Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

SISTEMUL “LEAN MANAGEMENT”

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



SISTEMUL “LEAN MANAGEMENT”

1. Definirea conceptului



Inventat si dezvoltat de inginerii japonezi T.OHNO si E. TOYODA din industria de automobile (TOYOTA), dar denumit „Lean Management' de catre trei cercetatori americani de la Massachusets Institute of Technology (James P. WOMAK, Daniel T. JONES si Daniel F. ROOS) trimisi in mod special sa studieze acest nou sistem managerial, surprinzator prin rezultatele sale economico-financiare, conceptul are la baza doua elemente fundamentale: Lean Production pentru procesele de fabricatie si logistica Just-in-Time cu referire la sistemul de asigurare materiala, pornind de la aprovizionare si terminand cu vanzarea si service-ul, dar opereaza si cu alte metode cum ar fi „Kaizen' care semnifica procesul de perfectionare continua a activitatii organizatiei si „Total Quality' - desemnand o abordare globala a calitatii, cu „zero defecte (greseli)'.

Intr-o explicatie mai simpla, noul sistem japonez trebuia sa raspunda la intrebarea: Cum se pot realiza, folosind aceleasi resurse materiale si financiare, produse mai bune sub aspect calitativ, mai multe din punct de vedere cantitativ, mai rapid si mai ieftin?

Vesticii considerau factorii de mai sus contradictorii. Multi specialisti din domeniul managementului si-au pus, pe buna dreptate, intrebarea: Cum a fost posibil ca elita occidentala (in special cea din SUA) sa nu sesizeze decat foarte tarziu avantajele noului sistem managerial? Explicatia trebuie cautata in blocarile general umane care apar in activitatea de perfectionare manageriala si care se datoreaza efectului nociv al paradigmelor, cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea de anchiloza sau paralizie paradigmatica, semnificand incapacitatea perceperii unor realitati in mod obiectiv si neacceptarea unor idei noi. Daca avem insa in vedere definitia paradigmei, ca mod de gandire bine inchegat care permite o intelegere si stocare selectiva a fenomenelor, trebuie sa admitem ca in viata trebuie sa ne construim unele paradigme, dar sa nu ne impiedicam de ele.

Denumirea de „lean', care are si acceptia de „suplu' a fost adoptata de cei 3 cercetatori americani in urma constatarii ca japonezii puteau sa produca cu ajutorul acestui sistem de management, folosind aceleasi resurse ca si concurentii lor vestici, produse de calitate mai buna, in cantitate mai mare, mai rapid si in acelasi timp mai putin costisitor decat acestia din urma. Noul sistem de management, in combinatie cu conceptul antreprenorial de conducere japonez, explica succesul formidabil al produselor japoneze de-a lungul a patru decenii pe pietele mondiale, in special in SUA si in Europa.

Conform paradigmelor vestice, asocierea „mai repede, mai bun calitativ, mai mult si pe deasupra mai economic' reprezenta o contradictie in sine si de aceea a fost privita mult timp ca fiind irealizabila. Acesta este motivul pentru care a durat atat de mult (trei decenii) pana cand Top-Managerii occidentali au realizat ca ideile preconcepute fata de japonezi (dumping, calitate aparenta etc.), pe care si le-au creat singuri, sunt gresite. O asemenea stare de lucruri constituie un caz clasic de „Paralizie prin Paradigma'. De aceea, nu este de mirare ca pana acum doar putini manageri vestici au inteles acest sistem cu adevarat si 1-au si aplicat in intreprinderile lor, desi studiul amintit al cercetatorilor de la MIT a fost publicat in 1989, efectul de paradigma putand fi, intr-adevar, un blocaj de invatare teribil.

LEAN MANAGEMENT

'Lean Management este un exemplu tipic pentru modul in care japonezii dezvolta un proces de productie care este total inovator, complet diferit fata de modelele vestice si mult mai eficient.

Lean Management este un sistem integrat de:

- productie ('Lean Production')

- asigurare logistica ('Just-in-time')

- calitate ('Total Quality')

El nu este o simpla aplicare de diferite tehnici si metode. Acestea functioneaza numai daca sunt combinate cu o anumita mentalitate, care este tipica pentru companiile japoneze (cooperare, armonie, motivatie inalta). De aici rezulta denumirea 'Lean Management.

