1. Conflictele in organizatii

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata in managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup in cadrul unei organizatii. In general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei colectivitati intra in dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup in eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre cealalta parte.

Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obtinere a unui rezultat cit mai bun in detrimentul progresului celorlalti. In consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente intre atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun inceput identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea acestora in sensul diminuarii performantelor manageriale.

In ceea ce priveste rolul pe care il au conflictele in viata organizationala, exista mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale in activitate, avind un profund caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor, functional avind un rezultat pozitiv.

De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate in viziunea veche:

conflictul se poate evita;

conflictul e cauzat de erori manageriale in proiectarea si conducerea organizatiei;

conflictele dezbina organizatia si impiedica obtinerea performantei optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performanta optima necesita indepartarea conflictului.

In prezent, lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor, care poate fi rezumata astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatorica, diferente in scopuri, in perceptii, evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor in diferite grade;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea performantelor optime in organizatie;

performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.

Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau" determinat de lipsa intelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe cultivarea unei cooperari armonioase intre management si angajati. Organizatiile care practica aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si intr-ajutorarea, fiind considerate organizatii paternaliste. Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure viata organizatiei.

O alta conceptie in opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite. Pluralitatea si divergenta intereselor poate avea efecte pozitive cit si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cind se urmareste realizarea propriilor interese in scopuri neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor insa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii.

Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul in care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv al confruntarii si dezacordului, mai ales in ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca intre performantele manageriale si conflict exista o legatura directa - pina la un anumit nivel "optim" al conflictului performanta manageriala inregistreaza o crestere continua; dupa ce starea conflictuala depaseste punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. In concluzie, aceasta conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale in perspectiva obtinerii unor performante ridicate.

Conceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata in principal din teoriile lui K. Marx si M. Weber, avind un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra contradictiei intre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii in societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales in organizatiile caracterizate de o puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea unor forte opuse (management-sindicate) care reflecta structura de putere specifica societatii.

Utilizata ca instrument ideologic, indeosebi in spatiul totalitarist, aceasta perspectiva asupra conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor impotriva managementului. Fiecare dintre cele doua parti sunt angajate intr-o lupta continua si urmaresc obtinerea unor avantaje cit mai mari. Asadar, in conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dobindirea bunurilor economice si de distributia diferentiata a autoritatii in societate.

2. Sursele conflictului

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate atit in elementele de ordin psiho-sociologic, cit si in elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, starile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-si indeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor, perceptii si interpretari gresite, lipsa unei comunicari deschise si oneste, relatiile interpersonale dificile, existenta unui climat de neincredere intre oameni, agresivitatea, teama de a lasa pe altii sa se afirme, competitia, etc. Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care il putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le impartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglinda este o forma de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate intr-o situatie conflictuala tind sa impartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. In masura in care un grup de munca tinde sa creada despre un alt grup ca este "rau", acesta din urma va manifesta la rindul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori impartasit de membrii grupului. In consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura comportamentului manifestat.

Intr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se intilneste conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate in: delimitarea departamentelor dupa obiective diferite, dependenta departamentala reciproca, nemultumirea fata de statutul profesional, delimitarea inexacta a atributiilor, caracterul limitat al resurselor si comunicarea in organizatie.

In acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des intilnite in organizatii: diferentierea, interdependenta si folosirea in comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu produce singur un conflict substantial. Insa cind opereaza impreuna se poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda intr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, intr-un caz fericit, in conflicte productive usor de gestionat (D. Robey, 1986).

Diferentele intre departamente rezulta in mod natural cind sarcina generala a unei organizatii este impartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni, primesc alta instruire, gindesc si actioneaza diferit. Aceste diferente sunt normale, intentionate si necesare pentru succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si antipatie intre departamente. Diferentierea ingreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti in activitatea productiva. Diferentierea include atit aspecte ale structurii cit si ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, intr-o strinsa legatura pentru ca orientarea psihologica a personalului departamentului este influentata de structura si sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece da posibilitatea de amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un contact minim, cind fiecare departament isi aduce o mica contributie la intreg si fiecare este sprijinit de intreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de asamblare in care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca in care unitatile organizatiei isi dau una alteia sarcini. In general vorbind, cu cit interdependenta este mai mare cu atit potentialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor in comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cit si cind. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cind resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. In mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea conflictului intr-o maniera ordonata si constructiva.

