Managementul vanzarii in cadrul managementului firmei

Managementul vanzarii in cadrul managementului firmei

Definirea managementului vanzarii

Managementul vanzarilor[1], vazut de Bill Donaldson ca una din functiile managementului de marketing ridica numeroase si complexe probleme atat in fata celor care il studiaza, cat si a celor care il practica. Problemele apar in definirea rolurilor, in masurarea performantelor comerciale, in aplicarea celor mai potrivite principii de management.

Problemele ridicate de managementul vanzarilor vizeaza:

Punerea accentului pe operatiile teoretice si pe implementare in detrimentul planificarii strategice si principiilor (elemente considerate a fi prerogativele marketingului);

Dificultatea de a izola functia de determinare a reactiei la vanzari si cauzele ei, functie afectata de foarte multi factori, nu numai de activitatea de vanzare;

Existenta unei optice mioape, ce face ca relatiile si interactiunile comportamentale din cadrul actului de vanzare sa fie considerate variabile imposibil de clasificat si masurat;

Dificultatea evaluarii si intelegerii principiilor organizatorii vanzarii si motivarii personalului care se bazeaza pe principii de tipul "cum sa depasim obiectiile clientilor". Aceste aspecte sunt specifice fiecarui caz in parte si de cele mai multe ori nerepetitive;

Continua schimbare a terenului pe care se desfasoara operatiile atat din punct de vedere al personalului, al clientilor si al teritoriului;

Provenienta multor date cu care lucreaza si opereaza managementul vanzarilor vizeaza zone disparate ale cercetarii, stiintele comportamentale, cercetarea operativa si situatiile economice.

Printre putinii autori romani ce s-au aplecat asupra managementului vanzarilor se afla profesorii Basanu G. si Pricop M.[2]. Acestia considera managementul vanzarii o componenta a functiunii comerciale a intreprinderii ce are ca obiectiv principal vanzarea produselor din profilul propriu de fabricatie in conditii de eficienta.

In acest sens desfasoara mai multe activitati specifice dupa cum urmeaza:

Elaborarea studiilor de marketing in scopul asigurarii portofoliului de comenzi si a contractelor comerciale, a cunoasterii concurentei, cererii, preturilor, noilor produse ce pot fi asimilate, produselor a caror fabricatie trebuie oprita sau redusa, a celor care trebuie monitorizate, a conditiilor la care trebuie sa raspunda pentru a face fata preferintelor clientilor;

Colectarea comenzilor emise de clienti si construirea pe aceasta directie a portofoliului de comenzi, incheierea de contracte comerciale in stricta concordanta cu cererile clientilor si capacitatile de productie disponibile (se are astfel in vedere contractarea integrala a productiei in corelatie cu potentialul tehnic, material si energetic asigurat in conditiile unui profit cat mai mare);

Fundamentarea si elaborarea planului strategic si a programelor de livrare-vanzare a produselor contractate pe sortimente corecte si pe caile de distributie-vanzare stabilite;

Urmarirea continua a stadiului productiei, prevenirea realizarii de produse necorespunzatoare calitativ, impulsionarea factorilor de productie pentru respectarea programelor de fabricatie;

Crearea, modernizarea si extinderea retelelor proprii de desfacere a produselor pe piata interna si externa;

Organizarea sau modernizarea retelelor proprii de service, in scopul asigurarii eliminarii operative a deficientelor de functionalitate a produselor, sporirea interesului cumparatorilor pentru produsele ce se vand precum si a increderii acestora fata de unitatile oferite de producator;

Marirea certitudinii activitatii de vanzare prin extinderea relatiilor pe baza de comenzi, conventii si contracte;

Necesitatea constituirii unor stocuri de desfacere optime, care sa asigure ritmicitate livrarilor, in acord cu clauzele prevazute in contractele comerciale incheiate;

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de vanzare, de urmarire a derularii livrarilor, de intocmire a documentatiei de livrare (dispozitii de livrare, facturi, avize de expeditie);

Realizarea unei activitati operative de vanzare ceea ce va permite servirea ritmica a clientilor programati si neprogramati in acord cu cererile acestora specificate in contracte, in comenzi emise etc.;

Controlul derularii livrarilor catre clienti, al contractelor incheiate, a evolutiei stocurilor de vanzare;

Rationalizarea activitatii de informare cu privire la comportamentul produselor vandute.

Dupa cum se poate observa, managementul vanzarilor desfasoara o gama larga de activitati, ce se diversifica pe masura ce vanzarea si managementul acesteia capata noi valente. Putini autori au cutezat sa dea o definitie managementului vanzarii, iar Bill Donaldson este unul dintre acestia.

