuali
• sa se pregateasca atent si cu suficient timp inainte de sedinta parcurgand materialele si notandu-si ideile interventiei
• sa-i asculte atent pe ceilalti vorbitori
• in momentul interventiei sa se adreseze conducatorului sedintei si nu celorlalti participanti
• in interventie sa fie la obiect, concis si apoi sa pastreze tacerea
• sa-si controleze reactiile, comportamentul si subiectivitatea

S48. EXISTA O SERIE DE DIFERENTE SEMNIFICATIVE INTRE SCHIMBAREA CULTURALA SI SCHIMBAREA SISTEMULUI

Schimbare de  sistem

orientata spre problema;

mai usor de controlat;

implicata in schimbari progresive ale sistemelor;

orientata spre imbunatatirea rezultatelor masurabile ale organizatiei;

diagnosticarea implica descoperirea "nepotrivirilor" existente intre sisteme;

schimbarea leadership-ului nu este esentiala.

Schimbarea culturii

orientata catre valori;

in mare masura necontrolabila;

preocupata de transformarea credintelor fundamentale;

orientata spre calitatea vietii dintr-o organizatie; progresul este greu de masurat;

diagnosticul implica preocuparea pentru examinarea efectelor disfunctionale ale credintelor fundamentale;

schimbarea leadership-ului este esentiala.

S49. METODE DE INFLUENTARE A MOTIVARII INTERNE A SUBORDONATILOR

teama - periclitarea integritatii corporale; pierderea statutului; modificarea perceptiei celorlalti; eventuale consecinte externe.

pedeapsa - pedepse fizice (de exemplu palmuire sau lovire), pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovari sau a unei cresteri salariale)

recompensa - Acordarea sau promiterea unor recompense reprezinta una dintre cele mai folosite practici in incercarea de a-i motiva pe oameni sa isi imbunatateasca performantele.

vina - ca au facut mai putin decat au promis, in comparatie cu ceea ce se face pentru ei sau se asteapta de la ei

criza - se considera ca intre subalterni se creeaza un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru careacestia vor fi motivati sa depuna mai mult effort.

S50. INTERVIUL MANAGERIAL PERSONAL

Managerul si subalternul cad de acord asupra asteptarilor reciproce.

Managerul si subalternul identifica si discuta problemele cu care subalternul se confrunta in mod curent.

Managerul prezinta sugestii, idei si metode de rezolvare a acestora.

Managerul si subalternul identifica si incearca sa rezolve orice problema existenta intre ei.

Managerul ofera subalternului informatiile legate de organizatie sau de unitate.

Discutarea nevoilor si preocuparilor personale

Sunt stabilite si revizuite sarcinile.

S51. COMPONENTELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

recrutarea;

selectia;

integrarea;

instruirea;

recompensarea;

alegerea beneficiilor optime;

evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale.

S52. ACTIVITATEA DE RECRUTARE SI SELECTIE CUPRINDE 3 FAZE:

Definirea postului si a profilului candidatului ideal

Atragerea candidatilor.

Selectia. Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV),  o scrisoare de motivare (de intentie) si scrisori de recomandare

S53. CICLUL DE VIATA AL PRODUSULUI

Ciclul de viata al produsului

S54. CALITATEA DECIZIEI, OBSTACOLE IN CALEA REZOLVARII EFICIENTE A PROBLEMELOR

• informatii imperfecte despre evenimentele viitoare
• managerii sunt tensionati in momentul luarii deciziilor si implementarii lor
• inertia necontestata
• schimbarea necontestata
• evitarea defensiva
• hipervigilenta

S55. CARE SUNT INSTRUMENTELE FOLOSITE PENTRU DETERMINAREA RISCURILOR

Factorii de succes in evaluarea riscurilor:

actiune continua

apropierea de oameni

autonomia si descentraliazrea decizionala

conducerea supla, bazata pe valori

realizarea scopului propus

pregatirea si motivarea personalului

controlul eficient si strict.

S56. REPARTIZAREA RISCURILOR

Repartizarea riscurilor este un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refera la structurile care vor accepta o parte sau intreaga responsabilitate pentru consecintele riscului.

Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel putin partial, prin incheierea contractelor colective si individuale de munca;

Riscurile legate de materiale si echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garantiile pe care acestia le ofera;

Riscurile legate de alti factori pot fi indepartate prin incheierea unor contracte de asigurare.

S57. EXISTA MOTIVE DATORITA CARORA MANAGERII SE CONFRUNTA CU REZISTENTA LA SCHIMBARE

pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cand noi suntem autorii ei si ne par amenintatoare atunci cand noi suntem subiectii ei

nesiguranta in exces

surpriza

diferenta

pierderea imaginii

preocupari cu privire la competenta viitoare

efectele ondulatorii

mai multa munca

resentimentele trecute

amenintarea este reala

S58. LUCRURI GRESITE IN ORGANIZATIILE CARE IMPUN INTERVENTIA MANAGERULUI

• oamenii nu sunt loiali organizatiei
• exista o slaba preocupare fata de calitate
• oamenii se manipuleaza unii pe altii pentru a obtine avantaje personale sau departamentale
• mijloacelor de comunicare in masa le sunt oferite doar jumatate de adevar, care sa asigure o imagine publica pozitiva - si daca el doreste sa modifice aceste valori si credinte fundamentale

S59. CICLUL SCHIMBARII: FAZE

Negarea valorizarea prezentului si a situatiei care urmeaza a fi schimbata; negarea este cu atat mai violenta cu cat schimbarea este mai brutala si mai neasteptata.

Apararea: frustrare si comportament defensiv; incepe intelegerea faptului ca schimbarea este inevitabila si ca trebuie sa i se faca fata. nu se pot cere performante mari in fazele timpurii ale introducerii unei schimbari. Deci, o evaluare imediata a unei schimbari ofera rezultate eronate.

Excluderea: anxietate, cauzata de prezentul greu de suportat; viitorul, insa, incepe sa fie privit cu oarecare incredere; incepe acceptarea realitatii si participarea deschisa, constructiva la schimbare.

Adaptarea: este reciproca, a schimbarii la individ si a individului la schimbare;

lnternalizarea: noul sistern este, in fine, creat; noile procese ca si noile relatii intre oameni sunt acceptate, incercate si adaptate; noul comportament devine normal, ceea ce duce la recladirea performantei si a stimei de sine. Acum, persoana este pregatita pentru parcurgerea unui nou ciclu.

S60. BARIERELE PERCEPTIVE IN CALEA SCHIMBARII LA NIVEL INDIVIDUAL

Oamenii activeaza diverse bariere in calea schimbarii. Subliniem faptul ca opozitia la schimbare nu este "o boala", fiind, pana la un punct, fireasca. Un bun manager trebuie, insa, sa cunoasca aceste bariere pentru a sti cum sa le depaseasca, fara a provoca disfunctii periculoase, conflicte ireconciliabile si frustrari majore.

Principalele categorii de bariere si bariere concrete in calea schimbarii sunt:

Barierele perceptive:

saturatia datorata suprasolicitarii unor canale perceptive si tendintei de a nu folosi toate canalele perceptive utilizabile;

stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne asteptam sa percepem si slaba capacitate de a percepe o situatie din alt punct de vedere decat cel cu care suntem obisnuiti;

tinta falsa: dificultatea de a izola mesajul sau problema din masa semnalelor sau informatiilor irelevante sau tendinta contrara de a determina prea strict aria problematica.

S61. BARIERELE COGNITIVE IN CALEA SCHIMBARII LA NIVEL INDIVIDUAL

ignoranta lipsa unei informari corecte;

precedenta: fixarea unui mod in care s-a rezolvat prima data o anumita problema;

inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automata, repetitiva, fara reflectie, a acelorasi strategii;

folosirea incorecta a limbajului: utilizarea noutatilor lingvistice fara ca acestea sa fie cerute de o noua realitate sau, dimpotriva, descrierea prin limbajul cunoscut a unor noi realitati pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice;

substitutia: inlocuirea ilegitima a unei noi .probleme cu una deja cunoscuta si aplicarea, in consecinta, a strategiilor obisnuite de rezolvare;

retentia selectiva: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.

