Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

TIPOLOGIA STRATEGIILOR ORGANIZATIEI

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



Tipologia strategiilor organizatiei



1. CLASIFICAREA STRATEGIILOR

Majoritatea organizatiilor, in special intreprinderile productive isi incep activitatea la dimensiuni mici, desfasurand in general activitati specializate pentru fabricarea unui produs sau prestarea unui serviciu. Initial, aceste intreprinderi servesc o piata locala sau regionala. Pentru majoritatea acestor organizatii, principalul obiectiv consta in „crestere si dezvoltare”, pentru care adopta o serie de optiuni strategice de ocupare a noi piete, de mentinere a increderii clientilor, de specializare pe anumite produse etc.

In momentul in care oportunitatile de extindere pe noi piete sau in noi zone geografice se diminueaza, firmele adopta strategii de concentrare, de restrangere, spre exemplu, sau se poate adopta pentru o strategie de diversificare.

Asadar, o organizatie poate adopta de-a lungul perioadei sale de functionare mai multe tipuri de strategii. Ciclul de viata al firmei, mediul concurential, situatia economica a firmei etc. sunt numai cativa din factorii care influenteaza alegerea unei anumite strategii.

Dupa sfera de cuprindere, strategiile pot fi grupate in doua principale categorii: strategii globale si strategii partiale.

Strategiile globale cuprind „obiectivele fundamentale si optiunile majore ale intregii organizatii, antrenand intregul potential al acesteia”[1].

Aceste strategii vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si n mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea si adoptarea orientarilor strategice. Ele presupun stabilirea unor directii comune de urmat in toate domeniile (comercial, de productie, de personal etc.) si pentru ansamblul produselor din portofoliu. Totodata, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare si decizie, precum si experienta, intuitie si gandire logica a managerilor, indeosebi celor din conducerea participativa a firmei.

Strategiile partiale cuprind „obiectivele derivate si optiunile strategice de la nivelul diferitelor domenii ale activitatii organizatiei, precum si anumite parti din potentialul acesteia”[2].

Strategiile partiale vizeaza unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale activitatii acesteia, o piata sau o grupa de produse. Ele cuprind directiile in care trebuie sa actioneze organizatia in diferitele domenii, care sunt modalitatile de a obtine avantajul competitiv in aceste domenii, precum si responsabilitatile ce revin respectivelor domenii sau functiuni in aplicarea strategiei globale ale organizatiei; se caracterizeaza prin complexitate mai redusa si sfera de cuprindere mai limitata.

In cadrul firmelor mari, cu un grad ridicat de concentrare si diversificare a productiei, se stabileste o strategie globala la nivelul firmei si strategii partiale pentru diferite verigi ale firmei.

In functie de dinamica obiectivelor strategice fixate, strategiile organizatiei se grupeaza in trei categorii: de redresare, de consolidare, de dezvoltare.

Strategiile de redresare urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare celor realizate in perioada anterioara cand potentialul era eficient exploatat. Aceasta strategie vizeaza recuperarea unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea deficientelor si valorificare superioara a atuurilor inregistrate in perioada trecuta. De regula, aceasta strategie se adopta dupa o perioada de declin a firmei. In cadrul unor astfel de strategii, modalitatile de realizare a obiectivelor trebuie sa prevada oprirea declinului si asigurarea unei cresteri care sa asigure revenirea la nivelul atins intr-o perioada de varf din activitatea organizatiei.

Strategiile de redresare pot cuprinde strategii ce vizeaza cresterea veniturilor prin imbunatatirea produsului, eficientizarea activitatii de promovare si reducerea preturilor, pentru cresterea atractivitatii produsului. Tot in cadrul lor, se poate incerca reorientarea produselor si a serviciilor catre nise de piata considerate a fi profitabile sau mai usor de aparat[3].

Strategiile de consolidare cuprind „obiective strategice cantitative la nivelul celor stabilite in perioada precedenta dar superioare din punct de vedere calitativ realizarilor din perioadele anterioare”[4].

Organizatia in general si intreprinderea in special adopta strategii de consolidare dupa anumite perioade de dezvoltare, mai ales din punct de vedere calitativ, de extindere pe noi piete de desfacere. Prin intermediul lor, organizatiile urmaresc sa-si imbunatateasca latura calitativa a activitatilor desfasurate, mentinerea si usoara intarire a capacitatii competitive a firmei si astfel sa-si consolideze pozitiile ocupate pe piata.