El considera ca managementul vanzarii poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate de agentii unei firme, in vederea atingerii obiectivelor acesteia[3]

In opinia mea este o definire destul de buna a managementului vanzarilor. Exista totusi o rezerva in ceea ce priveste "agentii unei firme", pe care o consider o formulare nefericita. "Persoanele abilitate" sau "managerii de vanzari" ar fi in opinia mea o solutie mai buna.

Paralela intre managementul firmei si managementul vanzarii

Managementul vanzarilor este o componenta esentiala a managementului firmei; dezvoltarea vanzarilor si a managementului acestora ducand lucrurile in directia in care managementul vanzarilor devine un domeniu de sine statator, cu principiile si regulile sale.

In intreprinderea clasica functiunea de productie avea un rol prioritar, devansand ca importanta celelalte functii. In intreprinderea moderna lucrurile s-au schimbat, pe majoritatea pietelor cererea este depasita de oferta. In aceste noi conditii, piata este condusa de cumparator, iar functiunea comerciala (aprovizionare-vanzare) ocupa un loc privilegiat situandu-se inaintea celorlalte functii. Succesiunea functiilor in intreprinderea moderna s-ar putea prezenta dupa cum urmeaza (fig.2.1):

Fig. (2.1): Succesiunea functiunilor in intreprinderea moderna.

Aceasta pozitie este determinata in mare parte si de activitatea de vanzare a carei importanta a crescut covarsitor in ultimul timp. Pe o piata cu o concurenta din ce in ce mai acerba, in care oferta depaseste cererea, activitatea de vanzare are un rol si o importanta esentiale.

In consecinta, managementului acestei activitati trebuie sa i se dea importanta cuvenita si, asa cum arata teoria si practica de specialitate, in continua crestere.

Functiile managementului general al firmei si managementului vanzarilor

In cadrul Subsistemului de Vanzari sunt realizate o serie de activitati sintetizate in tabelul

de mai jos:  Tab. (2.1)

Activitatile realizate in cadrul Subsistemului Vanzari. Continutul acestora

Pornind de la activitatile de mai sus se poate spune ca subsistemului de vanzari i se pot atasa urmatoarele functii[4]:

1. Functia de analiza - gestiune Prin intermediul acestei functii se fundamenteaza planurile de vanzare, se elaboreaza sistemele de gestiune si bugetele de activitate, se identifica noi posibilitati de dezvoltare a ofertei, se elaboreaza strategiile de vanzare pe piata etc.

2. Functia de depozitare Aceasta functie are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor, fiind deosebit de importanta deoarece vizeaza produse de inalta complexitate, perioada lunga de exploatare -  utilizare, cost ridicat, iar sistemul tehnologic de productie de serie mare nu permite finalizarea lor la stadiul si conditiile cerute de tehnologia livrarii.

3. Functia de vanzare Aceasta functie reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor si serviciilor din sfera productiei in sfera circulatiei. Principalele directii de perfectionare constau in accelerarea vanzarii produselor si serviciilor si incasarii contravalorii lor precum si in penetrarea pe noi piete sau segmente de piata la nivel national si international.

4. Functia de marketing Aceasta functie cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si comportamentului consumatorilor in vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare si productie si de crestere a vanzarilor organizatiei si a satisfacerii cerintelor acestora.

In literatura de specialitate romaneasca cele mai cunoscute abordari au in vedere cinci functii ale managementului si anume: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control - evaluare. O scurta trecere in revista asupra continutului acestor functii este realizata in tabelul (2.2). Tab.( 2.2).

Functiile managementului firmei

(Sursa: Nicolescu O., op cit, p. 43 - 48; Verboncu I., Manageri &Management, Editura Economica, Bucuresti,2000, p. 167, Russu C., Management, Editura Expert, Bucuresti, 1996, p. 148, 174 si Hobeanu T., Mitrache M.,Management, Editura Universitaria Craiova, 2003, p. 65, 72.)

In principiu managementul vanzarilor se structureaza pe aceleasi functii. Astfel, in conceptia lui M.T. Wilson managementul vanzarilor cuprinde cinci elemente esentiale, care pot fi considerate drept functiile managementului vanzarii[5]: planificarea, organizarea, instruirea, motivarea si controlul.

Planificarea este o activitate a managementului oricarei organizatii si a oricarei activitati. O companie[6] trebuie sa caute in permanenta raspunsuri la trei intrebari: "Incotro ne indreptam?" ( aceasta reprezentand faza de stabilire a obiectivelor); "Cum ajungem acolo?" (faza de planificare) si "Cum aflam daca am ajuns acolo?" (faza de control).