S62. BARIERE PERSONAL EMOTIONALE IN CALEA SCHIMBARII LA NIVEL INDIVIDUAL

- capriciul;

- obisnuinta: preferinta pentru ceea ce a devenit deja familiar;

- dependenta si conformismul fata de opiniile grupului, colegilor, dar, mai ales, ale sefilor;

- autoritarismul si dogmatismul: indivizii autoritari nu accepta schimbarile venite din afara, decat daca sunt propuse sau sustinute de sefi;

- teama de risc si incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne simtim in siguranta, numai daca avem de-a face cu certitudini; incertitudinea duce la:

. pierderea increderii in sine, care se compenseaza cu nevoia de a pastra o imagine invariabila si favorabila despre sine ('sef bun', 'persoana competenta' etc.);

. cautarea sigurantei afective in trecut, de exemplu prin aderarea la modele revolute: 'inapoi la';

- preocupare pentru judecarea si nu pentru generarea ideilor: cand ideea este noua si datele sunt incomplete, tindem sa gasim argumente 'contra' si nu 'pentru';

- inabilitatea de a 'incuba' ideile si dorinta de a gasi rapid solutii; reflectia insuficienta duce la respingerea sau, din contra, la aprobarea necritica a noilor idei.

S63. BARIERE DE MEDIU IN CALEA SCHIMBARII LA NIVEL INDIVIDUAL

- homeostazia: toate sistemele, inclusiv cele sociale, tind spre mentinerea echilibrului existent;

- lipsa sprijinului: schimbarea sau solutia noua la o problema sunt resimtite ca amenintari pentru indivizi, grupuri sau organizatii, acestia blocand noile idei prin ignorare, ridiculizare sau exces de analiza;

- neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care genereaza noile idei, pot crea blocaje prin sustinerea fanatica a propriilor conceptii;

- 'sefii care stiu tot ' si care nu accepta ideile noi, venite de la subordonati;

- 'profetiile autorealizabile': sondajele de opinie si previziunile sociale au 'curioasa' tendinta de a se autorealiza - cunoasterea lor dirijeaza eforturile in directia trasata, de unde si 'confirmarea' previziunii;

S64. BARIERE CULTURALE IN CALEA SCHIMBARII LA NIVEL INDIVIDUAL

Bariere culturale:

- tabu-urile: problemele care nu pot fi abordate si discutate nu sunt, deci, nici rezolvate;

- 'cenzura substitutiva, a Supra-Eului': aplicarea normelor etico-morale dobandite in copilarie de la adulti autoritari impiedica (mai ales in societatile cu traditii paternaliste) iesirea dintr-un anumit cadru conceptual si cultural, inducand respectul orbesc fata de traditie;

- presupozitii intelectualiste fundamentale ale societatii noastre europene, de traditie greco-romana si crestina, cum ar fi:

- 'numai ratiunea, logica sunt bune, iar sentimentele, intuitia, placerea si jocul sunt rele'; ori,

- multe idei valoroase si descoperiri fundamentale au fost rezultatul intuitiei sau al sentimentelor pozitive, al satisfactiei produse de activitatea depusa; aceasta presupozitie este accentuata si prin asociere cu sexul: barbatii sunt rationali, iar femeile intuitive, deci inferioare;

- 'rezolvarea problemelor - individuale, grupale, sociale - este o treaba serioasa ce nu poate fi luata in gluma'; simtul umorului, insa, este o caracteristica esentiala a creativitatii;

- efecte ale totalitarismului:

- 'dubla gandire' - disocierea intre 'gandirea oficiala' si 'gandirea intima' a individului

- 'gandirea prin procura' - care ofera solutii nu pentru ca subiectul judeca situatia in modul respectiv, ci pentru ca asa 'ar trebui', 'i s-ar cere', 'ar fi aproape' de ceea ce gandesc colegii si, mai ales, sefii;

S65. ATITUDINEA FATA DE SCHIMBARE

vIntelege cultura organizatiei inainte de a incerca sa o schimbi

vValorizeaza persoanele cu care lucrezi si promoveaza dezvoltarea lor profesionala

vPromoveaza ceea ce esti convins ca este valoros

vExprima deschis ceea ce consideri ca este valabil

vPromoveaza colaborarea cu colegii, nu numai cooptarea lor la diferite activitati

vOfera cai alternative de actiune, nu numai traiecte unice

vFoloseste mijloacele birocratice pentru a facilita participarea si nu pentru a o restrange

vRealizeaza conexiuni cu mediul comunitar.

