Managementul timpului

Serviciile publice si managementul timpului

Managementul timpului reprezinta un domeniu de interes atat pentru managerii serviciilor publice cat si pentru cei ai sectorului privat. Din acest punct de vedere, putem observa ca a fi manager inseamna:

a fi confruntat cu o mare cantitate de munca la un ritm sustinut;

a dispune de putin timp liber, de putine pauze;

a trece de la o activitate la alta, de la o problema secundara la una esentiala (varietate de activitati);

a fi intrerupt adesea (scurtare sau fragmentare a activitatilor);

a fi atras de ceea ce este mai "activ" in munca. Activitatile pe termen scurt, ceea ce trebuie fixat imediat, intr-un minut, apar a fi mai interesante, mai motivante decat perspectivele pe termenul mediu care necesita reflectie si o viziune prospectiva.

Aceste "constrangeri" conditioneaza managerul si creeaza obisnuinte in munca; ele nu sunt insa singurele responsabile de dificultatile aparute in administrarea timpului. Alte elemente precum inexistenta unor preocupari serioase referitoare la aceasta problema si dificultatea de punere in practica pe teren a cunostintelor teoretice reprezinta de asemenea probleme semnificative.

Principii de baza

Principiile de baza pe care le prezentam sunt un raspuns la dificultatea amintita referitoare la punerea in practica pe teren a cunostintelor teoretice legate de managementul timpului:

metodele specifice managementului nu au nici o utilitate in lipsa unei cunoasteri si a unei analize precise a modului in care va administrati timpul. De aceea etapa "diagnostic" este indispensabila.

exista pentru fiecare posibilitatea de a realiza castiguri (cantitative/ calitative) in ceea ce priveste resursa timp. Aceste castiguri sunt diferite in functie de activitate, persoana, etc.; chiar daca nu exista solutii valabile pentru toata lumea, exista solutii locale care necesita in prealabil o munca de reflectie individuala si colectiva.

timpul este o resursa limitata si epuizabila Este deci  preferabila o strategie ofensiva in domeniu.

fixati-va prioritatile;

cunoasteti-va activitatile cu coeficient puternic (vom detalia ulterior acest termen);

actionati folosind metoda particulara pe care a-ti ales-o (a se vedea sfaturile practice);

a administra timpul, in management, inseamna a castiga in disponibilitate, pentru dvs. si colaboratori;

administrarea timpului este o activitate cotidiana. Este, deci, convenabil sa definim planuri de actiune referitoare la resursa timp.

Eficacitatea in managementul timpului este direct legata de capacitatea de a pune in practica aceste principii.

Elemente practice in managementul timpului

Vom regrupa sfaturile practice sub forma a opt fise:

primele trei se refera la gestiunea timpului de care dispuneti: planificarea sarcinilor, managementul cotidian al timpului si managementul intreruperilor;

fisele 4 si 5 se refera la superiorul ierarhic si la colaboratorii dvs.;

fisele 6 si 7 au ca obiect activitati cu coeficient crescut, sistemul de prioritati si administrarea urgentelor;

a opta si ultima fisa se refera la reusita unei actiuni bazata pe factorul timp.

In functie de obiectivele dvs. bazate pe resursa timp, veti putea alege implementarea unei anumite fise.

Fisa 1: Ameliorarea planificarii sarcinilor

O parte din sarcinile dvs. este previzibila fie pentru ca ele sunt deja planificate, fie pentru ca ele revin in fiecare zi (corespondenta, intalniri cu colaboratorii, etc.). Planificarea sarcinilor poate si trebuie insa imbunatatita; pentru a reusi acest lucru este necesara respectarea catorva principii:

Rationati resursa timp

atribuiti fiecarei sarcini o perioada de timp delimitata (o ora de inceput si o ora pentru sfarsit); acest lucru nu semnifica necesitatea unei abordari rigide, rupte de realitate ci se refera la construirea unei abilitati de tratare rationala a timpului avut la dispozitie (de cat timp aveti nevoie pentru a rezolva un anumit dosar, cat timp va atribuiti dvs. si colaboratorilor pentru o activitate data, etc.);

asigurati-va ca intalnirile/reuniunile pe care le fixati sunt planificate la ore care nu necesita din partea dvs. o disponibilitate totala pentru alte activitati. Exista momente oportune pentru realizarea unor intalniri/reuniuni si altele care sunt subiectul unor intreruperi continue.

nu va aglomerati prea mult intalnirile (spre exemplu una la 9h/9h45 apoi cealalta la 10h/10h30, etc.); reamintiti-va ca nu lucrati singuri.

Regrupati activitatile de aceeasi natura. Regrupati-va apelurile telefonice, intalnirile, de fiecare data cand aveti ocazia.

Planificati cu cat mai mult timp posibil inainte activitatile dvs., in special atunci cand aceste activitati sunt de natura sa afecteze functionarea serviciului/institutiei.

Gasiti-va timp pentru redactarea sau coordonarea redactarii sintezei reuniunilor/intalnirilor care necesita acest lucru. Veti evita astfel sa redactati mai tarziu raportul (deseori o sinteza facuta cu intarziere isi pierde din pertinenta si solicita mai mult timp pentru redactare). Veti evita, in mod egal, si zvonurile raspandite "pe la colturi" (deseori persoanele interesate sunt informate - corect sau deformat - de continutul intalnirilor/reuniunilor inainte ca sinteza sa fie elaborata).

Planificati-va de o maniera regulata (pe zi, pe saptamana) timpul de care dispuneti (spre exemplu de cat timp dispuneti pe saptamana pentru a reflecta asupra actiunilor pe termen mediu, asupra propriei organizatii, etc.).

Fisa 2: Ameliorarea managementului cotidian al timpului

Daca aveti sentimentul ca sunteti fara incetare coplesit de munca, sub presiune si ca nu reusiti cu toate acestea sa faceti ceea ce vreti sau ceea ce trebuie sa faceti, puteti initia elaborarea unui plan al zilei, ce trebuie sa contina:

data si o impartire pe ore a zilei de munca;

prioritatile zilei;

ceea ce trebuie facut;

telefoanele ce trebuie date;

intalniri planificate.

Obiectivele acestui tip de formular sunt multiple:

consacrarea a zece minute pe zi pentru a reflecta la modul de utilizare a timpului de care dispuneti nu inseamna timp pierdut;

administrarea cotidiana a timpului reprezinta, intre altele, rationarea prioritatilor. Intotdeauna aveti mai multe "lucruri de facut" decat timp disponibil.

administrarea cotidiana a timpului semnifica a prevedea timp pentru intreruperi. Este necesar sa prevedeti arii de timp "libere" pentru a castiga in disponibilitate.

Modul de intrebuintare al planului zilei:

Notati pe formular intalnirile planificate, la orele prevazute.

Notati tot ceea ce aveti de facut, dupa natura activitatii (a telefona, a vedea pe cineva, etc.).

Alegeti dintre sarcinile ce trebuie realizate una sau doua prioritati.

In mod special, delimitati care este prioritatea zilei; la ce moment decideti sa realizati aceasta activitate prioritara?

Restul timpului e "liber", adica e afectat intreruperilor care vor aparea in mod inevitabil.

Pe parcursul unei zile planul elaborat de dvs. va serveste drept tablou de bord/ghid; pe baza lui stiti unde sunteti, va adaptati activitatile in functie de evenimente, fara a renunta insa la realizarea activitatii prioritare. Ca un ultim sfat practic: obisnuiti-va sa va planificati realizarea activitatii prioritare in timpul zilei de lucru si nu, in mod sistematic, la sfarsitul ei, cand toata lumea e plecata.

