Performante manageriale

Performante manageriale

1. Forme de manifestare

De o importanta deosebita sunt   formele de manifestare ale performantelor manageriale, respectiv indicatorii (criteriile) de performanta, specifici fiecarui subsistem al managementului: metodologic, decizional, informational si organizatoric.

Suntem nevoiti sa facem o precizare importanta: performantele manageriale sunt generate si se obtin la nivelul managerilor, adica la nivelul celor care exercita procese de management (previzioneaza, organizeaza, coordoneaza, antreneaza, controleaza si evalueaza), in timp ce performantele economice se inregistreaza in domeniul condus, in mediul aplicativ, prin implicarea efectiva si activa, atat a managerilor, cat si a executantilor. Acestia din urma sunt pusi in situatia de a initia actiuni pentru operationalizarea deciziilor manageriale. Ei asigura puntea dintre performantele manageriale si cele economice.

Dat fiind faptul ca sistemul de management al organizatiei poate fi abordat prin prisma subsistemelor (sau componentelor) metodologic, decizional, informational si organizatoric, tot asa performantele manageriale pot fi delimitate in patru categorii (vezi figura nr. 5):

	Fig.nr. 5  Performante manageriale

A.     Performante manageriale generale

1. Performante metodologico-manageriale generale

Gradul de scientizare a managementului firmei exprima cantitativ - prin numarul de sisteme, metode si tehnici de management folosite la un moment dat pentru (in) exercitarea proceselor de management si a functiilor acestora - si calitativ - prin maniera de operationalizare (metodologica) a acestora - raporturile dintre empirism si stiintific in prestatia managerilor, in principal a celor din "varful strategic" si esalonul mediu (managementul departamental).

Gradul de "participare", de "implicare" a instrumentarului managerial in exercitarea proceselor de management este dat de numarul si ponderea sistemelor, metodelor si tehnicilor manageriale la care managerii apeleaza pentru exercitarea fiecarei functii.

Competenta managerilor data, in principal, de cunostintele de management pe care le poseda managerii din cele trei esaloane organizatorice ale firmei:

punctajul obtinut la evaluarea periodica a managerilor din esalonul inferior, raportat la un barem minim impus de teoria si practica manageriala;

idem, pentru managerii de nivel mediu;

idem, pentru managerii de top (esalonul superior al managementului).

2. Performante decizionale generale

Gradul de solutionare decizionala a problemelor cu care se confrunta firma, determinat ca raport intre numarul de decizii adoptat la nivel de firma si numarul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, intr-un anumit interval de timp. Intensitatea decizionala este diferita de la un esalon organizatoric la altul, functie de complexitatea, volumul si dificultatea problemelor decizionale aparute, pe de o parte, si competenta manageriala a decidentilor pe de alta parte.

Intensitatea decizionala (Id) poate fi determinata:

pe asamblu: Id₁ =

la nivelul esalonului superior al managementului:

Id₂ =

la nivelul esalonului mediu:

Id₃ =

la nivelul esalonului inferior:

Id₄ =

Gradul de aplicare (operationalizare) a deciziilor, determinat de actiunile initiate in domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performanta (I_a) se determina pe ansamblul managementului si pe esaloane organizatorice, astfel:

gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firma:

Ia₁ =

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de esalonul superior al managementului:

Ia₂ =

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de esalonul mediu:

Ia₃ =

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de esalonul inferior:

Ia₄ =

3. Performante informational - manageriale de ansamblu

Gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor de nivel superior, mediu si inferior (intensitatea informationala).

gradul de satisfacere a nevoilor informationale in general:

Ii₁ =

gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor de nivel superior:

Ii₂ =

gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor din esalonul mediu:

Ii₃ =

gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor de nivel inferior.

Ii₄ =

Gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale executantilor

Ii₅ =

4. Performante organizatorice generale

Gradul de asigurare procesuala a obiectivelor asumate pentru o anumita perioada scoate in evidenta masura in care delimitarea si dimensionarea proceselor de munca satisface pretentiile impuse de cele cinci categorii de obiective - fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale.

Gradul de acoperire structural - organizatorica a proceselor de munca implicate in realizarea obiectivelor.

