Piata globala si activitatile din turism servicii

Piata globala si activitatile din turism servicii

Mare parte din ceea ce se petrece astazi in cadrul relatiilor umane, in planul constientului sau subconstientului, este - sub o forma sau alta, de natura economica. Cand apreciem ca preturile se majoreaza sau asistam la o perioada de scadere a lor (ce-i drept mai rar in tara noastra), atunci cand salariile cresc mai putin repede decat preturile, la cresterea somajului sau descresterea investitiilor pe care le realizam mai mult sau mai putin pasivi, constatam ca avem de a face cu fapte economice. Castigarea celor necesare existentei insasi intra in sfera relatiilor economice - cel putin pentru ca ne oferim forta de munca si priceperea, cu intentia ca mai apoi cu "agoniseala" noastra sa putem sa ne satisfacem trebuintele, visele sau proiectele.

Constient sau inconstient oferim ceea "ce avem" pentru "ceea ce dorim". Suntem astfel in conditiile pietei si ne derulam activitatea in concordanta cu legile ei, suportand - de o natura sau alta - cel putin efectele si consecintele raporturilor dintre cerere si oferta. De asemenea, in permanenta tot ceea ce "visam" ori ne propunem sa infaptuim imbraca forma unor proiecte, care functie de cat de bine suntem informati, planificati si organizati, prind contur materializandu-se. In plus este bine sa constientizam, de fiecare data, ca avem de rezolvat si problema economica generala: resursele sunt finite in timp ce dorintele au dimensiuni infinite.

Din punct de vedere economic, privind prin prisma comertului, cea care regleaza aproape totul este piata1

Piata reprezinta totalitatea actelor de vanzare-cumparare, inclusiv aranjamentele prin care vanzatorii si cumparatorii se intalnesc si negociaza in scopul comercializarii bunurilor si serviciilor

Piata turistica este parte integranta a pietei serviciilor (in particular) si a pietei globale (in general), ea reprezentand locul de confruntare al ofertei turistice (materializata in productia specifica) cu cererea turistica (expresia trebuintelor, dorintelor si aspiratiilor turistilor). Deoarece locul ofertei coincide cu locul consumului - insa nu si cu locul de formare a cererii, interferenta cererii cu oferta se va transforma in suprapunerea - in timp si spatiu, a celor doua componente prin intermediul consumului turistic.3

Piata turistica este caracterizata prin complexitatea, data de componentele produsului turistic (bunuri si servicii, elemente tangibile si intangibile). Elementele intangibile ale produsului turistic conferind pietei turistice o anume opacitate. Opacitatea pietei turistice este datorata partial:

. insuficientei definiri a cerintelor de catre turisti;

. "invizibilitatii" ofertei;

. dificultatii de sintetizare a informatiilor primite;

. experientelor anterioare.

Aceasta opacitate conduce la particularitati in modul de manifestare a concurentei, care se materializeaza in aparitia structurilor specifice concurentei imperfecte. Celelalte caracteristici importante ale pietei turistice sunt reprezentate de:

. hipersensibilitatea acesteia la variatiile mediului (elasticitatea si dinamismul);

. mobilitate;

. concentrarea (in timp si spatiu)4.

Din punct de vedere uman, cei care se straduiesc sa regularizeze, echilibreze, atenueze actiunile legilor pietei - contribuind la dorita armonie - nu pot fi decat dirijorii, artistii si maestrii conducerii organizatiilor umane: managerii.

1.1 Lumea afacerilor

A intra in afaceri nu este foarte complicat, a te mentine si a avea succes este ceva mai dificil. Probeaza acest lucru atat experienta internationala (unde in ceea ce priveste afacerile mici 1990 a fost considerat cel mai nefericit an al trecutului deceniu, iar din pacate un reviriment sau o relansare nu pare a se fi produs nici pana la sfarsitul actualului deceniu7) cat si cea nationala (ce-i drept de dupa 1990).

Cu toata aceasta situatie deloc incurajatoare trebuie remarcat faptul ca totusi exista multe intreprinderi mici profitabile, unele chiar cu performante notabile, lucru care se datoreaza in mare parte existentei unui management adecvat, alaturi de sansa de a te afla in locul potrivit si la momentul potrivit.

         1.1.1 Acceptiuni ale notiunii de afacere

In incercarea de a clarifica sfera afacerilor consideram a fi necesar sa clarificam de la inceput notiunea de afacere. Aceasta intreprindere ne este in mare parte dificila dat fiind pe alocuri sensul peiorativ cu care este utilizat cuvantul in tara noastra, imaginii proaste a oamenilor de afaceri romani cat si datorita dictionarelor existente in uz. Astfel printr-o definire neschimbata timp de mai bine de douazeci de ani, principalele dictionare romanesti8 considera afacere o "tranzactie financiara, comerciala sau industriala bazata de obicei pe specula sau speculatii".

Pe de alta parte aflam, apeland la:

- Dictionarul de neologisme, editat de Editura stiintifica in anul 1995, primim drept explicitare pentru termenul afacere: "tranzactie comerciala sau financiara (bazata pe specula) " 9;

- Dictionarul de sinonime, al Editurii Palmyra, aflam in continuare ca afaceristul(cu alte cuvinte omul de afaceri) este nici mai mult nici mai putin decat un "speculant, profitor, invartit, bisnitar"10. Daca asociem aceasta explicitare cu imaginea negativa a persoanelor implicate in afaceri dupa anii '90 in tara noastra si in special cu cea a "milionarilor de carton" realizam cat de deformata si defavorabila este imaginea acestei notiuni la romani. Chiar daca, pentru cei patronati de zeita Athena, asa cum afirma la un moment dat Constantin Noica "De la specula la speculatie nu este decat un pas!"11 parcurgand o serie de lucrari de specialitate si dictionare aparute in strainatate vom avea posibilitatea sa remarcam o cu totul alta abordare a notiunii de afacere.

- Dictionarele "Larousse" (1934 si 1988) definesc drept afacere "tot ce constituie obiectul unei ocupatii si priveste interesul cuiva (intreprinzator): activitati comerciale, industriale, financiare, etc. " iar in continuarea celor explicitate insista a prezenta afacerea ca ".un lucru cu urmari financiare".

- Unul dintre cele mai reputate dictionare englezesti ("The Concise Oxford Dictionary"/Oxford University Press/1985) prezinta acelasi termen ca ".lucru ce trebuie facut, pentru a castiga bani".