Termenii 'Lean Management', 'Lean Production' si 'Just-in-time Supply' au fost dati de 3 cercetatori americani de la MIT (Massachusets Institute of Technology):

James P. WOMACK

Daniel T. JONES

Daniel F. ROOS

care au studiat industria mondiala de automobile, in scopul de a explica eficientul model japonez.

Avantajele acestui model sunt:

• Costuri scazute (preturi de vanzare mici)

• Calitate inalta (fara defectiuni)

• Mobilitate deschisa (conceptie si productie)

Domeniile in care Lean Management si-a surclasat adversarii:

industria camerelor foto si video

electronica domestica (radio, TV, etc.)

motociclete (Honda)

constructii de nave

instrumente muzicale (Yamaha)

automobile

echipament terasier (Komatsu, Hitachi)

In acest timp managerii occidentali erau orbiti de catre propriile paradigme. Ei n-au vazut arma secreta japoneza.

Americanii au introdus conceptul de „reengineering', cu semnificatia de reevaluare globala a intregii activitati a intreprinderii si - in special - de schimbare radicala a mentalitatilor, in orice caz, conceptul actual de Lean Management, construit ca o chintesenta de stiluri manageriale, din care nu lipsesc influentele managementului german, nu mai este identic sistemului de organizare si conducere japonez.

Management si Leadership

Pentru o mai buna intelegere a lucrurilor, este foarte important sa definim doua notiuni, aparent identice sau - in orice caz - greu de delimitat.

Cuvantul management, folosit in toate limbile pamantului, semnifica actiunea de conducere, de organizare, cu un scop bine determinat. El a fost utilizat ca atare in momentul in care a devenit evidenta separatia radicala a sarcinilor de analiza si pregatire a muncii, in raport cu sarcinile de executie, in mod unanim, inceputurile managementului sunt legate de numele lui F.W. Taylor (1856-1915), dar preocupari de specializare si organizare a muncii au existat si inainte de epoca sa. Simplu muncitor la otelariile din Midvale (SUA), Taylor s-a facut remarcat datorita productivitatii sale personale, mult peste medie, obtinuta prin masuri simple de organizare a muncii si a locului de munca. Promovat sef de echipa, a obtinut, de asemenea, rezultate remarcabile prin aceleasi metode simple, la care a adaugat - treptat - diviziunea si specializarea muncii, chiar si unele masuri incipiente de plata dupa rezultatele muncii. Preocuparile sale nu au scapat insa conducerii companiei care i-a solicitat intocmirea unui studiu cu timpi necesari, determinati in mod exact, pentru diverse lucrari din atelier. Numit sef de atelier, Taylor a dublat in scurt timp productia atelierului, cu un numar mai mic de muncitori. A fost indrumat si sprijinit sa urmeze cursuri serale si - la 28 de ani - a devenit inginer sef, apoi - din 1890 - consilier in organizarea intregii companii. Decupajul taylorian al procesului de productie a fost aplicat pe scara larga de H. Ford in fabricatia de automobile, generand o enorma crestere a productivitatii in anii ‘20 si o reducere semnificativa a costurilor.



Acest decupaj, rezultat din analiza minutioasa a locurilor de munca si a fiecarei operatii din procesul de fabricatie, a condus Ia o alta separatie esentiala si caracteristica pentru managementul american: pe de o parte managerii (sefii), pe de alta parte executantii, din ce in ce mai putin calificati si dezumanizati din moment ce trebuie sa execute aceleasi operatii simple. A trebuit ca un manager japonez sa spuna raspicat acest lucru, intr-un discurs tinut in fata unor oameni de afaceri din Piata comuna: „Dumneavoastra sunteti convinsi ca actionati pentru imbunatatirea functionarii intreprinderilor pe care le aveti, separand, pe de o parte, sefii, iar pe de alta parte executantii; de o parte cei care gandesc, de alta parte cei care insurubeaza. Pentru dvs. managementul este arta de a face sa treaca, in mod convenabil, ideile patronilor in mana muncitorilor', pentru ca vesticii sa inceapa sa cugete asupra acestei evidente (Konosuke Matsushita - „consilier executiv' la Matsuhita Electric Industrial Co.Ltd, discurs publicat in revista Sciences & Techniques).

