Managementul prin

Managementul prin

Cresterea rolului produselor si tehnologiilor noi in asigurarea unor profitabile activitati economice, reflectata in amplificarea activitatilor de cercetare-dezvoltare din intreprinderi, impune o serie de cerinte noi in fata managementului acestora. Ca urmare, in conceperea si realizarea procesului de management intervin o serie de modificari menite sa asigure conceperea si asimilarea rapida si eficienta de noi produse, tehnologii etc. Intre elementele nou aparute se detaseaza sistemul managementului pe baza de proiect, modalitate specifica de adaptare a managementului la amploarea si ritmul actual de manifestare a progresului stiintifico-tehnic.

In mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implica stabilirea in acest context a continutului notiunii de proiect. Prin proiect se desemneaza un ansamblu de procese de munca, in mare parte cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:

rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa sau de serie mare caracterizate prin cantitati apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale;

in general, nu exista decat un cumparator si un beneficiar final pentru produsul a carui realizare se urmareste prin proiect, situatie radical deosebita de cea existenta in cazul productiei de masa, serie mare, mijlocie sau mica;

materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezulta necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului sa se efectueze cercetari aplicative ale caror rezultate se integreaza in ansamblul proiectului in curs de realizare;

diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de specialisti de diferite specialitati care, in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe compartimente;

spre deosebire de productia curenta, dezvoltarea unui proiect este temporara un obiectiv major reprezentandu-l insasi reducerea la maximum a duratei de realizare;

data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate de realizarea proiectului este necesara stabilirea in avans, cat mai detaliata, a operatiunilor si termenelor de executare; noutatea si diversitatea problemelor, dificultatile tehnice si restrictiile temporare fac extrem de dificila intocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung, mediu si chiar scurt, ceea ce se reflecta si in necesitatea adaptarii lor in functie de evolutia realizarii proiectului;

construirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza paralel cu structura organizatorica de baza a intreprinderii.

M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi game de diversi specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma.

Modalitatile organizatorice cu ajutorul carora se operationalizeaza M.P.P. depind sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numarul si potentialul personalului firmei, distributia specialistilor in subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de munca, personalitatea managerului de proiect etc. Reflectarea multiplei conditionari a organizarii M.P.P. o reprezinta variatele modalitati organizatorice adoptabile. In functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei categorii:

a. Management pe baza de proiect cu responsabilitate individuala (fig. 3.2). In esenta, acesta se caracterizeaza prin atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigura intreaga munca de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijina pe responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele unitatii. Un atare mod de organizare a M.P.P. prezinta avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirii experientei muncitorilor si specialistilor firmei. Concomitent, M.P.P. cu coordonarea individuala incumba si dezavantaje majore. Personalul pus la dispozitie si compartimentele nu sunt intotdeauna de calitate corespunzatoare, cunoscuta fiind tendinta ca sefii sa se dispenseze cu prioritate de persoanele mai putin pregatite sau insuficient de sarguincioase. Alt dezavantaj consta in nedegrevarea corespunzatoare a personalului implicat in realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde si probabilitatea apreciabila a neglijarii executarii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind dezavantajele mentionate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit intr-o proportie mai redusa, de obicei cand exista un personal foarte bun in intreprindere, care a mai participat si la realizarea altor proiecte.

Fig. 3.2. Managementul prin cu responsabilitate individuala

b. Management pe baza de proiecte cu stat major (fig. 3.3). In cazul acestei modalitati organizatorice dirijarea ansamblului actiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurata de managerul de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupa in exclusivitate de aceasta problema. De retinut ca membrii colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte actiuni se apeleaza la ajutorul specialistilor din compartimentele firmei desemnati in prealabil de conducerea acesteia.

Fig. 3.3. Managementul prin cu stat major

Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o masura apreciabila de competenta colectivului special constituit pentru M.P.P. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase persoane atat din colectiv, cat si din afara lui. Specialistii din firma cunosc mai bine problemele si potentialul unitatii, in schimb este probabil sa fie mai subiectivi in munca depusa, mai dispusi pentru latura rutiniera a muncii si mai putin pentru cea inovationala. Persoanele din afara firmei, evident handicapate de necunoasterea aspectelor sale specifice, ceea ce ridica unele probleme la inceput, prezinta insa avantajele unei abordari obiective, posedarii altor experiente, sensibilitatii sporite pentru inovatie, dat fiind noul context in care actioneaza.

c. Management pe baza de proiect mixt (fig. 3.4) reprezinta, evident, o imbinare a precedentelor tipuri de M.P.P. cumuland intr-o anumita masura atat avantajele, cat si dezavantajele acestora. La fel ca si precedenta modalitate organizatorica, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecventa ridicata in intreprinderile din tarile dezvoltate.

Pentru a realiza osatura organizationala a M.P.P. unii specialisti indica procedura prezentata in continuare.

Definirea generala a proiectului, ceea ce include, in principal, precizarea obiectivelor urmarite, stabilirea amplorii proiectului si subdiviziunilor organizatorice implicate in realizarea sa, evidentierea zonelor delicate unde trebuie actionat cu prudenta si formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;

Desemnarea managerului proiectului, a responsabilitatilor subcolectivelor componente si a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

Definirea organizatorica a proiectului, ce se refera la stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente si responsabilitati pentru managerul proiectului si componentii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea marimii si componentei statului major s.a.;

Pregatirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem si a avantajelor sale tuturor componentilor compartimentelor implicate; o atentie majora se acorda discutarii cu sefii subdiviziunilor organizatorice ale intreprinderii in vederea convingerii lor de utilitatea proiectului si de necesitatea sprijinirii realizarii lui;

Stabilirea modalitatilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizarii proiectului diferentiat, pentru verificarea timpilor de executie, a cheltuielilor si a rezultatelor partiale si finale;

Fig. 3.4. Managementul prin proiect mixt

Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevazute si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise participantilor la proiect;

Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului adoptand masurile corective si profilactice necesare si apeland la motivatiile pozitive si negative in functie de necesitati.