Schimband continentul, vom gasi o acceptiune foarte apropiata de a dictionarelor "Larousse" in SUA unde afacerea este considerata ca ".o tranzactie cu finalitate financiara"12.

Tot pe aceasta linie, insa mult mai cuprinzatoare in opinia noastra, gasim definitia formulata afacerii de reputatul specialist H. Fraisse: ".operatiuni constand in studierea, contractarea si realizarea, pentru un organism/client, a unui produs specific, ce nu exista, pana in acel moment, intr-o anumita forma sau in contextul dat."13

Luand in calcul si faptul ca desi exista o pseudocompetitie intre cele doua parti ale afacerii, este de preferat sa nu existe un "invingator" si un

"invins", ambii participanti trebuie sa iasa in avantaj fata de momentul debutului afacerii; in momentul de fata se vorbeste tot mai mult despre etica in afaceri si despre modul de gandire "castig-castig".

Aceasta optica tinde sa se instaleze si in mediul de afaceri romanesc si are exprimari valoroase si in studiile unor reputati specialisti romani.

Astfel intr-o lucrare intitulata "Managementul afacerilor mici si mijlocii"(considerata primul ghid de Management al Afacerilor Mici, publicat in Romania, opera a unui colectiv de cadre didactice din invatamantul superior economic de la Chisinau si Iasi)14 afacerea era definita "ca un raport intre doi oameni care trateaza pentru a-si impune unul altuia interese morale sau materiale".

Cativa ani mai tarziu, in cadrul unei carti inedite, dedicata afacerilor, autorii Emilian M. Dobrescu si Valeriu Ioan-Franc, prezinta urmatoarea definitie a afacerii: "actiune importanta, concretizata intr-o relatie contractuala; indeletnicire cu scopul de a castiga bani sau de a obtine un profit moral".15

O definire foarte apropiata ofera intr-o alta lucrare de referinta profesorul Dan Popescu care considera afacerea drept: ".orice initiativa a unui intreprinzator, concretizata intr-o relatie contractuala si avand o finalitate economico-financiara precizata, corespunzatoare unui anumit scop".16

Celor prezentate, ce si-au dorit sa arate modul in care este infatisata si receptata notiunea de afacere astazi, le alaturam un posibil portret al viitorului afacerilor in societatea informationala.

Fara a fi mai mult decat o predictie, este interesant punctul de vedere formulat de Gerd Gerken in "Die Trends fur das Jahr 2000. Die Zukunft des Business in der Informations-Gesellschaft" (Trendurile anului 2000. Viitorul afacerilor in societatea informationala /1989) conform caruia afacerile ar fi caracterizate de urmatoarele tendinte:

         1. Economia clasica se transforma intr-o economie informationala.

         2. Trebuie gandit dupa principiile eticii ecologice.

         3. Creste importanta modelelor de constiinta si a spiritualitatii.

         4. Societatea va deveni tot mai inegala.

         5. Generatia tanara are un nou mod specific de gandire.

         6. Au loc transformari fundamentale in problematica globala a afacerilor fiecarei firme

La mai bine de un deceniu constatam ca multe dintre previziuni se apropie de realitate. Fara a avea pretentia de a face altceva decat suprapunerea unor decupaje, specifice chiar si economiei romanesti, trebuie sa remarcam:

a. Cel putin prin utilizarea tot mai ampla a calculatoarelor - de la dirijarea si urmarirea proceselor tehnologice sau supravegherea starii atmosferei, pana la comertul electronic, operatiuni bancare internationale ori comunicarea moderna - informatizarea economiei este tot mai accentuata si tot mai prezenta;

b. Problemele ecologice nu mai sunt doar ale celor din zona unde s-a produs o dezechilibrare a ecosistemului ci ale intregii omeniri, nu numai datorita universalitatii legii conservarii energiilor in natura ci si dat fiind faptul ca altfel este probabil ca "omenirea se indreapta spre limitele naturale"

c. Cresterea modelelor de constiinta si ale spiritualitatii care imbraca forme dintre cele mai diverse, de la crearea si punerea in practica a unor concepte privind etica si pana la apropierea spirituala dintre marile credinte planetare;

d. Societatea este tot mai inegala, atat in zonele dezvoltate economic dar mai ales in cele subdezvoltate;

e. Tanara generatie are un mod de gandire in concordanta cu evolutia si dezvoltarea sa dar mai ales datorat evolutiei rapide a stiintei si facilitarii accesului la informatie;

f. In general aproape totul se globalizeaza, distantele sunt tot mai mici, comunicarea este tot mai facila si drept urmare oportunitatile de afaceri si gasirea locului pe piata pun probleme deosebite firmelor si lumii afacerilor.

Revenind la subiectul nostru, afacerile, putem spune ca legatura cea mai stransa dintre acestea si economia de piata o constituie situarea in centru atentiei a clientului, omul/consumatorul/clientul/turistul care - mai in gluma mai in serios - "poarta in buzunarele sale, banii oamenilor de afaceri"; este arta celor implicati in afaceri sa materializeze proiectele si visele clientului pentru a intra in posesia banilor, care sa le rasplateasca astfel priceperea, fantezia ceea ce reprezinta de altfel munca acestui grup de specialisti.

Grafic principalele etape ale unei afaceri pot fi reprezentate ca mai sus - luand in calcul faptul ca totul seamana izbitor de mult cu constructia unui edificiu de prestigiu ori chiar cu cea a unui posibil monument, actual sau din vreo epoca istorica (caci ce poate fi mai minunat pentru o afacere decat sa fie de durata si eventual sa dainuie - fiind durabila - eventual sa duca peste timp numele initiatorilor/realizatorilor ei; nu-mi dau seama de ce - poate doar pentru ca a avut preocupari, inclusiv contributii teoretice, legate de sfera afacerilor si a managementului acestora - exemplul pe care vi-l sugerez este cel al americanului Henry Ford, cel care a lasat lumii ceva mai mult decat numele unei marci de automobil).