Daca sunt avute in vedere si aspectele etice ale acestui tip de management, corespunzand ideologiei „Shareholder Value', care tine seama in primul rand de interesele actionarilor, patronilor si se focalizeaza asupra maximizarii pe termen scurt a dividendelor acestora, asupra cresterii valorii actiunilor la burse, intelegem de ce se considera ca executantii, oamenii sunt clasati in randul mijloacelor de productie. ,

Pentru a incerca delimitarea notiunii de Leadership in raport cu cea de management vom apela la o fraza celebra a unui cunoscut analist american (care a spus, printre altele ca intreprinderile din tara sa au prea mult management si prea putina conducere): Lucrurile pot fi manageriale', dar oamenii trebuie „condusi'. (You can manage things, but you must lead people).

In timp ce in managementul taylorian intreaga atentie se acorda pregatirii managerilor (vezi scolile speciale MBA: Master of Business Administration), noua orientare are in vedere binomul Leader-Followers. in acest sens reproducem continuarea interventiei lui K. Matsushita: „Noi suntem post-taylorieni; noi stim ca afacerile au devenit atat de dificile si complicate, iar supravietuirea unei firme atat de problematica intr-un mediu din ce in ce mai agresiv, mai neasteptat si competitiv, incat o intreprindere - pentru a avea o sansa de salvare - trebuie sa mobilizeze, in fiecare zi, inteligenta tuturor oamenilor sai. Pentru noi, managementul este - in mod foarte clar si precis - arta de a mobiliza si inmanunchia toata aceasta inteligenta, a tuturor, in serviciul intreprinderii. Noi stim ca inteligenta catorva tehnocrati - oricat de stralucitoare ar fi - se va dovedi de acum incolo total insuficienta pentru a surmonta dificultatile care ameninta intreprinderea'.

Nu este suficient insa a folosi inteligenta nativa a tuturor oamenilor intreprinderii. Acestia, executantii (folowerii) trebuie instruiti in aceeasi masura ca si liderii. „Tocmai de aceea - spunea K. Matsushita in acelasi discurs - marile noastre societati asigura o formatie profesionala personalului sau de 3-4 ori mai completa decat la Dvs. De aceea, noi intretinem in intreprinderile noastre un dialog si o comunicare atat de dense, incat sa solicite fara incetare sugestiile tuturor, de aceea noi cerem - in amonte - sistemului educativ national sa pregateasca tot mai multi bacalaureati, generalisti luminati si cultivati, teren indispensabil unei industrii care trebuie sa se hraneasca dintr-o inteligenta permanenta.'

Un alt boss japonez, Akio MORITA - presedintele firmei SONY - completa aceste opinii: „Nu exista vreun ingredient secret sau o formula ascunsa a succesului celor mai bune firme japoneze. Nici o teoria, nici un plan, nici o politica guvernamentala nu vor face dintr-un business un succes; aceasta o pot face doar oamenii firmei. Cea mai importanta misiune pentru un manager japonez este sa dezvolte o relatie sanatoasa cu angajatii sai, sa creeze un sentiment de familie in cadrul corporatiei, sentimentul ca angajatii si managerii impartasesc aceeasi soarta'

Adoptand un ton cu o unda de umor, specialistul japonez Tano FUJISAWA de la HONDA MOTOR Corporation declara: „Managementul japonez este in proportie de 95 % identic cu cel american, dar se deosebeste in toate aspectele majore'. Primul ministru al statului Singapore din anii '90, GOH CHOK TONG a afirmat, printre altele: „Daca natiunile vestice nu vor face un efort sustinut, vor pierde de-a lungul unei generatii avantajul competitiv actual'. Cel mai pesimist s-a dovedit publicistul american Robert R. LOCKE, care a scris o carte intitulata „Colapsul mitului managementului american'

Comparatie intre managementul american si cel japonez

Pentru o mai buna fixare a ideilor si economie de spatiu, criteriile comportamentale si atitudinile manageriale fata de acestea sunt redate in tabelul urmator (1):

Tabelul 1.

Comparatie intre managementul vestic si cel japonez

Nr.