Strategia de consolidare presupune mentinerea situatiei actuale sau dezvoltarea lenta si metodica a organizatiei. Ea este promovata de catre firmele care sunt satisfacute de situatia curenta si care doresc sa o mentina in continuare.

In marea majoritate a cazurilor, strategia de consolidare este implementata in momentele de criza, ce succed perioadele de crestere rapida, momente in care managementul firmei devine ineficient si, aparent, pierde controlul activitatilor. Aceasta strategie este indicata in urma unui efort investitional major (precum in cazul unei achizitii sau al unei ample reorganizari interne).

In general, alternativa inactiunii poate fi aplicata pe termen scurt, dat este putin probabil ca aceasta sa se dovedeasca ineficienta pe termen lung, indeosebi daca factorii de mediu se modifica. Aceasta strategie poate fi fezabila in cadrul firmelor ce detin o pozitie de monopol in cadrul pietei, cum ar fi companiile din domeniul energetic sau al cailor ferate.

Strategia consolidarii este promovata si de firmele care nu vor sa-si asume riscurile asociate unei strategii de dezvoltare. Acesta este de cele mai multe ori cazul firmelor private de mici dimensiuni[5].

Strategiile de dezvoltare presupun „stabilirea unor obiective superioare obiectivelor din perioadele anterioare atat din punct de vedere cantitativ cat si calitativ, prin intarirea capacitatii competitive a firmei”[6].

Adoptarea unei strategii de dezvoltare presupune ca organizatia sa dispuna de un potential financiar, material si uman, care sa-i asigure premisele realizarii acestor obiective superioare. Aceasta strategie presupune promovarea unor schimbari calitative importante in toate domeniile de activitate ale firmei.

Strategiile de dezvoltare sunt strategii care vizeaza extinderea activitatilor desfasurate de organizatie, prin prisma mai multor criterii. In cazul agentilor economici, dezvoltarea semnifica de regula, sporirea volumului vanzarilor si a veniturilor, desi sunt posibile si alte criterii de apreciere (numarul de piete pe care actioneaza). In mod similar, organizatiile nonprofit pot sa se dezvolte prin prisma extinderii activitatilor desfasurate a clientelei deservite sau a altor criterii de apreciere.

Avem strategii de crestere interna (de nivel primar) si acestea sunt: strategia de concentrare (de specializare), strategia de dezvoltare a pietei, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de inovare si strategii de crestere externa (la nivel secundar) si acestea sunt: strategia integrarii orizontale, strategia integrarii verticale, diversificare concentrica, diversificare conglomerat[7].

Strategii de crestere interna

Strategia de concentrare (de specializare) se caracterizeaza rin faptul ca „obiectivele stabilite prevad restrangerea gamei de produse fabricate si imbunatatirea performantelor tehnice, economice si sociale ale acestora”[8]. Aceasta strategie implica concentrarea firmei asupra eficientizarii activitatii in domeniile in care firma are deja succes.

Resursele firmei sunt directionate catre o dezvoltare continua si profitabila a unui „singur” produs, adresat unei „singure” piete si utilizand o „singura” tehnologie. Acest lucru sem realizeaza prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, cresterea ratei de consum al clientilor actuali, atragerea clientilor si ocuparea cotei de piata obtinute de firmele concurente. In cazul in care firma se specializeaza pe o gama de produse diferentiate, destinate anumitor segmente de piata, firma trebuie sa introduca periodic modele noi si sa le atraga pe cele mai putin cerute.

Aceasta strategie are doua avantaje principale. Primul avantaj consta in faptul ca firma isi utilizeaza competentele si capacitatile deja existente, fapt ce face ca aceasta alternativa sa prezinte un risc scazut. In al doilea rand, activitatea de productie si de marketing se concentreaza asupra unor produse specializate si al segmentului de piata aferent, fapt ce permite dezvoltarea si imbunatatirea competentelor de baza in vederea obtinerii unui avantaj competitiv. Compania are posibilitatea de a adapta necesitatilor clientilor, reactionand la orice preferinta a acestora, si de a-si crea o reputatie de piata, reputatie ce ar putea constitui un mijloc de descurajare al concurentei[9].

Desi strategia de concentrare face parte din categoria strategiilor de crestere, cresterea pe termen lung este mai curand graduala, decat exploziva. Acest lucru nu trebuie considerat un dezavantaj, deoarece o crestere continua este mult mai fezabila sub aspect managerial.

