SALARIZAREA PERSONALULUI

SALARIZAREA PERSONALULUI

Problemele legate de salarizare se afla la baza celor mai multe conflicte de munca. Determinarea nivelului salarial afecteaza in mare masura echilibrul financiar al organizatiei si cel social intre diferite categorii de salariati, precum si situatia materiala si gradul de motivare a fiecarui salariat.

In esenta, salarizarea personalului reprezinta activitatea care vizeaza stabilirea drepturilor materiale ale angajatilor, convenite printr-un contract de munca, conform legilor in vigoare.

Pe piata fortei de munca, salariul se manifesta ca o parghie prin care se echilibreaza cererea si oferta de forta de munca.

Daca pentru angajat - ca proprietar al fortei de munca - salariul reprezinta venitul destinat consumului si acumularii personale, pentru angajator, salariul reprezinta un cost. De aici rezulta dubla pozitie fata de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajatilor si, respectiv, pentru minimizare din partea angajatorilor. Prin negocieri, in conditiile concrete oferite de piata fortei de munca, de situatia financiara a organizatiei si de relatia de putere intre angajati si angajatori, se ajunge la situatia de echilibru.

Evaluarea posturilor

In cadrul oricarei activitati economice apare necesitatea determinarii importantei si valorii absolute si relative pe care o prezinta fiecare post de lucru in parte in cadrul sistemului organizatiei.

O structura corecta a salarizarii ofera o relatie echilibrata intre nivelurile salariilor tuturor posturilor si contribuie la reducerea nemultumirilor salariale la un nivel minim.

Evaluarea posturilor constituie o metoda sistematica si ordonata de stabilire a unei relatii intre toate posturile productive si administrative din cadrul unei organizatii.

Scopul final al activitatii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea sa proiecteze o astfel de structura a salarizarii incat sa atraga, sa stimuleze si sa pastreze forta de munca cea mai competenta, prin intermediul unei salarizari conforme cu munca depusa.

Managerii ce doresc sa implementeze un program de evaluare a posturilor au urmatoarele posibilitati:

Angajarea unei firme de consultanta in probleme de resurse umane, care dispune de personal specializat in evaluarea posturilor si care sa se angajeze in executarea intregului program.

Incredintarea acestei atributii unui angajat propriu, calificat, dandu-i posibilitatea sa se pregateasca special in acest scop, sau angajarea permanenta a unei persoane cu experienta si capacitate in probleme de evaluare a posturilor, care sa se ocupe de acest program si de actualizarea lui.

Incheierea unui contract cu o firma consultanta in probleme de resurse umane, care sa supravegheze si sa indrume personalul organizatiei respective in lucrarile de elaborare si executare a acestui program.

Varianta cea mai simpla, dar mai costisitoare este prima. Consultantii din exteriorul organizatiei sunt impartiali, pot elabora toate lucrarile intr-un anumit interval de timp prestabilit, iar documentatia va fi bine fundamentata din punct de vedere tehnic. Actualizarea va trebui insa efectuata de personal din interiorul organizatiei, care va trebui sa-si insuseasca cunostintele necesare printr-un program de training de specialitate.

Cind programul este intocmit si aplicat de catre angajatii organizatiei, acestia constituie de fapt parte integranta din proiect si il sprijina. Dezavantajul acestei variante consta in aceea ca dupa interesul manifestat initial, programul risca sa devina cu timpul confuz, din cauza numeroaselor amanunte necesare. Pentru a realiza cu succes aceasta evaluare este necesara atat competenta profesionala cat si intelegerea deplina a principilor si metodelor pe care se bazeaza o astfel de activitate.

A treia varianta presupune angajarea unui consultant care supravegheaza si indruma elaborarea programului, care este insa aplicat efectiv de catre personalul firmei. Aceasta varianta tinde sa imbine avantajele pe care le prezinta celelalte doua, eliminind totodata multe dintre dezavantajele lor.

Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesara parcurgerea a cinci etape de baza:

Intocmirea fisei fiecarui post in parte;

Elaborarea programului de evaluare a posturilor;

Evaluarea si clasificarea posturilor;

Aplicarea programului;

Actualizarea programului.

In cele ce urmeaza vom trata in detaliu fiecare dintre aceste etape.

1. Intocmirea fiselor de post

Pentru ca un program de evaluare a posturilor sa-si atinga obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atributilor si raspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fisa scrisa in care sunt cuprinse indatoririle, raspunderile si conditiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea sa culeaga toate informatiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie sa fie intocmite de catre o persoana calificata si cu suficienta experienta. Trebuie sa tinem seama ca un program de evaluare a posturilor poate fi corect in masura in care descrierile atributiilor si indatoririlor fiecarui post sunt corecte si comparabile.

Algoritmul de intocmire a fiselor de post cuprinde, in principiu, urmatoarele etape:

Intocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaza a fi evaluate;

Discutii cu sefii de care apartin posturile respective;

Discutii cu detinatorii fiecarui post in parte;

Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor;

Revizuirea descrierilor in colaborare cu sefii directi pentru a avea siguranta ca au fost cuprinse toate informatiile concludente;

Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fise tipizate.

Lista posturilor care urmeaza sa fie evaluate este relativ usor de intocmit deoarece o organizatie dispune de posturi asemanatoare in acelasi sector. Desi prin continut sunt identice, ele pot fi denumite diferit. Din aceasta cauza este necesara o ancheta preliminara pentru a determina care dintre posturile care vor fi incluse in program se preteaza a fi incluse in grupe similare pentru a fi definite unitar.

Organizatorii trebuie sa fie siguri ca atit conducerea, organizatiile sindicale cat si angajatii au luat cunostinta de program si sunt in general pregatiti sa colaboreze cu persoanele care culeg informatiile. Angajatii sunt interesati de modul in care ar putea fi afectati prin continutul descrierilor atributiilor si indatoririlor ce le revin in cadrul postului de lucru. Trebuie sa se accentueze faptul ca implementarea unui astfel de sistem nu are ca scop diminuarea salariilor sau concedieri ci ierarhizarea salariilor pe criterii echitabile.

In cadrul discutiilor cu conducatorii locurilor de munca se analizeaza in amanunt fiecare post, inclusiv orice acord verbal cu sindicatul sau cu ocupantul postului respectiv, in ceea ce priveste continutul muncii solicitate de acel post. Totodata, este necesara luarea unor note foarte amanuntite si verificarea acestora in concordanta cu reglementarile interne ale organizatiei, care pot afecta activitatea postului respectiv.

Intrebarile care se adreseaza detinatorului locului de munca trebuie sa fie foarte bine formulate si structurate, pentru a evita sugerarea raspunsurilor sau crearea unor idei preconcepute. Persoana oficiala care poarta discutia trebuie practic sa asculte in permanenta, sa puna cat mai putine intrebari, sa vina la locul de munca al detinatorului postului, iar discutia sa se poarte numai intre aceste doua persoane. Este indicat ca atunci cand este posibil sa se utilizeze metoda 'fotografierii'.

Descrierile posturilor se elaboreaza intr-o prima forma care se analizeaza inainte de redactarea ei finala impreuna cu seful direct si cu ocupantul postului, pentru a se asigura ca este corecta si pentru a se inlatura din start orice confuzii. Descrierea finala trebuie sa poarte si semnatura sefului departamentului si a conducatorului organizatiei, pentru a atesta faptul ca acestia au aprobat-o.

In cadrul organizatiilor mari, o activitate importanta o reprezinta determinarea posturilor 'cheie', intrucat evaluarea tuturor posturilor ar necesita un volum foarte mare de munca. Un asemenea post cheie ar putea fi, de exemplu, cel de informatician intr-o firma de I.T.; este considerat astfel deoarece este vital pentru functionarea organizatiei si, de aceea, trebuie evaluat si salarizat corespunzator. Dupa evaluarea posturilor cheie, se evalueaza apoi prin comparatie toate celelalte posturi din cadrul organizatiei.

