Managementul prin

Managementul prin proiecte

1. Definirea sistemului

Definirea managementului prin proiecte (M.P.P) implica stabilirea in acest context a continutului notiunii de proiect. Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.

Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa sau de serie mare caracterizate prin cantitati apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;

in general, nu exista decat un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta in cazul productiei de masa, serie mare sau mica;

materialele si produsele utilizate sunt diversificate, de unde rezulta necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate se integreaza in ansamblul proiectului in curs de realizare;

diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de specialisti de diferite specialitati, care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente;

spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara, un obiectiv major reprezentandu-l insasi reducerea la maximum a duratei de realizare;

data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului, este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata, a operatiunilor si termenelor de executare; noutatea si diversitatea problemelor, dificultatile tehnice si restrictiile temporare fac extrem de dificila intocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung, mediu si chiar scurt, ceea ce se reflecta si in necesitatea adaptarii lor in functie de evolutia realizarii proiectului;

construirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura organizatorica de baza a intreprinderii

Managementul prin poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma

Modalitatile organizatorice cu ajutorul carora se operationalizeaza M.P.P. depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numarul si potentialul personalului firmei, distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de munca, personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei conditionari a organizarii M.P.P. o reprezinta variatele modalitati organizatorice adoptabile. In functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei categorii.

2. Tipurile de management prin proiecte utilizate de companii

In principal se folosesc trei tipuri de M.P.P.

a.      Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala

In esenta, acesta se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele unitatii. Un atare mod de organizare a M.P.P. prezinta avantajele reducerii la minim a cheltuielilor cu personalul si folosirii experientei muncitorilor si specialistilor firmei. Concomitent, M.P.P. cu coordonare individuala incumba si dezavantaje majore. Personalul pus la dispozitie si compartimentele nu sunt intotdeauna de calitate corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca sefii sa se dispenseze cu prioritate de persoanele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase. Alt dezavantaj consta in nedegrevarea corespunzatoare a personalului implicat in realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind dezavantajele mentionate, acest mod de organizare a M.P.P este folosit intr-o proportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in intreprindere, care a participat si la realizarea altor proiecte.

b.      Managementul pe baza de proiecte cu stat major.

In cazul acestei modalitati organizatorice dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema. De retinut ca membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele firmei, desemnati in prealabil de conducerea acesteia.

Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivului special constituit pentru M.P.P. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase persoane atat din colectiv, cat si din afara lui. Specialistii din firma cunosc mai bine problemele si potentialul unitatii, in schimb este probabil sa fie mai subiectivi in munca depusa, mai dispusi pentru latura rutiniera a muncii si mai putin pentru cea inovationala.

Persoanele din afara firmei, evident handicapate de necunoasterea aspectelor sale specifice, ceea ce ridica unele probleme la inceput, prezinta insa avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentru inovatie, dat fiind noul context in care actioneaza

c.  Managementul pe baza de proiect mixt reprezinta, evident, o imbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., cumuland intr-o anumita masura atat avantajele cat si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate organizatorica, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecventa ridicata in intreprinderile din tarile dezvoltate.

3. Personajele cheie ale managementului prin proiecte

Cele trei variante organizatorice scot "la rampa" doua personaje extrem de importante in economia, dar si in reusita utilizarii acestui instrument managerial. Ne referim la:

managerul de proiect, regasit in fiecare formula organizatorica

colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major si mixt

Managerul de proiect

Este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:

Planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor, stabilirea "regulilor jocului" in relatiile cu componentele structurale formale, fundamentarea modalitatilor de realizare a proiectului, dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate, precizarea termenelor intermediare si finale).

Organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect, precizarea rolurilor acesteia si a fiecarui component, stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor - prin fisa de post - pentru specialistii echipei de proiect, alegerea formulei organizatorice cea mai favorabila realizarii cantitative si calitative a proiectului, asigurarea completarii si transmiteri tabloului de bord, elaborarea bugetului proiectului s.a).

Coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si multilaterale cu componentii acestuia, organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare a proiectului, pe parcursul realizarii sale (inclusiv reuniuni de creativitate) si la finalizarea proiectului.

Antrenarea participantilor la realizarea proiectului (crearea de conditii materiale, organizatorice etc. adecvate pentru o reala si activa participare a componentilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale, motivarea corespunzatoare a acestora).

Control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate si a controlului bugetar, evaluarea pe parcurs si evaluarea finala a proiectului, efectuarea de corectii etc.).

Aceste aspecte este recomandabil sa faca obiectul fisei de post "manager de proiect".

La randul sau, colectivul sau echipa de proiect trebuie sa raspunda unor exigente legate de:

Dimensiune - un numar de 8 - 12 persoane, recrutate fie din interiorul companiei fie din afara acesteia.

Pregatire profesionala - componentii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena care sa le permita abordarea multidimensionala a problemei ce reprezinta proiectul.

Durata - este constituita pe o perioada limitata, de la cateva luni la 1 - 1,5 ani, perioada necesara realizarii proiectului.

Subordonare - este subordonata nemijlocit managerului de proiect.

Functionare - activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si a unui calendar de termene in care sunt precizate termenele intermediare si finale de realizare a proiectului.

"Asezare" structural - organizatorica - in afara structurii organizatorice formale, "alimentand" astfel un nou tip de structura, respectiv structura matriceala.

4. Metodologia  managementului prin proiecte

Presupune parcurgerea etapelor prezentate in figura 5.10.

Fig. 5.10. Etapele metodologiei MPP

Avantaje si limite ale utilizarii managementului prin proiecte

In categoria avantajelor semnalam:

posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare

promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si eficientei organizationale

facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai firmei

crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.

Totodata sistemul are si unele limite precum:

aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal

aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte

aparitia de situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situatii conflictuale se manifesta in legatura cu calitatea specialistilor si a informatiilor puse la dispozitia colectivului de proiect, precum si raporturile derulate pe parcursul realizarii proiectului intre structura organizatorica formala si cea a managementului prin proiecte - greutati in selectia managerului de proiect, generate, in principal, de refuzul unor persoane fata de asumarea riscurilor de proiect si profesionale pe care acest sistem le presupune.