| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
Lucrul in echipa
Pentru a conduce oamenii, mergi alaturi de ei.
Uite-te la cei mai buni lideri - oamenii nici nu le observa existenta.
Uite-te la urmatorii - oamenii ii slavesc si ii adora.
Uite-te la urmatorii - oamenii se tem de ei;
Iar pe urmatorii ii urasc.
Cand cel mai bun lider si-a facut treaba, oamenii spun:
"Noi am facut-o!"
Lao-tsu
Multe organizatii au grupuri de lucru care isi spun echipe. Dar munca acestora este produsa printr-o combinatie de contributii individuale. Echipele produc munca ce se bazeaza pe eforturi colective.
O echipa este un numar mic de oameni cu deprinderi complementare care sunt dedicati aceluiasi scop, acelorasi teluri si unei abordari comune, pentru care sunt reciproc raspunzatori. (Katzenbach si Smith, 1986).
Un numar mic se situeaza oriunde intre 2 si 25, in mod normal undeva intre 5 si 9 membri ca numar optim si usor de condus. Daca numarul depaseste 9, comunicarea tinde sa se centralizeze deoarece membrii nu mai au sansa de a vorbi intre ei.
Deprinderile complementare aduc sinergia atunci cand echipa este diversa si combina idei si abilitati multiple. Daca echipa este compusa din indivizi asemanatori, atunci se formeaza un mod de gandire congenital, care limiteaza numarul solutiilor pentru rezolvarea problemelor in mod creativ.
Scopul comun este motorul echipelor. Echipa trebuie sa-si gaseasca propriul scop. Acesta trebuie sa insemne ceva pentru toti membrii echipei si acestia trebuie sa si-l insuseasca. O echipa isi regandeste in mod constant scopul (agenda), facand-o din ce in ce mai importanta. Ideile ascunse pot stanjeni transformarea grrupului in echipa., deoarece sentimentele si motivele personale sunt ascunse sub masa de discutii.
Telurile de performanta sunt forta de actiune, de miscare si de energizare a echipei. Telurile de performanta sunt stabilite, urmarite, atinse si evaluate intr-un proces continuu.
Abordarea comuna este modul in care membrii cad de acord sa lucreze impreuna. Multe echipe si-au creat propria lor carta sau set de reguli care mentioneaza clar ce se asteapta de le membri. Membrii isi asuma adeseori roluri, inclusiv Curiosul, Istoricul, Ceasornicul, Facilitatorul, pentru a mentine procesul echipei in miscare si pe calea cea buna.
Reciproc raspunzatori este cel mai putin dezvoltat aspect al lucrului in echipa. Inseamna insusirea si impartirea rezultatului muncii echipei.
Modelul Tuckman (1965) teoretizeaza cele cinci etape prin care trece o echpa: Formare, furtuna, normare, performare, amanare. Echipele pot ajunge sa se simta frustrate din cauza timpului lung de care uneori nevoie pentru a deveni o echipa coerenta. Daca stiti ca exista un progres natural catre performare, atunci ar trebui sa nu va mai faceti griji.
In faza de formare, membrii echipei se prezinta - ei spun de ce au fost alesi/s-au oferit voluntari pentru echipa, ce spera sa realizeze in cadrul echipei. Membrii exploreaza acum limitele comportamentului acceptabil in grup, este o etapa de tranzitie de la statutul de individ la cel de membru si de testare a puterii liderului, atat formal cat si informal. Se intampla atatea lucruri la inceput care distrag atentia membrrilor, incat echipa nu prea face mare lucru referitor la scopurile proiectului. Si este perfect normal. Formarea include urmatoarele sentimente si comportamente:
Emotie, asteptari si optimism.
Mandria de a fi fost ales pentru proiect.
Incercare de a te adapta la echipa.
Suspiciune si teama in legatura cu munca.
Definirea sarcinilor si a modului in care vor fi indeplinite.
Determinarea comportamentului acceptabil in grup.
Stabilirea informatiilor ce trebuie stranse.
Discutii abstracte despre concepte si alte teme, si nerabdarea unor membri in cazul acestor discutii. Vor exista dificultati in identificarea celor cateva probleme relevante.
Tranzitia echipei de la "cum este." la "a.fi"se numeste faza de furtuna, in care toata lumea are cate o idee despre cum trebuie sa fie procesul si parerile personale sunt foarte importante. Furtuna este probabil cea mai dificla etapa pentru o echipa, caci acum incep membrii acesteia sa inteleaga ca sarcinile care ii asteapta sunt diferite si mai grele decat ceea ce-si imaginau. Nerabdatori sa vada odata un rezultat, membrii se cearta exact in legatura cu actiunile ce trebuie intreprinse. Membrii incearca sa se bazeze numai pe experienta personala si personala, se opun colaborarii cu majoritatea colegilor. Aceste presiuni fac ca membrii echipei sa aiba prea putina energie de cheltuit in directia atingerii scopului final, dar macar incep sa se inteleaga unul pe altul. Aceasta faza poate acoperi 3 -4 sedinte inainte de a ajunge in faza de Normalizare. Furtuna include aceste sentimente si comportamente:
Opunerea la sarcini.
