MANAGERII

1 Definirea si rolurile managerilor

Pe plan mondial exista cel putin doua acceptiuni privitoare la notiunea de manager. Potrivit uneia, in categoria managerilor sunt inclusi nu numai conducatorii propriu-zisi, ci intregul personal de specialitate, toti cei cu studii superioare, care lucreaza in cadrul compartimentelor functionale.

Potrivit unei alte acceptiuni, in categoria managerilor intra numai persoanele care conduc alte persoane, deci au subordonati. Consideram ca aceasta din urma acceptiune da o semnificatie mai adecvata acestei notiuni.

Consideram ca managerul este reprezentat de persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa

Managerul exercita anumite functii specifice managementului ca proces, ca urmare conduce oameni, are subordonati si i-a decizii care, aplicate, influenteaza si activitatea altor persoane decat propria sa activitate. Pentru a desfasura astfel de procese de munca managerii trebuie sa fie pregatiti in acest scop. De aceea, majoritatea specialistilor in management considera printre trasaturile definitorii ale managerilor cel putin doua:

a)      dubla profesionalizare, datorita faptului ca pe langa cunostintele de specialitate, solicitate de profesiunea de baza (economist, inginer, jurist) managerul are nevoie si de cunostinte, calitati, aptitudini specifice managementului.

b)      caracterul accentuat creator al activitatii desfasurate, datorita faptului ca managerii sunt confruntati in aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.

In cadrul unei organizatii functioneaza mai multe categorii de manageri, care pot fi grupati dupa cel putin doua criterii: nivelul ierarhic la care se situeaza si sfera activitatilor pentru care sunt responsabili.

Dupa nivelul ierarhic la care se situeaza postul pe care il ocupa, managerii se impart in trei categorii si anume:

a)  manageri de nivel inferior, cei care lucreaza direct cu muncitorii, acestia nu au in subordine alti manageri, ci numai executanti;

b) manageri de nivel mediu, care se situeaza la mai multe niveluri ierarhice ale organizatiei si au in subordine alti manageri;

c)      manageri de nivel superior, reprezentati de un grup restrans de executivi responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizatiei.

Dupa sfera de cuprindere a activitatilor coordonate, managerii se impart in doua categorii:

a)      manageri functionali, care sunt responsabili pentru o singura activitate din cadrul organizatiei, cum este spre exemplu productia, marketingul etc.

b)      manageri generali, care conduc unitati complexe cum ar fi o companie, o filiala sau o divizie operativa independenta, in care se desfasoara un complex de activitati eterogene.

In cadrul companiilor de dimensiuni mici, de obicei exista un singur manager general, dar in cadrul companiilor de dimensiuni mari se pot concepe si proiecta mai multe posturi de manager general.

In urma cercetarilor intreprinse de Henry Mintzberg, s-a constatat ca profesia de manager poate fi descrisa si evaluata mult mai bine prin "rolurile" indeplinite de aceasta categorie de personal, asa cum rezulta din figura 1

Fig 1 Rolurile managerilor

In general managerii sunt investiti in momentul abilitarii in functie, cu o anumita autoritate formala in cadrul organizatiei din care fac parte. Din aceasta autoritate formala decurge un statut care, la randul sau, genereaza diferite forme de relatii interpersonale. Ca urmare a implicarii managerilor in relatii interpersonale, ei au acces la informatii care permit acestora luarea unor decizii si strategii.

Rolurile managerilor din domeniul interpersonal

Managerului ii revine rolul de reprezentare, ca urmare a pozitiei in fruntea organizatiei sau a colectivului condus, ceea ce-l il determina sa indeplineasca anumite obligatii de natura ceremoniala.

Activitatile cuprinse in cadrul responsabilitatilor managerului fata de subordonati contribuie la implinirea rolului de leader. Spre exemplu, in unele organizatii managerul este responsabil de recrutarea si formarea propriei echipe. Apoi , orice manager trebuie sa stie sa motiveze si sa incurajeze subordonatii, sa adapteze nevoile acestora la obiectivele organizatiei. Prin exercitarea acestui rol de leader, managerul are o influenta deosebita asupra subordonatilor, potentandu-le munca acestora.

Rolul de agent de legatura descrie contactele pe care managerul le are in afara relatiilor verticale de supra-si subordonare. Managerii consuma o mare parte din timpul lor in cadrul relatiilor cu omologii lor, cu alte persoane din afara organizatiei, uneori mai mult chiar decat cu subordonatii. Managerii intretin astfel de contacte cu scopul de a obtine informatii, constituindu-si propria retea informationala, deseori foarte eficace.

Rolurile managerilor din domeniul informational

Indeplinindu-si rolul de observator activ (monitor), managerul scruteaza mediul in cautarea de informatii, interogheaza subordonatii si primeste chiar informatii pe care nici macar nu le-a cerut. Managerii trebuie sa difuzeze o mare parte din informatiile pe care le detin subordonatilor, indeplinindu-si astfel rolul de diseminator. In rolul de purtator de cuvant, managerii trebuie sa comunice propriile informatii ale organizatiei in exteriorul acesteia sau in afara domeniului pe care il conduc.

Rolurile managerilor in domeniul decizional

In urma deciziilor luate, managerul cauta idei noi, care vor sta la baza punerii in aplicare a unui proiect de adaptare a organizatiei la schimbarile din mediu. Toate aceste activitati se incadreaza in rolul de intreprinzator. De astfel, managerii supervizeaza mai multe proiecte prin care se urmareste o schimbare in cadrul organizatiei, ceea ce inseamna ca acestia intreprind ceva.

Daca rolul de intreprinzator este inteles ca fiind vointa managerului de a initia schimbari, rolul de manuitor de disfunctionalitati descrie managerul ca raspunzand fortat la diferite presiuni pentru schimbare. Spre exemplu, o amenintare cu greva, un client important amenintat de faliment, un furnizor care nu-si respecta obligatiile contractuale, determina managerul sa ia o serie de decizii prin care sa se inlature aceste disfunctionalitati. De astfel, toti managerii consuma o mare parte din timpul lor pentru a solutiona diferite perturbatii care apar uneori independent de activitatea acestora.

Rolul de distribuitor de resurse consta in ansamblul deciziilor elaborate cu scopul repartizarii resurselor de care dispune organizatia, inclusiv timpul de care dispune managerul respectiv. Un alt rol evidentiat de catre H Mintzberg este cel de negociator. Toate studiile intreprinse asupra muncii managerilor demonstreaza ca la toate nivelurile acestia consacra un timp important negocierilor.

2 Domenii de activitate ale managerilor

Managerii activeaza in diferite domenii. Sub raport functional ei pot fi manageri de marketing, financiari, de resurse umane( de personal ), operationali, administrativi etc.

a)Managerii de marketing

Indatoririle principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de produse, promovare, distribuire, politici de pret, etc.

b)Manageri financiari

Se ocupa in principal cu resursele financiare ale organizatiei (probleme contabile, financiare si de investitii).

c)Managerii operationali

Acestia se concentreaza in principal pe stabilirea sistemelor care creeaza produse sau servicii. Ca responsabilitati tipice se intalnesc: productia, controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalatilor, alegerea santierelor, etc.

d)Managerii resurselor umane

Se ocupa cu angajarea, mentinerea si dezangajarea salariatilor. Activitatile tipice ale acestora sunt:

-planificarea resurselor umane;

-recrutarea si selectia angajatilor;

-perfectionarea si dezvoltarea lor;

-sistemele de recompensare a angajatilor;

-formularea sistemelor de apreciere a performantelor;

-angajatii problema.

e)Managerii administrativi

In organizatii nonprofit se numesc si administratori (de spital, de cladiri). in organizatiile care functioneaza pe baza de profit acestia se ocupa de probleme care nu intra in atributiile celorlalti manageri (administrarea anumitor facilitati pentru sport, sanatate, odihna, hrana salariatilor, etc).

f)Alte tipuri de manageri

Multe organizatii au functii specializate de manageri. Astfel pot exista:

-manageri pentru relatii cu publicul , cu sindicatele;

-manageri pentru cercetare-dezvoltare;

-manageri cu probleme stiintifice si/ sau ingineresti;

-manageri de asigurare;

-manageri pentru probleme internationale, etc.

Managementul actioneaza atat in organizatiile care urmaresc obtinerea de profit cat si in organizatiile non-profit (din sport, religie, etc.).

Organizatiile non-profit urmaresc realizarea unor teluri intangibile, cum ar fi educatia, serviciile sociale, muzee, etc. Ele nu urmaresc profitul si nu atrag investitorii, insa ele trebuie sa cheltuiasca banii in mod eficient si efectiv. Principalele organizatii non-profit sunt: administratia centrala de stat, administratia locala, agentia pentru protectia mediului, scolile si universitatile de stat, organizatiile de sanatate, armata, organizatiile religioase, fundatiile, diferitele asociatii, organizatiile non-guvernamentale, etc.

3 Aptitudinile (abilitatile) manageriale

Pentru a avea succes, managerii trebuie sa aiba anumite aptitudini prezentate in fig. 2 :

		APTITUDINI

Fig 2 Importanta diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere

a)Abilitati profesionale (cunostinte de specialitate)

Managerii trebuie sa aiba cunostintele necesare in profesiunile lor (ingineri, fizicieni, contabili). Ei capata aceste cunostinte pe cale formala. Aceste cunostinte sunt in special necesare pentru conducatorii de la nivelul inferior de conducere.

b)Aptitudini interpersonale

Acestea presupun ca managerul sa aiba abilitatea de a comunica si de a se intelege cu grupuri sau persoane individuale. Manageri placuti au mai mult succes decat cei cu aptitudini interpersonale scazute. Cei care-si umilesc subordonatii au mai putin succes.

c)Aptitudini conceptuale

Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie sa inteleaga relatiile cauza-efect din organizatie si sa gandeasca din punct de vedere strategic.

d)Aptitudini pentru analiza si diagnoza

Reprezinta abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat raspuns la o situatie. El trebuie sa defineasca problema, sa descopere cauzele posibile si sa o rezolve.

In conformitate cu figura 2, pentru managerii din varf cunostintele de specialitate sunt mai putin importante, deoarece acestia consuma putin timp in acest sens, ei concentrandu-se pe probleme majore de larga perspectiva ale organizatiei, deci, se impune ca acestia sa aiba aptitudini conceptuale si de analiza si diagnoza deosebite.

Aptitudinile manageriale se dobandesc prin educatie formala si prin experienta. Managerii cu cel mai mare succes poseda aptitudini obtinute pe ambele cai.

Cel mai bun exemplu este acest curs. Dupa finalizarea lui, studentul va avea o baza de cunostinte mult superioara pentru dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta baza nu este suficienta. Va trebui ca in viitor, in permanenta, el sa se perfectioneze periodic prin cursuri specifice in functie de natura conducerii si nivelul acesteia.

Avantajul principal al educatiei, ca sursa pentru aptitudini manageriale, este ca studentul devine familiarizat cu gandirea si cercetarea in domeniul managementului.

Numai formarea teoretica este insuficienta, numai cu ea nu poate fi nimeni manager.

Deprinderile, aptitudinile manageriale se obtin, se invata, de asemenea si prin experienta. Cei mai multi manageri au avansat pe pozitii superioare, numai dupa ce au detinut si alte functii. Prin experienta de zi cu zi acestia se confrunta cu o varietate mare de probleme ceea ce le dezvolta perspicacitatea, care nu poate fi invatata din manuale.

4 Tipuri de manageri si stiluri de management

Tipul de manager reprezinta ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere.

In general clasificarea tipurilor de manageri are la baza un factor determinant, si anume "autoritarismul", in functie de care se disting urmatoarele tipuri de manageri:

a)      participativul care se caracterizeaza prin:

-o solida pregatire atat in domeniul de activitate al colectivului condus cat si in domeniul managementului, de unde lipsa de reticenta pentru a aborda impreuna cu subordonatii, sefii sau colegii problemele.

-usurinta contactelor umane, care are la baza tactul de care da dovada si intelegerea naturii umane.

-aplicarea pe scara larga a delegarii in realizarea unor actiuni.

-crearea unui climat de munca deschis, favorabil dezvoltarii personalitatilor subordonatilor.

b)      autoritarul caracterizat prin:

-situarea pe prim-plan a relatiilor ierarhice de subordonare.

-utilizarea redusa a delegarii si consultarii subordonatilor, uneori pentru a masca unele lacune in pregatire.

-placerea de a comanda imbinata cu nepriceperea, conduce la un climat de munca auster.

-exces de indrumari si controale.

-aspectele de natura umana au o pondere redusa.

c)      participativ-autoritar, care imbina in proportii relativ egale caracteristici ale celor doua tipuri prezentate anterior.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil de management, dar nu inseamna ca un anumit tip de manager va practica intotdeauna stilul de management corespunzator.

Stilul de management reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor managerilor in relatiile cu subordonatii, sefii sau colegii.

Stilul de management reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential. Spre exemplu, un manager participativ dezvolta de obicei stilul participativ, dar poate sa adopte si un stil autoritar fata de anumiti subordonati.

Stilul de management este determinat de actiunea unor factori ca:

Ø      autoritarismul, exprimat prin gradul de concentrare a puterii de catre manageri, de modul de luare a deciziilor;

Ø      directivitatea, care consta in natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonatilor pe parcursul desfasurarii activitatii;

Ø      relatia dintre manager si subordonati, in functie de care se precizeaza structura socio-afectiva a grupului;

Ø      orientarea managerului in raport cu problema subordonatilor, prin prisma prioritatii care se acorda problemelor organizatiei in raport cu interesele subordonatilor;

Ø      metodele si tehnicile de management utilizate.

Exercitarea stilului de management are influenta hotaratoare asupra climatului de munca si comportamentului membrilor grupului condus (subordonatilor). Astfel, in grupurile asupra carora se exercita un stil autoritar se constata tendinta spre o agresivitate si ostilitate a unor membri ai grupului asupra altora, care uneori se poate transforma in violenta. Se inregistreaza tendinte de supunere, de apropiere sau atragere a atentiei managerului, iar in cazul unor dificultati apar sciziuni si atmosfera se tensioneaza.

In grupurile in care se practica un stil participativ, se inregistreaza relatii bune atat intre membrii grupului, cat si intre acestia si manager, exista dorinta de a realiza obiectivele, se manifesta o puternica unitate a grupului, iar dificultatile se rezolva prin analize metodice.

In practica firmelor se intalnesc foarte rar tipuri de conducatori si stiluri de management intr-o forma pura, de obicei existand combinatii in functie de conditiile din firma si de personalitatea managerilor.

5 Perfectionarea si promovarea managerilor

Perfectionarea pregatirii managerilor se impune in toate firmele din toate tarile, dar mai ales in tara noastra, unde s-a trecut de la un sistem de management centralizat la un sistem de management care trebuie sa aiba la baza mecanismele economiei de piata. In acest sens, managerii din firmele romanesti, pe langa insusirea unui set de metode si tehnici derivate din instrumentarul modern, international al managementului, trebuie sa-si modifice si mentalitatea fata de perfectionarea activitatii lor si a pregatirii de care dispun.

Perfectionarea pregatirii managerilor consta in ridicarea nivelului de pregatire in domeniul managementului, imbunatatirea calitatilor si aptitudinilor necesare in desfasurarea proceselor de management.

Necesitatea pregatirii continue a managerilor este determinata de actiunea a doua categorii de factori:

a)      factori cu actiune generala, legati in principal de implicatiile progresului tehnic asupra pregatirii profesionale, cum sunt: aparitia unor noi meserii, disparitia altora, extinderea informatizarii etc.

b)      factori legati de specificul managementului, cum sunt: cresterea complexitatii fenomenelor economice, cresterea volumului de informatii, amplificarea caracterului creativ al activitatii manageriale, cresterea volumului si complexitatii instrumentarului managerial pus la dispozitie de stiinta managementului.

Continutul perfectionarii pregatirii managerilor cuprinde in principal urmatoarele activitati:

-programe compacte la care managerii de nivel superior participa prin scoatere din productie din afara unitatii, in institutii specializate;

-cursuri postuniversitare organizate in afara unitatii de institute de invatamant superior, pe o problema specializata din domeniul managementului;

-instruiri periodice organizate in interiorul unitatii;

-schimburi de experienta cu unitati similare din tara sau strainatate.

Continutul perfectionarii pregatirii managerilor depinde considerabil de varietatea si eficacitatea metodelor si tehnicilor utilizate, care, in functie de gradul de implicare al cursantilor, pot fi:

Ø      clasice, in care gradul de implicare al cursantilor este redus, rolul principal revenind instructorului. Printre aceste metode pot fi mentionate: prelegerea, demonstratia.

