Activitatea în organizatie – relatii publice

Activitatea în organizatie – relatii publice

Majoritatea relationistilor lucreaza în interiorul unei organizatii specifice, având o vocatie particulara. Cum în interiorul organizatiilor se decid definirea prioritatilor în comunicare, angajarea de noi activitati si temeiul tuturor actiunilor de întreprins, relationistul joaca un rol de expert-consilier si de producator de mesaj. La acest nivel intervine dimensiunea esentiala a însusirii continutului organizatiei. In timpul sederii sale într-o organizatie, relationistul va trebui sa învete bogatia, diversitatea si complexitatea unui continut care, de obicei, graviteaza în jurul unei teme particulare. A lucra pentru un teatru sau pentru un club de hochei presupune aceleasi îndemânari la nivelul tehnicilor, dar cunostinte diametral opuse la nivelul continuturilor si o retea de contacte diferita. în fapt, fiecare organizatie sau întreprindere graviteaza înjurai unui continut specific.

1. Ratiunea de a fi a unui departament de comunicare

Este un lux sau o necesitate pentru o organizatie sa-si permita un departament de comunicare ? De ce o organizatie alege sa încredinteze serviciul de comunicare unei singure persoane, în timp ce alta nu ar ezita sa angajeze douazeci de specialisti care sa gestioneze comu­nicarea ?

Vedem mai întâi ca, pe cât este mai importanta o organizatie, pe atât ea are mai multi angajati, pe atât ea simte nevoia de a a avea o echipa de comunicatori la dispozitia sa. Cu cât o organizatie se dezvolta, ce atât ea va investi mai mult în serviciile de comunicare si de relatii publice.

Daca relatiile publice sunt o stare de spirit ce trebuie împartasita de toti partenerii unei organizatii, punerea la punct a unui serviciu de relatii publice se bazeaza pe doua constrângeri: prima este externa, iar a doua este interna organizatiei.

1.1. Presiunea externa

Am explicat în primul capitol ratiunile care motiveaza o organizatie sa apeleze la relatii publice. O organizatie trebuie în mod imperativ sa se integreze în mediul sau. Nu poate trai retrasa, si asta din mai multe motive:

>    Dimensiunea practica

Pentru a trai si a supravietui, o organizatie trebuie sa faca cunoscute si acceptate politicile, legile, reglementarile, produsele, serviciile, pro­gramele sau ideile sale. Trebuie ca acestea sa coincida cu nevoile mediului sau, cel putin, sa-i fie adecvate. Organizatia trebuie deci sa demonstreze publicurilor sale ca este dinamica, eficienta si preocupata sa ofere un serviciu de calitate. O organizatie sau un produs despre care nu se vorbeste nu exista.

>    Dimensiunea imagine

Imaginea unei organizatii este într-un fel un just echilibru între personalitatea sa, imaginea proiectata si imaginea primita. Daca ea nu face nimic pentru a se asigura ca personalitatea sa este bine perceputa si corespunde imaginii pe care vrea sa o dea despre ea însasi, imaginea va fi complet abandonata hazardului actualitatii. De altfel, imaginea perceputa trebuie sa fie analizata si supravegheata pentru a se asigura ca ea corespunde imaginii proiectate.

Responsabilul de comunicare trebuie deci sa supravegheze orice subiect care priveste orientarea organizatiei si care poate avea repercu­siuni asupra imaginii. O imagine neîntretinuta este o imagine aban­donata. Nici o organizatie nu-si poate permite o asemenea neglijenta.

>    Dimensiunea aparare

O organizatie trebuie sa înfrunte adversari, concurenti, dusmani. idealisti, activisti, nemultumiti si chiar jurnalisti nu mereu concilianti-

Si unii, si ceilalti vor crea presiuni pentru a-i distrage pe cei care nu le împartasesc idealurile, vor bloca intrari, edificii, poduri si strazi pentru a-si demonstra opozitia. Unii eu vor ezita chiar sa recurga Ia violenta, precum unii membri ai grupului „Pro-vie' care au fost pe punctul de a asasina medici ce slaveau o practica pe care ei o dezaprobau.

>    Dimensiunea sociala

Organizatiile trebuie sa-si construiasca o imagine de persoana morala, de responsabilitate sociala, de partener activ în comunitate. Este vorba Aq. a pregati un fundal de simpatie pe care se vor grefa toate actiunile de dezvoltare. Aceasta preocupare face diferenta atunci când organizatia se gaseste într-o situatie de criza. De fapt, ea poate contrapune atunci un accident de parcurs, care o dezonoreaza, cu o binefacatoare retea de securitate pe care a tesut-o în timp.

>    Dimensiunea politica

Legislatorul este omniprezent în toate sferele activitatii umane. El reglementeaza fuziunile, falimentele, sindicalizarea, securitatea în servi­ciu, salariul minim, concediile obligatorii, discriminarea, publicitatea, limba de aflsaj etc. O organizatie fie intervine pentru a face cunoscute avantajele si inconvenientele unei legislatii sau reglementari, fie este supusa presiunilor celorlalti.

>    Dimensiunea consultare

Cine detine sarcina, în interiorul unei organizatii, de a sti ce gândeste publicul? Si cine orienteaza deciziile în functie de nevoile exprimate sau simtite ? Relationistului îi revine obligatia de a supraveghea ceea ce gândeste publicul, de a structura nevoile si dorintele sale si de a le traduce catre conducerea superioara. Acest lucru se realizeaza printr-o ascultare pasiva (prin revista presei sau lectura pliantelor) sau printr-o actiune proactiva (prin consultarea regulata).

>    Dimensiunea strategica

Pentru a converti toate informatiile culese în actiuni dinamice si eficiente, trebuie sa le înteleaga cineva, sa le analizeze si sa Ie inter­preteze. Aceste sarcini sunt asumate în totalitate de departamentele de PR, nici un alt departament al organizatiei neasumându-si-le.

>    Dimensiunea ajutor al mass-media

Jurnalistii trebuie sa caute completari ale informatiilor acolo unde stiu ca vor fi bine primiti si ca vor obtine rapid ceea ce doresc. De unde necesitatea de a avea o structura de întâmpinare eficienta pentru ei.

Datorita acestui fapt, este evident ea trebuie sa existe în interiorul unei organizatii o entitate administrativa care sa gestioneze aceste dimensiuni ale realitatii. Or, traditia face ca acest lucra sa se realizeze în cadrul unei directii de comunicare.

1. Presiunea interna

Intr-o organizatie, trebuie ca toti angajatii sa cunoasca marile linii de actiune si principalele programe, astfel încât ei sa fie verigi eficiente în organizarea muncii. în acelasi timp, ei ar putea fi difuzorii privilegiati ai realitatii organizatiei si animatorii dinamici ai programelor acesteia.

>    Dimensiunea organizare

Orice organizatie se structureaza plecând de la informatii csre circula în interiorul sau. Daca un angajat nu cunoaste directivele ce-i sunt destinate si nu este la curent cu schimbarile survenite în organizarea muncii, el nu va putea fi productiv. Va fi chiar contraproductiv.

De exemplu, când o vedeta rezerva Place des arts din Montreal pentru o serie de spectacole si nimeni nu tipareste biletele, nu face cunoscut mass-media si publicului datele si orele de spectacol, nu anunta gazdele sa se prezinte la orele care trebuie, nu da toate infor­matiile pertinente celor de ia lumini, spectacolele se vor solda cu fiasco. Totul rezida în a comunica unora si altora sarcinile care le sunt destinate si ceea ce se asteapta de la ei.

Organizatia trebuie deci sa informeze publicurile sale interne asupra politicilor, proiectelor si serviciilor pe care le propune, astfel încât sa le faca mai bine întelese si acceptate.

>    Dimensiunea coerenta

Daca într-o organizatie fiecare serviciu poate decide sa organizeze o

conferinta de presa, o lansare, sa produca propriul logo pe hârtia sa (ie

scrisori, va exista undeva o anume confuzie.

Organizatia ar putea astfel convoca jurnalistii în aceeasi zi ia doua evenimente diferite, fiecare unitate ignorând decizia celeilalte. Pentru- & asigura coerenta interna a comunicarii unei organizatii au fost canaliza^te catre directia de comunicare toate activitatile de comunicare.

>    Dimensiunea sustinere

Când vine vremea producerii unui comunicat de presa, a unui pliant, afis, a unei casete video, a unui spot publicitar sau a unei expozitii, daca fiecare unitate trebuie sa reînvete de fiecare data regulile de baza ale fiecarei unelte de comunicare, multa energie va fi pierduta în organizatie. De aceea i se cere conducerii de comunicare sa sprijine toate unitatile pentru activitatile de comunicare si de producere de material. Astfel, expertiza este acumulata în acelasi loc si poate servi ansamblului unitatilor. Mai mult, regasim, în fiecare suport de comu­nicare produs, o unitate a imaginii care consolideaza perceptia perso­nalitatii organizatiei.

>    Dimensiunea animare

Pentru a întretine în interior un sentiment de apartenenta si loialitate, trebuie dezvoltate strategii de animare a personalului. Pentru a-1 face sa împartaseasca proiectele organizatiei, pentru a-1 transforma în partener si pentru a anima spiritul întreprinzator în interior, trebuie întreprinse actiuni concrete. Conducerea resurselor umane si de comunicare care neglijeaza aceste elemente se priveaza de instrumente de motivatie si de productivitate importante.

Or, pentru a atinge aceste obiective, o informare ca atare nu mai este suficienta. Trebuie animat spiritul unei echipe prin seminarii, întâlniri, atitudini. Sensibilizarea angajatilor în contact cu publicul prin marile dosare ale organizatiei, prin personalitatea pe care organizatia doreste sa o proiecteze prin obiectivele de atins, faciliteaza succesul. Pentru a realiza acest lucru, nu trebuie sa ezite sa consulte publicul pentru a cunoaste starile sale de spirit, rezistentele si aprecierile sale.

>    Dimensiunea consiliere

în fine, conducerea departamentului de comunicare va sfatui condu­cerea organizatiei în legatura cu elaborarea politicilor si strategiilor de comunicare, cu stabilirea si definirea obiectivelor în curs si pe termen lung în reiatii publice si cu elaborarea programelor de comunicare privind proiectele organizatiei.

Aceste elemente de presiune externa si interna genereaza deci necesi­tatea crearii unor structuri de comunicare eficiente si capabile sa gestioneze cu succes toate dimensiunile enumerate mai sus.

^{Un continut specific}

Fiecare tip de organizatie detine un univers de cunostinte diferit, ceea ce demonstreaza faptul ca relatiile publice sunt adaptate tuturor circum­stantelor vietii: activitati economice, comerciale, culturale si chiar politice. Iata, cu titlu indicativ, câteva piste ale vastului câmp de actiune în care poate evolua un relationist.

>     Universul afacerilor

Mediile productive: industria petroliera, industria alimentara si
cea a celulozei si hârtiei;

Mediile economice si financiare: banca, bursa;

Lumea modei: Benetton, Calvin Klein, Levi's;

Comertul cu amanuntul: marile lanturi de alimentatie;

Relatiile de afaceri: camerele de comert;

Marea întreprindere: Alean, Bombardier;

Lumea divertismentului: Cirque du Soleil.

>     Universul guvernamental

Pe plan international: marile agentii mondiale, precum Fondul
Monetar International, ambasadele;

Pe plan federal: ministerele, parcurile nationale ;

Pe plan provincial: regiile, comisiile de orice natura, Hydro-
-Quebec, Loto-Quebec, Musee du Quebec;

Pe plan municipal: serviciile de divertisment.

>     Universul serviciilor

Profesionistii: domeniul notarilor, al dentistilor, al arhitectilor.

al avocatilor;

Asigurarile: de case, de masini» de responsabilitate;

Constructii: instalatori» electricieni, antreprenori.

>     Universul cultural

Teatral;

Dansul;

Spectacolele de muzica populara;

Orchestrele simfonice;

Muzeele.

>    Universul sportiv

Sporturile profesioniste : hochei, baseball, baschet;

Sporturile pentru amatori;

Federatiile sportive;

Spatiile sportive : arene, stadioane olimpice.

>    Mediile comunitare

Activitatile din jurul copiilor: gradinite, centre de recreere;

Activitatile din jurul femeilor: familii monoparentale ;

Activitatile privind barbatii:  „Cavalerii lui Columb' ;

Activitatile privind comunitatile culturale.

>    Universul sanatatii

Spitalele si clinicile;

Diversele fundatii: pentru cancer, pentru handicapati;

Protectia sanatatii: Alcoolicii Anonimi, „Centraide',

>    Mediile confesionale

Religia catolica: papalitatea, arhiepiscopia, bisericile ;

Religiile protestante;

Religia evreiasca;

Religia islamica.

>    Mediul scolar

Gradinitele;

Scolile publice si particulare;

Colegiile si universitatile ;

Scolile specializate.

>    Cetatenii-consumatori

Asociatiile de consumatori;

Comitetele de cetateni;

Comitetele de aparare.

Grupurile de amatori

Numismati;

Bibliofili;

Oenofîli;

Orhidifili;

Omitologi.

>     Cluburile sociale

Lions, Kiwanis, Richelieu.

>     Gruparile cu scop non-lucrativ

Sunt extrem de numeroase si acopera toate preocuparile activitatii
umane.

Lumea comunicarii publice este deci vasta si diversificata. Ceea ce-i creeaza bogatia si, în acelasi timp, face definirea ei mai dificila. Consilierii în comunicare se regasesc atât în marile companii, în marile organizatii nationale si internationale, precum si în lumea teatrului, a sportului si în cea a organizatiilor cu caracter benevol. Comunicarea publica este pentru unii un mod de a fi, ce atinge toate sferele activitatii umane. Cel care îsi va alege el însusi sfera activitatii are mai multe sanse sa lucreze într-un univers cu care se va gasi în simbioza, decât cei care se va lasa înhatat de primul angajator ce doreste sa-1 încadreze.

^{3. O realitate complexa}

Daca marile organizatii s-au dotat cu un serviciu de relatii publice, acest lucru nu este valabil pentru majoritatea întreprinderilor mici si mijlocii.

De altfel, chiar daca marile organizatii au în structura lor un departa­ment de relatii publice, rolurile jucate de responsabilul acestui serviciu variaza de la o organizatie la alta, de la un patron la altul, de la un relationist la altul, pentru ca nimeni nu vede în aceiasi mod rolul pe care trebuie sa-1 joace un astfel de departament.

Abordarile variaza de asemenea în functie de marimea organizatiilor. Putem spune ca toate marile organizatii au învatat sa se serveasca de comunicare. Ele ae toate un vicepresedinte fie în comunicare, fie în afaceri publice, fîe în informare, fie în relatii publice, fie în afaceri institutionale. Numele conteaza mai putin. Ceea ce trebuie retinut este faptul ca aceasta comunicare tine de cel mai înalt nivel de gestiune.

Anumite organizatii au structuri extrem de complexe. Vicepresedintii gestioneaza servicii multiple : serviciu de informare, de presa, pentru clienti, de promovare, de productie audiovizuala, de expozitii, de infor­matii, de reclamatii, de documentare, de primire, de comunicare interna. Ne dam seama ca termenul înglobeaza un mare ansamblu de realitati, iar comunicarea îmbraca multiple fatete în organizatii.

>    De la o organizatie la alta

Orice organizatie, indiferent de dimensiunea si activitatea sa, are nevoie sa acorde importanta relatiilor publice. Aceasta evidenta expri­mata de cei care practica relatiile publice este departe de a parea atât de absoluta atunci când ne situam în interiorul organizatiilor. Acest lucru se observa chiar si la unele dintre ele care au deja servicii de relatii publice bine structurate.

De fapt, adesea în situatiile de recesiune economica, conducerea superioara critica vehement mai întâi serviciile si activitatile de relatii publice si comunicare. Aceste activitati le par adesea multora un lux pe timp de criza economica si o necesitate pe timp de criza insolubila, atunci când se apeleaza la consilieri în relatii publice pentru a salva firma de la dezastru.

>    De la un patron la altul

Personalitatea unui patron influenteaza enorm activitatile de comu­nicare. Unii sunt îndrazneti si nu ezita sa schimbe obiceiurile dobândite de o organizatie pentru a impune o fîlosofîe dinamica de utilizare a

comunicarii. Altii sunt timorati si vor sa faca totul pentru a înlatura orice activitate de comunicare, nevazând de fiecare data decât incon­venientele eventuale si neascultând decât de atentionarile negative.

în plus, relationistul poate fi perceput ca un consilier sau executant, ca un strateg sau un tehnician. Sarcinile sale vor fi atunci evident afectate de aceste perspective.

Este adevarat ca'specialistii în comunicare au uneori dificultati în a fi ascultati si apreciati în interiorul organizatiei lor. Nu se bucura mereu de o puternica credibilitate. Acest lucra se explica în parte prin faptul ca cei ce gestioneaza organizatiile înteleg prost utilitatea comunicarii. Este ceva magic pentru ei, ceva care îi face eroi pentru o zi si raufacatori a doua zi. Ei nu înteleg ca un reiationist nu stapâneste munca jurnalistilor, spre exemplu. Si ei nu sunt pregatiti sa investeasca pe termen mediu si lung pentru a-si construi o imagine a carei utilitate nu o vad.

Jean-Paul L'AUier sublima, într-un articol intitulat „Comunicarea: atât o atitudine, cât si o aptitudine', ca toata lumea crede ca poate face comunicare într-o organizatie. Si, cu cât cineva avanseaza în sistemul ierarhic, cu atât considera ca aptitudinea de a comunica este o calitate ce decurge din pozitia ierarhica.

> De la un relationist la altul

Se întâmpla de asemenea ca relationistii sa nu fîe la înaltimea asteptarilor. Le pot lipsi curiozitatea intelectuala, rigoarea, imaginatia. Ei nu au stiut sa se adapteze culturii organizatiei. Sunt incapabili sa construiasca strategii eficiente. Se complac într-un rol de difuzor. Exista în acest mediu, ca si în altele, o anume doza de mediocritate. Unii sunt prost pregatiti pentru a juca acest rol. Altii nu vor sa investeasca la nivelul continutului.

Altii stiu, printre altele, sa se impuna prin dinamismul lor si reusesc sa suscite încrederea si sa propuna strategii geniale.

Anumiti relationisti vor blama organizatia si patronul pentru dificul­tatile ivite în munca lor. In anumite circumstante, ei au dreptate, dar acest lucru poate fi de asemenea o scuza facila pentru lipsa lor de determinare.

Relationistul poate fî deci în parte responsabil de destinul sau.

4. O functie politica si administrativa

In interiorul anumitor organizatii, relationistul poate fî chemat sa ocupe doua functii distincte:  una politica si una administrativa. Cel care

ocupa functia politica este adesea numit „atasat de presa'; cel care ocupa functia administrativa este „agent de informare' sau relationist.

Prima functie gestioneaza personalitatea si imaginea unui presedinte» ministru sau artist; cea de-a doua gestioneaza deciziile, o data ce sunt luate. Prima se preocupa de ratiunile care motiveaza deciziile, de orientarea „politica' a unei organizatii; cea de-a doua se preocupa mai mult de latura administrativa a deciziilor, adica ea le face cunoscute si le aplica.

în domeniu! politic se regaseste distinctia cea mai evidenta a acestor doua functii: atasatul de presa apartine de cabinetul ministrului si poate interveni asupra proiectelor în curs, asupra politicilor în dezvol­tare ; relationistul apartine de departamentul de comunicare si nu poate interveni decât asupra legilor acceptate la Adunarea Nationala. Astfel, cel din urma nu poate participa la promovarea unui proiect de lege, lucru ce tine de atasatul politic. El intervine dupa ce legea, regle­mentarea sau schimbarea propusa a fost acceptata si este data în grija masinii administrative pentru realizarea sa.

Deoarece tine de politic, atasatul de presa împartaseste imaginea pe care o au politicienii. Nu se stie niciodata atunci când vorbeste daca ceea ce spune este adevarat, daca protejeaza ministrul sau presedintele si daca este credibil.

Deoarece se gaseste la jumatatea drumului dintre politic, admi­nistrativ si mass-media, atasatul de presa joaca uneori un rol ingrat. El este obligat sa apere un ministru sau un presedinte, care nu merita întotdeauna acest lucru, si trebuie sa faca presiuni asupra masinii administrative, care rezista uneori dorintelor politice. Trebuie de aseme­nea sa-i înfrunte pe jurnalistii care se îndoiesc uneori, si pe buna dreptate, de oamenii politici. Invers, pozitia sa de putere îl poate face arogant, iar lipsa de experienta îi poate cauza unele dificultati, cu atât mai mult cu cât persoanelor politice le place sa-si recruteze atasatul de presa dintre fostii jurnalisti.

Atasatii de presa, care au o formare sau o practica jurnalistica, sfârsesc adesea prin a-si detesta fostii colegi pentru ca nu sunt atât de docili precum agentii de informare pe care-i pot tiraniza pentru neacor-darea spatiului dorit, pentru ca au îndrazneala de a pune în discutie enunturile ce li se transmit.

Anumiti atasati de presa împartasesc din pacate, împreuna cu patro­nul lor, o viziune exagerat laudativa asupra sarcinii si a rolului lor. Ei uita prea des ca nu rolul este important, ci continutul ce trebuie sa decurga din responsabilitatile lor. Este pacat ca, prea des, figura mediocra a atasatilor de presa si a atasatilor politici, care nu sunt decât simpli amplificatori ai crezului politic al partidului lor, este criteriul de referinta în judecarea rela$ionistilor politici. Unii sunt seriosi deoarece considera important pentru democratie sa functioneze ireprosabil. Altii sunt adevarate marionete ce vibreaza la chemarea prietenilor partidului.

La rândul sau, agentul de informare îndeplineste sarcinile obisnuite ale oricarui relationist din orice organizatie.

într-o maniera mai generala, atasatul de presa, asa cum indica si numele sau, se ocupa doar de relatiile cu presa în numele organizatiei sau personalitatii pentru care lucreaza. Acest lucru explica rolul sau strategic, caci el trebuie sa construiasca si sa mentina în mass-media prezenta si imaginea angajatorului sau.

^{5. Situarea sa In organigrama}

Daca relatiile publice sunt o functie de conducere si decizie, pare normal ca un serviciu de comunicare sa tina de cea mai înalta autoritate. Exista deci vicepresedinti în relatii publice sau în comunicare în majo­ritatea marilor organizatii.

Importanta pe care o acorda comunicarii conducerile unei organizatii determina situarea ierarhica a serviciului de comunicare în organigrama. Cu cât responsabilul acestui serviciu se apropie mai mult de vârful ierarhiei, cu atât el poate interveni mai bine si credibilitatea sa este mai mare.

Exista deci relationisti care au putere, care fac parte din consilii de administratie, care beneficiaza de atentia presedintelui sau a sefului organizatiei si care fac comunicare strategica.

în alte organizatii, relationistii sunt plasati la al treilea sau al patrulea nivel ierarhic, fara mari posibilitati de a interveni direct în marile decizii. Aceasta situatie tine de fîlosofia, de spiritul de management al unei organizatii. Vedem aici ca ne îndepartam de situatia ideala pe care am expus-o la începutul acestei carti. în fapt, studiul deja citat al lui Losier, datele culese pe lânga Forumul directorilor si directoarelor în comunicare din guvernul Quebec-ului, diversele reflectii adunate cu ocazia colocviilor ne fac sa credem ca situatia ideala exista în jumatate din organizatii.

Organizatiile descopera totusi în timpul crizelor, din ce în ce mai frecvente, ca este la fel de important sa beneficiezi de o buna comunicare ca si de mari productii, Obligafia de a se prezenta în spatiul public si de a înfrunta opinia publica le determina sa faca aceasta contestare. Ca o consecinta, criza este un aliat interesant al relationistului.

6. Organizarea unui departament de comunicare

Consiliul directorilor si directoarelor de comunicare din guvernul Quebec-ului, predecesorul actualului Forum, pregatise un „mandat tip' al unui departament de comunicare, în care descrisese sarcinile ce trebuiau neaparat sa revina unei directii si pe cele care-i puteau fi atribuite.

în fapt, nici un departament de comunicare nu este constituit la fel. Nevoile fiecarei organizatii, numarul si expertiza personalului sau, bugetele alocate comunicarii difera de la un loc la altul. Daca mai adaugam luptele pentru putere din interiorul organizatiilor, pretentiile de întâietate traditionale, prieteniile si dusmaniile între persoane, ajungem la situatii foarte diferite de la o organizatie la alta. Simpla denumire a acestei directii demonstreaza dificultatea de a gasi un consens în ceea ce priveste sarcinile de îndeplinit.

Misiunea sa este aceea de a face cunoscute politicile, programele si activitatile organizatiei, de a le prezenta temeiul, de a explica si justifica aplicarea, de a da seama de rezultatele lor.

Ar fi util de vazut concret cum se organizeaza în practica un depar­tament de relatii publice. Pentru a face acest lucru, nu exista reguli absolute. Dar exista anumite obiceiuri ce se regasesc în diferite locuri.

> Regula celor cinci persoane

O anume practica impune ca un sef sa nu gestioneze mai mult de cinci persoane. Astfel, un presedinte de companie are rar mai mult de cinci vicepresedinti care i se subordoneaza direct. Aceeasi regula limi­teaza la acest numar directorii generali pe care trebuie sa-i încadreze un

vicepresedinte. Si tot asa. Trebuie sa stii sa creezi echipe omogene, cu sefi de echipa responsabili, care sa stie sa acorde echipelor lor toata atentia de care este nevoie. €u cât exista mai multe persoane care depind de un sef» cu atât acesta are mai putin timp pentru a se ocupa eficient de fiecare dintre ele.

Iata deci modalitatea în care se structureaza departamentele de relatii publice în marile organizatii. Modelul propus presupune ca fiecare sarcina de îndeplinit si numarul persoanelor cerate sa existe în mod real. Nu se structureaza un loc de munca în principiu, ci pentru a raspunde bine nevoilor organizatiei.

6.1. Serviciile oferite

Un departament de comunicare compus dintr-un singur responsabil sustinut de o colaboratoare secretara nu va îndeplini aceleasi sarcini ca si unul compus din zece, douazeci sau treizeci de persoane. In primul caz, avem de-a face cu o persoana-orchestra care se limiteaza la câteva sarcini esentiale sau, daca bugetele îi permit, pune la lucra o multime de relationisti independenti sau, daca este într-adevar bogat, angajeaza o firma de consiliere în relatii publice pentru a-1 sfatui de-a lungul întregului an.

In cel de-al doilea caz, avem de-a face cu profesionisti specialisti într-un câmp anume al relatiilor publice, supravegheati de un director. Fiecare profesionist va putea lucra deci tot anul pe specialitatea sa: relatii cu presa, expozitii, audiovizual, organizare de evenimente, productie etc.

In functie de tipul de organizatie, de nevoile momentului, de expe­rienta directorului, sarcinile variaza.

în mandatul tip mentionat mai sus, principiile de baza ale functiei comunicare sunt astfel stabilite:

sa faca cunoscute politicile, legile, reglementarile, serviciile si
programele atât în interiorul, cât si în exteriorul ministerului sau
organismului;

sa faciliteze accesul cetatenilor atât la serviciile ministerului sau
organismului, cât si la documentele sale de informare

sa identifice autoritatile respective si sa le informeze în legatura
cu nevoile si preocuparile cetatenilor în ceea ce priveste aceste
politici, legi, reglementari, servicii si programe;

sa dezvolte sentimentul de apartenenta si colaborarea inîer-
venientilor în elaborarea si realizarea politicilor, legilor, regle­
mentarilor, serviciilor si programelor;

sa contribuie la dezvoltarea coerentei comunicarii guvernamentale.

Datorita acestui fapt, prima functie a departamentului de comunicare este aceea de a consilia conducerea organizatiei, propunând o politica de comunicare si dezvoltând strategii de interventie pentru diferitele publicuri, formulând totodata recomandari în ceea ce priveste resursele UHiane₅ financiare si materiale cerate.

Cea de-a doua sarcina o reprezinta conceperea si elaborarea progra­melor de comunicare legate de marile mize ale organizatiei, activitatile interne si imaginea institutionala.

Cea de-a treia este constituita de producerea si realizarea acestor programe, altfel spus culegerea datelor, conceperea si pregatirea docu­mentelor de orice natura, redactarea si producerea acestora si, în fine, difuzarea lor. Acest lucru se poate face sub forma de documente scrise, de materiale publicitare sau de expozitii, comportând o faza necesara de evaluare si de feedback.

Pe aceste sarcini de baza se pot grefa altele conexe, ce pot tine de comunicare sau de alt departament. Este vorba, de exemplu, de reprogra-fie, de serviciul de documentare sau de gestiunea parcului de echipamente audiovizuale si de telecomunicatii în întreprindere.

Cea de-a patra sarcina este gestionarea personalului, a echipa­mentului si a bugetului. In marile departamente de comunicare, exista adesea un adjunct executiv sau un relationist care are aptitudinile unui bun manager si care îndeplineste aceste sarcini. în micile departamente, persoana-orchestra îsi asuma si aceste responsabilitati. Cu cât i se cere mai mult unui relationist sa fie un excelent creator, cu atât el va fi mai putin înclinat sa se preocupe de detaliile materiale ce înconjoara aceasta creatie. Trebuie deci ca el sa fie încadrat de alti specialisti.

6. Sarcinile ce trebuie realizate

Relationistul va avea ocazia sa îndeplineasca tot felul de sarcini, în functie de tipul organizatiei si de anvergura departamentului de comu­nicare ce-1 angajeaza. Pentru fiecare dintre aceste sarcini, el recurge la diverse tehnici.

Fara a fi exhaustivi, prezentam câteva dintre aceste sarcini si câteva tehnici ce li se ataseaza.

> Comunicarea interna

Comunicarea interna are în vedere angajatii unei organizatii, dar se poate întinde si la angajatii celorlalte sucursale în cazul în care organi­zatia poseda mai multe centre de seviciu, precum bancile, lanturile de restaurante sau întreprinderile care poseda mal multe filiale.

în anumite cazuri, organizatia are birouri regionale. Iar în altele, ea face parte dintr-un conglomerat raspândit pe mai multe continente, precum angajatii Bombardier sau cei ai întreprinderilor diversificate, cum ar fi marile grupuri de presa.

Comunicarea interna reprezinta o unealta ce gestioneaza anumite nevoi ale organizatiei, precum integrarea noilor angajati, organizarea muncii, circulatia informatiilor, sentimentul de apartenenta, climatul intern si crizele.

Pentru a realiza acest lucru, relationistul recurge la diferite tehnici: ziarul de întreprindere, programul de întâmpinare, stirile în retea închisa, întâlnirile cu presedintele etc.

Nu trebuie uitat niciodata ca toti angajatii unei organizatii pot interactiona cu publicul. Angajatul Societatii de alcool nu este un specialist în comunicare. Dar el poate da sfaturi, poate servi bine sau rau clientul, poate zâmbi sau critica. Acelasi lucru este valabil si pentru angajatii birourilor regionale ale anumitor organisme. Ei trebuie sa fie în masura sa-si reprezinte bine organizatia. De unde preocuparea de a informa bine aceste persoane si de a le orienta corect în munca lor.

> Comunicarea externa

Comunicarea externa priveste toate manifestarile publice ale orga­nizatiei, precum:

relatiile cu presa;

expozitiile;

audiovizualul sub toate formele sale, fotografia, diaporama, caseta
video, filmul;

publicitatea comerciala, institutionala, sociala si de sustinere;

comunicarea directa;

promovarea;

campaniile de opinie;

organizarea de evenimente : lansari, cocteiluri, inaugurari;

gestiunea crizelor ;

campaniile de finantare;

propaganda;

afacerile publice si lobby-ul;

serviciul de informare si de reclamatii;

revista presei si feedback-ul.

Rolul rela(ionistului variaza în ftmcfle de activitatile pe care trebuie sa le îndeplineasca. Gazda într-o dimineata, expert în logistica a doua zi, purtator de cuvânt într-o alta zi, el trebuie sa stie sa manevreze polivalenta. Si au toti relafionistii exercita functia strategica într-o organizatie.

In anumite organizatii, munca relationistiîor este orientata dupa continut. