Managementul firmelor romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana - Tendinte in evolutia managementului

Managementul firmelor romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana - Tendinte in evolutia managementului

In contextul globalizarii si mondializarii pietelor, au loc continue schimbari semnificative ale mediului de afaceri, cu influente asupra conducerii organizatiilor si determinand mutatii in calificarea resurselor umane si in managementul acestora. Pe de alta parte, progresul rapid al stiintei si tehnicii contemporane, amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbari in organizarea structurala a firmelor si in managementul acestora.

Toate aceste schimbari afecteaza si economia tarii noastre. In ce priveste firmele romanesti, odata cu integrarea economiei romanesti in economia Uniunii Europene, atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata. Vor fi necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care sa permita adaptarea lor la schimbarile din mediul ambiant si din organizatii.

In ce priveste firmele din Romania, se pot observa o serie de schimbari, intr-o perioada relativ scurta: imbunatatirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate, alocarea unor fonduri importante pentru cercetare stiintifica, in special in sectorul particular. Toate aceste schimbari contribuie la obtinerea unor produse mai competitive, la extinderea pietelor de desfacere.

Evolutiile viitoare ale managementului se pot caracteriza prin faptul ca acestea vor cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale si politice, permitand o mai buna intelegere si abordare a problemelor pietei si a nevoilor clientilor.

Dezvoltarea sistemelor de comunicatie si a tehnicii de prelucrare a datelor va influenta si in viitor evolutia managementului si in special, dezvoltarea metodelor de management. n ce priveste planificarea, managerii vor aloca din ce in ce mai mult timp pentru planificarea strategica si mai putin pentru directionarea activitatii angajatilor. Tehnicile de planificare, in special cele privind tehnologiile si schimbarile sociale, vor deveni tot mai sofisticate.In ce priveste decizia, managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand deciziile de grup. Participarea salariatilor la deciziile majore va fi din ce in ce mai mare.

Responsabilitatile viitoare ale managerilor

Rezultatele obtinute de orice organizatie sunt conditionate de calitatea procesului managerial, iar acesta depinde intr-o masura apreciabila de conducatorul (managerul) organizatiei. Specialistii in domeniul managementului sunt de parere ca "nu exista firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse" (DRUCKER 2000).

Schimbarile importante din domeniul economic si social-politic, atat pe plan intern cat si in sistemul relatiilor economice internationale, antreneaza cresterea complexitatii responsabilitatilor manageriale, precum si modificarea raportului dintre ele, in sensul ca unele responsabilitati vor pierde din importanta in avantajul altora noi. Responsabilitatile ce revin managerilor de varf se vor schimba in sensul adaptarii lor si a raporturilor dintre ele la cresterea complexitatii si largirea problematicii managementului. Are loc o schimbare radicala si in continutul functiilor individuale necesare indeplinirii acestor responsabilitati.

Responsabilitatile clasice ale managerilor privind aprovizionarea, productia, vanzarea, cercetarea si dezvoltarea, administratia vor ramane dar se vor modifica relatiile dintre ele, in sensul ca unele vor pierde din importanta si vor aparea altele noi, cu importanta mai mare, cum ar fi: asigurarea calitatii si a mentenantei, siguranta ecologica, logistica etc.

Managerii de mijloc, situati in ierarhia unei firme intre managerii superiori si cei de prima linie, au, in general, doua categorii principale de responsabilitati:

- asigura conducerea directa a subordonatilor (managerii de prima linie);

- asigura primirea si vehicularea informatiilor de la nivelurile superioare catre baza si invers, precum si prelucrarea sau interpretarea acestora.

Odata cu introducerea sistemelor informatice performante, cea de a doua responsabilitate este mult diminuata. Prin urmare, numarul si importanta managerilor de mijloc tind sa se reduca in mod substantial. De asemenea, prin reducerea ponderii managerilor mijlocii se reuseste o mai buna stimulare a potentialului si creativitatii angajatilor.

Tendinta este ca, in viitor, managerul de prima linie sa devina animatorul executiei, el trebuie sa fie un om cu competenta tehnica, economica si tehnologica, cu abilitati in domeniul relatiilor umane, capabil sa armonizeze interesele diferitelor compartimente functionale ale intreprinderii si sa asigure realizarea obiectivelor acesteia. Managerul de prima linie va solutiona, in mod operativ, deficientele si conflictele de la locurile de munca. Fiind un punct de articulatie intre mai multe grupuri, el trebuie sa fie un generalist si nu un specialist, cum preconiza Taylor.

Pentru a-si putea asuma aceste noi responsabilitati, managerul de prima linie are nevoie de o complexa pregatire si informare, concomitent cu descentralizarea unor responsabilitati catre nivelul sau de competenta. In vederea obtinerii performantei scontate, managerului de prima linie ii sunt necesare cunostinte privind psihologia muncii, comunicatii interumane, motivatia in munca, solutionarea conflictelor, calculul si urmarirea costurilor si a productivitatii, controlul calitatii si gestionarea stocurilor etc.

Caracteristicile managerului viitorului

Intr-o societate aflata in permanenta schimbare si dezvoltare, cu organizatii pe masura, exigentele privind calitatile manageriale evolueaza in mod continuu.

Managerii care nu sunt capabili sa faca fata si sa se adapteze acestor schimbari incep sa-si piarda posturile, iar aceasta tendinta se va accentua din ce in ce mai mult. In companiile din tara si din strainatate exista tot mai multi manageri care desi au obtinut succese in activitatea lor, incep sa piarda teren deoarece nu stiu sa se adapteze schimbarilor sociale si economice, practicand in continuare un stil managerial care nu accepta delegarea reala a unor responsabilitati si inabusa orice initiativa a subordonatilor. Organizatia viitorului poate fi asemanata cu un nucleu, cu un centru electronic de care sunt legati oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi ingradita de calculatoare, iar relatiile interpersonale vor fi mai putin intense si mai depersonalizate. Incurajarea inteligentei si a spiritului creator al propriilor angajati, precum si motivarea corespunzatoare a acestora vor constitui motorul activitatii organizatiei viitorului.

Intr-un asemenea context, este greu de precizat cu exactitate care vor fi profilul si personalitatea managerului viitorului. Viitorul va cere manageri pe masura timpului respectiv, care stiu sa conduca o organizatie aflata in permanenta in mari prefaceri. Cu siguranta, un astfel de manager va trebui sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, prin flexibilitate si participare. Aceasta presupune in primul rand capacitatea de identificare a transformarilor si de sesizare a nevoilor, si in al doilea rand, actiunea in loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru solutionarea lor, de a le aplica si de a plasa rezultatele pe piata. In lumea afacerilor se utilizeaza notiunea de "neomanager". Neomanagerul promoveaza competitia profesionala, oferind resurse, idei si motivatii, determinand angajatii sa caute solutii si sa-si asume responsabilitati prin luarea unor decizii.

Latura dominanta a activitatii managerilor de maine o va constitui orientarea spre excelenta. In conditiile cresterii spiritului competitiv, a posibilitatilor de informare si a calitatii resurselor umane, activitatea managerilor nu mai poate fi "aproape acceptabila" sau "satisfacatoare". Pentru a reusi totul trebuie sa fie excelent. Acest concept de "orientare spre excelenta" a fost formulat de Thomas Peters in prima sa lucrare, "O pasiune pentru excelenta" si dezvoltat ulterior intr-o alta lucrare, "Pretul excelentei", elaborata pe baza studiilor intreprinse in 43 dintre cele mai competitive firme din lume.

Caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele (PETERS&WATERMAN 1983 ) :

- a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsabilitatilor;

- a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, furnizorii

si comerciantii;

- a supra-investi in oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si

distributia;

- a face din spiritul inovativ o ratiune a existentei pentru fiecare angajat;

- a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal

competent a tuturor posturilor;

- a stimula lucrul in echipa;

- debarasarea cat mai rapida de cei incompetenti sau rezistenti la schimbare;

- a simplifica procedurile birocratice, a reduce "hartiile, si a distruge

"aparatul";

- a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil si

utilizand

metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti;

- a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente;

- a cere salariatilor sa fie cat mai loiali fata de firma si integri in toate

actiunile

pe care le intreprind pentru si in numele firmei;

- orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat si a urgentei acestei

schimbari;

- a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un

instrument de marketing.

Este evident ca managerul viitorului va trebui sa aiba in plus o mare capacitate de analiza si sinteza, flexibilitate si mobilitate in gandire, capacitate de negociere, disponibilitate la dialog dar, mai ales, sa stie sa motiveze angajatii in obtinerea de rezultate performante.

Cerinte pentru managementul firmelor romanesti in contextul integrarii in

Uniunea Europeana[2]

In prezent, organizarea activitatii firmelor din Romania are ca obiectiv principal integrarea in conditii cat mai avantajoase in mediul concurential din Uniunea Europeana. Imaginea de ansamblu a mediului economic diferit in care vor actiona firmele romanesti este dominata de fenomenele de mondializare si globalizare a pietelor, cu consecintele lor.

Studiul mediului concurential din interiorul Uniunii Europene, alaturi de cel din economia tarii noastre ne ofera o imagine a posibilelor consecinte ale integrarii pietei nationale romanesti in cea a Uniunii Europene. Obiectivul economic principal urmarit de firmele din noile state membre ale Uniunii, este sa reziste la presiunea crescanda a fortelor concurentiale de pe piata europeana.

La nivelul Uniunii Europene, studiile de piata (EUROPEAN COMISSION 2003) au aratat ca de pe urma existentei unei piete unice europene au beneficiat mai mult tarile mai mici, insa din perspectiva marimii firmelor, companiile mari par sa fie cele care percep impactul pozitiv.

Prin aderarea Romaniei la Uniunea Europeana se asigura o crestere a pietei interne europene prin transformarea comertului exterior al tarii noastre cu Uniunea intr-un comert intraeuropean. In legatura cu acest proces vor aparea doua tendinte posibile:

- intr-o prima etapa, datorita nivelului scazut al tehnologiei si a celui organizatoric al economiei romanesti, concomitent cu o reorganizare a pietei interne va fi posibila o scadere relativa a eficientei exporturilor; necesitatea de a rezista presiunii ridicate a pietei concurentiale unice va dirija eforturile agentilor economici in aceasta directie;

- pe de alta parte, dupa o perioada scurta pentru o parte din produse si pe termen mediu pentru majoritatea produselor exportate in prezent, dupa atragerea in spatiul economic national al tehnologiei de nivel mediu si mediu superior existente la nivel european, va fi posibila o noua revigorare a exportului produselor romanesti in afara spatiului european.

Firmele romanesti si managerii romani ar dori sa realizeze un management similar celui practicat de firmele occidentale, uitand faptul ca pentru aceasta trebuie parcurse niste etape, trebuie realizate investitii, trebuie urmate strategii cu efecte pe termen lung.

Motivatia este factorul psiho-social ce determina realizarea performantelor si face legatura intre interesele individului si interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor.

Organizatia, firma, poate face fata schimbarilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatia si satisfactia angajatilor. Managerii din firmele romanesti trebuie sa constientizeze ca succesul firmei poate fi obtinut numai atunci cand fiecare angajat simte ca are valoare si ca este important in cadrul acesteia. Daca toti angajatii manifesta o atitudine pozitiva fata de realizarea personala se creeaza premise favorabile obtinerii de performante la nivel de firma si invers.