Este evident faptul ca, pentru realizarea obiectivelor, sunt necesare procese de munca, regasite in forme de agregare diferita, in componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii, sarcini), iar pentru derularea corespunzatoare a acestora este necesar un cadru structural-organizatoric judicius conturat.

B.     Performante manageriale specifice

1. Performante metodologico-manageriale
• Calitatea instrumentarului managerial este evidentiata de:

oportunitatea apelarii si utilizarii unui anumit instrument managerial (sistem, metoda sau tehnica de management). Un asemenea parametru este conditionat de volumul, complexitatea si dificultatea unor obiective, cultura organizationala existenta in firma, competenta manageriala a celor care conduc, influentele contextuale la care este supusa firma, atitudinea fata de schimbare a personalului organizatiei etc.

integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, in sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiata fiind sortita, mai devreme sau mai tarziu, esecului.

respectarea metodologiei specifice de operationalizare a instrumentarului managerial ales. Dupa cum bine se stie, orice sistem, metoda si tehnica de management implica o anumita metodologie de promovare si utilizare. Respectarea acesteia este obligatorie pentru succesul pragmatic al instrumentarului managerial si al managementului, in ansamblul sau.

sincronizarea dintre cerintele si exigentele sistemului, metodei sau tehnici manageriale alese pentru promovare si utilizare, pe de o parte, si competenta managerilor si executantilor implicati nemijlocit in operationalizarea lor.

sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat si functia (functiile) managementului la a carei (caror) exercitare participa nemijlocit. Este foarte important ca in alegerea sistemului, metodei sau tehnici de management sa se tina cont de "zona" manageriala vulnerabila (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea luate in parte, impreuna doua sau mai multe ori procesele de management in ansamblul lor).

De pilda, nu poate fi promovata si utilizata delegarea decat pentru facilitarea exercitarii functiilor de organizare si antrenare, dupa cum managementul pe baza centrelor de profit nu poate fi solicitat decat pentru exercitarea proceselor de management in ansamblul lor. Stabilirea cu exactitate a functiei (functiilor) manageriale la a caror exercitare participa un instrument managerial sau altul este in masura sa amelioreze performantele manageriale de ansamblu si sa imbunatateasca sensibil eficienta si eficacitatea muncii managerilor.

Decisiva este, in alegerea unuia sau altuia din instrumentele manageriale oferite de teoria managementului, competenta managerilor, in special dimensiunea sa stiintifica, data de cunostintele de management pe care acestia le poseda. Este evident ca nu poate fi apelata o metoda de management (cu titlu de exemplu, analiza valorii) daca nu am auzit de aceasta sau, chiar daca am auzit, nu stim in consta si cum se utilizeaza!! De aici necesitatea dezvoltarii si diversificarii cunostintelor de management, ca premise a stientizarii muncii managerilor.

Calitatea metodologiilor de concepere, functionare si intretinere a functionarii managementului si componentelor sale.

Se regaseste prin:

respectarea etapelor si fazelor specifice de proiectare/reproiectare manageriala, ca premisa fundamentala a succesului unui asemenea demers complex, de natura strategica si cu un pronuntat caracter inovational. Rigurozitatea metodologiilor este un element important de conditionare in masura in care acestea sunt rezultatul unor incercari succesive din partea elaboratorilor si a celor care le operationalizeaza.

luarea in considerare a specificului mediului aplicativ (organizatia ori componente procesuale si structurale la nivelul carora se operationalizeaza). Particularitatile constructive si functionale ale organizatiei conditioneaza decisiv maniera de operationalizare a unor astfel de metodologii dupa cum, o metodologie riguroasa, aplicata corect, poate modifica substantial asemenea parametri, facilitandu-se realizarea obiectivelor.

corespondenta dintre continutul metodologiei, cerintele si exigentele impuse de aplicarea sa si competenta celor care o operationalizeaza. Este foarte important ca metodologia, indiferent de complexitate, sa fie conprehensibila, adica inteleasa de manageri si executanti in asa fel incat aplicarea sa "curga" linistit spre performanta.

oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evidentiata de perioada solicitata pentru aplicare. Este foarte importanta operationalizarea metodologiei intr-un interval de timp optim, atunci cand schimbarea, modernizarea ori imbunatatirea de fond a unui domeniu sunt necesare. Si in acest caz insistam pe competenta propriu-zisa (autoritatea personala) a managerilor, intrucat fara cunostinte adecvate in domeniu, fara calitati si aptitudini specifice nu pot fi derulate eficient si eficace demersuri metodologice importante.

