PLANIFICAREA, FUNCTIE ESENTIALA A MANAGEMENTULUI - identificarea avantajelor planificarii

PLANIFICAREA, FUNCTIE ESENTIALA A MANAGEMENTULUI

Obiective:

definirea planificarii, a scopului acesteia si a legaturii dintre planificare si performanta

identificarea avantajelor planificarii

analiza si caracterizarea etapelor planificarii

clasificarea planurilor si instrumentele sau tehnicile planificarii

stabilirea de obiective este baza planificarii

1. Definirea planificarii

Functia planificarii s-a nascut si s-a dezvoltat, in timp din necesitatea sporirii capacitatii de adaptare a organizatiei la mutatiile intervenite in mediul extern, cu scopul asigurarii supravietuirii si/sau cresterii ei.

Planificarea ca functie esentiala a managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor si stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum si dezvoltarea unei ierarhii corespunzatoare de planuri prin care se integreaza si se coordoneaza activitatile organizationale. In concluzie, planificarea este interesata pe de o parte cu finalitatea organizatiei, ceea ce este de realizat, iar pe de alta parte cu mijloacele necesare atingerii finalitatii - respectiv cum sa fie finalizata aceasta finalitate.

Planificarea include obiectivele si planurile. Obiectivul reprezinta un rezultat final in viitor, pe care organizatia doreste sa-l obtina. Planul, intruchipeaza mijloacele sau instrumentele nascocite, create pentru a incerca sa se atinga obiectivele.

Toti managerii se angajeaza in planificare, dar ea poate fi si numai o varietate de activitate neformala. In planificarea neformala nu este vorba de o elaborare propriu-zisa, prin stabilirea pe hartie a obiectivelor, definirea lor precisa si, de asemenea, nu exista nici o distributie sau repartizare de obiective in organizatie. Acest model este reprezentativ pentru "small business-uri", respectiv pentru acele mici intreprinderi unde managerul este si proprietar; aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu unde vrea sa ajunga - ce obiective are de indeplinit si cum crede el ca se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general si caruia ii lipseste continuitatea. Desigur, trebuie sa aratam ca planificarea neformala exista si in unele organizatii mari, dupa cum tot atat de adevarat este ca in unele small-business-uri intalnim planuri formale deosebit de sofisticate.

In general insa cand folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formala. In acest model, obiective specifice sunt formulate pentru a fi realizate (indeplinite) intr-o perioada de timp data. In sfarsit, in organizatii exista programe de actiuni specifice pentru obtinerea, atingerea obiectivelor, adica managementul in mod clar isi defineste drumul pe care doreste sa-l urmeze, de unde se afla, de la ceea ce exista si pana unde vrea sa ajunga si la ce realizari.

Principalele caracteristici ale planificarii sunt:

este o activitate prin excelenta decizionala si creativa

presupune identificarea unor oportunitati din mediu si utilizarea lor

planurile elaborate au la baza descoperirea si dezvoltarea celor mai eficace mijloace de realizare

stabileste sau determina coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizatiei, respectiv presupune o cale de urmat atat pentru manageri cat si pentru nonmanageri

anticipeaza consecintele actiunilor adoptate de manageri ca raspuns la schimbarile din mediu

Functia de planificare se realizeaza in special prin intermediul rolurilor managerului de antreprenor si distribuitor de resurse. Procesul planificarii influenteaza activitatea si comportamentul managerilor in primul rand conduce la intarirea abilitatii acestora de a cauta si descoperi noi oportunitati de afaceri si le stimuleaza gandirea analitica, evaluativa si prospectiva. De asemenea conduce la un mai mare grad de implicare a managerilor si imbunatateste sistemul de comunicare in organizatie. In general echipele managerilae care se conduc dupa principiile planificarii in administrarea organizatiilor, ating performante financiare mai mari.

In conditiile actuale in care dinamica mediului este extrem de rapida si complexa, planificarea ofera o serie de facilitati si avantaje importante privind performanta organizatiilor si carierelor celor care lucreaza in ele. Insa in comportamentul managerilor intalnim adesea exagerari si conceptii gresite privind planificarea.

Pentru a intelege modalitatea de indeplinire a functiei de planificare in primul rand trebuie sa cunoastem care sunt elementele cu care opereaza managerii in acest proces.

Obiectivele - exprima sintetic viitoarele rezultate dorite de catre organizatie. Acest rezultat este exprimat in termeni concreti, cantitativ si reprezinta o finalitate a tuturor actiunilor si demersurilor membrilor organizatiei, fundamentand ratiunea de a aloca resursele disponibile. In concluzie obiectivul este un rezultat planificat si realizat si nu o activitate. De aceea el trebuie definit foarte clar, respectiv sa fie cuantificabil, utilizandu-se de obicei indicatori economici si cu un termen de realizare.

Strategia - este o perspectiva de actiune precisa si specific conturata, care cuprinde calea de dezvoltare a tuturor resurselor de care dispune organizatia, modalitatile si directiile de concentrare a eforturilor materiale si creativ umane pentru a se realiza anumite obiective.

Resursele - se manifesta ca o constrangere in elaborarea planificarii, din acest motiv constituie o prioritate in fundamentarea strategiilor de dezvoltare a organizatiilor. Prin resursele organizatiei om intelege:

Oamenii, categoriile de personal care participa la punerea in practica a planurilor

Banii, mijloacele financiare care genereaza fluxul de operatii din cadrul unei organizatii

Echipamenele, resurse tehnice si materiale reprezinta un suport in aplicarea unor strategii

Informatiile, resurse informationale

Mijloacele de realizare a obiectivelor si strategiilor - defineste ansamblul de metode, instrumente si tehnici manageriale utilizate in practica pentru a pune in aplicare planificarea

Politica - reprezinta o declaratie generala de actiune pentru membrii organizatiai in urmarirea obiectivelor. Politica fundamenteaza calitativ orietarile majore de actiune si adoptare a deciziilor, in timp ce tactica detaliaza strategia si fundamenteaza cantitativ pe termen mediu si scurt directiile de evolutie a organizatiei

2. Procesul planificarii

Etapele recomandate in procesul sistematic de planificare descris in fig. nr.1. includ urmatoarele:

Etapa 1-a. Determinarea locului unde ne aflam.