Evaluarea posturilor presupune o analiza multicriteriala, datorita existentei mai multor factori care determina continutul activitatilor si care au o importanta diferita, de la o ramura la alta, de la o organizatie la alta si chiar de la un specialist la altul. In legatura cu acest ultim aspect, constatam existenta unei diversitati de opinii, nu atat in privinta semnificatiei factorilor, cat mai ales a importantei relative a acestora.

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor

La elaborarea unui program de evaluare a posturilor, prima decizie se refera la tipul de criterii ce urmeaza a fi utilizate: calitative sau cantitative.

I. Sisteme calitative

Sistemele calitative constau in insiruirea posturilor in ordinea complexitatii muncii pe care o implica, sau in acordarea de calificative.

a. Metoda insiruirii posturilor in ordinea complexitatii - necesita parcurgerea urmatoarelor etape:

Intocmirea fiselor de post;

Alegerea posturilor considerate ca reprezentative in cadrul organizatiei (posturile 'cheie');

Ordonarea posturilor reprezentative;

Ordonarea tuturor posturilor din cadrul organizatiei;

Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse intr-o categorie vor avea acelasi nivel de salarizare.

Metoda este foarte simpla si rapida, insa sufera de lipsa de acuratete si subiectivism.

b. Metoda calificativelor - necesita, de asemenea, parcurgerea a 5 etape:

Intocmirea fiselor de post;

Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza indatoririlor si raspunderilor; de obicei se utilizeaza intre 8-12 criterii;

Selectia posturilor reprezentative;

Acordarea de calificative posturilor reprezentative si ordonarea acestora;

Ordonarea prin comparatie a tuturor posturilor.

Metoda este simpla si rapida, avand un grad de subiectivism mai redus decat precedenta, iar costurile implementarii sunt reduse. Metodele calitative se recomanda sa se utilizeze in cadrul organizatiilor de mici dimensiuni (cu numar redus de posturi de lucru).

Dezavantajele metodelor calitative se refera in special la urmatoarele aspecte:

Persoanele ce realizeaza evaluarea trebuie sa fie familiarizate cu toate posturile, cerinta greu de indeplinit in cadrul organizatiilor de mari dimensiuni;

Grad ridicat de subiectivism al evaluarilor;

Riscul efectuarii unor evaluari neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea actiunii de evaluare a posturilor.

Pentru inlaturarea acestor dezavantaje s-au dezvoltat sistemele de evaluare cantitative.

II. Sistemele cantitative

Sistemele cantitative de evaluare a posturilor se bazeaza pe punctaje si factori de comparatie, fiind preponderent analitice. In practica se intalnesc frecvent doua asemenea sisteme: metoda comparatiei factorilor si metoda punctajelor.

a. Metoda comparatiei factorilor - necesita alegerea unor factori reprezentativi ce conditioneaza indeplinirea diverselor sarcini in cadrul organizatiei si afecteaza toate posturile de lucru, cum ar fi de exemplu:

capacitatea profesionala;

experienta;

efortul fizic;

efortul intelectual;

conditiile de munca;

raspunderile ce revin in cadrul activitatilor de supraveghere si conducere;

supravegherea necesara din partea personalului de supraveghere si conducere;

raspunderea materiala;

protectia muncii etc.

Aplicarea metodei necesita parcurgerea urmatoarelor etape generale:

Intocmirea fiselor de post;

Alegerea si definirea factorilor ce urmeaza a fi utilizati in evaluare; fiecarui factor i se acorda o valoare ce depinde de importanta sa relativa asupra desfasurarii activitatii. Este posibil ca doi sau mai multi factori sa aiba aceeasi valoare.