S66. COMPETENTE COMUNE ALE UNOR LIDERI DE SUCCES

• managementul atentiei: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceasta viziune celorlalti; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, sa incerce sa implineasca impreuna aceasta viziune.
• managementul semnificatiei: reprezinta capacitatea liderului de a le comunica celorlalti propria viziune in asa fel incat acestia sa poata intelege semnificatia obiectivelor, directiilor sau aspectelor pe care aceasta le implica.
• managementul increderii: se refera la capacitatea liderilor de a  inspira incredere celorlalti. Un element fundamental al construirii increderii il reprezinta soliditatea, trainicia si consistenta acestui sentiment
• managementul propriei persoane: porneste de la conceptia potrivit careia liderii eficienti se inteleg pe ei insisi isi cunosc punctele tari si punctele slabe si actioneaza in limitele capacitatilor lor. Datorita acestui fapt, liderii au incredere in propria persoana si nu privesc greselile drept esecuri.

S67. IN STUDIUL LEADERSHIP - ULUI EXISTA 4 ABORDARI PRINCIPALE

1. Teoria omului mare reprezinta o abordare a leadership-ului bazata pe presupozitia conform careia unii oameni s-au nascut pentru a conduce sau ca liderii apar in anumite momente istorice prielnice, atunci cand evenimentele fac posibila plasarea lor in pozitii de conducere.

2. Abordarea situationala, spre deosebire de teoria omului mare, considera ca cerintele situatiei determina cine va conduce.

Unind cele doua abordari, reiese ca liderul este acea persoana inzestrata cu atribute care ii permit sa profite de aparitia unei anumite situatii.

3. Abordarea liderului carismatic este asemanatoare teoriei omului mare, bazandu-se pe ideea ca anumiti oameni sunt inzestrati cu unele atribute deosebite- chiar selectate de interventia Divinitatii, astfel incat ceilalti ii urmeaza.

4. In Abordarea comportamentala accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri in desfasurarea unor activitati, actiuni sau functii.

Avantajul consta in faptul ca sunt considerate drept irelevante caracteristicile innascute, fiind in schimb importante comportamentele observabile

S68. CARACTERISTICILE UNUI MANAGER EFICIENT

isi petrece mai mult timp planificand, discutand cu subalternii si instruindu-i, rezolvand problemele interpersonale ale posturilor lor

ofera mai multa libertate subalternilor si se bazeaza pe delegare

este perceput de catre subalterni ca fiind interesat de ei, incercand sa ii inteleaga si sa ii tina la curent cu privire la nivelul performantelor lor

determina cresterea productivitatii si a moralului, determinandu-i pe angajati sa se implice mai mult in activitatile lor

utilizeaza intr-o mare masura practicile managementului participativ

posesori de competente interpersonale dezvoltate si deschisi in comunicare, dornici sa experimenteze noi idei si concepte cu subalternii

se concentreaza pe crearea de provocari si pe oferirea de responsabilitati mai mari subalternilor

sunt cotati de catre subalterni ca fiind puternic orientati spre sarcini si spre relatii

S69. PENTRU A FUNCTIONA SI A FI VIABILE INTR-O LUME COMPETITIVA ORGANIZATIILE TREBUIE SA-SI MOTIVEZE OAMENII SA FACA URMATOARELE LUCRURI:

sa se alature organizatiei si sa ramana in ea

sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati

sa adopte un comportament creativ, spontan si inovativ.

S70. NEVOI DE SECURITATE. OAMENII SUNT PREOCUPATI DE SIGURANTA LOR FIZICA SI PSIHICA

securitatea muncii

securitatea locului de munca

plata unor salarii peste nivelul minim de supravietuire

libertatea de a se inscrie intr-un sindicat

programe de pensii si asigurari

S71. UN MANAGER NU COMUNICA IN MOD ADECVAT, CAND:

nu sunt transmise suficiente informatii

mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii

fluxul comunicational nu este repartizat in mod egal

actiunile/ activitatile efectuate nu reflecta continutul mesajului comunicat

comunicarea este blocata

nimeni nu asculta

S72. UNELE RECOMANDARI PENTRU UN FEEDBACK EFICIENT

• Ascultarea, in locul explicatiilor si justificarilor
• Cerere pentru mai multe informatii
• Verificarea datelor
• Exprimarea aprecierii si planificarea viitorului

Managerii sunt implicati adesea in acordarea de feedback subalternilor lor si nu doar de a-l primi de la acestia.