Ø      active, in care gradul de implicare al participantilor este ridicat, instructorului (cadrului didactic) revenindu-i rolul de a supraveghea si coordona procesul de instruire. Intre aceste metode deosebim: discutia panel, interpretarea rolului, cazul, scenariul, stimularea, jocul de management, instruirea programata.

Ø      mixte, in care se include: discutia pe baza de referat, testele, vizita de studiu.

In general, se inregistreaza ca tendinta o crestere a ponderii metodelor active de perfectionare a pregatirii managerilor.

Pe plan mondial, in domeniul perfectionarii pregatirii managerilor ,,se manifesta urmatoarele tendinte:

Ø      educatia permanenta reprezinta forma de baza a formarii si perfectionarii managerilor, ca de altfel si a celorlalte categorii de salariati, datorita in principal a trei factori: profesionalizarea crescanda a managementului, inovarea mai accentuata in acest domeniu si criza de manageri.

Ø      crearea de sisteme nationale de pregatire a managerilor, prin infiintarea unor institute specializate in ridicarea nivelului de pregatire al acestora.

Ø      conceperea si realizarea unor forme de pregatire diferentiate, in functie de caracteristicile psihosociologice, pornind de la potentialul fizic, intelectual, de creativitate si experienta al managerilor.

Promovarea managerilor consta in incadrarea unui executant pe post de manager, sau in ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a managerilor considerati corespunzatori in urma unei evaluari.

Promovarea managerilor poate fi urmarea imediata a :

-evaluarii, in cazul in care se constata o corespondenta intre modelul teoretic al postului vacant de manager si personalitatea si capacitatea candidatului;

-perfectionarii, prin care se urmareste pregatirea prealabila a candidatului, pentru ca acesta sa corespunda exigentelor impuse de ocuparea postului de manager.

In ambele situatii se urmareste insa corespondenta dintre  cerintele postului si calitatile, cunostintele si aptitudinile candidatului pentru ocuparea postului respectiv.

La baza promovarii trebuie sa stea urmatoarele criterii:

a)      criteriul profesional, care presupune un potential atat in domeniul de specialitate, cat si in domeniul managementului;

b)      criteriul psiho-fizic, derivat din aptitudinile, calitatile, varsta, sexul, capacitatea de munca etc.

c)      criteriul etico-moral, care presupune elemente legate de comportamentul si tinuta morala in firma si in afara ei.

Ordinea acestor criterii este diferita, in functie de firma si de postul de manager din cadrul acesteia.

Continutul promovarii managerilor este format din urmatoarele activitati:

a)      preselectia managerilor potentiali, prin care se stabileste grupul de persoane, pe profesii, varsta, sex, antrenate in selectia pentru diferite posturi de manager din cadrul firmei. Aceasta activitate dureaza intre doua si sase luni si presupune:

-stabilirea criteriilor de selectie;

-alcatuirea unor evidente cu persoanele care au corespuns unei evaluari;

-testarea persoanelor cuprinse in preselectie;

-culegerea unor informatii suplimentare referitoare la comportamentul acestora fata de sefi, subordonati si colaboratori.

b)      selectia propriu-zisa care cuprinde:

-ierarhizarea criteriilor, in functie de specificul postului ;

-alcatuirea echipei ce urmeaza sa efectueze selectia;

-stabilirea de catre comisie si comunicarea unei tematici, din care sa rezulte modul de a gandi si actiona in situatii specifice postului de manager;

-organizarea unor discutii colective, in grupuri de cinci sau sase candidati, pe tematica anuntata.

c)      incheierea selectiei, care consta in:

-stabilirea persoanelor si prioritatilor in ocuparea posturilor;

-necesitatile de completare sau actualizare a pregatirii profesionale si/sau de management a unor candidati selectati.

6 Modalitati de crestere a eficacitatii muncii managerilor

6.1.Programarea muncii managerilor

Pentru programarea muncii managerului trebuie pornit de la premisa ca pentru a avea timpul necesar solutionarii multiplelor probleme cu care este confruntat acesta se impune:

-sa fie capabil sa rezolve complet si la un nivel calitativ corespunzator toate problemele in cursul celor 8 ore normate de lucru;

-sa aloce un interval de timp corespunzator problemelor de conceptie;

-sa prevada in timpul zilei o serie de intervale tampon care sa permita solutionarea unor solicitari neprevazute;

-asigurarea unor perioade compacte de munca.