Asadar, o diferentiere mare, interdependentele, folosirea in comun a resurselor constituie factori de presiune in organizatie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai intii aceste cauze structurale si abia apoi caracteristicile indivizilor antrenati in conflict. Managementul conflictelor va avea in atentie atit cauzele structurale cit si diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitind elaborarea unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale in cadrul organizatiei.

3. Tipologia si dinamica starilor conflictuale

Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula patru criterii de baza ca punct de plecare in fixarea unei tipologii a conflictelor: esenta conflictelor, subiectii aflati in conflicte, efectele pe care le genereaza conflictele si formele sub care apar conflictele.

Din punct de vedere al esentei lor, se evidentiaza conflictele de substanta si cele afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cind indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale.

O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata in functie de subiectii care sunt antrenati in conflict. Astfel, pot exista: conflicte intre indivizi ale aceluiasi grup, conflicte intre indivizi si grupuri, conflicte intre grupuri, conflicte intre organizatii.

Efectele pe care le genereaza conflictele pot constitui un alt criteriu de impartire a conflictelor in conflicte distructive si conflicte benefice. Primele reduc cooperarea si functionarea optima a echipei, produc violenta si ostilitate, distrug statu-quo-ul fara al inlocui si conduc la reducerea performantelor generale ale organizatiei. Conflictele benefice, din pacate greu de identificat in faza incipienta, impiedica stagnarea, provoaca noi probleme si incurajeaza rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect stimularea cresterii eficientei si eficacitatii managementului, fiind forta de dincolo de creativitate si inovare.

Sam Deep si Lyle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice in cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri:

incurajati angajatii sa aiba pareri diferite si sa-si puna intrebari referitoare la situatia de fapt; recompensati-i cind procedeaza asa;

angajati persoane care nu gindesc in acelasi fel ca si dvs., dar asigurati-va ca va vor respecta autoritatea;

atunci cind banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta parere, spuneti-le ca doriti sa ascultati acea parere;

nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati-i pe angajatii care va tin la curent;

ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre membrii ei;

ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de angajati;

puneti-i pe subordonati in pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le permiteti sa se saboteze intre ei;

In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste (concretizate in conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si conflicte de drepturi, care apar in situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata prin incetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii conflictelor de interese.

Analiza evolutiei situatiilor conflictuale arata ca declansarea conflictelor presupune acumularea treptata de tensiuni in timp. In acest sens, pot fi puse in evidenta mai multe stadii ale situatiilor conflictuale: starea tensionala (in care exista toate premisele declansarii conflictului), recunoasterea starii conflictuale, accentuarea starii conflictuale (cind se acumuleaza starea tensionala fara a se declansa insa conflictul), declansarea conflictului si incetarea conflictului.

Evolutia starii conflictuale, reprezentata in figura 1., poate cunoaste forme diferite, uneori netinind cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate in conflict trebuie sa le faca fata.

Starea tensionala apare in situatia existentei unor elemente care se pot constitui in surse conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea resurselor in comun. Obiectivele divergente nu genereaza conflictul decit in momentul in care aceste divergente sunt sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei implicati isi focalizeaza atentia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale consta in acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a declansat, acesta devine inevitabil.

Declansarea conflictului presupune descatusarea fortelor conflictuale si incercarea de afirmare cit mai puternica a intereselor divergente. In fine, starea conflictuala se va incheia prin schimbarea elementelor care au condus la aparitia conflictului. Partile fac eforturi pentru crearea unor conditii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declansarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceasta data.

Fig. 1. Evolutia starii conflictuale

Intr-un model asemanator, Stephen Robbins evidentiaza urmatoarele etape ale conflictelor:

opozitia potentiala sau incompatibilitatile intre indivizi, grupuri, organizatii;

recunoasterea si personalizarea;

intentiile sau scopurile;

comportamentul;

consecintele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca adoptarea unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru a pastra situatia conflictuala in limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se pastreaza cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.

4. Analiza situatiilor conflictuale

Intr-un fel sau altul cu totii suntem implicati in conflicte. Abordarea ordonata si sistematica a acestora este o necesitate cu atit mai importanta cu cit nevoile si temerile care ne conduc in situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, functie de felul in care il privim. Efectele pot fi mai putin dureroase pentru organizatie daca vom stii sa tratam conflictul in mod constructiv. De cele mai multe ori, "manipularea" conflictelor depinde in mare masura de constientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza si intocmirea hartii conflictului.