Criteriu

Vest

Japonia

Obiective

Rezultatele

companiei

Profit (trimestrial) Maximizarea profitului financiar

(pe termen scurt)

Satisfacerea clientilor (pe termen lung) Profitul este o consecinta, nu un obiectiv in sine

Organizare

Ierarhica, tip militar

Echipa, retea in autoorganizare

Angajarea personalului

Experti, tip dur, de invingator

Multidisciplinara, orientata catre echipa

Concedierea personalului

Usoara, rapida, fara probleme



Aproape de neconceput

Dezvoltarea manageriala

Pe verticala

Extinsa, in toate directiile, rotatie de profesii

Educatie profesionala, pregatire continua

In functie de necesitati, pe termen scurt

Extinsa, prevazuta pe termen lung

Descrierea posturilor

Precisa, detaliata, restransa

Vaga, generala, partiala

Sugestii, propuneri de la personal

Fara importanta

Importanta aparte, in topul prioritatilor, stimulare, motivare si recompensare, Sursa de continue imbunatatiri (Kaizen)

Salarii, compensatii, plata personalului

In baza rezultatelor muncii, dupa functii

Dupa calificarea, performantele si priceperea fiecaruia, individual

Motivare

Bani, statut in companie

Viziunea comuna (echipa, companie, natiune)

Planificare

Ori nimic, ori planuri foarte sofisticate

Planificare strategica pe termen lung, dar nu detaliata

Proiecte,

puncte forte

Sarcini aditionale, in legatura cu cele curente

Prestigiu inalt, calitate, resurse suficiente



Evaluare

colaboratori

Individual

In special in grup sau in relatie cu echipa

Controlul calitatii

Responsabilitatea departamentului de calitate (QC)

Prioritate in urma profitului

Prioritatea nr.1

Fiecare membru al companiei se simte responsabil pentru calitate

Tratarea greselilor

Se cauta responsabilii (vinovatii) individuali, pentru a fi pedepsiti

Se cerceteaza cauzele greselilor.

Eforturi pentru eliminarea acestor cauze. Oportunitati pentru viitoare invataminte.

Sistemul german de management

In Europa modelul antreprenorial american nu a avut un caracter prioritar deoarece sistemul de conducere al intreprinderilor era bazat pe interactiunea tehnicii cu activitatea comerciala. Aceasta stare de lucruri a influentat si nivelul pregatirii specialistilor germani, atat in licee, cat mai ales la nivelul universitatilor. Cu timpul cele doua aspecte (tehnic si comercial) s-au reunit organic dand nastere unui model antreprenorial inedit, care corespunde unui management eficient productie - administrare a afacerilor. Acest nou model recomanda celor care doresc sa lucreze intr-o intreprindere germana (si, in general, europeana) sa invete foarte bine o meserie, insusindu-si cunostinte teoretico-practice temeinice si sa cunoasca activitatea comerciala a unitatii in care lucreaza [ ]. Datorita cunostintelor de specialitate foarte aprofundate, dublate de o etica profesionala remarcabila, lucratorii germani realizeaza produse de calitate, avand drept crez ca o treaba trebuie facuta intr-un anumit mod - si nu altfel - pentru ca asa se cade daca executantul aplica in practica cele mai inalte principii ale eticii profesionale (asa se explica faptul ca aproape in toate limbile pamantului, nu numai la noi, cand se spune ca o treaba este facuta ,nemteste' sau „Zeiss' se intelege ca nivelul calitativ al produsului sau serviciului rezultat este foarte ridicat).

In ceea ce priveste managerii (liderii), acestia trebuie selectati pe baza pregatirii lor etico-profesionale si mentinuti in functie pana la momentul indicat de principiul lui Peter [ ], adica pana cand nivelul functiei nu depaseste nivelul competentei subiectului.

Din cele de mai sus rezulta ca germanii au preluat partea noua a sistemului antreprenorial european, potrivit caruia intreprinderile dotate cu resurse umane pregatite temeinic si inzestrate cu o etica profesionala ireprosabila functioneaza fara interventii monitorizante si fara dirijari directe.

Desi se spune ca managerul este un talent innascut, ale carui calitati de conducator performant se dezvolta in timp pe baza experientelor practice, germanii au preferat sa aplice metoda verificarii aptitudinilor conducatorilor, instituind „regula celor cinci ani'. La ei nefunctionand nepotismul sau clientelismul politic, un director de banca, de exemplu, nu poate fi promovat in functia respectiva daca nu si-a probat calitatile trecand succesiv pe la un ghiseu, fiind sef de birou, sef de serviciu etc.

In prezent pentru pregatirea managerilor in Germania functioneaza Academii de Conducere', care adauga cunostintele teoretice si tehnicile computerizate de construire a deciziilor la talentul si experienta practica a cursantilor. Desigur, au fost preluate componentele pozitive ale MBA-ului american (o serie de programe aplicate in Europa au fost furnizate de Harvard Business School), dar au fost injectate accente proprii, care corespund particularitatilor autohtone de conducere a intreprinderilor.

Potrivit acestora, managerii trebuie sa capete o privire de ansamblu asupra sistemului in care este integrata intreprinderea si sa dobandeasca o intelegere profunda a legaturilor si interactiunilor dintre functiile manageriale ale intreprinderii (dezvoltare durabila, activitatile tipice comerciale-productie-economice, reingineria resurselor umane, construirea deciziilor, comunicarea ierarhic-functionala), inclusiv a relatiilor cu mediul ambiant, in vederea reducerii poluarii intelectuale si fizice. La aceste orientari trebuie adaugate, ca imperativa necesitate, caracteristicile dinamice ale noilor lideri (talent, inteligenta, dinamism, acceptarea si promovarea noului, intelegerea clara si rapida a fenomenelor social-economice si politice, exemplul personal, curajul de deschizator de drumuri noi, gestionarea riscului, conducator flexibil, adaptabil, creator de valori, autodisciplina, maturitate in abordarea problemelor, cunoasterea oamenilor si a modului de a coopera cu ei in vederea generarii si realizarii profitului programat).

O parere autorizata in ceea ce priveste un posibil Program de pregatire a managerilor este expusa de un director german de Scoala manageriala [ ]. Dupa acesta, inainte de toate, trebuie puse si cautate raspunsuri la trei intrebari:

1. Pot fi liderii formati prin instruire (scolire)?

2. Managerul este un talent inzestrat genetic?

Poate fi managerul rezultatul priceperii si experientei ?

Potrivit expertului citat raspunsul este unul singur: Toti cei trei factori sunt necesari pentru un manager eficient.

Talentul genetic de lider este necesar mai ales in legatura cu ceea ce se cheama 'inteligenta afectiva' (Emotional Intelligence), denumita adesea 'competenta sociala' (cum sa te comporti in relatiile cu alti oameni).

Experienta poate fi valoroasa in sensul generalizarii evenimentelor si faptelor trecute, cu scopul stabilirii cailor si modalitatilor de actiune in viitor. Totusi experienta nu trebuie sa ne faca robii paradigmelor. Numai aceea care este relevanta pentru conducere este utila, in general, un manager trebuie sa fie convins ca intalneste, chiar printre subordonatii sai, oameni cu o experienta profesionala mai completa, sau - in orice caz - demna de luat in seama.

In sfarsit, trebuie raspuns la intrebarea: Daca liderii pot fi formati prin instruire specifica, atunci ce trebuie sa contina un Program educational pentru manageri?

Doua pachete de elemente esentiale sunt necesare:

1. Transmiterea unor cunostinte largi, corespunzatoare, asupra tuturor aspectelor legate de conducerea intreprinderii, si anume din perspectiva strategica, adica doar ceea ce este cu adevarat sa se ocupe expertii din grupa de comanda). Acest este important pentru a inlatura 'ochelarii de cal” obisnuiti la experti, pentru a avea o privire de ansamblu si pentru a intelege si regla legaturile dintre partile componente.

2. Liderii trebuie ajutati sa-si dezvolte particularitatile propriei lor personalitati, ca de exemplu: creativitatea, deschiderea spre idei noi, lucrul in echipa, comunicarea, cunoasterea oamenilor, in special se pune accentul pe capacitatea de a interactiona corect cu alti oameni. Managerii trebuie invatati sa asculte, sa trateze salariatii ca persoane individuale si nu ca simpli membri ai intreprinderii, respectandu-le personalitatea si demnitatea, chiar daca acestia nu au raspunsuri la toate problemele care apar; in schimb cei ce lucreaza nemijlocit cunosc cel mai bine contextul dificultatilor, iar managerului ii revine sarcina sa decanteze evenimentele si sa aleaga rezolvarea optima. Din pacate, este dificil de gasit metode de invatare care sa acorde participantilor posibilitatea de a exersa si deprinde aceste caracteristici ale personalitatii lor. Chiar daca exista, ele nu se pot preda de la catedra; mai de graba pot fi dobandite prin discutii in grup si numai in masura in care viitorul manager beneficiaza de o educatie' solida, in sensul larg al cuvantului si manifesta un spirit de autocontrol.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1464
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site