Organizarea compartimentala

Organizarea compartimentala

Asa cum am mentionat anterior, componenta compartimentala a organizarii este cea care sintetizeaza componentele de munca pentru a constituii posturi, formatii, compartimente, ateliere, sectii si in final firme ca unitati de sine statatoare. Obiectivul organizarii compartimentale il constituie gruparea, dupa anumite criterii, a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor, si repartizarea lor unor persoane sau grupuri de persoane ce participa la indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii compartimentale il constituie structura organizationala formala a firmei.

Structura organizationala formala a unei firme, privita ca ansamblul de posturi si compartimente si relatiile relativ stabile dintre ele, reprezinta de fapt "anatomia" care sta la baza functionarii firmei. Dezvoltarea acestei "anatomii" presupune in primul rand diferentierea "organelor" (posturi si compartimente), in al doilea rand precizarea regulilor si a procedurilor de interactiune dintre organe si in al treilea rand prescrierea autoritatii.

Structura organizationala formala astfel definita reprezinta mijlocul pe care managerii il folosesc pentru a reduce sau chiar a inlatura incertitudinea in comportarea angajatilor luati individual si in comportarea subdiviziunilor organizationale. Acest mijloc nu exista ca atare si el trebuie conceput de catre manageri specializati care trebuie sa decida cu privire la:

- continutul posturilor de munca;

- modul de grupare al posturilor in compartimente;

- stabilirea relatiilor organizationale;

- distribuirea autoritatii.

Pe langa structura organizationala formala dezvoltata de manageri pentru ca lucrurile sa mearga "ca pe roate" in cadrul firmelor se dezvolta dupa principiul "ciorchinelui" ca rezultat al intereselor, simpatiilor sau afinitatilor reciproce si o structura organizationala informala. Aceasta structura se dezvolta natural, nefiind gandita si impusa de manageri. Cu toate acestea, managerii trebuie sa recunoasca existenta sa si in plus se pot folosi de aceasta in procesul de management.

Pornind de la cele patru decizii fundamentale, care trebuie adoptate pentru conceperea structurii organizationale formale, se subliniaza faptul ca pentru fiecare situatie decizionala in parte, exista solutii "extreme", dar se recomanda ca solutiile practice sa se situeze intre aceste extreme si sa fie corelate intre ele. Astfel in privinta conceperii posturilor de munca exista pe de o parte solutia posturilor supraspecializate, care cuprind un numar redus de sarcini care au repetitivitate mare, se aduc la indeplinire dupa proceduri reglementate si permit obtinerea unor performante inalte si, pe de alta parte, solutia posturilor "imbogatite" cu sarcini multiple, repetitivitate scazuta si libertate in alegerea procedurilor si metodelor de lucru. In consecinta managerul trebuie sa decida asupra nivelului optim de specializare al fiecarui post de munca, cu precizarea clara a ce va face ocupantul postului respectiv si ce va cere acesta sa faca altii.

Decizia privitoare la modul de grupare a posturilor de munca dupa anumite criterii (compartimentarea) se adopta pentru a putea realiza coordonarea si controlul posturilor grupate intr-un compartiment de catre un manager. La stabilirea tipului posturilor care se grupeaza la un loc trebuie avute in vedere atat maximizarea utilizarii cunostintelor specializate si a eficientei echipelor cat si eficientizarea controlului si coordonarii activitatilor din cadrul compartimentelor.

Cea de a treia decizie importanta priveste relatiile organizationale si presupune stabilirea atat a lantului de comanda sau a liniei de autoritate cat si a ariei de cuprindere sau a ponderii ierarhice. La adoptarea lantului de comanda trebuie sa se respecte atat principiul unitatii de comanda, conform caruia fiecare post este subordonat numai unui singur sef, cat si principiul scalar conform caruia autoritatea se intinde pe verticala de la nivelele de varf ale organizatiei pana la cele mai de jos. Prin decizia privitoare la aria de cuprindere se stabileste numarul de posturi care se grupeaza la un loc si se subordoneaza direct unui manager.

Pentru a intregi functionalitatea structurii organizationale formale este necesar sa se distribuie autoritatea in cadrul acesteia. Autoritatea sau puterea cu care este investit un manager reprezinta mijlocul prin care se asigura supunerea vointei subordonatilor fata de vointa managerului.

Distribuirea autoritatii pe verticala unei structuri organizationale se poate realiza prin descentralizare sau prin delegare. Atat descentralizarea cat si delegarea presupun "coborarea" puterii si autoritatii catre managerii de la nivelul de mijloc sau cel inferior, al unei structuri organizationale. Diferenta dintre descentralizare si delegare este data de caracterul definitiv si sistematic sau temporar si nesistematic al acestei coborari pe verticala structurii organizationale.

Solutiile adoptate pentru rezolvarea acestor patru situatii decizionale fundamentale isi pun amprenta asupra unei structuri organizationale in sensul ca aceasta va avea:

posturi cu specializare inalta sau scazuta;

compartimente omogene sau heterogene ;

arii de cuprindere extinse sau restranse;

autoritate centralizata sau descentralizata.

Chiar daca solutiile adoptate la aceste situatii decizionale au o interdependenta logica, in sensul ca, structurile cu posturi specializate tind spre compartimente omogene cu arii de cuprindere restranse si autoritate centralizata, iar structurile cu posturi mai putin specializate tind spre compartimente heterogene, cu arii de cuprindere extinse si autoritate descentralizata, aceste solutii "extreme" nu sunt automat bune sau rele. In practica, pentru fiecare caz particular, managerii specializati trebuie sa adopte solutii "intermediare" cuprinse intre aceste extreme tinand seama de marimea si complexitatea firmei, de cultura organizationala a acesteia si de mediul economico-social in care functioneaza.