Pornind de la aceasta constatare putem schita fazele unei afaceri. Tinand cont de ordinea logica a evolutiei acestea sunt:

         . prospectarea pietei, respectiv descoperirea afacerii, a clientului si a necesitatilor ce trebuiesc satisfacute;

         . studiul trebuintei/necesitatii clientului, culegerea de informatii in vederea concretizarii ofertei capabile sa raspunda solicitarilor acestuia;

         . negocierea/ajustarea, doleantelor/intereselor celor doua parti contrac-tante (furnizor si beneficiar) in scopul realizarii "promi-siunii"/intelegerii de finalizare a contractului;

         . concretizarea/realizarea intelegerilor contractuale (comenzii formulate de client/beneficiar) prin materializarea prevederilor contractului incheiat;

         . finalizarea/urmarea, receptia si eventual solutionarea deficientelor si/sau pregatirea de noi contracte/afaceri.21

Daca din dorinta de schematizare si reducere la o activitate de baza, spre exemplu comercializarea unor produse sau servicii turistice, vom constata ca in aceasta situatie avem de a face cu un act de vanzare care poate avea urmatoarele componente:

. activitatile de pregatire a vanzarii (identificarea pietei tinta, aprecierea clientului potential, identificarea si confirmarea nevoii cumparatorului);

. realizarea contactului (fixarea intalnirii, gasirea solutiilor, intalnirea de afaceri);

. combaterea/elucidarea obiectiilor (descrierea avantajelor oferite de serviciile/produsele oferite);

. realizarea vanzarii (precedata de asigurarea clientului ca ia o decizie justa);

. activitati post-vanzare (evaluare, servirea clientului, service, repetarea cumpararii/vanzarii)

Continuand particularizarea trebuie sa remarcam ca la debutul oricarei afaceri se pun o serie de probleme. Dintre acestea enuntam:

a. Cautarea de asociati, parteneri si de ajutoare. Sunt persoane care (nedorind sa fie "legati" de altii sau pentru ca iubesc sa fie solitari ori nu doresc sa imparta "nimic" cu "nimeni") pot reusi singure in afaceri, dar in general este bine sa ne cautam parteneri si ajutoare in ducerea la bun sfarsit a afacerii noastre. Trebuie sa mentionam, ca in buna parte, cautarea si mai ales gasirea partenerului ideal este dificila.

b. Realizarea unui studiu de piata. Desi ca la orice debut "banii sunt bine numarati" este bine a realiza un studiu de piata pentru afacerea noastra; de asemenea este recomandat ca acest studiu sa fie realizat de catre specialisti din afara organizatiei. In principiu studiul trebuie sa fie axat pe:

. definire precisa a ofertei;

. analizarea concurentei;

. definirea unui circuit de distributie;

. determinarea unui necesar financiar real (credibil);

. stabilirea raportului dintre nevoile financiare si resursele organizatiei.

c. Situarea pe piata si pozitionarea fata de concurenta. Caci trebuie sa fim acolo unde se afla piata si sa fim in stare a o delimita, totul in concordanta cu produsul sau serviciul care face obiectul productiei noastre. Daca piata este una nationala sau regionala pozitia cautata pentru instalare va fi, pe cat posibil, una "libera"; sau una pe care produsul nostru poate aduce ceva nou ori ar putea sa o cucereasca printr-o nota de particularitate speciala pe care el o prezinta.

Perioada pe care o parcurgem este caracterizata de reevaluarea urgenta si profunda a obiectivelor in afaceri. Pietele prezinta o mare dinamica, sunt intr-o permanenta miscare, concurentii si clientii sunt de asemenea imprevizibili si isi schimba cu rapiditate preferintele si obiceiurile de consum; peste toate acestea nicicand informatia nu a circulat cu mai mare viteza, iar sursele de informare au o mare diversitate si densitate.

Aparitia noilor afaceri sau dezvoltarea celor existente se petrece intr-un spatiu aflat in plina confruntare. Au loc modificari rapide ale concurentilor, tehnologiilor, a legilor si politicilor, precum si a modalitatilor de castigare a pietelor si a fidelitatii clientilor.

Succesul oricarei afaceri este din ce in ce mai incert, daca se uita sau ignora piata segmentul tinta de consumatori, dar mai ales persoana si dorinta clientului.

Clientul, care este din ce in ce:

              . mai educat,

              . mai informat,

              . mai asigurat,

              . mai protejat.

Acest client modern socoteste astazi drept stare de normalitate a ofertei:

               . corecta informare,

               . un bun nivel de calitate,

               . un continut de servicii elevate,

               . un just raport pret-calitate,

               . existenta unui service corespunzator;

in general toate elementele care in momentul cumpararii sau al consumului ii confera satisfactie.

Cu alte cuvinte am putea spune ca totul este la fel de simplu precum "circuitul apei in natura". Intre client si prestator trebuind sa existe:

􀀹 o foarte buna comunicare, mai ales de la client la prestator,

􀀹 instrumentele care sa faca posibila decodificarea aspiratiilor, dorintelor si viselor,

􀀹 siguranta realizarii obiectului contractului, materializarea in produsele sau serviciile dorite a celor de mai sus.

Aceste aspecte sunt cu atat mai importante pentru afacerile din sfera serviciilor data fiind pozitia speciala a clientului in cadrul prestatiei, acesta (clientul) fiind parte a sistemului de productie25.

In aceste conditii lucrurile, activitatile si actiunile se pot regasi intr-un tablou de forma celui pe care vi-l sugeram in continuare. Suntem convinsi ca majoritatea dintre dumneavoastra vor face legatura cu marketingul si componentele mixului de marketing, chiar daca aceasta deductie s-a dorit doar indusa, trebuie sa remarcam ca aproape nimic nu poate exista in cadrul petii, am putea spune chiar a vietii moderne (fara a forta sau a incerca sa spunem lucruri numai de noi cunos-cute - trebuie sa recunoastem ca nici macar ideea de afacere ori logica productiei) fara necesitatea schimbului si a celui care o determina "maria sa clientul/turistul".

Dorintele si trebuintele consumatorului trebuie sa fie intampinate cu maxim interes de catre prestator, care trebuie sa le preia, sa le ajusteze, sa le decodifice, sa le educe sau modeleze si in cele din urma sa le materializeze cat mai aproape de nivelul aspiratiilor consumatorului. Nimic nu poate fii mai important decat sa oferi (ori sa prestezi) produse/servicii cat mai apropiate de nevoile reale ale clientilor. Sanctiunea cea mai drastica a clientului o constituie solicitarea si achizitionarea de bunuri si servicii de la o firma concurenta.