Opunerea la propunerile de imbunatatire care vin din partea celorlalti membri.
Fluctuatii mari in atitudinea referitoare la echipa si la sansele de succes ale proiectului.
Certuri intre membri, chiar daca de fapt ei sunt de acord asupra problemelor reale.
Atitudine de defensiva, de concurenta, partinitoare.
Punerea sub semnul intrebarii a intelepciunii celeor care au ales acest proiect si au numit ceilalti membri ai echipei.
Stabilirea unor teluri nerealiste.
Lipsa de unitate, tensiune crescuta, gelozie.
Faza de normarea incepe cand echipa ajunge la un consens asupra procesului "A-fi". Toata lumea vrea sa fie partasa la noul subiect. Entuziasmul este crescut, echipa este tentanta sa treca dincolo de scopul initial al procesului. Pe parcursul acestei etape, membrii reconciliaya devotamentul si responsabilitatile, accepta echipa, regulile jocului, rolul pe care il are fiecare in echipa, personalitatea fiecarui membru al echipei. Conflictele afective sunt reduse, iar relatiile care mai inainte erau concurentiale devin relatii de cooperare. Membrii echipei incep sa-si accepte diferentele si sa gaseasca timp si energie pentru proiect. Normalizarea include aceste sentimente si comportamente:
Abilitatea de a exprima criticile in mod constructiv..
Acceptarea celorlalti membrii in echipa.
O incercare de gasire a armoniei prin evitarea conflictelor.
Mai multa prietenie, incredere in ceilalti, discutarea problemelor personale.
Un simt de coeziune, spirit si tel comun al echipei.
Stabilirea si respectarea regulilor si limitelor echipei.
Echipa si-a stabilit acum relatiile si asteptarile. Pot incepe sa actioneze prin diagnosticarea si rezolvarea anumitor probleme, prin alegerea si implementarea schimbarilor. In final, membrii echipei vor descoperi si isi vor accepta unul altuia punctele tari si slabiciunile, si isi vor invata rolurile. Echipa este acum un grup eficient si unit. Indicatorul pentru a vedea daca echipa voastra a atins acest punct este cantitatea mare de munca ce incepe sa fie facuta. Actionarea include aceste sentimente si comportamente:
Membrii au o buna intelegere a proceselor personale si de grup, a punctelor tari si slabe ale celorlalti.
Schimbari constructive la nivel individual.
Abilitatea de a preveni sau rezolva problemele de grup.
Legatura stransa cu echipa.
Este momentul in caree echipa prezinta si discuta procesul incheiat si imbunatatit. Cand echipa ajunge sa incheie si ultima sedinta, membrii ei simt gustul dulce-amar al amestecului dintre implinire si parere de rau ca totul s-a terminat. Multe din relatiile care s-au format acum continua multa vreme dupa ce echipa s-a destramat.
Exista mai multi factori care separa echipele de grupuri.
In cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste roluri fixeaza asteptarile ce dicteaza asupra relatiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori ca sursa de confuzie si conflict, iar pe de alta parte, echipele au o intelegere comuna asupra modului in care sa-si indeplineasca rolul. Aceste roluri includ responsabilitati cum ar fi: lider, facilitator, "ceasornic", recorder.
Echipele au o identitate, nu si grupurile. Este aproape imposibil sa stabilesti simtul coeziunii care caracterizeaza o echipa daca nu ai depasit acest pas fundamental. O echipa are o intelegere clara a muncii pe care trebuie sa o faca si a importantei acesteia. Membrii unei echipe pot descrie imaginea a ceea ce echipa trebuie sa obtina, a normelor si valorilor care ii vor calauzi.
Echipele au un esprit care include legaturi stranse si camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a echipei. Este constiinta intregii echipe, cu care fiecare membru se identifica si din care simte ca face parte. Indivizii incep din ce in ce mai multe fraze cu "noi" si uita de "eu".
Grupurile tind sa se lase atrase in tot felul de chestiuni lipsite de importanta. Puneti-va intrebarea: "Cat timp pierdeti in sedintele la care participati?"Echipele folosesc facilitatori care au grija ca sedintele sa nu se abata de la calea cea dreapta.
Membrii unui grup sunt concentrati asupra propriei persoane, in timp ce echipa este deschisa comunicarii. Membrii echipei simt ca isi pot expune parerile, gandurile si sentimentele fara teama. Ascultarea estee la fel de importanta ca vorbirea. Prin comunicare, se apreciaza diferentele de opinie si sunt intelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin feedback onest si atent, oamenii isi afla punctele tari si punctele slabe ca membri ai unei echipe. Se creeaza o atmosfera de incredere si acceptare si un simt al comunitatii.
Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cand echipele isi pastreaza un nivel inalt de flexibilitate si sunt gata sa indeplineasca sarcini si functii, in functie de nevoi. Responsabilitatea pentru dezvoltarea si conducerea echipei este impartita. Punctele tari ale fiecarui membru sunt identificate si utilzate.