Pentru succesul utilizarii M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, il are managerul M.P.P. Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta gradul inalt la care managerul trebuie sa posede atat cunostinte si aptitudini de conducator, cat si de specialist. Amploarea si complexitatea sarcinilor de management sunt echivalente cu cele pentru un conducator de nivel superior si din anumite puncte de vedere chiar superioare, in principal datorita dualitatii M.P.P..sistem de management al unitatii in ansamblul sau. Mai concret, conducatorul sistemului de management pe baza de proiecte este confruntat cu urmatoarele situatii mai delicate:

instabilitate organizatorica, intrucat atat el, cat si subordonatii sai ocupa posturi cu caracter temporar;

ritmul rapid in care se succed deciziile, multe unice si imprevizibile;

implicatii mari si cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

starile tensionale care apar intre personalul integrat in proiect si ceilalti componenti ai firmei ce nu participa nemijlocit la realizarea lui.

De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocupa postul de manager de proiect sa posede o capacitate decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si intretine relatii umane bune, in conditiile unor interese partial diferite si ale unui ritm al schimbarilor alert, si de capacitatea de a lucra in mod eficient in echipa.

In acelasi timp, managerul proiectului trebuie sa fie un foarte bun specialist in respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sunt de specialitate si nu de management si aceasta in conditiile unei munci cu puternic caracter inovational. In plus, competenta in domeniul de realizare a proiectului este o conditie pentru a se manifesta ca un manager, nu numai ierarhic, ci si de specialitate, element esential cand sunt condusi specialisti foarte buni, pentru o perioada limitata, in vederea realizarii unor obiective precis stabilite. Datorita acestui ansamblu de calitati, dificil de intrunit, identificarea de manageri de proiect buni reprezinta o misiune din ce in ce mai dificila. Dar si atunci cand sunt identificati, convingerea lor de a accepta un asemenea post, datorita riscurilor implicate, este anevoioasa. Analizele efectuate au relevat ca doua sunt riscurile majore pe care trebuie sa si le asume un manager de proiect: a) riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizarii integrale a obiectivelor previzionate; b) riscul "profesional", referitor la uzura morala a cunostintelor profesionale ca urmare a duratei relativ indelungate pentru finalizarea proiectului, in decursul careia realizarea sarcinilor de management consuma adesea o parte apreciabila din bugetul sau de timp.

Desigur ca o politica de personal corespunzatoare este de natura sa faciliteze formarea de persoane care, concomitent, sunt si foarte buni specialisti si foarte buni manageri, calitati indispensabile adoptarii M.P.P.

Sistemul de management pe baza de proiecte prezinta multiple avantaje, in special raportate la problemele cu un tot mai pronuntat caracter complex si inovational, cu care intreprinderea contemporana este confruntata. Experienta a demonstrat ca M.P.P. reprezinta cel mai adecvat cadru pentru solutionarea problemelor de acest tip, dificil de rezolvat cu ajutorul abordarilor de management de tip clasic. Nu intamplator, de altfel, acest sistem a fost conceput in conditiile construirii de nave spatiale ce implica in mod firesc apreciabile procese inovationale.

Utilizarea M.P.P. favorizeaza si schimbul de experienta dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei respective si, adesea, dintre acestea si alte intreprinderi. Avand in vedere ca, de regula, contactele se refera la problemele stiintifice, tehnice, organizatorice etc., de avangarda, de mare complexitate, urmarile pozitive pentru societatea comerciala sau regia autonoma in cauza sunt evidente.

M.P.P. reprezinta un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, indrazneti, competenti etc., de care este atata nevoie in societatile comerciale si regiile autonome, indeosebi in conditiile trecerii la economia de piata.

Avantajele mentionate evident ca nu sunt exhausive; ele ofera insa suficiente argumente pentru a intelege raspandirea pe care acest sistem o cunoaste in firmele moderne din tarile dezvoltate si, consideram noi, pentru a milita in vederea amplificarii folosirii sale pentru a impulsiona retehnologizarea intreprinderilor romanesti.

Principalele limite ale utilizarii M.P.P. sunt: dificultatea armonizarii retelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorica a intreprinderii, cresterea frecventei si intensitatii situatiilor conflictuale in unitate, dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni si a convingerii lor sa-si asume riscurile implicate.

In Romania, utilizarea acestui sistem modern de management se afla intr-o faza incipienta. Aplicari partiale au fost efectuate cu peste un deceniu in urma in special in industria electronica si electrotehnica. Posibilitatea si necesitatea folosirii M.P.P. se manifesta indeosebi, in intreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale de varf, cum ar fi: constructiile de masini, electronica s.a. De asemenea, un camp larg de actiune exista in institutele de cercetari si proiectari, unde de altfel s-au inregistrat primele inceputuri. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor si tehnologiilor noi in economia romaneasca, la tehnologizarea pe baza de criterii economice a societatilor comerciale si regiilor autonome, valorificand mecanismele specifice economiei de piata.