Factorii se aleg distinct pentru activitatile de executie si cele administrative. Manualul de evaluare a posturilor va avea deci doua componente distincte pentru cela doua categorii de activitati, pentru ca in final sa le reunim intr-o singura grila de salarizare.

Modul de ierarhizare este prezentat in tabelul 1.

Daca F1 este mai important decat F2, lui F1 i se atribuie un punct iar in pozitia complementara, lui F2 i se atribuie 0 puncte (se lucreaza pe verticala, de sus in jos si de la stanga la dreapta, pana la completarea intregii matrice).

Daca F1 este mai important decat F3, lui F1 i se atribuie valoarea 0 iar lui F3 i se atribuie un punct.

Daca se considera ca F1 si F4 sunt la fel de importante, punctul se distribuie egal intre cei factori - fiecare primeste cate 0,5 puncte.

In final, punctajele se insumeaza pe coloane, K1, K2, ,Kn fiind coeficientii de importanta atasati factorilor, care vor asigura ierarhizarea acestora dupa importanta lor relativa in cadrul organizatiei.

Metoda de lucru este una des utilizata in problemele legate de teoria deciziilor si poarta denumirea de "Metoda comparatiei perechi".

Tab. 1

Alegerea posturilor reprezentative;

Compararea si ordonarea posturilor reprezentative in functie de punctajele acordate factorilor de comparatie;

Ordonarea prin comparatie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizatiei.

Pe baza rezultatelor ierarhizarii se va efectua salarizarea, punandu-se in concordanta ierarhia posturilor cu grila de salarizare.

a.      Metoda punctajului consta, de asemenea in alegerea unor factori reprezentativi ce conditioneaza indeplinirea diverselor sarcini in cadrul organizatiei si punctarea lor in functie de gradul de importanta relativa. Diferenta fata de metoda expusa anterior consta in faptul ca factorii de comparatie sunt divizati pe clase sau niveluri. De obicei, numarul de clase utilizat este de

Fiecare factor este definit corespunzator fiecarei clase, precum in exemplul prezentat in tabelul 2.

Tab. 2

Fiecare post este apoi punctat corespunzator unui nivel pentru fiecare factor in parte, prin insumarea punctajelor fiecarui factor considerat obtinandu-se punctajul general al postului. Procedand sistematic la nivelul intregii organizatii, se obtine o ierarhizare a posturilor, in conformitate cu importanta relativa considerata a factorilor utilizati.

Punctarea factorilor pe clase se realizeaza in felul urmator:

Tab. 3

Factorii sunt asezati tabelar, in ordinea descrescatoare a importantei lor relative (in exemplul prezentat, Ft este cel mai important factor, iar Fi cel mai putin important).

Se completeaza matricea de jos in sus si de la stanga la dreapta (conform sagetilor).

Se acorda punctajul pentru prima clasa a celui mai putin important factor (clasa I a lui Fi) si apoi se alege un pas oarecare si se atribuie in continuare punctaje celorlalte clase ale lui Fi.

Se trece apoi la factorul imediat urmator - Fj. Punctajul minim al clasei I trebuie sa fie mai mare decat cel anterior, iar pasul mai mare sau egal.

In final se obtine o ierarhie a factorilor considerati, detaliata pe cele cinci clase. Importanta majora o are iererhia si nu valoarea efectiva a punctajelor; ceea ce conteaza este ierarhia si nu sistemul de referinta!

In acest mod, posturile se pot grupa in functie de punctajul obtinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizarii echivalentei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaza activitati diferite (de exemplu: contabil - sofer - analist programator).

Aplicarea metodei necesita parcurgerea urmatoarelor urmatoarelor etape:

pregatirea descrierilor atributiilor si indatoririlor pe posturi;

alegerea factorilor ce urmeaza a fi utilizati;

alegerea posturilor reprezentative;

stabilirea punctajelor pentru fiecare factor in parte pe clase;

punctarea si ierarhizarea posturilor reprezentative;

ordonarea prin comparatie a tuturor posturilor din cadrul organizatiei.