Fisa 3: Ameliorarea managementului intreruperilor

Oricare ar fi tipul de intrerupere care intervine in munca dvs. cotidiana (colaborator, coleg, telefon, etc.) este indicat sa prevedeti timp pentru intreruperi (pe baza planului zilei). In aceasta problema suntem confruntati, de obicei, cu doua situatii tip:

Situatia 1 desi lucrati pentru rezolvarea unei probleme particulare sau sunteti intr-o intalnire estimati ca aceasta "sarcina" poate fi perturbata de o intrerupere din exterior. Daca puteti raspunde imediat acestei intreruperi (spre ex. o cerere de informatii), acceptati; daca, pentru a raspunde, trebuie sa cautati un dosar sau anumite informatii, sa apelati la un colaborator, intrebati-l pe noul interlocutor care este gradul de urgenta al problemei in cauza si propuneti-i reprogramarea intalnirii peste 1h sau 1h30. Evident, nu exista foarte multe intreruperi ce trebuie sa fie tratate imediat.

Situatia 2 nu vreti sa fiti deranjat; in acest caz este convenabil sa dispuneti de un "filtru inteligent" (acesta poate fi reprezentat de secretara dvs., de un colaborator si, eventual, de un robot telefonic - in acest din urma caz totul depinzand de mesaj). In mod concret, un "filtru inteligent" semnifica cineva care:

va creeaza o imagine de disponibilitate: sunteti ocupat, dar puteti fi contactat la o ora precisa;

stie "sa mearga dincolo" de respectarea mecanica a dispozitiilor date. Ati specificat celui care reprezinta "filtrul" persoanele ce pot sa va contacteze in orice moment, evenimentele care necesita interventia dvs., indiferent care ar fi dispozitia de moment, etc.;

stie sa culeaga informatiile necesare pentru ca ulterior sa puteti contacta persoana care v-a cautat.

Informatiile necesare sunt prezentate in formularul de mai jos. Insistati ca intervalele orare (acelea ale corespondentului dvs. sau ale dvs.) sa fie bine indicate. Daca aceasta informatie nu va este furnizata, formularul nu va este de nici un folos pentru managementul timpului.

Informatii telefonice

Fisa 4: Ameliorarea eficacitatii resursei timp vis-à-vis de superiorul ierarhic

In ceea ce priveste superiorul dvs. ierarhic exista de obicei doua situatii distincte:

nu il vedeti niciodata sau il vedeti putin/prea putin;

superiorul ierarhic este tot timpul "in spatele" dvs. si nu stiti cum sa rezolvati aceasta dilema.

Iata cateva elemente susceptibile a imbunatati managementul timpului vis-a vis de superiorul ierarhic:

sa aveti o perceptie cat mai buna a prioritatilor si a constrangerilor acestuia;

dezvoltati o atitudine pozitiva: la o solicitare neprevazuta din partea superiorului dvs., raspundeti "da. intr-o ora sau maine dimineata, este posibil?" Si explicati de ce.

evaluati in permanenta urgenta intreruperilor pe care superiorul dvs. ierarhic le realizeaza in munca dvs. si nu ezitati sa discutati aceasta problema cu el, chiar daca gasiti acest lucru dificil.

Fisa 5: Castigati in disponibilitate vis-à-vis de colaboratorii vostri

In aceasta problema putem porni de la o dubla constatare:

cu cat va vedeti colaboratorii mai superficial si secvential (doar atunci cand solicitati, urgent, informatii referitoare la diferite probleme/dosare) cu atat mai putin tratati problemele de fond;

a fi disponibil in orice moment poate sa-i incurajeze pe colaboratorii dvs. sa se eschiveze de la luarea oricarei decizii chiar daca tine de sfera lor de competenta. Este deci important sa nu confundati disponibilitatea cu existenta unei usi "vesnic deschise".