Ceea ce, chiar daca grafic nu reiese, ni se pare absolut logic este ca intre client si prestator este recomandat sa existe o relatie biunivoca de comunicare.

Inainte de a pune punct prezentarii acestui aspect este bine a se retine ca intr-un studiu efectuat in Germania s-a constatat ca doua treimi, din numarul celor intervievati, considera apropierea de client (relatiile cu clientii) drept un avantaj competitiv la fel de important ca si dotarea tehnologica a firmei, asta in conditiile in care orientarea catre tehnologie este privita ca o caracteristica nationala.

1.1.2 Caracteristici ale afacerii si ale lumii afacerilor

Suntem in masura, in acest moment, sa realizam ca o afacere nu se "da" (precum zic unii care isi doresc sa "traga un tun") si nici nu se "incheie ci obiectul ei se contracteaza, se construieste si in cele din urma se comercializeaza (vinde).

Pentru a te lansa in lumea afacerilor legale, trebuie sa existe sau sa fie infiintata o firma, sa dispui de un buget material si de unul de timp, sa fii perseverent si sa ai o buna sanatate, deoarece exista destule piedici si dificultati. Pe de alta parte se impune ca intreprinzatorul / omul de afaceri sa aiba un minim de cunostinte despre produsul sau serviciul care face obiectul activitatii viitoarei societati comerciale

Privind din acest unghi specialistii considera drept caracteristici ale unei afaceri, respectiv ale vanzarii acesteia urmatoarele:

􀃖 afacerea reprezinta in majoritatea cazurilor un produs "nou", care nu exista in momentul contractarii si cumpararii sale de catre client; drept urmare exista riscuri maxime pentru cele doua parti ale afacerii si este nevoie de credibilitatea ambilor pentru finalizare. Exista situatii in care se uita esentialul: ca succesul oricarei afaceri consta in repetarea ei, cu aceiasi clienti; in aceste cazuri furnizorul (cel care de obicei speculeaza, inseala, pacaleste) pierde credibilitatea clientului, respectiv posibilitatea de a repeta afacerea.

􀃖 afacerea se elaboreaza impreuna cu clientul, functie de aspiratiile, doleantele, trebuintele acestuia. Drept urmare afacerea are dimensiuni diferite, greu de estimat sau previzionat, iar fiecare proiect are o anumita specificitate; totusi in general clientii au un anume standard de calitate, pret si un obicei de consum care avute in atentie, pot conduce catre un anume "portret robot" realizat cu ajutorul unei baze de date realizata in urma inventarierii si gestionarii informatiilor oferite de client.

􀃖 vanzarea unei afaceri se realizeaza de catre o persoana juridica, de obicei. Pentru ambele parti in acest proces este bine sa fie implicati si alti specialisti (consultanti, consilieri, cunoscatori ai domeniului) pentru a exprima puncte de vedere neutre fata de utilitatea, oportunitatea, calitatea viitoarei afaceri.

􀃖 afacerea este o activitate care, de regula, se desfasoara pe termene medii si lungi. Angajarea intr-un astfel de "proiect" se realizeaza dupa un proces anevoios si de durata, care dureaza. Cu toate acestea - de obicei - proiectul este mai rapid realizat, iar noul produs trebuie sa tina cont in concretizarea sa de realizarea clauzelor stabilite prin contractul incheiat (proces care de asemenea prin responsabilitatea si importanta sa are nevoie de un buget important de timp).

􀃖 sunt situatii cand afacerea are un pret mai ridicat decat cel al produsului standard aflat pe piata. Cu cat afacerea are drept continut un produs sau un serviciu mai nou ori mai personalizat, cu atat exista mai putine puncte de referinta, iar pretul tranzactiei este incert aproape pana la finalizare, respectiv

stabilire/definitivare (in special pentru produsele si serviciile de informatica, tehnologii ultramoderne, aeronautica, prototipuri s.a.)

Este important sa stim ca pentru fiecare manager profesionist, organizatia in care actioneaza este unica. Cu toate acestea fiecare corporatie, fundatie, chiar si departamentele administratiei, micile sau mai marile afaceri, in general organizatiile productive - de o natura sau alta - au un numar de trasaturi comune.

Practica a dovedit ca o organizatie ia nastere si functioneaza mai apoi, ca rezultat al influentelor interne si externe. Ea trebuie sa aiba obiective, care pot varia de la simpla obtinere de profit la furnizarea de servicii in favoarea comunitatii, iar in orice organizatie realizata pentru a controla si conduce o afacere, aceste elemente sunt intotdeauna aparente intr-o masura mai amare sau mai mica. Acest lucru este datorat in buna parte mediului specific, in cadrul caruia organizatia isi desfasoara activitatea. Mediul specific al unei organizatii are in compunerea sa: personalul si sindicatele, furnituri si materiale, tehnologia, finantele, clientii si marketingul, concurenta. Toate acestea influenteaza organizatia direct sau indirect, adesea zi de zi. Influentele sunt au efect imediat si se manifesta atat local cat si extrapolat.

Data fiind structurarea asemanatoare a organizatiilor, luand in calcul elementele comune si functiile esentiale ale acestora, intr-un studiu realizat de catre Ernst & Young (una dintre cele mai mari firme internationale de consulting si contabilitate din lume) efectuat intre anii 1992-1996 si publicat in cadrul Editurii Warner Books, in 1997, la Londra, sub numele de "The manager's handbook" s-au constatat o serie de similitudini, indiferent de sfera de preocupare sau de natura proprietatii.

In ceea ce priveste atingerea obiectivelor fiecarei organizatii este necesar a se pastra un echilibru intre fortele interne si cele externe ce o afecteaza. Cea mai mare parte a organizatiilor realizeaza acest deziderat prin intermediul echipei manageriale sau a consiliului director coordonat de catre un sef al executivului.

Desfasurarea zilnica a activitatilor este coordonata de catre echipa de manageri executivi, prin intermediul structurii ierarhice, care cuprinde niveluri verticale si orizontale de subordonare. Coeziunea organizatiei este asigurata de transferul constant de informatii, intre componentele structurii organizatorice.

Principalele componente ale fortelor externe sunt:

       - proprietarii (detinatori de actiuni - persoane private sau institutii financiare);

       - bancile (furnizeaza fonduri pentru operarea afacerilor);

       - legislatia (a companiei, sindicatelor sau a mediului inconjurator care stabilesc limitele intre care organizatia poate sa-si desfasoare operatiile);

       - auditorii (persoane sau firme de control, verificare, revizie contabila a activitatii organizatiei in scopul examinarii modului in care isi desfasoara activitatea).