Evaluarea in mod curent a realizarilor relativ cu rezultatele dorite. Cunoasterea unde suntem in privinta indeplinirii obiectivelor, cunoasterea punctelor forte care lucreaza in favoarea atingerii obiectivelor, iar pe de alta parte cunoasterea punctelor slabe care pot frana sau impiedica indeplinirea tintelor. In cadrul acestei etape are loc o definire a organizatiei sau o reevaluare a pozitiei, strategiilor de actiune si filosofiei pe care a adoptat-o organizatia in ultima perioada de timp.

In mod evident si esential, procesul de definire a organizatiei pleaca de la misiunea organizationala, respectiv ratiunea fundamentala de existenta a firmei sau al activitatiilor desfasurate de o organizatie, care o face sa se delimiteze clar de altele de acelasi tip. Pentru a pune in evidenta importanta expunerii misiunii organizationale, amintim ceea ce cunoscutul specialist in management, Peter Drucker, arata: "Numai o definire clara a misiunii organizationale face obiectivele firmei posibile si realiste".

Expunerea si cunoasterea misiunii organizationale aduce avantaje la nivelul organizatiei:

pentru manageri, expunerea si cunoasterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial.

pentru salariati, expunerea misiunii organizationale defineste scopul comun care determina loialitatea organizationala si alimenteaza un sentiment de apartenenta la comunitatea organizationala.

pentru public precum: investitori, agentii guvernamentale si publicul larg, expunerea acestei misiuni organizationale ajuta la o examinare in profunzime a valorilor organizatiei si directiilor viitoare de evolutie ale acesteia.

In definirea misiunii organizatiei echipa manageriala poate sa includa ca elemente componente cel putin unul din urmatoarele elemente:

Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clientii) organizatiei?

De exemplu Rostul firmei Motorola este de a servi in mod onorabil comunitatea, prin livrarea de produse si servicii de calitate superioara la un pret cinstit pentru consumatori" (Extras din expunerea formala a misiunii firmei Motorola).

Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile principale pe care organizatia le furnizeaza?

De exemplu: "Noi prevedem clientilor nostri operatii de banca obisnuite, finantarea proprietatilor imobiliare si operatii de banca de orice fel pentru corporatii (Carteret Savings and Loan Association).

Localizarea. Unde concureaza organizatia

astfel "Misiunea lui Sara Lee Corporation, este de a fi o firma de varf in USA si pe piata internationala".

Tehnologia. Care este tehnologia de baza a firmei?

De exemplu: "Du Pont este o companie diversificata cu produse speciale, chimice si de energie, cu o puternica traditie in descoperirile tehnice si stiintifice. Afacerile noastre de pe tot globul sunt in mod constant implicate intr-o continua cautare de cai noi si mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologice si financiare, pentru a imbunatati calitatea vietii oamenilor din intreaga lume".

Accentuarea (importanta) supravietuirii. Care este increderea organizatiei in obiectivele economice?

De exemplu: "Sa serveasca nevoia de cunoastere mondiala cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea, prelucrarea si distribuirea de informatii valoroase intr-o modalitate din care sa beneficieze clientii, salaratii, autorii, investitorii si societatea noastra" ( Casa de editura Mc. Graw Hill).

Filosofia. Care sunt aspiratiile , valorile, credintele de baza si prioritatile filosofice ale organizatiei?

De exemplu: "Intreaga filosofie a firmei Mary-Kay Cosmetics se bazeaza pe o regula de aur. Un spirit de daruire si ingrijire, unde oamenii (salariatii firmei) sunt bucurosi sa-si dedice intregul lor timp si toate cunostintele si experienta pentru semenii lor."

Autoincrederea. Care sunt principalele puncte tari ale organizatiei si avantajele in fata concurentei?

De exemplu: "Crown Zellerbach este convinsa de ajungerea din urma a concurentei in aproximativ 1000 zile, prin descatusarea capacitatilor si energiilor constructive si creative ale fiecaruia din salariatii sai".

Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt responsabilitatile publice ale organizatiei si care este imaginea dorita?

"Compania se simte obligata de a fi o companie "bun cetatean" oriunde va activa". (Eli Lilly and Company).

Interesul fata de salariati. Care este atitudinea organizatiei fata de salariatii sai?

De exemplu: "pentru a recompensa salariatii sai cu salarii si gratificatii, firma noastra va concura cu oportunitatile de angajare (a fortei de munca) in aria geografica de interes, dar in acelasi timp dimensioneaza salariile si gratificatiile in functie de contributia fiecarui salariat la eficienta activitatii" (Public Service Electric and Gas Company).

Fig.nr.1. Etapele procesului de planificare

Exemplificare misiune:

Companie de distributie medicamente:

"Sa aducem servicii sistemului de sanatate din Romania printr-o inalta calitate a distributiei si comercializarii produselor farmaceutice si parafarmaceutice. Sa satisfacem constant si maximal clientii si furnizorii in baza conceptului de parteneriat. Sa respectim si sa sussinem interesele legitime ale partenerilor in baza principiului win-win".