Membrii echipei sunt entuziasmati de munca pe care o fac si fiecare persoana se simte mandra ca face parte din echipa. Spritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o echipa de succes, un grup trebuie sa capete deprinderea de a produce rezultate si un grad inalt de satisfactie in munca pe care o desfasoara in comun.
Desi semanam din multe puncte de vedere, suntem totusi foarte diferiti. Oamenii au incercat intotdeauna sa clasifice lucrurile, inclusiv pe ceilalti oameni. Aceasta sectiune include un model bine cunoscut, care plaseaza oamenii in patru stiluri - Conducatorul, Convigatorul, Analistul si Organizatorul (numele difera in functie de creatorul modelului). Impartirea aceasta se face pe doua dimensiuni - rezultate (sarcini) si sentimente (oameni)6. Oamenii obtin rezultate la actiunile pe care le intreprind in doua moduri continue - prin promptitudine si prin procese. In relatiile cu ceilalti oameni, ei folosesc alte doua moduri - unul controlat si unul de reactie.
Dimensiunile rezultatelor (cum anume indeplinim sarcinile) si ale sentimentelor (cum ne relationam la ceilalti oameni si la experiente) pot fi exprimate grafic in modul urmator:
Controlat Analist
|
Coordonator |
|
Experimentare |
|
Sarcini |
|
Proces |
|
Sarcini |
|
Persuasiv |
Reactiv |
Exista grade variate pe cele doua axe (sentimente si sarcini). Fiecare experienta pe care o traim se va afla la un anumit punct de sentiment si abordare, in sensul rezultatelor sarcinilor.
In tabelul de mai jos, cele doua dimensiuni aunt prezentate in coloana profil, cu litere cursive:
Exista trei mari chestiuni care trebuie luate in considerare cand se foloseste un astfel de instrument:
Toata lumea foloseste toate cele patru stiluri, in functie de situatie, dar in mod normal fiecare om are unul sau doua stiluri dominante. Acest model poate fi foarte bun pentru intelegerea punctelor de vedere diferite.
Simplitatea care face acest instrument atat de popular - folosirea a doua dimensiuni nu poate descrie foarte exact complexitatea firii umane, dar ne poate ajuta sa vedem abordarile variate pe care le au diferite persoane.
Oamenii incearca adeseori sa bage cu forta oamenii in anumite categorii, in functie de postul pe care il ocupa. De pilda, managerii sunt conducatori, cei de la resurse umane sunt convingatori, programatorii sunt analisti. Ori pur si simplu nu aceasta este situatia reala. Intr-o organizatie am intalnit un responsabil cu resursa umana care era conducator, mangerul era un convingator, unui din angajatii de pe un post foarte jos era conducator, unul dintre cei mai buni oameni de la tehnic era organizator. Dar majoritatea angajatilor erau organizatori, analisti sau o combinatie a celor doua.
Scopul utilizarii unui astfel de instrument intr-o echipa este sa vedeti ca oamenii vad lucrurile altfel decat voi. De exemplu, motivul pentru care cineva nu se grabeste sa indeplineasca o sarcina nu este ca persoana in cauza este inceata - poate ca doar vede lucrurile de pe margine si doreste sa fie sigur ca a inteles foarte bine despre ce este vorba inainte de a actiona (analistul). Nu uitati ca este nevoie de oameni de toate tipurile pentru a forma o echipa eficienta. Fara conducatori, o echipa nu ar reusi sa faca nimic, fara convigatori nu ar putea sa-si implice toti membrii in treaba, fara organizatori nu ar putea lucra, fara analisti ar rata etape importante din munca. Cele patru stiluri formeaza o comunitate completa, de care este nevoie pentru dezvoltarea unei echipe.
Declaratie de misiune clara _____
Obiective masurabile _____
Obiective prioritare _____
Telurile sunt stabilite pentru toate sarcinile cheie _____
Rolurile individuale, relatiile, partea financiara sunt clare _____
Stilul de leadership este potrivit sarcinilor echipei _____
Fiecare individ este competent sa-si indeplineasca sarcinile_____
Rolurile au fost alese in conformitate cu sarcinile echipei _____
Deciziile luate sunt eficiente _____
Informatiile legate de management sunt eficient transmise _____
Activitatile cheie sunt coordonate eficient_____
Produsele si serviciile sunt de calitate _____
Conflictele sunt rezolvate eficient in cadrul echipei _____
Nu exista zone de neincredere _____
Feedback-ul este constructiv _____
Relatiile nu sunt de concurenta, ci de sprijin_____
Relatiile cu grupurile externe importante sunt eficiente _____
Exista mecanismele necesare pentru integrarea grupurilor cheie _____
Se cheltuiesc timp si efort pentru crearea si monitorizarea relatiilor externe importante _____
Observati ca cele doua dimensiuni, rezultatele si sentimentele, sunt strans legate de Modelul Managerial Blake si Mouton, care foloseste matrices Oameni si Sarcini. Adica, folosim sentimentele atunci cand avem de-a face cu oameni, iar modul in care abordam sarcinile include o orientare catre rezultate. Acest model, cu doar doua dimensiuni sau axe, a uimit prin simplitate.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 1844
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