Programarea muncii managerilor trebuie sa tina seama de unele aspecte, intre care:

-programarea timpului de munca trebuie sa reflecte stilul de management, temperamentul managerului si conditiile particulare ale organizatiei sau domeniului in care lucreaza managerul;

-corelarea programului de munca al fiecarui manager cu problemele esaloanelor superioare si inferioare cu care colaboreaza in realizarea obiectivelor;

-accentul pus pe ierarhizarea sarcinilor de realizat, in functie de gradul de urgenta, importanta, efort si interes pentru manager.

Cele mai importante modalitati de programare a muncii managerilor sunt: programul de activitate, graficul de munca, fisele individuale pe probleme si colaboratori, dosarele pentru problemele complexe, foile volante, carnetul, agenda.

6.2.Folosirea colaboratorilor moderni

In exercitarea functiilor managementului si implicit in realizarea sarcinilor ce-i revin, managerul poate face apel, pe langa colaboratorii subordonati nemijlocit, si la specialistii care sunt in subordinea altor manageri (colaboratori moderni), intre care: consultantii in management, colective intercompartimentale, asistentii managerului, sefii compartimentelor informatice, specialisti in probleme de personal, sefii compartimentelor de productie.

Consultantii in management poseda o metodologie a introducerii schimbarilor in management, acestia avand si o bogata experienta in acest domeniu. Amploarea utilizarii acestora se reflecta in dimensiunea nationala a consultingului in domeniul managementului prin infiintarea unor organisme specializate.

Colectivele intercompartimentale, din care fac parte specialisti incadrati in mai multe compartimente, desfasoara o activitate temporara si abordeaza o tematica destul de diversa. Utilizarea acestora impune o serie de perfectionari in domeniul dimensionarii si structurarii lor.

Specialistii in problemele de personal au un rol din ce in ce mai mare in activitatea de management. Conlucrarea cu managerii este conditionata de o serie de perfectionari de ordin procesual si structural la nivelul compartimentului de personal, intre care:

-inzestrarea acestuia cu specialisti corespunzator multidisciplinaritatii activitatii de personal;

-concentrarea atentiei asupra selectiei, evaluarii, incadrarii, perfectionarii si motivarii personalului;

-imbunatatirea dotarii tehnice a acestui compartiment.

Conducatorii compartimentelor informatice pot contribui si ei la imbunatatirea muncii managerilor prin calitatea informatiilor oferite ca baza de fundamentare a deciziilor.

6.3 Utilizarea secretariatului

Secretariatul reprezinta o componenta structurala cu un rol complementar pe langa un post de manager, ale carei atributii constau in efectuarea lucrarilor de natura administrativa, de rutina, in vederea degrevarii persoanei care ocupa postul respectiv.

Secretariatul indeplineste urmatoarele functii:

a)      functia de asistare a managerului, care consta in participarea la organizarea activitatii managerului. Aceasta presupune:

- efectuarea unor lucrari (stenodactilografierea si dactilografierea sedintelor, organizarea fisierelor, redactarea unor materiale de corespondenta, traducerea unor materiale efectuarea unor formalitati financiare etc);

- programarea actiunilor si evidenta realizarii lor (actualizarea agendei managerului, anuntarea scadentelor, organizarea sedintelor etc);

- realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor incredintate, pastrarea documentelor, urmarirea functionarii mijloacelor tehnice utilizate de catre manager etc);

b)      functia de legatura si "filtru" pentru solicitarile de contacte directe, apeluri telefonice, care presupun ca sarcini:

-tinerea evidentei solicitarilor directe, a apelurilor telefonice si informarea managerului asupra lor;

-asigurarea legaturilor telefonice in interiorul si in afara organizatiei;

-asigurarea pastrarii perioadelor de lucru pentru manager.

c)      functia de tratare a informatiilor si documentelor, care implica urmatoarele sarcini:

-primirea, inregistrarea si distribuirea corespondentei;

-clasarea documentelor si tinerea evidentei lor;

-comunicarea deciziilor;

-asigurarea documentarii managerului in diferite domenii.

d)      functia de reprezentare concretizata prin:

-primirea persoanelor din afara organizatiei;

-indrumarea persoanelor catre managerii executivi;

-asigurarea unei ambiante placute.