Totusi, firmele ce promoveaza aceasta strategie sunt vulnerabile la modificarile ratei de dezvoltare sau la scaderea atractivitatii pietei pe care concureaza, fapt ce face ca aceasta strategie sa implice un risc ridicat in perioadele de recesiune economica. De asemenea, este necesar ca firma sa urmareasca continuu actiunile concurentilor sai si sa se asigure ca nici o posibila inovatie in domeniu sau produs de substitutie nu va pune in pericol situatia firmei.

Un alt risc implicat de aceasta strategie consta in vulnerabilitatea firmei fata de intreruperea aprovizionarii cu materii prime. De exemplu, companiile petroliere au suferit mari pierderi ca urmare a embargoului impus de O.P.E.C. in anul 1973, din cauza dependentei de o singura materie prima.

Aceasta alternativa strategica este aplicabila firmelor de dimensiuni mici, care isi concentreaza eforturile asupra anumitor nise de piata (reprezentand principala strategie de penetrare a pietei). In cazul firmelor mari, nevoia de siguranta le determina sa se orienteze catre diversificarea activitatii.

Strategia concentrarii este indicata si in cazul produselor de complexitate deosebita (de exemplu, autovehicule, nave, aeronave), in vederea asigurarii unui control eficient al calitatii produsului.

Strategia de dezvoltare a pietei

Strategia de dezvoltare a pietei si strategia de dezvoltare a produselor sunt foarte asemanatoare cu cea a concentrarii.

Toate aceste strategii se bazeaza pe abilitatile, competentele si capacitatile detinute deja de firma.

Dezvoltarea pietei reprezinta o alternativa strategica ce implica un risc redus, aceasta bazandu-se pe ideea cresterii vanzarilor produselor existente (insotita de o eventuala imbunatatire a acestora si o crestere a seriei de fabricatie).

Aceasta se realizeaza prin extinderea segmentului acoperit pe piata curenta, prin expansiune in noi zone geografice si prin atragerea de noi segmente de piata.

De obicei, aceasta strategie este sprijinita de eficientizarea activitatilor de distributie si publicitate si de diferentierea produselor de cele oferite de firmele concurente.

Strategia de dezvoltare a produsului

Dezvoltarea produsului consta in modificarea produsului de baza sau in adaugarea de noi produse sau servicii strans legate de cele comercializate in prezent, in vedere cresterii ratei de consum a clientilor deja existenti. Succesul unei astfel de strategii depinde de reputatia firmei producatoare si de interesul manifestat de consumatori pentru produsele existente.



Strategiile de produs pun accentul pe perfectionarea produselor intreprinderii, urmarindu-se fie ridicare performantelor functionale, fie ameliorarea constructiei in vederea reducerii costurilor de productie, fie asimilarea in fabricatie a unui nou produs. Desigur strategia de produs se coreleaza pe de o parte cu nevoile economiei nationale, cu obiectivele majore ale acesteia, iar pe de alta parte cu structura si dimensiunile pietei in cadrul careia actioneaza unitatea. Se au in vedere si resursele financiare ale intreprinderii, posibilitatile de aprovizionare cu materii prime si materiale, caile de comercializare etc.[10].

Deseori, aceasta strategie ia forma incercarii de a marii sau prelungii ciclul de viata al unui produs, iar in cele mai multe cazuri produsul care face obiectul fabricatiei nu este singular. El se incadreaza intr-o anumita gama de produse. Produsul semnifica o grupare de marfuri ce se inrudesc prin destinatia lor comuna in consum si prin caracteristicile esentiale similare privitoare la materia prima folosita pentru obtinerea lor si/sau la tehnologia de fabricatie[11]. Atunci cand ne raportam la strategia de produs nu ne putem opri la produsul singular, ci este necesar a lua in considerare intreaga gama de produse de care apartine. In acest caz, strategiile dispun de o paleta destul de larga de alternative conturandu-se mai multe variante strategice .

Strategia de inovare

Strategia de inovare se aseamana cu celelalte trei strategii descrise anterior insa implica schimbari mult mai semnificative ale produsului sau serviciului oferit.

Strategia inovarii implica inlocuirea produselor existente cu unele complet noi, superioare calitativ, fapt ce implica declansarea unui nou ciclu de viata al produsului. Diferenta intre produsele noi si cele imbunatatite este greu de stabilit.

O firma trebuie sa inoveze pentru a putea face fata concurentei. Companiile inovatoare pot ramane competitive prin lansarea continua de noi produse (inaintea firmelor concurente) si prin concentrarea asupra activitatii de productie si marketing, cu scopul de a obtine si a mentine o cota de piata semnificativa.

Aceste companii trebuie sa caute permanent noi oportunitati inovationale, pentru a obtine noi avantaje competitive. Inovarea se poate dovedi costisitoare si poate necesita dezvoltarea unor produse si strategii complementare care sa asigure finantarea inovatiilor.

Strategia de dezvoltare a intreprinderii ni se prezinta ca o strategie complexa in care trebuie sa se imbine diferite tipuri de strategii corespunzator obiectivelor propuse a fi realizate in perioada pentru care s-a elaborat strategia.

Strategii de crestere externa (de nivel secundar)

Strategiile de crestere externa implica frecvent achizitii, fuziuni sau investitii mixte. Franchising-ul este un alt mijloc de dezvoltare externa, dar care poate fi aplicat numai in anumite domenii de activitate.

Dezvoltarea externa poate implica achizitionarea sau asocierea cu o alta companie care se poate afla in aval sau in amonte in lantul de fabricatie al produsului ce se intinde de la furnizorul de materii prime pana la consumatorul final. Se pot achizitiona firme sau unitati care sunt in direct legate de activitatea firmei cumparatoare, firme ce au legatura cu firma cumparatoare prin intermediul pietei de desfacere sau a tehnologiei utilizate sau chiar firme fara legatura cu activitatea firmei cumparatoare.

Obiectivele urmarite in cadrul acestor strategii privesc cucerirea unui segment mai mare de piata si exploatarea acelor oportunitati care genereaza o sinergie interna. Rezultatul final consta in cresterea dimensiunii si fortei competitionale a firmei dar si cresterea profitabilitatii acesteia prin obtinerea sinergiei interne.

Strategia integrarii orizontale

Integrarea orizontala are loc atunci cand o firma achizitioneaza sau fuzioneaza cu unul dintre principali sai concurenti sau cu o firma care se pozitioneaza pe aceeasi veriga a lantului de fabricatie al produsului. Cele doua firme pot actiona pe piete diferite, fapt ce permite firmei cumparatoare accesul imediat la pietele pe care isi comercializeaza produsele firma achizitionata. Prin unirea acestora, firma nou constituita isi va putea mari cota de piata, iar cumularea competentelor si capacitatilor lor poate genera sinergie[13].

Aplicarea acestei strategii de integrare orizontala are ca rezultat reducerea numarului de concurenti pe piata si, implicit, posibilitatea fixarii pretului. Din acest motiv, majoritatea statelor industrializate restrictioneaza integrarea pe orizontala a firmelor prin intermediul legislatiei antitrust.

Exemplele cele mai cunoscute de integrare pe orizontala sunt intalnite in industria autovehicolelor. Aceasta strategie necesita resurse financiare considerabile, fapt ce mareste riscul financiar al firmei in cazul esecului strategiei.

Strategia integrarii verticale

Termenul de integrare verticala semnifica procesul de regrupare in cadrul unei singure organizatii a unor verigi diferite ale lantului tehnologic cand strategia urmareste adaugarea unei verigi din amonte, strategia se numeste integrare verticala in amonte. Aceasta permite controlul intrarilor in activitatea de productie a costului a calitatii si a ritmicitatii livrarii materiilor prime si a materialelor. Desi integrarea verticala in amonte are ca efect asigurarea materiilor prime si materialelor necesare la un cost mai mic decat cel al concurentilor, dupa realizarea fuziunii sau achizitiei este necesar sa se acorde atentie mentinerii unitatilor furnizoare la un nivel tehnologic inalt, altfel avantajul competitiv se poate pierde.

In cazul in care se urmareste adaugarea unei verigi in aval strategia poarta numele de integrare verticala in aval. Acest tip de integrare permite controlul intern asupra distributiei produsului si o mai buna receptivitate fata de cerintele consumatorului final. Integrarea verticala in aval garanteaza firmei producatoare vanzarea produselor si asigura reducerea costurilor de marketing.

Daca o firma reuneste activitatea de productie si cea de distributie trebuie sa tina seama ca aceste doua activitati impun competente diferite, asa incat realizarea sinergiei poate fi dificila[14].