Un asemenea demers ofera o imagine clara a faptelor si evidentiaza modul in care interactioneaza oamenii antrenati in conflicte. Punctul de pornire il constituie formularea problemei. Lipsa comunicarii, incompatibilitatea cu postul de munca, neindeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas in construirea hartii conflictului il constituie identificarea partilor implicate in conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, sectii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face intotdeauna pe baza nevoilor asemanatoare pe care acestia le impartasesc. De altfel, fiecare parte se implica deoarece are nevoi, trebuinte diferite. Raspunsul pe care il formuleaza fiecare pentru rezolvarea problemei este strins legat de aceste nevoi: o munca plina de satisfactii, recunoasterea, intelegerea, etc.

Alaturi de nevoi, partile sunt caracterizate de preocupari, anxietati, griji, in general au unele temeri, care pot fi: esecul si compromiterea, nesiguranta pecuniara, respingerea, pierderea controlului, munca rutiniera, pierderea locului de munca, etc. De exemplu, la intrebarea "Ce nevoie aveti?" un posibil raspuns poate fi: "Pauze cu durate identice pentru toata lumea". Aceasta constituie chiar o solutie; in fapt, nevoia care se ascunde dupa raspuns este: "Un volum de munca echitabil pentru toata lumea". Despre o persoana care intirzie permanent la locul de munca s-ar putea spune ca "Are nevoie sa ajunga la timp". In realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor in gospodarie, sprijin la cresterea copiilor, etc.

Fig. 2. Harta conflictului (dupa Helena Cornelius si Shoshana Faire)

Utilizarea hartilor poate fi de un real folos pentru constientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scapa in fata celor antrenati in conflict. In plus, releva noi directii pentru solutionarea conflictelor.

5. Modalitati de solutionare a conflictelor

Curentele de gindire prezentate, impun tehnici si modalitati diferite de solutionare a conflictelor. Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare intre partile aflate in conflict.

Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista intre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale in sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate in toate situatiile.

Oricum, atunci cind indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de incredere intre membrii organizatiei respective. De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) si preocuparea pentru subordonati.

Retragerea arata o preocupare redusa atit pentru rezultate, cit si pentru relatiile cu subordonatii. Managerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, amina asumarea responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de incredere in ei insisi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia in speranta ca va dispare de la sine. Conflictul insa nu dispare, ci ramine in stare latenta. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.

Aplanarea se rezuma la incercarile managerului de a multumi toate partile implicate in conflict. In aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate problemele "tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, in consecinta va ceda in fata celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se intilneste atunci cind una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, in dauna propriilor sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala in organizatie. Aplanarea, in schimb poate genera in viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai ales in cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.

Fortarea este utilizata indeosebi in cazul in care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constringere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul , dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca intr-un climat de constringere productivitatea va scadea. In realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, in consecinta conflicte mai grave.

Fig. 3. Modalitati de rezolvare a conflictului

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtinind oarecare satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista intotdeauna o cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de impacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cind partile au puteri egale si sunt ferm hotarite sa-si atinga scopurile in mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia in considerare atit nevoia de rezultate, cit si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a conflictului si este utilizata in cazul in care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. De altfel, studiile arata ca cei mai eficace manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru inceput, iar apoi incearca aplanarea, compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.

Pe linga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor care se refera la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru partile aflate in conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate decit prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup in parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre ele si sa-si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea in practica, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezinta dezavantajul ca odata ce scopul a fost indeplinit, conflictul poate sa reapara.

In practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. Metoda este deosebit de eficienta atunci cind cele doua parti aflate in conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onesta, fiind prinse intre presiunea organizatiei si neincrederea reciproca. O a treia persoana cu rol de mediator, va incerca sa provoace o intilnire deschisa intre parti, favorizind comunicarea deschisa. In acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a-si exprima sentimentele. Pentru a reusi in demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire incredere, armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de impacare a partilor adverse si apoi crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.