Companie de telecomunicatii

" Am fost si vom fi intotdeauna alaturi de clientii nostrii. De aceea toate investitiile noastre de astazi sunt si vor fi directionate catre imbunatatirea calitatii vietii clientilor nostrii. Viziunea noastra se afla la baza succesului nostrudeoarece: Noi credem ca prin etica, rigurozitate, incredere si straduinta reusim sa dezvoltam acel portofoliu de solutii integrate, de comunicare, capabilesa serveasca tot mai bine nevoile si asteptarile clientilor".

Etapa a 2-a. Dezvoltarea premiselor privind conditiile viitoare.

Incercarea de a anticipa evenimentele viitoare. Generarea de scenarii alternative care se pot intampla: identificarea lucrurilor fiecarui scenariu care pot ajuta sau stanjeni progresul catre obiective.

Aceasta reprezinta etapa procesului de diagnosticare si analiza a mediului extern organizatiei, in care se incearca sa se raspunda la urmatoarele tipuri de intrebari: Care sunt fortele mediului specific ce influenteaza concurenta in domeniul de activitate al organizatiei; Care sunt obiectivele si scopurile concurentilor; Care sunt implicatiile strategiei concurentilor; Ce tendinte la nivelul factorilor de macromediu se manifesta mai intens pe piata etc.

Etapa a 3-a. Definirea obiectivelor.

Identificarea produselor sau rezultatelor dorite in modalitati foarte specifice. Respectiv sa cunoastem unde vrem sa ajungem, a fi destul de specific privind cunoasterea punctului final sau cunoasterea departarii de tinta pe diferitele puncte de-a lungul "drumului".

La prima vedere ar parea ca organizatiile au un singur obiectiv, respectiv, firmele de business sa faca profit, iar organizatiile nonprofit sa prevada servicii eficace. Dar analizele de detaliu si de profunzime demonstreaza ca organizatiile au obiective multiple.

In general procesul de planificare la o organizatie se caracterizeaza prin trei niveluri de obiective: strategic, tactic si operational, asa cum se poate vedea in fig. nr. 2.

Obiectivele strategice sunt sarcini, scopuri definite global sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de varf la nivelul intregii activitati.

Cunoscutul specialist in management Peter Drucker ne arata ca este necesar ca organizatiile de business sa-si stabileasca obiective strategice in cele opt domenii principale de activitate organizationala si anume:

Pozitia pe piata. Dorind sa imparta pietele prezente si cele viitoare, va include domenii in care noi produse si servicii sunt necesare, de asemenea, obiectivele vor urmari construirea loialitatii consumatorului, clientului.

Inovarea. Inovatii in produse sau servicii, precum si inovatii in profesii si activitati necesare pentru furnizarea primelor inovatii (in produse si servicii).

Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea si performanta managerilor si altor membri ai organizatiei, atitudinile salariatilor si dezvoltarea profesiilor sau calificarilor: relatii cu sindicatele muncitorilor.

Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital si cum va fi folosit acesta din urma.

Resurse fizice. Capacitatile fizice si cum vor fi folosite in productia de bunuri si servicii.

Productivitatea. Folosirea eficienta a resurselor comparativ cu rezultatele.

Responsabilitatea sociala. Responsabilitati in astfel de arii precum interesul pentru comunitate si mentinerea unui comportament etic.

Criteriile de profit. Nivelul profitabilitatii si alti indicatori ai rezultatelor financiare.

Fig. nr. 2. Nivelurile obiectivelor si planurilor

Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizatiei. Obiectivele la acest nivel detaileaza ce trebuie facut de aceste subdiviziuni ale organizatiei pentru a atinge, a realiza sarcinile schitate in obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind a fi stabilite in termeni mult mai tangibili, cantitativi masurabili decat intalnim in cazul obiectivelor strategice.

Obiective operationale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare stabilite la nivelurile inferioare de management care adreseaza scopuri sau obiective specifice si masurabile cerute de managementul productiei.

Pentru a folosi efectiv obiectivele, managerii trebuie sa inteleaga destul de corect cum obiectivele pot usura performanta. Pentru a fi in mod deosebit interesante si motivatoare, acestea trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:

Comensurabilitate - implica stabilirea unor obiective ce pot fi masurabile, respectiv in definirea lor se vor utiliza indicatori cuantificabili

Accesibilitatea - respectiv posibilitatea de realizare, finalizare a lor.

Relevanta - se pot identifica influentele realizarii lor la misiunea principala a organizatiei, sau la obtinerea unor performante pe departament sau unitati de munca

Limitarea in timp - adica sa existe o perioada de timp certa in care obiectivele se realizeaza

Provocarea. (incitatia) - sa fie motivatoare prin standardele de performanta cerute pentru finalizarea lor.

Etapa a 4-a. Analiza alternativelor posibile de actiune, analiza celei mai bune, construirea alternativelor strategice si deciderea modalitatii de implementare a acestora.

Listarea si evaluarea cu grija a actiunilor posibile care pot fi intreprinse. Alegerea alternativei (alternativelor) cu cea mai mare probabilitate de a atinge obiectivele noastre, descrierea etapa cu etapa a ceea ce trebuie facut pentru a urma cursul de actiune ales.

Fundamentare strategica la nivel organizational, intr-un mediu concurential activ, necesita desfasurarea unei combinatii de actiuni care pleaca de la pozitia concurentiala a firmei pe piata si componentele unice ale acesteia, ducand la rezultate pe care le doreste. Varietatea de optiuni strategice este nelimitata, astfel se poate spune ca exista atatea strategii cate firme. Insa daca se analizeaza caracteristicile esentiale ale strategiilor aplicate se pot identifica cateva tipologii generale.

In primul rand in functie de sfera de cuprindere a activitatii organizatiei se pot identifica:

Strategii globale - se refera la ansamblul activitatilor firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata

Strategii partiale - se refera numai la anumite domenii de activitate si vizeaza de obicei cele mai bune sau deficitare componente ale organizatiei

In functie de sfera produselor oferite de firma se pot identifica:

Strategia de specializare - cand se urmareste restrangerea gamei de produse ti imbunatatirea performantelor tehnice, economice si sociale ale acestora

Strategia de diversificare - concentrata pe largirea gamei sau adaugarea in fabricatie de componente ale produselor de baza.