2. Performante decizionale

Calitatea deciziilor manageriale

fundamentarea stiintifica - asigurata, pe de o parte, de existenta si valorificarea unor informatii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmeaza a fi solutionate si, pe de alta parte, mai ales in cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea si adoptarea deciziilor, functie de situatia decizionala in care se inscrie problema ce trebuie rezolvata.

"imputernicirea" deciziei - data de implicarea efectiva a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesara ("puterea" decizionala sau dreptul de a decide intr-un anumit domeniu). Evident, se "pleaca" de la premisa ca cei care adopta decizii dispun de cunostintele, calitatile si aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficiala conferita postului, adica au autoritatea personala solicitata de rezolvarea problemei (problemelor) cu care se confrunta.

oportunitatea deciziei - respectiv, adoptarea si aplicarea deciziei intr-un interval de timp considerat optim; orice depasire a acestuia face inutila decizia adoptata. In acest perimetru consideram ca este adecvata butada: "este de preferat o decizie mai putin fundamentata adoptata in perioada optima decat o decizie superior fundamentata, adoptata in afara acesteia".

integrarea in ansamblul deciziilor microeconomice - implica, in primul rand, conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care sa "faca parte" din sistemul categorial de obiective al organizatiei (fundamentale, derivate sau specifice); in al doilea rand, este necesara o corelare pe orizontala in sensul armonizarii deciziilor adoptate de manageri amplasati pe acelasi nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclama prezenta mai multor compartimente.

formularea corespunzatoare a deciziei - adica adoptarea unei decizii conprehensibile, usor intelese, interpretabile de catre cei care o aplica (in principal executanti); completitudinea deciziei implica regasirea, in textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul) a urmatorilor parametri: decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizonal(e), modalitatea/modalitatile de realizare, resursele necesare, data adoptarii, data aplicarii, locul aplicarii si responsabilul cu aplicarea deciziei.

b. Calitatea mecanismelor decizionale (acte si procese decizionale)

- oportunitatea fundamentarii, adoptarii si aplicarii deciziilor pe baza de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezinta incadrarea tipologica a deciziilor adoptate. Dupa cum bine se stie, doar deciziile curente sunt consecinta actelor decizionale, in adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experienta, flerul, talentul, intuitia managerului (decidentului).

- respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice, adica regasirea unor etape reprezentative, fara de care calitatea "produsului finit", adica a deciziilor adoptate si eficienta sa au de suferit. Ne referim la:

alegerea si definirea problemei decizionale

definirea obiectivelor si a criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

deciderea (alegerea variantei optime)

aplicarea deciziei (initierea de actiuni solicitate de aplicarea deciziei)

evaluarea eficientei deciziei.

- calitatea parametrilor actelor si proceselor decizionale, asigurata de (prin):

competenta decidentilor, individuali si de grup; ne referim la cunostintele, calitatile si aptitudinile acestora (autoritatea personala)

realismul obiectivelor decizonale

acuratetea criteriilor decizionale

fundamentarea variantelor decizionale

realismul consecintelor/rezultatelor decizionale.

sincronizare dintre pozitia ierarhica a managerilor (decidentilor) si tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicata a deciziilor adoptate si implicarea decizionala la fel de diversificata a managerilor. Este cunoscut faptul ca sunt frecvente situatiile in care manageri de nivel superior (in principal decidentul general al unei firme) adopta cu preponderenta decizii curente sau tactice, predominant certe, neavizate si cu impact redus asupra functionalitatii si eficacitatii firmei. Astfel de situatii nu fac decat sa creasca densitatea deciziilor pe anumite niveluri ierarhice si sa genereze o implicare insuficienta, redusa a organismelor participative in solutionarea unor probleme decizonale de fond (de regula, aceste probleme raman nesolutionate, invocandu-se ori lipsa unor resurse, ori impactul nefavorabil al mediului ambiant asupra firmei).