CONCLUZII SI PROPUNERI

Din informatiile analizate pe parcursul lucrarii se pot observa urmatoarele:

se constata o crestere a productivitatii muncii, crestere datorata in principal cresterii calificarii salariatilor, imbunatatirii conditiilor de cazare din diferitele statiuni, cresterii numarului de contracte, in special in strainatate;

se observa o dinamica mai redusa a profitului brut si net in anul 2000 fata de 1999, in timp ce dinamica cheltuielilor totale si a cifrei de afaceri este mai ridicata. Acest lucru se datoreaza cresterii preturilor excursiilor si taberelor organizate, a tarifelor pentru transport, a tarifelor de cazare, precum si a salariilor personalului incadrat;

in ceea ce priveste pregatirea profesionala a personalului tehnic si de alte specialitati, doar 60% are studii superioare, 20% liceu si 20% studii generale, iar 85% din personalul operativ are studii superioare si restul de 15% liceu, in timp ce tot personalul administrativ si de conducere are studii superioare;

numarul mediu de salariati cu contract de munca nu s-a modificat in perioada analizata, acesta fiind de 26;

firma a obtinut profit in toti anii investigati, demonstrand astfel potentialul de viabilitate economica, deci se poate observa o situatie pozitiva din punct de vedere economic;

in ceea ce priveste cifra de afaceri in perioada analizata, agentia BTT – ACT S.A. s-a aflat in primele cinci locuri, facand un clasament din punct de vedere al cifrei de afaceri, astfel incat in anul 1998 firma s-a aflat pe locul IV (2.843.794 mii lei), in anul 1999 s-a aflat pe acelasi loc cu 5.220.657 mii lei, iar in anul 2000 a obtinut locul II (9.586.129 mii lei);

s-au respectat corelatiile principale dintre obiective si rezultate,

se poate constata si o folosire timida a unor instrumente manageriale moderne – managementul prin obiective, managementul prin proiecte, metode de stimulare a creativitatii;

s-a constatat o crestere a cheltuielilor datorata in principal unei politici necorespunzatoare a firmei in acest domeniu privind salariile si realizarea de contracte mai scumpe, dar si evolutiei inflatiei;

grad redus de informatizare a managementului firmei avand adesea ca efecte negative informarea cu caracter postoperativ a managerului si dificultati in fundamentarea deciziilor strategice si tactice avand drept cauze: dotarea tehnica in domeniu insuficienta, existenta unei stari de comoditate, de automultumire si implicarea insuficienta a managerului in rezolvarea problemelor specifice firmei;

dimensionarea structural – organizatorica si umana necorespunzatoare a unor activitati precum: previzionare, organizare manageriala si marketing avand drept efecte o evolutie contradictorie a situatiei economico-financiare si manageriale a firmei precum si greutati in racordarea la cerintele de piata. Acestea, se poate spune ca au avut drept cauze urmatoarele: greutati in recrutarea personalului cu studii superioare in special economice, motivare insuficienta axata pe caracteristici de complexitate, gradualitate si diferentialitate;



se observa pe perioada analizata si o crestere a numarului de colaboratori de la 4 in 1998 la 12 in 1999 si 16 in anul 2000.

Ca propuneri, firma BTT – ACT S.A. trebuie sa acorde o atentie deosebita viitorului, respectiv adoptarii unor decizii complexe care vizeaza firma in ansamblul sau.

Deciziile luate trebuie sa asigure:

adoptarea strategiei si politicii globale a societatii;

adoptarea unei strategii si politici partiale;

penetrarea pe anumite piete interne si internationale;

remodelarea manageriala, globala sau partiala;

rezolvarea unor probleme complexe de natura predominant inovationala;

Este necesara de asemenea si cresterea ponderii deciziilor de risc si incertitudine.

imbunatatirea calitatii deciziilor prin:

a)       cresterea gradului de fundamentare a lor asigurat prin transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse, pentru care trebuie respectate unele cerintele calitative impuse informatiilor intre care realismul, dinamismul, oportunitatea, adaptabilitatea;

b)      imputernicirea deciziilor asigurata de precizarea clara a autoritatii si imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid;

c)       oportunitatea deciziilor reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp optim.