Metoda este relativ simpla si putin costisitoare si permite stabilirea unei ierarhii precise intre posturile din cadrul organizatiei si, corelat cu acestea, intre nivelurile de salarizarea ale angajatilor care le ocupa.

In plus, negocierile salariale ulterioare se simplifica, in fiecare an negociindu-se doar valoarea punctului salarial.

Legat de acest ultim aspect, este necesar ca evaluatorii sa nu uite nici un moment ca ceea ce se evalueaza sunt posturile si nu ocupantii acestora urmand ca in final, omul potrivit sa fie plasat la locul potrivit.

Etapele de lucru in proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmatoarele:

Alegerea si definirea factorilor reprezentativi (de obicei in numar de 8-12); un numar prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludenta, iar un numar prea mare la complicarea inutila a activitatii si la aparitia corelatiei intre factori;

Ierarhizarea factorilor de comparatie (matriceal);

Stabilirea numarului de niveluri si definirea acestora;

Punctarea fiecarui factor, pe nivelurile, in functie de importanta relativa a factorilor;

Stabilirea numarului claselor de evaluare. Se face apoi diferenta dintre punctajul maxim si cel minim posibil si se imparte la numarul de clase pe care il dorim; posturile aflate intr-o aceeasi clasa vor fi salarizate similar.

Punctajul maxim rezulta din insumarea pe verticala a tuturor punctajelor din clasa V, iar cel minim din insumarea pentru clasa I. Numarul de clase ales este "n" si are menirea de a simplifica administrarea sistemului de salarizare prin gruparea posturilor similare in grupe de salarizare omogene. In acest fel, grila de salarizare nu va mai fi sub forma unei drepre ci sub forma unei scari (fig. 1).

	D = (Pmax - Pmin) / n

D = marimea intervalului de salarizare

Grila de salarizare

Salariul

U. M.

D..Clasa de salarizare

Fig. 1

3. Evaluarea si clasificarea posturilor

Dupa ce s-a ales metoda si s-a intocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiva de evaluare. Aceasta activitate se desfasoara de obicei in echipe formate din cinci membri:

un presedinte permanent, cu experienta in aceasta activitate;

doi membri permanenti - un reprezentant al conducerii si unul al salariatilor;

doi membri temporari, proveniti din departamentul in care se desfasoara activitatea de evaluare intr-o anumita perioada (de obicei seful de atelier/birou si seful de echipa/colectiv).

In timpul procesului de evaluare nu trebuie sa se uite faptul ca este vorba de un proces obiectiv si impersonal, ceea ce se evalueaza fiind postul de lucru si nu persoana care il ocupa in momentul respectiv. De aceea, este indicat sa se evite mentionarea numelui detinatorului postului de lucru in timpul desfasurarii activitatii de evaluare.

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor

Pentru aplicarea programului este necesar ca angajatii sa fie convinsi de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaza. Ei trebuie sa inteleaga urmatoarele aspecte:

echipa de evaluatori este competenta;

programul de evaluare a posturilor este intocmit pe baza unor criterii logice si obiective, nefiind un experiment;

aplicarea programului nu are ca obiectiv diminuari salariale sau concedieri;

programul nu incalca drepturile salariatilor;

implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare.

Abaterile critice. Intotdeauna se intampla ca un numar de posturi sa aiba in prezent un nivel mai inalt de salarizare decat cel rezultat in urma evaluarii. Aceasta diferenta se numeste 'abatere critica' a postului sau a categoriei de incadrare. Pentru rezolvarea situatiei nu se recomanda reducerea imediata a salariului ci ajustarea in timp a acestuia, prin acordarea unor majorari salariale viitoare mai reduse decat a celorlalte posturi sau prin neacordarea acestora.

Categoriile inferioare de incadrare. Posturile ale caror categorii de incadrare sunt in prezent inferioare celor rezultate in urma aplicarii programului, fie vor primi imediat un spor de salariu, sau vor primi treptat sporuri pana la atingerea nivelului determinat.