corespondenta dintre cerintele decizionale ale fiecarei functii a managementului si deciziile adoptate (intensitatea decizionala pe functii ale proceselor de management). Dupa cum bine se stie, exercitarea proceselor de management si a fiecarei functii in parte, de la previziune la control-evaluare, presupune adoptarea de decizii. Cum intensitatea manifestarii celor 5 functii este diferita atat in timp, cat si pe niveluri ierarhice, se impune regasirea acesteia in decizii in asa fel incat procesele de management sa fie "acoperite" din acest punct de vedere.

corespondenta functiunii ale organizatiei - decizii adoptate (intensitatea decizionala pe functiuni). Dat fiind faptul ca exercitarea functiilor manageriale "afecteaza" componentele procesuale (procesele de munca, regasite in formule de agregare diferite, de la sarcini la atributii, activitati si functiuni), este foarte importanta acordarea unei atentii distributive acestora, in raport de importanta lor in economia firmei si de contributia la realizarea diverselor tipuri de obiective.

corespondenta autoritate oficiala - autoritate personala (competenta acordata - competenta propriu-zisa); in practica manageriala aceasta este frecvent nerespectata in sensul ca:

posturile de management sunt ocupate de persoane ce nu dispun de cunostintele, calitatile si aptitudinile manageriale necesare, in pofida faptului ca sunt buni profesionisti in domeniul in care au formatia de baza;

autoritatea conferita unor posturi de management depaseste cu mult competenta propriu-zisa a ocupantilor acestora, situatie ce conduce inevitabil la imposibilitatea rezolvarii decizionale corespunzatoare a problemelor cu care se confrunta;

managerii (decidentii) sunt mult prea "competenti" fata de posturile pe care le ocupa, inregistrandu-se o utilizare neadecvata a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor pe care le poseda.

Ultimele doua situatii atesta cu prisosinta manifestarea "principiului lui Peter", atat incompetentii, cat si supercompetentii fiind in contradictie cu situatia de normalitate manageriala ce ar trebui sa caracterizeze o organizatie.

corespondenta dintre tipologia deciziilor si continutul unor tendinte in management si in componentele sale majore; dupa cum bine se stie, la nivelul managementului organizatiei si al subsistemelor acestuia (metodologic, decisional, informational si organizatoric) se manifesta o serie de tendinte ce amplifica rolul acestuia in potentarea performantelor economice. Evident, deciziile adoptate trebuie sa raspunda in cel mai inalt grad solicitarilor acestor tendinte, in sensul facilitarii operationalizarii lor in organizatia romaneasca, cu eficienta si eficacitatea dorite.

3. Performante informationale

Calitatea informatiilor

realismul

multilateritatea

dinamismul

oportunitatea

adaptabilitatea

Calitatea circuitelor si fluxurilor informationale

lungimea

continutul

Calitatea procedurilor informationale

Calitatea mijloacelor de tratare a informatiilor

gradul de informatizare a proceselor de munca determinat ca raport intre aplicatiile informatice si numar total de aplicatii (situatii informationale, actiuni etc.) realizate la nivelul firmei.

Calitatea situatiilor (documentelor) informationale

4. Performante organizatorice

Organizarea procesuala

acuratetea delimitarii si dimensionarii componentelor procesuale (sarcini, atributii, activitati, functiuni). Cum punctul de pornire in orice demers managerial de amploare il reprezinta obiectivele, o importanta fundamentala o are conturarea proceselor de munca solicitate de realizarea lor si agregarea acestora in formule procesuale adecvate. De aici necesitatea cunoasterii detaliate a continutului functiei de organizare de catre manageri, dar si apelarea specialistilor in organizare pentru a contura, cu acuratetea corespunzatoare, cele patru componente procesuale enuntate deja. Nu este obligatoriu, de pilda, regasirea tuturor activitatilor specifice unei functiuni daca particularitatile constructive si functionale ale firmei si mediului sau ambiant nu o cer in mod expres.

corespondenta dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) si componentele procesuale.