Pentru a implementa o reala disponibilitate fata de colaboratori, eficace si neconsumatoare de timp, este important:

sa observati, de-a lungul unei saptamani, intreruperile cauzate de colaboratorii dvs. si sa stabiliti o distinctie intre cele care sunt justificate si cele care nu sunt;

sa definiti, in functie de analiza proprie, intervale de timp in care colaboratorii sa stie ca pot sa vina si sa discute cu dvs.;

sa explicati de ce doriti sa implementati acest mod de abordare a relatiei cu colaboratorii: asupra caror observatii va concentrati, ce obiective urmariti, in ce circumstante colaboratorii trebuie sa va deranjeze (exceptiile de la regula);

sa planificati in fiecare luna, sau o data la doua luni, intalniri regulate si aprofundate cu colaboratorii dvs.

Fisa 6: Determinati activitatile dvs. cu coeficient crescut

Esentialul ia putin timp in timp ce activitatile complementare necesita mult timp (legea lui Pareto). Esentialul este reprezentat de "activitatile cu coeficient crescut" (A. Grove).

O activitate prezinta un coeficient crescut atunci cand:

managerul, prin interventia sa (cuvinte sau acte), afecteaza un mare numar de persoane. Spre exemplu, definirea orientarilor generale ale serviciului, clarificarea obiectivelor anuale, etc.;

managerul, prin interventia sa afecteaza, pe o perioada lunga, o persoana; spre exemplu sedinta anuala de evaluare a activitatii, descrierea functiei, etc.;

munca unei echipe este afectata de catre interventia unui expert sau a unui specialist intr-un domeniu specific. Spre exemplu, alegerea si implementarea unui sistem informatic in interiorul unui serviciu public.

In cazul acestei abordari nu exista liste standard; listele de activitati depind de postul ocupat, de obiective, de experienta acumulata, si chiar de circumstante.

Cateva intrebari cheie pot sa va ajute in identificarea activitatilor cu coeficient crescut:

Care sunt responsabilitatile legate de functia mea?

Cu ce se diferentiaza sarcina mea de cea a colaboratorilor?

Ce activitati, in cazul in care ar fi neglijate, ar avea consecinte negative pe termen mediu sau lung?

Ce alte activitati as intreprinde in munca mea daca as avea mai mult timp disponibil?

Construiti lista dvs. de activitati cu coeficient mare si repartizati fiecare dintre ele intr-una din casutele schemei urmatoare:

Observati timpul pe care il consacrati momentan acestor activitati si efectele (pozitive sau negative) interventiilor dvs.

Decideti modificarile ce trebuie implementate

Fisa 7: Detinerea unui sistem de prioritati si administrarea de o maniera satisfacatoare a urgentelor

A detine un sistem de prioritati bine definit, reprezinta in primul rand rezultatul unei reflectii si expresia alegerilor dvs.

In general avem tendinta de a face:

ceea ce stim,  inainte de ceea ce este nou pentru noi;

ceea ce ne cer altii, inainte de ceea ce am ales noi.;

ceea ce ni se prezinta, inainte de ceea ce este important pentru noi;

ceea ce merge repede, inainte de ceea ce necesita timp;

. iar prioritatile noastre trec intotdeauna pe planul doi, cu exceptia evenimentelor grave. Este suficient ca un eveniment sau altul (o boala spre exemplu) sa survina pentru ca prioritatile noastre, pana atunci secundare, sa se afirme ca fiind esentiale si principale.

Un sistem de prioritati este sinonim cu o ierarhie a valorilor. Nu toata lumea are acelasi sistem de prioritati; pe de alta parte acesta poate evolua in cursul anilor. El poate fi aplicat in diferite domenii: prioritatile din viata de zi cu zi, prioritatile din cariera, prioritatile din perspectiva postului ocupat, etc. Daca primele doua sunt rezultatul unei alegeri individuale, cea de a treia trebuie discutata cu superiorul ierarhic.

Enuntati-va, pentru dumneavoastra, prioritatile de viata in general, apoi pe acelea legate de cariera:

Sunt ele compatibile, congruente, opuse .?

Cum le puteti aplica de o maniera mai eficienta/cotidiana?