Interviul de evaluare a performantelor este o ocazie pozitiva pentru transmiterea informatiilor.

S73. STRATEGII UTILIZATE PENTRU ADMINISTRAREA CARIERELOR

• crearea de oportunitati prin pregatirea profesionala
• extinderea si imbogatirea continutului muncii
• oferirea de consiliere in domeniul carierei
• organizarea unor centre de evaluare si dezvoltare
• organizarea unor intalniri de lucru pe teme legate de cariera
• Administrarea carierelor - are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei. Aceasta abordare se bazeaza pe faptul ca oamenii doresc sa avanseze in cadrul organizatiei.

S74. STRATEGII IN DOMENIUL MOTIVATIEI PERSONALULUI

analiza teoriilor motivationale;

studierea obiectivelor strategice ale firmei;

elaborarea variatelor de strategii motivationale;

realizarea de consultari la toate nivelele managementului, precum si intre management si subordonati in vederea realizarii adaptarilor necesare pentru strategia motivationala elaborata si alegerea variantei care va fi implementata;

aplicarea si reevaluarea permanenta a strategiei motivationale.

S75. CERINTELE UNUI SISTEM DE EVALUARE CORECTA SI EFICACE IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor

standardele de performanta trebuie communicate (in scris) angajatilor

este necesar sa existe un sistem de apel pentru cazurile in care angajatii nu sunt de acord cu rezultatele evaluarii

evaluarile trebuie sa vizeze atat performantele, cat si comportamentul pe post al angajatului.

S76. METODE DE EVALUARE A PERSONALULUI

Interviul de evaluare

Centrul de evaluare este o procedura care utilizeaza multiple tehnici de evaluare pentru o varietate de scopuri si decizii in domeniul resurselor umane.

Exercitii de evaluare :

Jocurile de management si studiile de caz

Interviuri bazate pe criterii comportamentale

Discutii libere in grup

Exercitii de identificare a faptelor

Exercitii de realizare si prezentare a unor analize

Simulari de interviuri

S77. PRINCIPIILE SISTEMELOR DE SALARIZARE

salariul reprezinta un pret platit pentru factorul munca;

principiul negocierii salariilor;

principiul salariilor minime;

principiul la munca egala, salariu egal;

principiul liberalizarii salariilor;

salarizare dupa: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, conditii de munca;

caracterul confidential al salariului.

S78. MANAGEMENTUL STRESULUI SI CONSILIEREA!!!!

• Managementul stresului consta in:

a.   Identificarea cauzelor care il produc si adoptarea unor masuri

b.   Ajutarea angajatilor in dezvoltarea capacitatii de a face fata mai bine stresului

• Consilierea angajatilor consta intr-o discutie intre  persoana care are nevoie de ajutor (clientul) si o alta persoana care stapaneste tehnicile de consiliere:

a. identifice problema;

b. sa stabileasca care ar fi rezultatele ideale sau preferabile;

c. sa exploreze modalitati de obtinere a acestor rezultate.

S79. ATRIBUTELE PROMOVARII IN FUNCTIE

• Increderea pe care o prezinta in colectiv
• Cunostintele si deprinderile de manager
• Rapoartele/aprecierile despre eficacitatea avuta
• Capacitatea de a coordona si conduce oamenii
• Abilitatea de a organiza si desfasura o actiune
• Capacitatea de a depista si corecta deficiente
• Initiativa avuta in absenta sefului direct
• Personalitatea, carisma si prestanta
• Grija fata de echipament, tehnica, bunuri
• Atitudinea, loialitatea, entuziasmul
• Calitatile de executant si pedagog
• Implicarea in problematica organizatiei
• Modul de folosire a timpului liber
• Comportamentul extra-organizational si anturajul
• Daca numirea sa sporeste eficienta si armonia
• Daca dispune de o scara a valorilor corecta
• Capacitatea de a primi, retransmite sau formula ordine
• Folosirea pertinenta a gradului si functiei avute
• Dosarul cu accidente si incidente avute
• Punctualitatea si prezenta la serviciu