Perioada recomandata pentru ajustarile salariale este de 1 - 2 ani.

Actualizarea programului

Pentru a-si pastra eficienta in timp, programul de evaluare a posturilor trebuie revizuit si corectat periodic. O actualizare corespunzatoare a programului implica urmatoarele cerinte:

Constituirea unei echipe permanente care sa se ocupe de aceasta activitate, condusa de seful departamentului de resurse umane;

Examinarea periodica, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fiselor de post;

Intrunirea periodica, lunara sau trimestriala, a echipei de evaluatori in scopul rezolvarii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor.

2. Formele de salarizare

Managerii trebuie sa manifeste o atentie deosebita pentru realizarea unei salarizari echitabile, ca o conditie a functionarii eficiente. Echitatea se analizeaza in principal sub doua aspecte: forma de salarizare aplicata si corectitudinea cu care aceasta este administrata.

Forma de salarizare aplicata afecteaza activitatea de ansamblu a organizatiei si ofera mijloace specifice de control al utilizarii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atributie a managementului de nivel superior.

Formele de salarizare se impart in trei mari categorii:

dupa timpul lucrat, sau in regie;

dupa cantitatea de munca depusa, sau in acord;

mixta

Fiecare dintre aceste trei forme reflecta conditiile existente pe piata muncii, realizand in mod specific legatura dintre munca depusa, rezultatele acesteia si salariu. De asemenea, fiecare forma de salarizare evidentiaza in forme proprii cantitatea, calitatea si importanta muncii depuse.

1. Salarizarea in regie

Salarizarea in regie asigura remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat, fara sa se precizeze expres cantitatea de munca pe care trebuie sa o depuna in unitatea de timp.

Acest sistem de salarizare se aplica frecvent in cadrul firmelor mici, in activitatile caracterizate prin procese continue, precum si in cazul majoritatii acivitatilor auxiliare, in general acolo unde esentiala este desfasurarea corecta a activitatii si nu normarea acesteia (ex. medicina, invatamant, armata, cercetare stiintifica, compartimentul mecanic-sef etc.).

Salarizarea in regie prezinta insa o serie de dezavantaje si anume:

ofera putine stimulente pentru a produce suplimentar;

necesita supraveghere stricta si continua din partea conducatorilor locurilor de munca;

deficientele in ceea ce privesc conditiile de munca si lipsurile materiale ce pot sa afecteze activitatea raman de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, in cadrul organizatiilor ce practica salarizarea in regie se utilizeaza sisteme de acordare de calificative si comparare a meritelor pentru a-i incuraja pe angajati sa sa-si desfasoare activitatea la parametri superiori.

2. Sarizarea in acord

Salarizarea in acord consta in remunerarea pe operatii, activitati sau produse, volumul castigurilor fiind legat direct de cel al productiei. Aceasta forma de salarizare permite salariatilor sa-si sporeasca castigurile prin depasirea normelor de productie.

Salarizarea in acord, bine aplicata, ofera avantaje atat pentru firma cat si pentru angajati. La nivelul firmei creste productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de productie unitare, angajatii dispunand de o modalitate de a-si spori castigurile.

Dupa modul in care se stabileste tariful unitar, salarizarea in acord se poate realiza in trei variante (Fig. 2).

a. Acordul simplu, direct (unu la unu). In acest caz se acorda un procent de crestere a salariului pentru fiecare procent de depasire a normei. Este cea mai utilizata forma de sarizare in acord, fiind usor de inteles si de administrat si ofera stimulente puternice pentru cresterea productivitatii.

b. Acordul progresiv - se aplica in scopul asigurarii unor stimulente mai puternice pentru depasirea normelor. Astfel, pentru depasirele procentuale ale normelor, se acorda sporuri salariale procentuale din ce in ce mai mari. O varianta a acestui tip de salarizare este cea in care salariatii care depasesc normele sa fie incadrati in categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplica atunci cand se urmareste cresterea puternica a productivitatii muncii pe termen scurt, insa pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor.

c. Acordul regresiv - este o forma de limitare a castigurilor suplimentare, cei ce depasesc normele primind sporuri salariale in procente din ce in ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depasirilor de norma la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu mentinerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunzatori.

