Raporturile manageri - subordonati

RAPORTURILE MANAGERI - SUBORDONATI

Raporturile între manageri si subordonati constituie o componenta importanta în asigurarea unui climat adecvat de munca si a unei eficacitati corespunzatoare a actului managerial. Pentru ca aceste raporturi sa fie normale este necesar ca managerii sa posede o serie de calitati si sa respecte anumite reguli.

Dintre calitatile mai importante se impun a fi mentionate urmatoarele:

sesizarea elementelor motivationale ale subordonatilor;

capacitatea de a întelege natura umana;

capacitatea de a comunica eficace;

recunoasterea erorilor proprii;

abordarea participativa a problemelor etc.

Au fost stabilite si o serie de reguli menite sa armonizeze raporturile între manageri si subordonati:

sa se respecte personalitatea fiecarei persoane, demnitatea sa;

sa se ia oamenii asa cum sunt si nu cum ar trebui sa fie si, prin urmare, sa nu se astepte de la ei imposibilul;

sa se trateze diferentiat fiecare persoana, cautând sa fie întelesi colaboratorii si sa se cunoasca calitatile pe care acestia le poseda;

sa nu se 'predice' ci sa dea exemple personale;

sa existe impartialitate;

sa existe severitate în ce priveste principiile si suplete în privinta modalitatilor de rezolvare a situatiilor tensionate;

sa se respecte întotdeauna cuvântul dat;

orice salariat trebuie informat, din timp, cu privire la modificarile ce vor afecta situatia sa în cadrul întreprinderii;

sa se utilizeze competentele si responsabilitatile cu mult tact,

sa se recunoasca propriile greseli;

sa fie recunoscute calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile performante ale subordonatilor.

Este necesar ca raporturile manageri-subordonati sa capete o noua semnificatie, transformându-se în raporturi manageri-colaboratori. Pentru realizarea acestui proces exista mai multe cai, dintre care mai importante se pot mentiona:

A          - Amplificarea motivarii personalului;

B          -Modernizarea activitatii de control a personalului;

C          - Rezolvarea conflictelor.

A Amplificarea motivarii personalului.

Factorii motivationali care stau la baza antrenarii individului sau a grupului de munca sunt diferiti, iar identificarea si utilizarea lor trebuie sa constituie o preocupare permanenta a managerilor.

La baza motivatiei individuale stau interesele, atitudinile si nevoile unei persoane.

Interesele reprezinta activitati spre care vointa individului se orienteaza, cu scopul de a obtine ce este mai avantajos, necesar sau folositor pentru acesta. Pentru a le spori motivatia, managerii trebuie sa cunoasca interesele subalternilor si sa actioneze în directia realizarilor acestora.

Atitudinile personale si ale grupurilor, determinate în special, de caracteristicile acestora de a accepta sau a respinge stilul de munca al unui manager, pot afecta motivatia. Influentarea acestor atitudini, precum si adaptarea stilului la reactiile personale sau de grup pot determina optimizarea motivarii.

Satisfacerea nevoilor, care reprezinta dorinte sau trebuinte fizice si psihice ale persoanei, pot determina, într-un mod hotarâtor, motivatia. Cunoasterea modului de ierarhizare a acestora si gasirea pârghiilor de satisfacere, poate asigura antrenarea persoanei si a grupului, pentru realizarea obiectivelor propuse.

În vederea amplificarii motivarii personalului se impun urmatoarele actiuni:

sa asigure existenta unui sistem corect si transparent privind recompensarea activitatii;

sa reduca, pe cât posibil, sanctionarea personalului;

recompensarea personalului sa se faca fara întârziere, la termenele stabilite;

sa se utilizeze un sistem combinat de recompense materiale cu cele morale;

printr-un sistem gradual de recompense, sa se asigure motivatia cresterii activitatii de creativitate si a interesului pentru performantele întreprinderii.

B. Modernizarea activitatii de control.

Considerat ca unul din atributele importante ale managerului, controlul trebuie sa dispuna de un sistem modern de realizare, menit sa-i asigure eficienta.

Dintre elementele care pot sa determine modernizarea acestuia, mai importante sunt:

sa existe un sistem informational eficient, suplu, eventual asistat de calculator;

sa fie constructiv menit sa genereze decizii de corectie;

sa fie realizat pe baza unui program managerial bine documentat;

sa fie general si complet, fara a fi excesiv si costisitor;

sa aiba un caracter complex, în care contactul direct între persoana controlata si cea care efectueaza controlul sa fie completat cu un sistem de raportare indirecta;

sa influenteze mentalitatea subordonatilor, întarindu-le sentimentul de responsabilitate;

sa determine o diminuare a penalitatilor si o crestere a recompenselor.

C. Rezolvarea conflictelor.

Exista situatii în care între manageri si subordonati apar stari de dezacord, de neîntelegere si chiar de antagonism, determinate de contradictii, interese diferite si care duc la aparitia conflictelor.

Analiza situatiilor conflictuale a determinat trei modalitati de abordare a acestora.

a) Coexistenta pasnica constituie o abordare cu caracter preventiv, care permite realizarea de contacte cu frecventa mare între manager si subordonat, schimbul de opinii si crearea unei atmosfere generatoare de armonie.

b) Compromisul este o modalitate de abordare utilizata în situatia în care conflictul nu a putut fi aplanat în alte moduri. Este recomandabil, în aceste situatii, micsorarea - prin negocieri si acorduri - a diferentelor de opinie, partile implicate facându-si reciproc concesii, care sa conduca la scoaterea dezacordului din faza sa acuta.

c)Rezolvarea problemelor presupune aplanarea diferendelor si solutionarea concreta si prompta a cauzelor care le-au generat. Aceasta moda­litate constituie maniera preferabila pentru aplanarea conflictelor, întrucât urmareste gasirea unor solutii reale, deschise care sa fie acceptate de ambele parti si care sa elimine aparitia, în perspectiva, de noi conflicte asemanatoare.

Pentru reusita în aplanarea conflictelor sunt necesare urmatoarele cerinte:

realizarea unui echilibru de putere între partile implicate în conflict;

încurajarea disponibilitatilor partilor de a comunica, de a conlucra si de a face concesii;

stimularea interesului partilor de a solutiona conflictul;

recunoasterea dreptului la opinie;

mentinerea la un nivel cât mai scazut a stresului si a tensiunii.

Exista si alte modalitati pentru armonizarea raporturilor dintre manageri si subordonati: gasirea unor cai corespunzatoare de comunicare; realizarea unui dialog sincer între cele doua parti; evidentierea partilor pozitive ale salariatilor; un sistem corect de evaluare si recompensare etc.