Fortele interne sunt reprezentate de catre:

       - comitetele operationale (formate din membrii ai consiliului director, reprezentanti ai nivelului superior de conducere - responsabili cu formularea politicii economice a organizatiei in domeniul: produs, finantelor si trezoreriei, strategiei corporatiei, resurselor umane si a calitatii);

       - directorii departamentelor (sefii departamentelor responsabili cu performanta legat de activitatile de: finante, vanzari, productie, dezvoltarea produselor, sisteme informatice);

       - managerii (executivi angajati de organizatie - care lucreaza in limitele impuse de consiliul director si directorii departamentelor - in scopul coordonarii, conducerii sau furnizarea de cunostinte/tehnici speciale).

Aceste doua fronturi de forte, deosebit de active, sunt concertate de catre o structura pseudomilitara considerata a fi "comandamentul (cartierul general)" organizatiei, care in general, este structurata conform cerintelor si considerentelor comitetului director.

Dupa cele prezentate consideram ca detinem o imagine generala asupra:

            . ceea ce este cu adevarat o afacerea,

            . componentelor sale,

            . adevaratei echipe, fara de care nu se pot obtine nici cele mai mici profituri repetabile care sa conduca la realizarea unor afaceri de durata.

Este bine a lua insa in calcul si faptul ca in ceea ce priveste performantele organizatiei exista statuat un instrumentar complex care comensureaza afacerea din patru perspective:

            􀂃 perspectiva financiara (a proprietarului);

            􀂃 perspectiva clientului;

            􀂃 perspectiva interna (a membrilor organizatiei);

            􀂃 perspectiva invatarii si inovarii organizationale;

fiecareia ii este asociata o tabela continand obiectivele si indicatorii corespunzatori. Pe baza examinarii rezultatelor acestora managerul poate contribui la imbunatatirea organizatiei respectiv asupra rezultatelor afacerii.

1.2 Managementul afacerilor

Dupa ce am clarificat aspectele legate de complexitatea si responsabilitatea oricarei afaceri, consideram normal sa punem in evidenta - din scopuri pur didactice - elementele cheie comune marii majoritati a definirilor date activitatii de conducere a unei afaceri:

● nevoia de scopuri si obiective pentru oricare activitate productiva;

● importanta coordonarii eforturilor individuale;

● munca directa este in mare parte(uneori chiar in intregime) efectuata de altii si nu de manager.

Este firesc in continuare sa acceptam una dintre cele mai simple si utile definitii ce desemneaza managementul drept "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni"31 enuntata nuantat de catre Gary Johns (Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at Work) drept "arta de a face lucrurile sa se realizeze in organizatii prin intermediul altora" si mai aproape de realitate de catre Mary Parker Follet ca "arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor"32. Chiar daca nu sunt decat usor descriptive, aceste definitii ne permite sa realizam, cel putin, diferenta majora dintre munca managerilor si alte de forme de munca. Si sa constatam, cel putin urmare a punctelor de vedere independent exprimate, ca managementul reprezinta arta de a realiza ceea ce este de facut prin intermediul celorlalti. In mod practic managementul constand in achizitia, alocarea si utilizarea resurselor fizice si umane pentru a indeplini obiectivele organizatiei.

Continuand studiul comparativ distingem astfel structura celor principale doua forme de activitate, cea a unui individ preocupat de realizarea unei sarcini si cea a unei organizatii care are drept obiectiv realizarea unei sarcini:

Remarca, facil de realizat, este ca in cazul in care o persoana oarecare are o sarcina, ea o poate duce la bun sfarsit de una singura; pe cand in cadrul unei organizatii, care se supune celei mai elementare forme de management, acest lucru este realizat de catre manager prin intermediul altor oameni.

Schimband sistemul de referinta, constatam ca actiunile care dau continut functiilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere, aceasta constituind elementul esential care le diferentiaza de cele de executie. Chiar daca orice conducator este concomitent si executant, iar in activitatea oricarui executant se gasesc elemente din sfera conducerii (care privesc insa numai propria activitate de executie) putem constat cu aceasta ocazie ca:

            . managementul este o aptitudine distincta;

            . fiecare munca are elemente manageriale, dar nici una nu este in intregime manageriala;

            . managementul nu este neaparat o problema de salariu ori de post important.

Aceasta viziune ne permite sa sintetizam conceptul de management fie drept:

      - conducerea (ca arta si stiinta), administrarea si gestionarea afacerii;

      - maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor.

                        Adancind tendinta de structurare putem constata ca principalele elemente de baza cu care se opereaza in cadrul activitatilor de management a afacerilor sunt:

. ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe, elaborarea politicilor de actiune;

. relatiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea legaturilor, descrierea posturilor, precizarea cerintelor posturilor, centralizarea, descentralizarea;

. oamenii: selectarea, formarea si perfectionarea conducatorilor, motivarea, asigurarea inovatiei, delegarea autoritatii, sistemul de raportare si evaluare a rezultatelor, masuri de corectie, sanctiuni si recompense.33

Cantitatea, prioritatea si importanta acestor elemente, putem spune ca variaza de la:

. o organizatie la alta,

. o afacere la alta,

. de la un mediu la altul,

. de la un manager la altul,

. de la o metoda de conducere la alta,

. de la o anume dotare tehnica la alta s.a.m.d.;

totul aflate intr-o legatura multipla cu componenta cea mai importanta, cea umana.

Acest lucru este datorat faptului ca toate activitatile sunt gandite, provocate, realizate, materializate, consumate s.a.m.d. de catre OAMENI. Drept urmare principala sarcina a oricarui manager care doreste succesul in lumea afacerilor este intelegerea oamenilor si conducerea lor pentru a munci eficace.

Aparent toata lumea alearga dupa profit si conditii cat mai decente de viata, in realitate atat indivizi izolati cat si cei care sub o forma sau alta sunt membrii unei organizatii au drept scop supravietuirea. In ceea ce priveste organizatiile productive acestea isi propun supravietuirea prin adaptarea permanenta la schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:

. sa fie motivati pentru a adera si a ramane in organizatie;

. sa-si indeplineasca munca de baza, prezentand incredere in ceea ce priveste productivitatea, calitatea si modul de servire;

. sa fie flexibili si inventivi.