In functie de dinamica principalelor obiective se disting urmatoarele strategii:

Redresare - cand obiectivele stabilite sunt indreptate spre eliminarea unor deficiente si sunt superioare obiectivelor perioadei anterioare

Consolidare - Cand se stabilesc obiective cantitative la nivelul perioadei anterioare, dar se pune accentul pe perfectionarea calitativa a unor tendinte.

Dezvoltare - cuprinde un sistem de obiective de crestere cantitativa si calitativa de la o perioada la alta.

In functie de pozitia firmei pe piata se pot identifica:

Strategii ofensive - respectiv de a castiga in lupta cu concurentii, prin stabilirea unor obiective de patrundere pe noi piete sau cresterea pozitiei detinute pe piata.

Strategii defensive - care implica o ignorarea a actiunilor concurentilor sau chiar retragerea prin renuntarea la anumite piete sau diminuarea cotei de piata pe anumite segmente.

In functie de modul de obtinere a avantajului competitiv se remarca:

Strategia de lider prin cost - care presupune obtinerea unei pozitii mai bune pe piata prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Astfel se stabilesc obiective de reducere a costurilor de productie, care sa permita o reducere a pretului fata de produsele concurente. Ea este aplicabila atunci cand organizatia are o cota de piata suficient de larga si se mizeaza pe realizarea unui volum ridicat de vanzari care sa permita obtinerea economiilor la scara si valorificarea curbei de experienta. Obtinerea unui nivel al costurilor pe produs sub cel al concurentilor ofera cateva avantaje:

Mentinerea unei rate a rentabilitatii ridicate, chiar si in conditiile unei presiuni concurentiale ridicate

Protejarea organizatiei in fata unor clienti puternici care impun o limita inferioara a pretului de cumparare

Flexibilitate in negocierea cu furnizorii

Protejarea organizatiei in fata concurentilor potentiali, nou intrati

Strategia de diferentiere - urmareste crearea unui produs de valoare ridicata pentru un client-unic. Diferentierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia incorporata, imaginea de marca, caracteristicile de utilizare a produsului etc. Pentru organizatia care o aplica, strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitatii superior medie din sector si ofera o pozitie avantajoasa prin crearea loialitatii consumatorului fata de marca si reducerea elasticitatii cererii in functie de pret. Nu toate organizatiile adopta o astfel de strategie deoarece ea ridica si probleme de costuri ridicate la nivelul investitiilor in cercetarea, proiectarea produselor, calitatea materiilor prime si materialelor, sau a serviciilor de asistenta. De asemenea in cazul in care consumatorii nu sunt dispusi sa plateasca un pret mai ridicat, chiar daca recunosc valoarea superioara a produsului, nu se va putea obtine o cota de piata ridicata si uneori asiguratorie.

Strategia de concentrare pe o nisa de piata - implica concentrarea eforturilor asupra unui segment de piata definit restrans, asupra unui grup specific de clienti, unui numar restrans de produse sau intr-o zona geografica limitata. Pe aceasta nisa organizatia isi stabileste obiective de diferentiere a produsului. Strategia prezinta cateva avantaje clare:

Concentrarea pe un segment la care se ofera un produs cu un raport beneficiu-cost ridicat permite realizarea unor volume ridicate de vanzari si valorificarea economiilor la scara.

Permite dezvoltarea abilitatii organizatiei de a raspunde rapid la schimbarile cerintelor clientilor care constituie segmentul respectiv

Riscurile asociate unei strategii de concentrare sunt legate de:

Perspectiva restrangerii segmentului respectiv in viitor, situatie in care ar trebui rapid sa identifice un alt segment mai atractiv

Diferentele mari intre costurile organizatiilor care opereaza pe piata larga si a celor de pe un segment

Segmentul de piata nu are exigente bine individualizate

Etapa a 5-a Elaborarea unui plan de actiune si implementarea lui

In timp ce obiectivele sunt finalitati dorite, planurile reprezinta mijloace identificate si proiectate pentru atingerea acestora. Importanta dezvoltarii planurilor de actiune apare mai pregnant atunci cand consideram ca ele reprezinta mai mult decat un nijloc de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.

In acelasi mod in care obiectivele organizatiei difera in functie de nivelurile acesteia, si planurile se prezinta la nivel: strategic, tactic si operational.

Planurile strategice - detaliaza actiuni pentru intrega organizatie pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun solutionarea unor probleme care vizeaza reactia organizatiei la schimbarea conditiilor de mediu sau alocarea de resurse, actiuni ce vor fi intreprinse pentru a determina un efort unic si a mobiliza capacitatea intregii organizatii. Planurile strategice in general sunt dezvoltate de managementul de varf cu asistarea consiliului de administratie si in colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice in mod caracteristic acopera un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult in viitor.

Planurile tactice - sunt mijloace construite sa sprijine implementarea planurilor strategice si obtinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind sa se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. In cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consulta managerii nivelurilor inferioare inaintea obtinerii creditului de la managerii de varf. Planurile tactice schiteaza principalele actiuni pe care departamentele specifice le vor intreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avand la baza o anumita strategie. In dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot considera un numar de alternative de actiune inaintea stabilirii planului final.

Planurile operationale - sunt mijloace concepute sa sprijine implementarea planurilor tactice si obtinerea obiectivelor operationale. Planurile operationale in general considera orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de managerii de nivel inferior, in stransa legatura cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operationale detaileaza in mod specific ce trebuie realizat, indeplinit in perioade scurte de timp pentru a obtine obiectivele operationale. Daca obiectivele operationale nu sunt atinse in organizatii, atunci nici planurile tactice si strategice nu vor avea succes si deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.

Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de actiune, el va aloca resursele limitate de care dispune organizatia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel managerii vor stabili la nivelul aternativelor de actiune si bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obtinerea obtinerea obiectivelor de performanta.

Exista cateva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de actiune:

Buget fix - aloca resurse pe baza unei singure estimari a costurilor. Estimarea stabileste o cantitate fixa de resurse care poate fi folosita dar nu si depasita, in sprijinul scopului specificat. De exemplu un manager poate avea un buget de 1000 miliarde lei pentru achizitionarea de masini si echipamente intr-un an dat.

Buget flexibil - permite alocarea de resurse care variaza in functie sau proportional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii operand in conditiile unor bugete flexibile pot conta pe alocari de resurse suplimentare cand activitatea creste de la un nivel estimat la urmatorul. De exemplu un manager poate avea un buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari daca comenzile de productie depasesc un anume volum.

Buget cu baza zero - in cazul in care nu exista nici o presupunere asupra resurselor necesare, pe baza unei alocari anterioare, iar bugetarea este continua pana la finalizarea planului.

Fig. nr. 4. Modelul de sprijin mutual intre planurile strategice si cele operative

O alta abordare a planurilor organizationale in functie de specificarea obiectivelor si a actiunilor de urmat, conduce la doua tipuri categorii importante de planuri utilizate in planificarea ctivitatii organizatiilor, si anume:

1. Planuri specifice - cu obiective si actiuni clar definite si stabilite pentru fiecare activitate in parte

2. Planuri directiuonale - care indica liniile generale de ghidare cu concentrarea pe anumite activitati, fara a da insa managementului obiective specifice sau cursuri de actiune specifice.

Intuitiv ar parea corect ca planurile specifice sa fie totdeauna preferabile planurilor directionale. Totusi planurile specifice nu sunt fara probleme. Ele cer deopotriva claritate si sens, o posibilitate de previziune care adesea nu exista. Cand exista o situatie de o mai mare incertitudine, care cere managementului sa obtina si sa mentina flexibilitatea organizatiei pentru a raspunde schimbarilor neanticipate, este preferabil un plan directional.

Factorii de contingenta in planificare. In anumite conditii, planificare strategica este preferata. In unele cazuri planurile pe termen lung au sens, in altele nu. Similar, in unele situatii planurile directionale sunt mult mai eficace decat cele specifice. Care sunt aceste conditii?

Nivelul de management in organizatie. Pentru cea mai mare parte a organizatiile, planificarea operationala determina activitatile de planificare ale managerilor la nivel inferior. Cu cat managerii cresc in organizatii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare al executivilor de varf in organizatiile mari este in mod esential strategic. Intr-un small-business, desigur, managerul-proprietar trebuie sa le faca pe amandoua.

Ciclul de viata al organizatiei. Organizatiile au si ele un ciclu de viata pe care il strabat. Incepand cu faza de constituire (initiere), organizatiile cresc, ajung la maturitate si apoi urmeaza o faza a declinului. Planificarea nu este omogena in toate aceste etape. Asa cum se poate vedea in fig. nr. 5. exista o specificitate si o lungime de orizont ale planurilor, ajustate in functie de fiecare etapa.

Daca toate lucrurile ar fi stabile sau fara perturbari in timp, managementul ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea si folosirea planurilor specifice. Nu numai ca acestea ar prevedea cea mai clara directie, dar ele stabilesc si cea mai detailata masura de comparatie cu performanta reala. Insa oricum in realitate lucrurile nu sunt omogene.

Cand organizatia este in faza de maturitate, capacitatea de predictie, de previziune este de cea mai mare importanta si organizatia are aceasta capacitate. De asemenea, in aceasta etapa sau faza a ciclului de viata planurile specifice sunt cele mai potrivite, in timp ce, de exemplu, in faza sau etapa de formare organizatiei, managerii pun accent si pretuiesc planurile directionale. In etapa de constituire este dorita si necesara flexibilitatea, intrucat disponibilitatea resurselor este mult mai incerta, iar identificarea clientilor si consumurilor este mult mai neclara, indoielnica, de aceea obiectivele vor fi mai mult sub forma de intentii. Planurile directionale in aceasta faza permit managerilor sa faca schimbari in functie de necesitati.

Fig. nr. 5. Planificarea si ciclul de viata al organizatiei

In timpul perioadei de crestere, planurile devin mult mai specifice cu cat resursele sunt mult mai sigure si cu cat loialitatea consumatorilor este mult mai puternica. Modelul se schimba atunci cand intram in zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesita o miscare, o transformare de la specific la directional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate si alte ajustari intreprinse.

Orizontul de timp este, de asemenea, in functie de faza ciclului de viata. Planurile pe termen lung ofera flexibilitatea cea mai mare si ca atare acestea vor fi preponderente in fazele de formare, (copilarie) si declin.

Maturitatea reprezinta etapa din ciclu cea mai stabila cand planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.

Nivelul incertitudinii mediului. Cu cat este mai mare incertitudinea mediului, cu atat mai mult planurile vor fi directionale si accentueaza necesitatea planurilor pe termen lung.

Daca schimbari rapide si importante in componentele mediului, respectiv in tehnologie, economie, dimensiunea sociala si altele au loc, atunci alternativele de actiune bine definite nu vor fi eficiente, iar aceste schimbari vor stanjeni performanta organizatiei in loc sa o ajute. Cand incertitudinea mediului este ridicata, planurile specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbari - adesea cu costuri inalte si eficienta redusa.