Analizind structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima consta in reducerea diferentierilor intre departamente sau sectoare asadar, crearea unor departamente cit mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea cit mai apropiata a resurselor umane ce lucreaza in compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua solutie, poate avea efecte benefice atunci cind fiecare unitate de munca are un grad de autonomie care ii permite functionarea optima. In fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament in parte, lucru dificil de realizat in conditiile in care resursele sunt tot mai limitate.

Indiferent de metoda utilizata, in relatiile interpersonale pot fi puse in practica si citeva indrumari utile pentru solutionarea favorabila (victorie/victorie) a situatiilor conflictuale (H. Cornelius, si S. Faire, 1989):

formulati nevoile fiecaruia si incercati sa veniti in intimpinarea lor;

sprijiniti atit valorile celorlalti, cit si pe ale dumneavoastra;

incercati sa fiti obiectiv si disociati problema de persoane;

concentrati-va pe corectitudine, nu pe forta;

cautati solutii creative si ingenioase;

fiti dur cu problema, dar blind cu oamenii.

Managementul organizatiei trebuie sa priveasca dincolo de conotatiile negative pe care le trezeste notiunea de conflict, beneficiile pe care le poate aduce dezacordul si confruntarea. Pentru a conduce orice organizatie, managerul trebuie sa dispuna de abilitati in diagnosticarea situatiilor conflictuale, deosebit de necesare pentru a initia masuri de dirijare a conflictelor in sensul cresterii eficientei si eficacitatii manageriale. Avem convingerea ca numai in organizatiile care impartasesc viziunea noua asupra conflictelor, se poate vorbi de creativitate si inovare continua, surse principale ale dezvoltarii organizationale.

6. Conflictele si natura stresului

O privire generala asupra stresului arata ca situatiile conflictuale din familie, din sfera vietii intime, de la locul de munca sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A mentine firma intr-un mediu concurential inseamna a raspunde solicitarilor acestuia, a cunoaste in permanenta constringerile si presiunea pe care mediul o exercita asupra organizatiei. Atunci cind individul sau organizatia nu poate raspunde la toate solicitarile mediului inconjurator apar tensiuni si incordari nervoase care pot fi asimilate unei situatii de stres.

Intr-o definitie simpla putem arata ca stresul constituie o reactie psihologica la solicitarile factorilor care au potentialul de a determina ca o persoana sa se simta tensionata deoarece nu poate face fata acestor solicitari. Unul dintre primii cercetatori care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care inca in 1936 arata ca stresul este o reactie nespecifica a organismului la orice solicitare. Acesta intelegea prin stres ansamblul reactiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntati cu o agresiune, obiectivul fiind apararea integritatii fizice si psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizatiei; cert este ca stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.

Desfasurarea in conditii optime a activitatii manageriale, caracterizata prin excelenta de responsabilitate marita odata cu statutul ocupat in cadrul unei ierarhii organizationale, necesita o stare de sanatate buna din partea conducatorului. Din acest motiv preocuparea specialistilor in management este indreptata tot mai mult si asupra elementelor din mediul intern si extern al organizatiei care pot diminua capacitatea de indeplinire a atributiilor. Afectiunile aparatului cardiovascular, respectiv a sistemului digestiv, mai frecvent intilnite la managerii contemporani, reprezinta tributul platit stresului - un pret apreciabil pentru succesul economic al organizatiilor pe care le conduc.

Poate mai mult decit in trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe situatii stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa le controleze si, in plus, sa faca fata unor schimbari care au loc intr-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita la maximum disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de stres se prezinta intr-o forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul, starea meteo), pina la factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia de a negocia, convinge, promova si gestiona, etc.).

La nivelul vietii organizationale, potentialii factori de stres pot fi: supraincarcarea rolului, responsabilitatea excesiva, deficiente in proiectarea ergonomica a locului de munca, designul necorespunzator al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraincarcarea rolului apare atunci cind o persoana este solicitata sa efectueze mai multe activitati intr-un timp tot mai scurt. Aparitia acestui risc apare mai ales in cazul intreprinderilor mici si mijlocii care, cu scheme de personal reduse, incearca sa faca fata unor activitati economice tot mai complexe.

Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care il detine are toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea sociala au potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecinte extrem de importante pentru organizatie sunt tot atitea cauze de stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad inalt de periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt alti factori de stres intilniti indeosebi la nivelul executantilor. In fine, munca ce presupune relationarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei care ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane trebuie sa faca fata unui set dublu de solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a publicului), pe de alta parte solicitarile organizatiei.

Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la Universitatea din Washington a pus in evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei persoane dragi (sotul sau sotia), specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte divortul, inchisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbarile in munca cu 36, schimbarea responsabilitatilor in munca cu 29, iar incalcarile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple in fig.4.

Fig. 4. Evenimente din viata de zi cu zi care induc stresul

Dupa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co., Ohio, 1986;

Personalitatea unica a fiecaruia impune raspunsuri extrem de diversificate la actiunea factorilor de stres. De aici si posibilitatea identificarii a doua forme generale de stres: eustresul (numit stresul pozitiv) si distresul (numit stresul negativ). Eustresul actioneaza ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman avind ca efect potentarea realizarii obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se afla distresul - o reactie negativa a organismului aflat in imposibilitatea de a face fata situatiei. Persoana refuza sa revina la starea normala, iar mentinerea acestei stari timp indelungat poate provoca dereglari functionale ale sistemelor fiziologice.

Pe linga efectele fiziologice grupate de specialisti sub forma bolilor cauzate de stres, reactiile la actiunea agentilor stresori se regaseste si in comportamentul manifest. In incercarea de a face fata stresului, individul poate imbratisa atitudinea de rezolvare a problemelor aparute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din fata actiunii agentilor de stres (practicarea absenteismului - o grava disfunctie atit pentru individ cit si pentru organizatie), respectiv folosirea substantelor care creeaza dependenta (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare facuta de J. B. Stora (1985) asupra conducatorilor francezi ai celor mai competitive intreprinderi (un esantion de 700 de manageri) arata ca pentru a lupta impotriva frustrarilor si tensiunilor permanente acestia recurg la bauturi alcoolice (in proportie de 43,15%) si, mai ales, la somnifere (17,4%) si tranchilizante(14,5%). In paranteza fie spus, acelasi studiu releva ca 46% dintre cei chestionati sufera de stres intr-o forma evidenta.

Stresul profesional este legat de exigentele indeplinirii profesiei si constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetatori au aratat ca ramine o problema ignorata. Sintetizind problematica studiilor consacrate stresului profesional in ultimii 30 de ani, putem arata ca acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire si masurare a stresului, relatiile dintre stres si cariera profesionala, relatiile dintre stres si interrelatiile familie/munca, respectiv rolul jucat de mediul social si familial in prevenirea stresului.

Pentru a convinge managerii structurilor institutionale in privinta consecintelor acestui fenomen, majoritatea cercetatorilor au incercat sa evalueze costul stresului pentru organizatii si societate in ansamblu, intr-un efort disperat de a atrage atentia asupra efectelor ignorantei in aceasta chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de nici un comentariu:

Dupa: Jean -Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997;

Programele de management al stresului practicate cu succes in multe organizatii implica tehnici prin care se urmareste instruirea personalului pentru a face fata stresului. Exercitiul fizic, meditatia, tehnicile de relaxare musculara, controlul reactiilor fiziologice, insusirea gindirii pozitive sunt deosebit de folositoare in atenuarea actiunii factorilor de stres. Inainte insa de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat il constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu isi dau seama ca sunt tensionati tocmai datorita faptului ca starea noastra naturala nu este cea relaxata. Odata ce are loc cunoasterea stresului, faza de "alarma" poate fi depasita, moment dupa care specialistii recomanda urmatoarele:

controlati-va gindurile, sentimentele, comportamentul;

respirati adinc si relaxati-va in mod constient;

concentrati-va asupra lucrurilor pe care le apreciati la ceilalti;

reprimati gindirea negativa, distructiva;

pastrati-va simtul umorului.

De asemenea, aderarea intregului personal al intreprinderii la valorile statornicite prin cultura organizationala (care, asa cum am vazut in capitolul 4, are o functie integrativa) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, si la stabilirea unei noi relatii intre sistemul propriu de gindire al fiecarui angajat si emotiile impartasite in comun.

7. Studiu de caz: Interventia consultantilor in rezolvarea conflictelor

Doua departamente ale unei firme au ajuns intr-o situatie de confruntare tot mai mare: un departament operational care foloseste echipament avansat in activitatile sale si un departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se afla un director care, impreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.