Exercitarea acestor functii presupune ca persoanele care formeaza secretariatul sa dispuna de anumite cunostinte, calitati, aptitudini.

6.4 Modernizarea instrumentarului managerial

Instrumentarul managerial consta in ansamblul sistemelor, metodelor si tehnicilor de management adecvate, folosite de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice.

Intre aceste sisteme, metode si tehnici de management pot fi amintite: managementul prin obiective, managementul prin exceptii, diagnosticarea, managementul prin bugete, delegarea, tabloul de bord, Electre, etc.

Toate aceste sisteme, metode si tehnici de management sunt prezentate in literatura de specialitate de o maniera foarte generala, de aceea ele trebuie adaptate la specificul organizatiei in care se vor aplica, in primul rand la caracteristicile personalului de care organizatiile dispun.

6.5 Organizarea ergonomica a muncii managerului

In organizarea ergonomica a muncii managerilor trebuie sa se porneasca de la faptul ca "materia prima" a managerului o reprezinta informatiile. In astfel de conditii, intre cerintele la care trebuie sa raspunda un asemenea loc de munca, organizat pe principii ergonomice, se pot mentiona: comoditatea, confortul, dotarea tehnica adecvata (telefon, interfon, fax, display, imprimanta, copiator etc)

Referitor la amplasarea locului de munca este necesar sa se ia in considerare nivelul ierarhic la care se situeaza managerul. Astfel, pentru directorii generali si pentru directorii executivi, mobilierul si spatiul afectat biroului trebuie sa faciliteze organizarea unor reuniuni de lucru.

Intre factorii de solicitare fizica ce joaca un rol important in organizarea locului de munca mentionam: factori de microclimat (temperatura, umiditate radiatii, circulatia aerului), iluminatul si zgomotul.

Coloritul joaca si el un rol important in organizarea locului de munca al managerului. Asa zisele "culori calde" (rosu, galben portocaliu) se recomanda incaperilor mai sarace in soare, in timp ce "culorile reci" (albastru, verde) se recomanda incaperilor expuse la soare.

Factorii de solicitare nervoasa se refera la gradul de pregatire si profilul pregatirii managerului, relatiile dintre manageri si colaboratori, si modului de organizare a timpului liber al managerului. Actiunea acestor factori este determinata atat de cauze obiective (modul de exercitare a functiilor managementului, constituirea colectivelor de munca, gradul de incarcare al managerului, perspectivele de promovare), cat si de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, initiativa, spirit de observatie etc)

6.6 Perfectionarea raporturilor manageri-subordonati

Succesul unei organizatii poate fi favorizat sau dimpotriva, franat de raporturile sefi-subordonati, care sunt dependente de o serie de factori.

Raporturile sefi-subordonati sunt o rezultanta a stilurilor de management practicate, a calitatii organizarii structurale si informationale a mecanismelor decizionale si a metodelor de management utilizate.

In practica, raporturile-sefi subordonati depind in mod hotarator de o serie de cunostinte, calitati si aptitudini de care trebuie sa dispuna managerul, intre care:

-capacitatea de a intelege natura umana;

-sesizarea elementelor care motiveaza subordonatii;

-aptitudinea de a comunica;

-sesizarea simtamintelor subordonatilor;

-recunoasterea inevitabilitatii erorilor.

Transformarea raporturilor sefi-subordonati in raporturile sefi-colaboratori necesit o motivare eficienta a personalului si efectuarea unui control modern.

Maximizarea motivarii personalului presupune:

-comunicarea subordonatilor a recompenselor la care au dreptul in raport cu rezultatele obtinute;

-reducerea pe cat posibil a sanctionarii;

-comunicarea exacta a nivelului rezultatelor pe care trebuie sa le obtina;

-recompensarea imediata a subordonatilor, dupa ce s-au obtinut rezultatele scontate;

-utilizarea combinata a recompenselor materiale si de natura psihosociala;

-crearea unor sarcini care sa solicite subordonatii.

Modernizarea controlului presupune ca acesta sa se axeze pe aspectele esentiale, sa fie constructiv, continuu si preventiv. Atat motivarea eficace, cat si un control modern contribuie la crearea unui climat favorabil realizarii obiectivelor organizatiei.