                        Constatam astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult existenta unui plan al afacerii in sine. Este firesc sa fie asa intrucat succesul nu vine intamplator, in general el este consecinta materializarii unei idei, care urmand traseul unor relatii prefigurate in cadrul unui plan (care in majoritatea cazurilor demareaza cu analiza situatie din momentul pornirii, stabilirea unor obiective si programarea pasilor care conduc catre finalizare).

Conducerea moderna a afacerilor porneste de la constientizarea importantei schimbarii (factor omniprezent in societatea prezenta si ferment al progresului in acelasi timp), continuand cu intrebuintarea eficienta si corecta a informatiei. Aceasta intrucat este tot mai evident faptul ca imbunatatirea activitatii - care depinde in masura importanta de informatie - trebuie sa fie intr-o continua imbunatatire.

In cadrul oricarei organizatii sunt folosite, de asemenea, poate cu mai multa ori mai putina arta si pricepere (data si de nivelul in continua crestere de pregatire specializata a viitorilor manageri, cat si de preocuparile tot mai evidente de "integrare" in economiile de piata dezvoltate35) cele patru functii majore ale managementului:

. planificarea - se identifica ceea ce se doreste a se obtine/realiza;

. organizarea - planurile sunt puse in aplicare;

. conducerea/implementare - se transmit sarcinile catre ceilalti;

. controlul - ne asiguram ca lucrarile au fost executate conform standardelor.

Aceste functii sunt socotite a fi inseparabile si compun impreuna secventa manageriala a oricarui act complet de management. Urmarind rezultatele succesiunii acestor functii sau etape pot fi initiate noi actiuni, care sa contribuie la cresterea eficientei procesului de conducere.

Ultimii ani ai evolutiei economice mondiale au fost marcati de:

􀀹 o dezvoltarea fara precedent a sferei serviciilor,

􀀹 o crestere a pretentiilor clientilor,

􀀹 o scadere a puterii de cumparare combinata cu o diminuare a fondului de timp liber,

􀀹 o tot mai rapida schimbare a tehnologiilor (au inceput sa fie utilizate biotehnologia, ultrasunetele si retelele neurale, mijloace electronice tot mai performante s.a.m.d.),

􀀹 o mai mare concurenta,

􀀹 obligatii legale fata de mediul inconjurator.

In aceasta conjunctura s-a constat existenta a cel putin patru provocari majore pentru orice afacere, respectiv firma:

􀂉 clientii,

􀂉 concurenta,

􀂉 tehnologia,

􀂉 legislatia, sub multiplele sale aspecte.

In ceea ce priveste clientii si concurenta, se poate intui rolul acestora in cadrul oricarei afaceri, iar in conditiile studierii sau cercetarii intreprinse pe piata acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecare aproximatie, tehnologia si legislatia par a fi mai dificil de controlat. In plus tehnologia si legislatia s-au dovedit a fi foarte dinamice in ultimul timp, atragand dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar in unele cazuri adaptari sau transformari care in numeroase cazuri sunt dureroase.

Tehnologia se transforma cu viteza in aproape toate domeniile de activitate, atragand dupa ea schimbari atat personale cat si organizationale. Din punctul de vedere al managerilor acestia trebuie sa-si reactualizeze sau dezvolte cunostintele si aptitudinile. Organizational trebuie condus procesul de adaptare pentru ca produsele si serviciile sa fie in concordanta cu tehnologia curenta. Aceasta adaptare tehnologica impune reciclari ale personalului, mutari in alte posturi si cate odata chiar concedieri.

Legislatia are implicatii majore asupra mediului de afaceri, asupra firmelor si in mod special asupra managerilor; fiind bine stiut ca majoritatea actiunilor unui manager intra - sub o forma sau alta - sub incidenta legilor. Drept urmare incepand cu reglementarile locale si nationale, continuand cu legislatia internationala si cea a Uniunii Europene toate influenteaza mediul extern si - in buna parte - pe cel intern al oricarei organizatii, respectiv afaceri.

O reprezentare grafica a acestui patrulater, scoate in evidenta echilibrul - teoretic perfect - al componentelor obligatorii ale unei afaceri care se transforma din simple "provocari" in parametri functionali majori si obligatoriu de urmarit.

Acestor provocari tot mai multi manageri, din cadrul celor mai diverse organizatii, le raspund prin actiuni de adaptare la noile conditii, prin maleabilitate, oferirea de servicii cat mai bune, prin preocupari permanente de imbunatatire a activitatii.

Pornind de aici putem spune ca tot mai multe persoane - interesate de bunul mers al afacerii lor - incearca sa priveasca satisfacerea clientilor prin imbunatatirea calitatii, prin obtinerea excelentei in procesul de productie. Acest lucru este infaptuit, in principal, motivand forta de munca si imbunatatind stilului de lucru al firmei.

Incercand a ne alinia exigentelor unuia dintre cei care au dat nastere acestui concept (statisticianul american W. Edwards Deming) vom enunta cele cinci principii de baza ale Managementului Calitatii Totale (TQM), acestea sunt:

1. Concentrarea asupra clientului: Fii orientat catre client.

2. Lucreaza corect:

Fa lucrurile bine de prima data.

Adu imbunatatiri in permanenta.

Calitatea este o atitudine, nu o inspectie.

3. Comunica si instruieste:

Informeaza personalul despre ceea ce se intampla.

Educa-l si instruieste-l.

4. Evalueaza si inregistreaza:

Evalueaza munca.

5. Lucrati impreuna:

Trebuie implicati managerii de la nivelul superior.

Imputerniceste-ti salariatii.

Fa astfel incat locul de munca sa fie placut.

Introdu lucrul in echipa.

Organizeaza activitatea pe procese, nu pe functii.

Managementul Calitatii Totale a castigat tot mai mult teren in ultimii ani dupa Japonia si SUA el fiind aplicat in Brazilia, India, Marea Britanie si in multe dintre tarile europene.

Din randul acestor preocupari exemplificam cu sistemul Managementului Calitatii Totale (MCT) descris de E.M.Dobrescu si V.Ioan-Franc in lucrarea "Afacerile - mica enciclopedie":

                        1. sa vrei sa imbunatatesti;.