Salariu

(a) (b) (c)

Norma de munca  Fig. 2

In functie de conditiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei tipuri.

1. Acordul individual - asigura cea mai buna stimulare in vederea cresterii productivitatii, castigurile individuale ale angajatilor depinzand de performantele fiecaruia la locul de munca. Sunt afectate insa negativ comunicarea si activitatile comune la nivelul grupului de munca.

2. Acordul colectiv - este o forma de salarizare ce incearca sa atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea in acord individual, cand angajatii manifesta o rezistenta naturala atunci cand sunt solicitati sa-si ajute colegii sau sa execute lucrari neprevazute, pentru care nu sunt platiti suplimentar.

In acelasi timp, aceasta este singura forma de acord posibila atunci cand se lucreaza in flux (ex. linii de asamblare) sau cand operatiile efectuate sunt complexe si nu se poate cuantifica exact contributia fiecarui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau executia unor prototipuri complexe - autocamioane, utilaje agricole etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din castigurile suplimentare ale echipei, proportional cu timpul efectiv lucrat.

Cele mai bune rezultate se obtin in cadrul colectivelor de mici dimensiuni; in cadrul celor numeroase, individul nu mai are o viziune clara asupra propriei dimensiuni a activitatii si incearca sa se sustraga de la obligatiile comune.

Dintre principalele avantaje ale utilizarii acestei forme de salarizare, mentionam:

este incurajata colaborarea intre angajati;

este necesara o supraveghere mai putin riguroasa din partea conducatorilor colectivelor de munca;

noii angajati sunt ajutati si instruiti de catre cei mai vechi, cu experienta;

se reduce volumul lucrarilor neproductive;

se imbunatateste calitatea produselor;

ambianta la locul de munca devine mai placuta etc.

Principalele dezavantaje ar fi urmatoarele:

este dificil sa se preintampine efectuarea incompleta sau necorespunzatoare a unor operatii;

este dificil de cuantificat eficienta individuala, ceea ce poate duce in timp la reducerea in ansamblu a eficientei colectivului si la anularea tuturor avantajelor salarizarii in acord.

3. Acordul global - permite ca si personalul administrativ sau auxiliar sa beneficieze de sporuri salariale, ca si cel direct productiv, odata cu depasirea normelor de productie.

Cel mai cunoscut sistem de salarizare in acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depasire a normei, 0,75% sa primeasca salariatii direct productivi, iar din restul de 0,25% sa se constituie un fond de premiere pentru cei administrativi sau auxiliari.

3. Salarizarea mixta

Salarizarea mixta consta intr-o remunerare fixa pe zi de munca, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizarii. Ca urmare, marimea salariului variaza, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanenta la munca suplimentara. Este, deci, o combinatie intre salarizarea in regie si cea in acord.

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adauga conform legii, in functie de conditiile concrete stipulate in contractele colective de munca, o serie de sporuri:

spor de vechime;

spor pentru conditii grele sau periculoase;

spor de tehnicitate;

spor de doctorat, pentru angajatii ce detin acest titlu stiintific;

spor pentru lucrul pe timp de noapte sau in timpul sarbatorilor;

spor pentru utilizarea in activitatea curenta, suplimentar cerintelor postului de lucru, a unei limbi straine;

spor de fidelitate, pentru activitatea neintrerupta desfasurate in timp in cadrul unei organizatii;

spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, maturatori) etc.

Numarul si nivelul acestor sporuri difera de la o organizatie la alta, in special in functie de urmatorii factori: conditiile existente pe piata fortei de munca, conditiile concrete de lucru, potentialul economic al organizatiei si puterea de negociere a sindicatelor.