In ceea ce priveste sistemul organizatoric, ca masuri de perfectionare se pot impune:

1. Infiintarea compartimentului management – strategii, subordonat managerului general (directorului general) cu atributii legate de proiectarea/reproiectarea sistemului de management si a componentelor sale (metodologica, decizionala, informationala si organizatorica), intretinerea functionarii sistemului de management, elaborarea si fundamentarea de strategii si politici globale, plecand de la studiile de piata si cele de prognoza;

2. Infiintarea compartimentului marketing, orientat spre efectuarea unor studii de marketing care sa completeze informatiile referitoare la piata, deja cunoscute. Existenta compartimentului este necesara din cel putin doua puncte de vedere: accentuarea caracterului de sistem deschis, adaptiv al firmei si in al doilea rand necesitatea fundamentarii unor strategii si politici globale si partiale axate pe informatii pertinente furnizate de studiile de piata, studiile de diagnosticare si prognoza. Se creeaza conditii favorabile pentru consolidarea pozitiei firmei pe piata;

3. Infiintarea unui compartiment resurse umane in subordinea nemijlocita a managerului general, ce include toate activitatile personalului. Se asigura astfel o abordare unitara a problemelor pe care le genereaza asigurarea si gestiunea resurselor umane, un suport adecvat pentru facilitarea unor raporturi nemijlocite intre firme si clienti, furnizori, autoritati locale, organisme financiar – bancare etc.

Pentru infiintarea acestor compartimente este necesara incadrarea de personal calificat, renuntarea la personalul nespecializat in domeniu si perfectionarea permanenta a personalului.

Dupa infiintarea acestor compartimente, organigrama BTT – ACT S.A. va include compartimentul de marketing si pe cele de resurse umane si management – strategii si va arata ca cea din anexa nr. 5.

Prin incadrarea cu personal dupa reproiectarea sistemului organizatoric, personalul de conducere va avea 6 persoane, cel operativ va fi de 18 (de la 15), iar cel de executie va fi de 4 (de la 5) si va arata astfel:

Compartiment

INCADRAREA PERSONALULUI DUPA:

NATURA POSTURILOR

PREGATIRE

Conducator

Operativ

Executie

Superioara

Medie

Generala

Economica

Tehnica

Alte special.

Economica

Tehnica

Alte special.

Economica

Tehnica



Alte special.

FIRMA

Ca recomandari mai pot fi:

obtinerea de contracte mai ieftine pentru reducerea cheltuielilor, dar aceasta implica si o specializare a managerului firmei precum si discutarea contractului la fata locului;

efectuarea unor cercetari de piata pentru adaptarea firmei la conditiile de piata si aceasta implica un personal specializat;

remodelarea managementului societatii comerciale avand ca efect cunoasterea de catre manageri a continutului si modului de utilizare a metodelor si tehnicilor de management precum si o atitudine receptiva fata de nou a salariatilor, dar aceasta presupune alocarea unor venituri perfectionare;

imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala si, mai ales manageriala are ca efect cresterea eficientei muncii prestate dar si adaptarea firmei la conditiile de piata. Aceasta presupune insa specializarea managerului, alocarea unor venituri pentru perfectionarea atat a managerului, cat si a personalului;

asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil si eficient are ca efecte adaptarea firmei la conditiile pietei si atitudinea receptiva fata de nou a salariatilor, dar si aceasta implica la randul ei o mai buna organizare manageriala, informatica si in marketing precum si imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;

rationalizarea sistemului informational are ca efecte o mai buna informare si o mai buna circulatie a informatiilor in cadrul firmei, aceasta reclama insa o imbunatatire a gradului de dotare cu echipamente electronice.



Burdus E., Caprarescu Gh. – Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, 1999

Burdus E., Caprarescu Gh. – Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, 1999

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – Management general, vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti 2000

Idem 1

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – Management general, vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti 2000

Burdus E., Caprarescu Gh. – Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, 1999

Dan Anghel Constantinescu (coordonator) – Management strategic, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000

Burdus E., Caprarescu Gh. – Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, 1999

Dan Anghel Constantinescu (coordonator) – Management strategic, Colectia Nationala, Bucuresti, 2000

Viorel Cornescu, Ioan Mihailescu, Sica Stanciu – Management – Teorie si practica, Editura Actami, Bucuresti, 1994

Dictionar de marketing, Editura Junimea, Iasi, 1979

C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1981

Dan Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu, Lucica Tarara – Management general, vol. I, Colectia Nationala, Bucuresti 2000

Idem 1






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 3319
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site