                        2. sa fii decis sa imbunatatesti;

                        3. sa fii modest si accesibil;

                        4. sa creezi conditiile de care ai nevoie;

                        5. sa controlezi costurile;

                        6. sa lucrezi direct cu oamenii, dar in echipa;

                        7. sa repeti experientele reusite.

Aplicarea in practica a acestor desiderate va crea conditiile afirmarii unei noi mentalitati, va crea cadrul optim pentru integrarea in cadrul sistemului comunitar si va conduce la afirmarea cu certitudine a unora dintre firmele romanesti la nivel european si de ce nu chiar mondial.

In ceea ce priveste domeniul turistic aplicarea cerintelor MCT este relativ facila si foarte indicata dat fiind ca raspunsurile, la o astfel de atitudine ori actiune, este rapid, usor de comensurat si mai ales de perfectionat. In sprijinul unor astfel de afirmatii stau cel putin dimensiunea acestor organizatii - firme mici si mijlocii - si natura privata a proprietatii, in cea mai mare parte.

Se cuvine a pune in evidenta faptul ca numarul mare de esecuri ale firmelor turistice din ultimii zece ani, nu numai in tara noastra37, s-a datorat alaturi de diminuarea puterii de cumparare a populatiei - care a atras dupa sine scaderea vanzarilor si a profiturilor - lipsei unor planuri de afaceri serioase si eficiente. Caci buna planificare a unei afacerii permite dezvoltarea acesteia si cresterea rentabilitatii in perioadele de avant economic, asigurand in acelasi timp trecerea cu bine prin anii de criza.

O astfel de abordare ar trebui sa fie foarte simpla pentru specialistii din turism, caci asa cum un turist isi planifica cu grija vacanta (stie unde merge, cu ce se deplaseaza, care sunt costurile fiecarei prestatii in parte, ce durata va avea fiecare etapa etc.) tot asa - desi in lumea afacerilor sunt momente in care trebuie sa-ti asumi riscul - trebuie pregatit fiecare amanunt al traseului afacerii din lumea vacantelor si industria ospitalitatii. In plus fiecare afacere din domeniul turismului iti ofera sansa cunoasterii unui numar important de persoane care, sub o forma sau alta, pot sa-ti imbunatateasca cel putin baza de date.

1.3 Conducerea activitatilor de turism servicii

Activitatea turistica, in intreaga ei complexitatea, privita ca un intreg - iar in acelasi timp - proiectat prin prisma spatialitatii, conduce la constatarea ca structura sa proteiforma, este datorata:

            􀂉 multiplelor fragmente din care este compusa,

            􀂉 ca si mozaicului de caracteristici,

ce-i confera nu numai specificitatea de existenta si manifestare (ramura de interferenta si sinteza), ci si o atractivitate incontestabila cauzata de diversitatea prestatilor din cuprinsul ei.

Apartenenta turismului la sfera tertiarului este incontestabila (probata cel putin prin: diversitatea si eterogenitatea activitatilor turistice; trasaturile comune cu activitatile din sfera serviciilor; tendintele in evolutia acestora si dinamica sub impulsul acelorasi grupe de factori-cauza); insa el prezinta o particularitate care-l face sa fie si inconfundabil. Este vorba de asocierile si interdependentele care se realizeaza intre resurse (patrimoniu) si servicii; resursele luand forma diferitelor produse turistice numai prin intermediul testarii serviciilor specifice

Practica a dovedit ca existenta unui patrimoniu turistic valoros nu conduce automat la manifestarea unui turism profitabil decat daca acesta este insotit de servicii corespunzatoare care sa le faca accesibile turistilor si sa le puna in valoare. Astfel tari cu potential turistic relativ modest (exemplu Cehia, Slovacia, Germania, Anglia s.a.) au ajuns la o activitate turistica importanta datorata investitiilor in domeniul serviciilor.40

Specificitatea activitatilor turistice constand si in neoperarea cu servicii pure, ci cu asocieri de elemente cu caracter diferit, produsul turistic reprezentand unitatea organica a efectelor patrimoniului, bunurilor si serviciilor. Pe de alta parte fiecare componenta are propriile trasaturi specifice, mecanisme de functionare si o mare varietate de forme de manifestare ori concretizare.

Toate acestea fac ca odata in plus activitatea managerilor din sfera turismului sa fie nu numai incitanta, lipsita de monotonie ci si plina de responsabilitati. Responsabilitatile managerilor activitatilor turistice sunt legate in egala masura de:

☺ visurile de vacanta si prestatiile turistice dorite de catre clienti,

􀀮 pentru cei aflati in subordinea lor,

􀀥 imaginea firmei pe care o reprezinta,

􀀯 si nu in ultima instanta fata de imaginea personala, care nu in putine cazuri se suprapune sau subpune imaginii firmei ce-o reprezinta.

Responsabilitatea fiind asociata autoritatii - dreptul de a da dispozitii obligatorii si de a controla executarea lor - implica asumarea riscurilor privind consecintele variantei de decizie aleasa. Responsabilitatea managerului se manifesta pe multiple planuri/domenii:

                        - juridic - respectarea legilor, a regulamentelor si normativelor din aria sa decizionala stabilita prin regulamentul de organizare si functionare (fisa postului);

                        - profesional - corectitudinea solutiilor date din punct de vedere tehnic, economic si financiar. Managerul nu poate fi specialist in toate

Management in Turism Servicii

                        aceste domenii dar el trebuie sa aiba o foarte buna echipa de specialisti pe care sa o consulte sau exista si solutia serviciilor de consultanta externa, in cadrul careia trebuie sa asigure un climat motivant si creativ;

                        - social - in centrul preocuparilor este pozitionat omul, ca subiect si ca obiect. Drept urmare managerii trebuie sa aiba cunostinte de psihologie umana (studiul personalitatii, motivarea in activitati, comportament organizational si relatii umane) pe care le vor utiliza in scopul realizarii obiectivelor proprii si ale organizatiei. Succesul in acest domeniu se bazeaza si pe planificarea, recrutarea, selectionarea personalului, respectiv repartizarea sa judicioasa pe locurile de munca, in concordanta cu aspiratiile acestora si dorinta de integrare. Motivarea si satisfactia in munca, joaca un rol deosebit in cadrul oricarei organizatii constituind unul din suportii activitatii de management Este cunoscut ca orice decalaj existent intre aspiratii si satisfactii produce o scadere a interesului, urmata de reducerea randamentului. Cresterea gradului de satisfactie se obtine prin asigurarea conditiilor de autorealizare si afirmarea capacitatilor fizice si intelectuale;

                        - moral - in fata subordonatilor si a propriei constiinte privind obligatia creerii unui climat psiho-social corespunzator unei activitati calitative si performantei, rezolvand problemele de viata si de munca ale salariatilor.