In timpuri de incertitudine ridicata a mediului, planurile devin tot mai directionale. Deci daca o organizatie se afla in fata unui mediu schimbator, managementul va cauta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. Deci cu cat orizontul de timp din fata managementului este mai mare, si eroarea este mai mare. In concluzie acele organizatii care se afla in fata unor medii stabile vor avea planuri relativ sofisticate si pe termen lung, in timp ce acelea care se afla in fata unui mediu relativ dinamic vor dezvolta planuri directionale aproape exclusiv pe termen scurt.

Durata incredintarilor viitoare. Acesta reprezinta un alt factor de contingenta care este strans legat de cadrul sau orizontul de timp al planurilor. Cu cat afecteaza mai mult planurile curente indatoririle in viitor cu atat mai lung este timpul sau mai mare perioada pentru care managerul planifica.

Managerii nu planifica pentru decizii viitoare, ci planifica pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaboreaza in prezent. Deciziile elaborate astazi devin o indatorire pentru realizarea unei actiuni viitoare. Deciziile de angajare ale universitatilor americane - si nu numai - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucreaza conceptul de incredintare. Cand angajeaza un profesor, se realizeaza o incredintare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie sa reflecte o evaluare de catre managementul universitatii - sef de catedra, decan si senatul universitatii - ca pretendentul, pe langa calitatile necesare va avea asigurata o perioada de activitate suficienta in viitor. Daca universitatea angajeaza un profesor in varsta de 35 ani, atunci universitatea va trebui sa planifice pentru aceasta un orizont de activitate de 35-40 ani.

Conceptul de "incredintare" ne arata ca planurile vor fi extinse in viitor atat cat este posibil a se percepe viitorul in prezent. De aici, planificarea pe o perioada prea scurta sau prea mare este ineficienta.

Planurile, de asemenea, pot fi clasificate in functie de extinderea utilitatii si repetarii lor, in doua mari categorii: planuri de unica folosinta (unice) si planuri permanente (curente), (vezi fig. nr. 6).

Fig. nr. 6. Planurile in functie de durata utilitatii si repetarii lor

Planurile unice (cu o singura folosire) sunt planuri care tintesc la atingerea unui obiectiv, sau care dupa atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice sunt:

A. Un program este un plan cuprinzator care coordoneaza o multime complexa de activitati in stransa corelatie cu un obiectiv principal care nu va mai aparea in viitor sau cu o probabilitate foarte mica de repetare. Programele in mod tipic implica cateva departamente ale organizatiei; de asemene, sunt compuse din cateva proiecte si pot necesita mai mult de un an pentru a fi indeplinite.

Elaborarea programelor, de regula reclama sase etape principale:

Impartirea obiectivului (ceea ce este de facut) in general in parti majore sau proiecte.

Determinarea relatiilor intre parti si dezvoltarea unei succesiuni.

Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecarei parti sau proiect.

Determinarea modului in care fiecare proiect va fi executata si ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect.

Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecarei parti (proiect) si

Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecarei etape.

B. Un proiect este un plan care coordoneaza un set de activitati limitate ca scop, care necesita sa fie impartite in cateva proiecte majore principale ca sa atinga un obiectiv care nu mai apare.

Proiectele au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibra optica al firmei Astral a constat din mai multe proiecte mai mici, implicand montarea cablului de fibra optica in diferite localitati si zone.

C. Planurile de afaceri. Atunci cand oamenii incep un nou business (o noua afacere), fie unul independent, fie ca o componenta noua a unei organizatii mai mari, ei pot beneficia mult din detinerea unui bun plan de afaceri. Acesta este un plan care descrie toate detaliile necesare pentru a stabili directia unui nou business si pentru a obtine finantarea necesara exploatarii lui. Atunci cand este facut bine, planul de afaceri ofera directia clara pentru o intreprindere. Bancile si alte institutii financiare doresc sa vada planul de afaceri inainte ca ele sa imprumute bani sau sa-i investeasca intr-o noua afacere, managerii superiori doresc sa vada planul de afaceri inainte ca ei sa aloce resursele limitate ale organizatiei pentru un nou proiect.

Desi, nu este un simplu instrument, pentru realizarea unui plan de afaceri de succes exista un acord general, respectiv ca el va avea un sumar executiv, bazele sigure ale afacerii (businessului), o buna organizare a capitolelor, sa fie usor de citit si sa aiba nu mai mult de 20 pagini (in versiunea americana). Principalele probleme care vor trebui incluse intr-un plan de afaceri sunt prezentate in sumar in tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1. Ce trebuie sa includa un plan de afaceri

Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevad dirijarea functionarii pe activitati care se repeta in executie. Sunt trei tipuri de planuri permenente (curente):

A. O politica, reprezinta o ghidare generala specifica in parametri largi in care membrii organizatiei sunt asteptati, presupusi sa activeze, urmarind obiectivele orgnizationale. Politicile nu dicteaza exact care actiuni vor fi intreprinse sau urmate. Ele mai mult prevad limitele si granitele generale de actiune. Multe magazine, cu amanunt, de exemplu, practica o politica care reclama ca marfurile returnate sa fie insotite de bonul de cumparare. Deci in acest mod politicile cer cel mai adesea schitarea unor actiuni dezirabile.

B. O procedura este o multime prescrisa de etape strans legate, de intreprins in anumite circumstante care revin. Procedurile bine stabilite si formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind sa fie mai generale si mai flexibile, procedurile prevad instructiuni detaliate etapa cu etapa, cu ce trebuie facut. In acest fel ele nu dau flexibilitate sau altfel spus nu permit abateri. De exemplu, in mod tipic, bancile au proceduri standard de operare care guverneaza activitatile functionarilor, casierilor care manuiesc bani si chiar ale clientilor. Deoarece ele specifica in mod detailat actiunile dorite in circumstante care apar, procedurile standard de operare sunt in mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariatilor. Desigur ca daca salariatii sunt depasiti, atunci procedurile standard de operare le permit sa invete si sa-si actualizeze cunostintele necesare locului de munca.