Organizarea activitatii de vanzare Un alt atribut esential al managementului vanzarii ce succede previziunii este organizarea activitatii de vanzare. In vanzari, personalul poate fi organizat dupa mai multe criterii, functie de necesitatile pietei. Exista forta de vanzare structurata teritorial (atunci cand organizatia vinde un singur gen de articole unor clienti situati in locuri diferite), forta de vanzare structurata pe produse (cand firma vinde mai multe produse unor clienti diferiti), forta de vanzare structurata pe clienti (cand vinde mai multe produse unor clienti diferiti si daca s-a ajuns la concluzia ca forta de vanzare structurata pe produse nu mai este eficienta) si forta de vanzare complexa (atunci cand firma vinde o gama larga de produse mai multor clienti diferiti raspanditi in teritoriu).

Instruirea echipei de vanzari Instruirea consta in "transformarea modului in care oamenii gandesc, actioneaza si se comporta, prin schimbarea - in bine - a cunostintelor, capacitatilor, competentelor sau atitudinii acestora"[7]. Termenul cheie al definitiei este schimbarea, daca nu s-a petrecut schimbarea (care poate fi masurata sau detectata) inseamna ca nu a avut loc nici o instruire.

Motivarea fortei de vanzare In mod sigur, motivatia61 este unul din cele mai fascinante si stimulatoare subiecte ale managementului. Motivatia este determinarea cuiva sa faca ceea ce dorim noi sa faca. Cea mai buna motivatie este automotivarea, deoarece fiintele umane nu fac nimic degeaba, motivatiafiind inexplicabil legata de obiective.

Controlul operatiunilor de vanzare Pentru a realiza controlul operatiunilor de vanzari[8] managerul trebuie sa-si stabileasca mai intai un plan si un obiectiv. Controlul se exercita prin compararea performantelor realizate cu cele planificate si prin analiza abaterilor inregistrate. Masura corectiva trebuie sa aiba in vedere tocmai aceste abateri. Controlul poate fi astfel realizat prin formula:

P - S = A

unde: ▪ P este performanta realizata, ▪ S este standardul stabilit, iar ▪ A este abaterea inregistrata.

Organizarea structurala a activitatii de vanzare

Donaldson[9]considera ca in organizarea structurala a activitatii de vanzare trebuie respectate o serie de regului:

1. Structura de organizare trebuie sa fie orientata spre marketing. Atat in firmele mici cat si in cele mari este esentiala o orientare spre marketing a structurii organizatorice, pentru a veni in mod real in intampinarea cerintelor consumatorului.

2. Forma de organizare trebuie sa aiba in vedere activitatile, nu oamenii, pentru ca ratiunea de a fi a organizarii este de a asigura efectuarea unor activitati si nu de a satisface interesele unor oamenii, iar sarcina conducerii este de a specifica ce anume trebuie facut si cu cine, nu sa se intrebe cine este disponibil sa se ocupe de o anumita problema.

3. Delegarea de autoritate si definirea responsabilitatii, regula ce are in vedere directa proportionalitate intre delegarea de autoritate si responsabilitatii subordonatilor si motivarea si atasamentul acestora fata de organizatie.

4. Existenta unui numar rezonabil de persoane controlate. S-a discutat mult in legatura cu acest aspect, iar parerile sunt impartite. Totusi s-a constatat ca un numar mai mic de persoane controlate are avantaje certe in fata unui numar mare.

5. Formele de organizare trebuie sa fie stabile si flexibile. Stabilitatea este esentiala pentru asigurarea continuitatii conditiilor si procedurilor capabile sa perpetueze in mod eficient desfasurarea unei activitati viabile, in timp ce flexibilitatea permite intreprinderii sa se adapteze la conditiile dinamice ale pietei, la profitul unui client mai deosebit sau la conditiile concurentiale.

6. Organizarea trebuie sa fie echilibrata si coordonata functie de activitatile ce trebuie efectuate. Una din calitatile de care trebuie sa dea dovada managerul are in vedere inlaturarea diferentelor care apar intre diverse compartimente ale unei organizatii complexe, unificand activitatile si personalul acesteia.

Avand la baza aceste reguli, organizarea structurala isi propune mai multe scopuri majore:

alegerea unei structuri organizatorice corespunzatoare (eficace si eficiente);

alegerea gradului de dezvoltare a structurii proprii, avand in vedere ca o parte din activitati pot fi realizate cu structuri externe. Uneori este mai avantajos sa externalizezi anumite activitati decat sa le realizezi cu resurse interne;

asigurarea unei forte de munca calificata, performanta si motivata prin activitati specifice managementului resurselor umane (recrutare, selectie, formare, motivare si control - evaluare).