Cumulativ putem afirma ca managerii sunt raspunzatori de tot ce se petrece in organizatie, atat legat de munca lor cat si de cea a angajatilor pe care-i conduc. Nici macar deciziile colective nu absolva managerii de responsabilitatile personale ce le revin.

Putem spune ca in aceasta zona aparent imateriala a fabricarii prestatiilor turistice, responsabilitatile si functiile celor care conduc - la diverse niveluri - sunt multiplicate ori au suprapunerea mai multor planuri ale complicatului ansamblu pe care-l reprezinta turismul, sfera sa precum si prestatiile din/pentru aceste activitati.

Fara a exagera cat de putin putem afirma ca setul relativ complex de roluri jucate de manager (realizat de Henry Mintzberg) este valabil si pentru sfera noastra de interes; insa data fiind pozitia echidistanta a managerului activitatilor turistice fata de "cele doua linii ale frontului" (turistii si angajatii firmei) consideram ca cel putin teoretic autoritatea formala si pozitia sa se afla permanent intr-un foarte fragil echilibru.

In sprijinul afirmatiilor va rugam sa priviti si sa analizati aspectele schemei care infatiseaza rolurile manageriale, neuitand insa sa luam in considerare faptul ca daca in productia de bunuri activitatea/fabricare/tratarea actioneaza asupra materiilor prime, in situatia serviciilor aceste activitati se produc majoritar asupra clientului, cu care nu ne intalnim numai in actul final al consumului ci pe intreg parcursul "procesului de fabricatie".

Un alt aspect care trebuie luat in calcul este al modului diferit de a "vedea" managementul in momentul actual. Daca viziunea clasica a managementului era sustinatoarea unui grad inalt de specializare a salariatilor precum si a unei colaborari si a unei puternice coordonari a muncii mai ales a celor aflati la varful organizatiei.

Practica, dar si miscarea relatiilor umane a evidentiat o serie de probleme in randurile personalului generate de managementul clasic. Drept urmare abordarea contemporana este bazata pe context, sugerand ca stilurile de management si formele de organizare sa depinda de cerinte/situatii concrete; munca se incearca sa devina mai interesanta, angajatii au o mai mare participare si se evita formele de control centralizat.

In acest nou cadru managerii joaca roluri interpersonale, informationale si decizionale, iar activitatile cele mai importante sunt:

          . comunicarea de rutina,

          . managementul traditional,

          . actiunea asupra retelelor,

          . managementul resurselor umane.

Managerii urmaresc modul de infaptuire a programelor proprii prin actiunea asupra retelelor utilizand intuitia pentru ghidarea procesului de luare a deciziilor. Eficacitatea este data de buna stapanire a comportamentului organizational, iar cerintele fata de manageri variaza de la o cultura la alta.41

Activitatea turistica este in mod cert mai tanara decat conducerea, insa in mod sigur ambele au evoluat de la empirism catre sfera concretului, de la o structura clasica catre una moderna; dovedind impreuna ca bunele rezultate economice se obtin numai printr-o judicioasa organizare si gestiune a activitatilor. In mod normal a fost marcat si comportamentul celor care exercita actul de conducere, realizandu-se cu timpul trecerea de la amatorism la profesionalism. Iata un tablou comparativ al evolutiei manageriale:

Dinamica evolutiilor manageriale

si profesionalizarea managementului

Tabelul 1

Obiectivi fiind trebuie sa acceptam faptul ca industria ospitalitatii este deosebita de oricare alta, iar orice manager al ospitalitatii:

. are mai multe contacte directe cu clientii (oaspetii) decat au majoritatea managerilor din celelalte domenii;

. trece prin mai multe crize si tensiuni decat managerii din industria productiva;

. planifica mai multe simulari si antrenamente in departamentul pe care-l coordoneaza;

. cauta oameni cu aptitudini manageriale speciale;

. trebuie sa fie capabil sa se astepte la neprevazut.

Mai mult decat in alte domenii de activitate, in turism este nevoie de formatii de lucru/de echipe care sa asigure functionarea, derularea si dezvoltarea produselor - a afacerii in sine - dovedind mare flexibilitate, independenta si responsabilitate, atasament fata de organizatie si client.

In aceste conditii prezenta managerului, a artei si priceperii, responsabilitatii si creativitatii acestuia trebuie sa motiveze si sa antreneze personalul pentru obtinerea satisfactiei turistilor si construirea unei imagini care sa determine fidelizarea clientelei si durabilitatea afacerii, implicit a organizatiei.

Insuccesele managerilor din turism, ca si in celelalte activitati de altfel, sunt datorate unor aptitudini de conducere defectuoase (aroganta, raceala, inselarea increderii celorlalti, inabilitate in construirea efectiva a unei echipe).

Desi managerii industriei ospitalitatii44 nu sunt unanimi in clasificarea trasaturilor ospitalitatii, totusi majoritatea sunt de acord ca succesul unui manager sau lider este dat de urmatoarele trasaturi:

1. un ridicat standard al eticii;

2. responsabilitatii;

3. priceperii tratarii in mod efectiv a crizelor;

4. capacitatea de tratare in mod efectiv a conflictului;

5. posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a transforma viziunile in realitate;

6. aptitudinii de a-i motiva pe altii;

7. promovarea unei atitudini pozitive.

Constienti de punctele comune cu celelalte activitati economice, afirmam ca si in turism calitatea procesului de management, comensurat prin rezultatele economice ale organizatiei, depinde de calitatea managerilor. Iar pastrand proportiile, parafrazandu-l partial pe Richard Farmer - (Advances in International Comparative Management,1984) care afirma ca "Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca " - si cunoscut fiind ca imaginea unui tot este data de componentele sale, am putea spune ca insasi organizatiile nu sunt bune ori rele, ci ele sunt in concordanta cu oamenii care le conduc, deci orchestrand cu managementul practicat, ele sunt bine sau rau conduse.