Exista o definire (realizata impreuna cu superiorul ierarhic) a prioritatilor legate de post?

Care sunt ele?

Cum le aplicati in mod concret?

Colaboratorii dvs. va cunosc prioritatile?

Ati definit prioritatile lor?

Un sistem de prioritati permite:

sa se actioneze foarte repede in caz de urgenta; sa se stie ce decizii trebuie luate si in ce ordine;

detectarea unei oportunitati; este ceea ce numim uneori ,,a sti sa mergi la miezul problemei";

o mai buna echilibrare a investitiilor proprii in timp:

timp personal / timp profesional

timp de munca individuala / timp de munca cu colaboratorii

mobilizare mai buna a colaboratorilor: prioritatile servesc ca ghid de actiune;

a distinge ceea ce este important de ceea ce este urgent.

Sistemul de prioritati si managementul prin urgente

Managementul prin urgenta (Catherine Levi) permite:

arbitrarea intre logici contradictorii. fara a supara pe nimeni. Este ceea ce numim o decizie optima din punct de vedere psihologic.

trecerea dincolo de inertii capabile a anihila energiile.

Chiar daca managementul prin urgenta are sustinatorii sai, el dispare o data cu urgenta, deoarece:

este inoperant in fata situatiilor noi, a situatiilor de schimbare;

nu rezolva problemele in mod durabil;

este de asemenea ,,numele dat vitezei atunci cand cineva se simte depasit".

Pentru a vizualiza problemele importante si/sau urgente puteti folosi un tabel de tipul:

zonele 1 si 2: acestea sunt sarcinile exterioare functiei sau acelea care trebuie delegate cat mai curand. Daca acest lucru nu este realizat va veti afla in situatia de a lucra in regim de urgenta pentru rezolvarea unor probleme care nu sunt importante din perspectiva pozitiei si indatoririlor dvs.

zona 4: este aceea a stress-ului, a presiunii permanente. Ceea ce este important in exercitarea functiei dvs. devine urgent (zona 4), daca nu ati planificat resurse de timp (zona 3) pentru solutionare.

Realizati lista activitatilor din zonele 1 si 3 si veti putea construi un sistem de delegare si un management al timpului care vor reduce daunele provocate de urgente.

Fisa 8: Reusita in activitatile bazate pe factorul timp

Pentru a va creste sansele de succes in cazul in care decideti sa modificati intr-un punct sau altul modul dvs. de administrare a timpului, pot fi luate in considerare cateva sfaturi practice:

porniti de la diagnosticul si observatiile dvs.;

validati pentru dvs. abordarea propusa, inainte de a-i asocia sau a-i implica pe colaboratorii vostri:

definiti actiuni simple, adica:

actiuni in care succesul depinde in primul rand de dvs.

actiuni care nu necesita delegare

fiti precis; utilizati formularul de tip ,,plan de actiune".

Plan de actiune

Acest formular va ,,obliga" sa treceti de la stadiul des intalnit de intentie (,,as vrea sa fac un lucru sau altul"), la stadiul de actiune (,,care este obiectivul meu?", ,,de ce mijloace am nevoie?", ,,cum as putea sa-mi ating obiectivul?", ,,care sunt criteriile de reusita?).

Reguli de baza in managementul timpului

Constientizati caracteristicile modului dvs. de folosire a timpului:

constrangerile cu care sunteti confruntat,

activitatile dvs. cu coeficient crescut,

prioritatile dvs.

Rezervati-va in mod sistematic timp pentru dvs.

Prevedeti ceea ce este previzibil si planificati activitatile in cauza.

Prevedeti timp pentru intreruperi aparute in activitatea dvs. curenta.

Fiti disponibil:

faceti cunoscuta maniera dvs. de utilizare a timpului si cunoasteti-o pe cea a colaboratorilor,

definiti reguli precise de functionare in modul de administrare a timpului,

afirmati in mod regulat disponibilitatea dvs. referitoare la colaborarea cu colegii/subordonatii.