Exista o serie de factori ce influenteaza organizarea structurala a activitatii de vanzare. Dintre acestia se apreciaza ca cei mai semnificativi sunt:

1. Necesitatea existentei unor obiective clare de vanzari, obiective care depind de potentialul pietei, de potentialul firmei si de potentialul echipei de vanzari;

2. Este necesara asigurarea unui echilibru intre centralizare si descentralizare. Daca nu se poate pune la indoiala necesitatea delegarii de autoritate catre reprezentantii de vanzari, tot la fel se impune si existenta unui anumit grad de centralizare la nivelul managementului activitatii de vanzare a firmei pentru a se asigura o coordonare eficienta;

3. Existenta unui echilibru intre zonele de vanzare si intre activitatea de vanzare.

Necesitatea echilibrului este impusa din cel putin doua puncte de vedere:

- Asigurarea unui flux de ratiune al activitatii de vanzare;

- Asigurarea corespunzatoare eficienta si eficace a fortei de munca.

4. Stabilitatea fortei de munca pe activitati si zone, gasindu-se astfel sanse mai mari

actiunilor de vanzare prin: experienta capatata in anumite zone si domenii si stabilitatea relatiilor cu acestia.

5. Flexibilitatea organizarii structurale in sensul de a fi capabila sa preia anumite modificari de mediu intern si extern, de a se adapta rapid la anumite cerinte. Necesitatea flexibilitatii este cu atat mai mare daca avem in vedere dinamica mediului ce caracterizeaza economia la inceputul mileniului.

O problema esentiala in ceea ce priveste organizarea activitatii de vanzare consta in a alege serviciile unor agenti de vanzare externi firmei sau sa se organizeze intr-un serviciu

(departament) propriu de vanzare.Este o problema destul de delicata ce necesita analize amanuntite pentru a determina care din cele doua alternative se potriveste mai bine specificului organizatiei. Nu este exclusa, daca se dovedeste avantajoasa nici o combinare a celor doua variante.

► Apelarea la agentii de vanzare. Este o posibilitate de realizare a vanzarii prin apelarea la agentii, posibilitate ce confera o serie de avantaje si dezavantaje care pot fi sintetizate astfel (tab. 2.3.)

Tab.( 2.3)

Avantajele si dezavantajele agentiei de vanzare

► Componentele structurii organizatorice a activitatii de vanzare

Managementul vanzarii imprumuta componentele generale ale structurii organizatorice pe care le adapteaza la specificul vanzarii. Astfel principalele componente ale structurii organizatorice in vanzari sunt:

Postul; 

Functia;

Ponderea ierarhica;

Compartimentul;

Relatiile organizatorice

"Triunghiul de aur" al organizarii poate fi adaptat si la organizarea structurala a Compartimentului Vanzari, dupa cum se poate observa in fig. (2.2).

Fig. (2.2): "Triunghiul de aur al organizarii".

(Sursa: adaptare dupa Nicolescu I., Verboncu O., op.cit., p. 301.)

► Forme de organizare structurala in activitate de vanzare

A) Organizarea pe functii Acest mod de organizare a activitatii de vanzare denota un inalt grad de centralizare a activitatii pe principalele functii. Se recomanda atunci cand nu exista un volum de vanzari semnificativ care sa justifice o organizare pe produse, clienti sau piete. Aceasta organizare are drept scop folosirea rationala a resurselor (in special a celor de forta de munca) in situatia data (volum mic de vanzare).

B) Organizarea teritoriala Atunci cand firma vinde un singur gen de articole unor clienti situati in locuri diferite se recomanda organizarea teritoriala. In acest caz fiecarui agent de vanzari ii corespunde un teritoriu in care va actiona pentru vanzarea intregii linii de produse sau servicii ale firmei.

C) Organizarea pe produs Exista situatii in care organizarea teritoriala este neeficienta, iar volumul de activitate la nivelul unor produse justifica existenta unor organizari proprii. De remarcat ca acest tip de organizare se poate dezvolta cu alte tipuri de organizare precum organizarea pe clienti, organizarea teritoriala etc.

D) Organizarea pe clienti Aceasta forma de organizare se poate realiza pe grupe de clienti si/sau piete. In acest caz clientii de obicei se grupeaza dupa diferite criterii:

- tipul produselor cumparate si gradul de importanta al clientilor.