C. O regula este o expunere, care detaileaza actiuni specifice de intreprins sau nu intr-o situatie data. Spre deosebire de proceduri, regulile in mod normal nu specifica o serie sau o multime de trepte, etape. In schimb, ele specifica exact ceea ce trebuie facut sau nu, lasand putina flexibilitate sau loc de abatere.

Instrumentele si tehnicile planificarii

Planificarea reprezinta in mod clar un factor esential pentru succesul procesului de management. Avantajele, oricum, sunt cel mai des realizate cand abordarile planificarii sunt comprehensive si bazele sau fundamentele sunt bine stabilite. In legatura cu ultima afirmatie, instrumentele si tehnicile de planificare folositoare includ: previziunile, folosirea de scenarii, benchmarkingul, planificarea participativa si folosirea unor planificatori profesionisti.

1.Previziunea - este procesul prin care se fac ipoteze cu privire la ceea ce se va intampla in viitor. Specific pentru activitatea organizatiilor sunt previziunile privind conditiile economice, ratele dobanzilor, somajul, deficitele comerciale printre alte multe probleme. Unele dintre acestea se bazeaza pe :

previziunea calitativa care foloseste opiniile expertilor pentru a previziona viitorul. In acest caz o singura persoana de reputatie sau expertiza deosebita sau un panel de experti sunt consultati.

previziunea cantitativa foloseste analize statistice si matematice a bancilor de date pentru a previziona evenimentele viitoare.

o       Analizele seriilor cronologice reprezinta o tehnica populara de previziune cantitativa. Aceasta tehnica realizeaza previziuni prin folosirea analizelor statistice de rutina sau analiza regresionala pentru a proiecta tendintele din trecut in viitor.

o       Specialistii in previziune de asemenea folosesc modelarea econometrica, precum si modele de simulare computerizata a evenimentelor viitoare pe baza prezumtiilor multiple si a probabilitatilor.

Previziunile sunt realizate statistic pe baza relatiilor descoperite intre variabilele incluse in modele. Investigatiile statistice folosesc analizele statistice ale sondajelor si ale cercetarilor privind atitudinile, pentru a previziona anumite evenimente. Utilitatea unor astfel de investigatii, desigur, variaza mult in functie de rigoarea lor, tipul de cercetare proiectat si folosit si natura statisticilor folosite pentru analiza rezultatelor.

In analiza finala, previziunea totdeauna se bazeaza pe rationamentul uman. Chiar si rezultatele unor abordari cantitative deosebit de sofisticate reclama interpretarea umana. Previziunile trebuie sa fie intotdeauna vazute ca supuse erorii si deci tratate cu precautie. Managerii trebuie sa-si reaminteasca ca previziunea nu este planificare: planificarea este o activitate mult mai complexa care implica deciderea asupra ceea ce trebuie intreprins in legatura cu implicatiile previziunilor odata ce acestea au fost facute.

2. Folosirea scenariilor. O versiune pe termen lung a planificarii de contingenta este cunoscuta ca planificarea pe baza de scenarii, care implica identificarea catorva seturi de alternative sau evenimente cu care se poate confrunta o organizatie in viitor. Planurile sunt apoi facute pentru a manui fiecare scenariu care ar trebui sa apara in mod real. Identificarea diferitelor scenarii posibile din vreme ajuta organizatiile sa opereze mult mai flexibil in medii dinamice.

Folosirea acestora in procesul de planificare strategica aduc urmatoarele avantaje:

Posibilitatea formularii unui numar mare de strategii

Formarea unei viziuni mai largi asupra alternativelor pe care le are organizatia

Prijina identificarea evenimentelor care asigura elaborarea planurilor de contingenta

Benchmarking. Planificarea de succes trebuie sa provoace "status-quo-ul", ea nu poate accepta lucrurile in starea in care sunt. O modalitate de a realiza acest deziderat este prin "benchmarking", o tehnica care foloseste comparatiile externe pentru a evalua mai bine performanta curenta si sa identifice actiunile posibile pe viitor. Scopul benchmarkingului este de a descoperi ceea ce alti oameni si organizatii fac foarte bine si apoi sa planifice cum sa incorporeze aceste idei in propriile unitati de productie (de baza). Aceasta tehnica puternica de planificare este din ce in ce mai populara in lumea afacerilor de astazi. Este o cale pentru companiile progresiste de a invata de la alte companii "excelente" nu neaparat concurente. Aceasta tehnica permite organizatiilor sa analizeze si procesele care asigura eficienta si de asemenea oportunitatile de inovare.

Aplicarea acestui instrument se poate realiza pe trei etape:

1. Identificarea proceselor cheie asupra carora se va concentra analiza

2. Identificarea celor mai bune performante si practici manageriale

Identificarea modalitatilor concrete de aplicare a performantelor constatate in organizatia analizata.

Prin aplicarea acestui instrument organizatiile sunt motivate sa ramana orientate spre mediul extern pentru a-si identifica atu-urile si slabiciunile, sa elaboreze si implementeze strategii in concordanta cu misiunea si obiectivele stabilite.