Ca o prelungire a criteriului de mai sus, se impune o corespondenta deplina intre obiective de diverse tipuri, regasite in sistemul de obiective, pe de o parte, si componentele procesuale, pe de alta parte.

Organizarea structurala

acuratetea delimitarii si dimensionarii componentelor structurale

Practic, procesele de munca, delimitate in sarcini, atributii, activitati si functiuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice si individuale nu pot fi realizate daca nu se delimiteaza si dimensioneaza corespunzator componentele structural-organizatorice: posturi, functii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relatii organizatorice. Evident, semnificative sunt posturile si compartimentele (indiferent de denumirea lor), acolo unde procesele de munca capata, realmente, contur.

Corespondenta componente procesuale - componente structurale

Legaturile evidentiate anterior (vezi "organizarea procesuala") trebuie completate cu cele dintre componentele procesuale si cele structural-organizatorice, acestea din urma reprezentand "locatiile" exercitarii proceselor de munca si, implicit, ale realizarii obiectivelor.

Gradul de dotare umana a posturilor si compartimentelor

Ne referim atat la aspectele cantitative, cat si, mai ales, calitative ale asigurarii cu personal a posturilor de management si executie. Pentru aceasta este necesara definirea cat mai corecta a posturilor, precizarea riguroasa a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor implicate in realizarea obiectivelor individuale. Scenariul metodologic solicitat de operationalizarea oricarui demers managerial complex se finalizeaza, asadar, in conditii de eficienta si eficacitate.

Corespondenta niveluri ierarhice - ponderi ierarhice presupune conturarea unor dimensiuni ale normelor de conducere cat mai echilibrate pentru managerii amplasati pe acelasi nivel ierarhic. In felul acesta se asigura o "incarcare" optima a managerilor si, implicit, o implicare mult mai consistenta in solutionarea problemelor cu care se confrunta. Se evita, asadar, tendinta de "dilatare" a muncii pentru unii si de supraincarcare a bugetului de timp pentru altii.

Aplatizarea structurii organizatorice reclama un numar cat mai rezonabil de niveluri ierarhice, care sa permita o fluenta a informatiilor (circuite si fluxuri informationale cat mai scurte) si, pe aceasta baza, o informare rapida a managerilor si executantilor implicati in fundamentarea si adoptarea de decizii si actiuni.

Calitatea relatiilor organizatorice, dependenta de caracteristicile constructive si functionale ale organizatiei si de tipul de structura organizatorica adoptat. De dorit ar fi ca structura relatiilor organizatorice sa fie orientate spre relatiile de cooperare si de autoritate de tip functional, mult mai apropiate de managementul participativ. Fara a exista retete tip in acest domeniu, nu trebuie omis faptul ca relatiile organizatorice sunt cele care dau functionalitate structurii, iar calitatea lor este data atat de documentele organizatorice, cat si de oamenii care ocupa posturile de management si executie.

Gradul de specializare functionala a posturilor si compartimentelor este un alt criteriu de performanta organizatorica, ce presupune o anumita "dotare" procesuala a acestor doua componente structurale. De remarcat faptul ca o specializare exagerata, mai ales la nivel de posturi, poate genera ocupantilor acestora rutina in tot ceea ce fac si, cu timpul, chiar ineficienta.

Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ important in aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrierile de functii si fisele de post sa reflecte fidel, procesual si structural, firma, compartimentele, functiile si posturile de management si executie. De asemenea, acestea trebuie concepute in asa fel incat sa poata fi actualizate ori de cate ori apar modificari majore in obiectivele asumate la nivel de firma, compartimente ori posturi. Ele trebuie sa sustina mobilitatea (flexibilitatea) organizatorica a firmei data de variabile endogene si exogene si sa devina veritabile instrumente manageriale.

Corespondenta mobilitate - stabilitate este un atu al oricarui tip de structura organizatorica, in masura in care permite operarea de modificari ori de cate ori este nevoie, fara insa a "deranja" substantial functionarea in conditii de normalitate a organizatiei.