Departamentul tehnic a devenit, de curind, mai influent. In trecut, departamentul operational putea decide asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a dat departamentului tehnic oportunitatea de a cistiga tot mai multa influenta. Departamentul operational trebuia sa furnizeze, din ce in ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, in timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat compartimentul tehnic s-a lovit de rezistenta departamentului operational, cu efecte negative in luarea deciziilor. Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa intre persoane. De asemenea, angajatii au inceput sa acumuleze cit mai multe argumente pentru a avea un suport in ceea ce priveste opozitia lor impotriva celeilalte parti.

Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare organizationala. Se simtea ca la mijlocul problemei se afla neincrederea reciproca, in consecinta a folosit o varianta a unei tehnici de interventie cunoscuta ca o intilnire de confruntare. Parerile au fost schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele parti l-au gasit iritant si frustrant. Apoi s-a investigat cum ar putea cele doua parti sa schimbe situatia existenta. Relatiile dintre angajati pareau sa se imbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la citeva probleme, iar intensitatea conflictului fusese intrucitva redusa. Dupa numai citeva saptamini, continuarea abordarii eficiente, orientata direct pe probleme (consultantul de la departamentul de personal fiind un bun conducator al discutiilor) a avut ca efect o imbunatatire de-a dreptul veritabila. Totusi, o parte dintre probleme au ramas nerezolvate, iar situatia a ramas in impas.

Intre timp, alti consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa dezvolte o cu totul alta abordare. Au identificat inca o data problemele importante impreuna cu toate solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas in discutii la care au participat un numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cind a fost necesar, consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna conditiile si sa incerce sa ajunga la o intelegere. Inainte de a incepe discutiile, s-a stabilit ca orice punct la care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai inalta. In cele din urma, deciziile au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele fiind pozitive in relatiile dintre cele doua departamente.

Dupa: W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987.

Cazul prezentat ilustreaza importanta puterii in organizatie si aspectul dependentei in relatii. O analiza mai atenta a partilor implicate si a situatiei conflictuale arata ca problema de fond a fost aceea a unui vid de putere deasupra partilor aflate in conflict. S-a dovedit ca directorul era incapabil sa ia decizii, lucru care a incurajat partile sa lupte pentru imbunatatirea si consolidarea pozitiilor lor. In cele din urma, s-a ajuns la o ruptura totala de putere. Dezvoltarea propusa de grupul de consultanti s-a dovedit a avea o influenta mult mai puternica asupra comportamentului lor si asupra relatiilor dintre parti, decit interventiile socio-emotionale propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima interventie, a consultantilor din afara, a spart cercul vicios dintre parti, reusind sa introduca unele imbunatatiri in organizarea interioara, lucru care a adus partile intr-un echilibru. In plus, a fost angajat un director adjunct, actiune al carui rezultat l-a constituit un sistem de conducere mai capabil sa sublinieze interesul comun si sa orienteze compromisurile spre acelasi obiectiv.

Cazul este un bun exemplu al dificultatilor cu care se confrunta deseori consultantii. In invalmaseala problemelor si evenimentelor s-a dovedit a fi dificila incercarea de identificare a factorilor care pot fi utilizati pentru interventii benefice. Pentru un consultant aflat in mijlocul situatiei, cea mai buna optiune este umbrita de problemele foarte urgente cum ar fi o mare neincredere si multe obstacole in coordonare si sincronizare. Al doilea grup de consultanti a atins esenta problemei la un moment bine determinat. Cei din afara pot expune regulile "jocului" intr-un sistem foarte bine definit, astfel incit sa vada ce poate fi facut pentru a se iesi din situatia conflictuala existenta.

Referinte bibliografice:

1. R. Blake, J. Mouton, The Fifth Achievement, in S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The Management Process. Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;

2. H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;

3. S. Deep, L. Sussman, Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Editura Polimark, Bucuresti, 1996;

4. W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd., England, 1987;

5. I. Mihut, A. Petelean, "Managementul conflictelor si cultura organizationala" in Lucrarile sesiunii de comunicari stiintifice a Universitatii "Petru Maior", vol. 13, Tg.-Mures, 2000;

6. D. Robey, Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;

7. S. Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall, 1998;

J. Stoner, R. Freeman, Management, Prentice Hall, 1989;

9. M. Vlasceanu, Psihologia organizatiilor si a conducerii, Editura Paideia, Bucuresti, 1993

10. D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991.