In organizatiile care sunt implicate in procesul de imbunatatire continua, benchmarkingul va asigura urmatoarele avantaje:

Imbunatatirea treptata a performantelor si atingerea unor standarde ridicate

Salturi calitative prin preluarea si implementarea unor practici si modalitati noi de lucru

Inovarea procesului de productie, innoirea permanenta a produselor si proceselor astfel incat ele sa corespunda exigentelor clientilor interni/externi

Transformarea organizatiei in una flexibila, pregatita, sa invete continuu

4. Simularea. Simularea este utilizata de manager pentru realizarea unor experimente, ce implica utilizarea unor modele matematice si logice care descriu comportarea unui sistem real de-a lungul unei perioade mari de timp. Cu ajutorul tehnicii simularii se face o trecere de la sistemul real la modelul real prin intermediul modelului abstract. Simularea manageriala permite in general: determinarea formei functionale de exprimare a legaturilor dintre fenomenele cercetate si estimarea valorilor parametrilor modelului, testarea diferitelor cai de actiune care nu pot fi formulate explicit in cadrul modelului, structurarea mai buna a problemei investigate si demonstrarea solutiilor pentru rezolvarea problemei care face obietcul deciziei. Avantajul tehnicii de stimulare consta in aceea ca foloseste sistemul cibernetic de reglare, care sta la baza deciziei concrete din practica. Un sistem de simulare cuprinde: modelul, operatorul simularii, datele de intrare, datele de iesire, care la randul lor sunt reprezentate de variabile si parametrii. Variabilele de intrare pot fi deterministe sau stocastice. Simularea unui sistem este conceputa ca un joc, in care pentru a se observa comportamentul sistemului se fixeaza niste reguli pe baza carora se dirijeaza evolutia sistemului pe un anumit interval de timp dat.

5. Managementul prin obiective

Una din tehnicile de planificare intrebuintate de multe organizatii este managementul prin obiective (MBO). Formal definit MBO reprezinta un proces structural de comunicare regulata si permanenta in care un supraveghetor sau manager si un subordonat impreuna stabilesc obiectivele performantei pentru subordonat si considerarea si revizuirea rezultatelor dobandite.

Conceptia MBO, in termenii sai cei mai simpli aceasta tehnica cere un acord global intre supraveghetor (manager) si subordonat privind:

obiectivele performantei subordonatului pentru o perioada de timp data;

(2) planurile prin care aceste obiective vor fi indeplinite;

(3) standardele de masurare indiferent daca ele au fost sau nu indeplinite si

(4) procedeele pentru revizuirea rezultatelor performantei.

Acest proces il reprezentam in fig. nr.7. De notat ca supraveghetorul si subordonatul stabilesc impreuna planurile si impreuna controleaza rezultatele. Ei sunt de acord asupra obiectivelor de prima importanta pentru performanta subordonatului impreuna cu programul calendaristic - orarul - privind realizarea acestora si criteriile care vor fi folosite in evaluarea rezultatelor.

Cele sase etape in construirea unui MBO de succes

Etapa 1 Un individ listeaza obiectivele cheie ale performantei pentru o perioada de timp cu date tinta pentru realizarea lor.

Etapa 2 Obiectivele sunt revizuite si discutate cu supraveghetorul si apoi un acord asupra situatiei obiectivelor de realizat.

Etapa 3 Supraveghetorul si subordonatul se intalnesc in mod regulat pentru a revedea sau reconsidera progresul si sa faca revizuirile sau adaptarile necesare obiectivelor.

Etapa 4 La un anumit timp, de obicei dupa sase luni, individul pregateste un raport de performanta care listeaza principalele realizari si comenteaza asupra discrepantelor intre rezultatele reale si cele scontate.

Etapa 5 Aceasta autoevaluare (Etapa a 4-a) este discutata cu supraveghetorul cu privire la accentele asupra implicatiilor si pentru performanta viitoare.

Etapa 6 Un nou set de obiective este stabilit pentru urmatoarea perioada de timp, si apoi se reia ciclul.

Avantajele aplicarii metodei MBO

clarifica focalizarile eforturilor de munca ale subordonatilor pentru cele mai multe sarcini si obiective,

focalizeaza eforturile de munca ale supraveghetorului pe domeniile de sprijin care pot cu adevarat ajuta subordonatii sa indeplineasca obiectivele asupra carora au fost de acord.

contribuie la constructia unei legaturi puternice intre supraveghetor si subordonat deoarece procesul implica o comunicare directa intre cei doi.

ofera subordonatului o sansa structurala de a participa la elaborarea si luarea deciziilor care ii afecteaza munca.

poate crea un puternic entuziasm in indeplinirea obligatiilor si performantei muncitorului.

Termeni cheie:

planificarea

procesul planificarii

planuri strategice si operationale

planuri pe termen scurt si lung

planuri specifice si directionale

factorii de contingenta in planificare: nivelul ierarhic, ciclul de viata al organizatiei, nivelul incertitudinii mediului, durata incredintarii viitoare

instrumentele planificarii: previziunea, scenariul, benchmarkingul, participarea, simularea si managementul prin obiective

obiectivele

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:

1. Ce este planificarea si care este scopul acesteia?
2. Cand este eficienta planificarea?
3. Explicati de ce planificarea asigura un control mai bun in cadrul organizatiei.
4. Cautati trei organizatii din domeniul serviciilor de turism si identificati misiunea acestora. Comparati cele trei declaratii si aratati caracteristicile celei mai bune declaratii de misiune organizationala. Incercati sa construiti o astfel de declaratie de misiune organizationala pentru o organizatie non-profit.
5. Pentru urmatoarele obiective identificati tipul de plan din care pot sa faca parte:

a)      Cresterea vanzarilor din produsul X , astfel incat rata profitului net sa creasca in acest an cu 7%

b)      Cresterea vanzarilor din produsul X cu 19% pe piata Z, utilizand in proportie de 70% proprii agenti de vanzare.

c)      Imbunatatirea pozitiei produsului X pe piata prin cresterea partii relative de piata cu 2% in acest an

6. Explicati cum influenteaza ciclul de viata organizational performanta procesului de planificare.
7. Care este scopul unei simulari? Dati exemple de variabile ce pot fi incluse in cadrul unei simulari. Care sunt avantajele simularii comparativ cu previziunea?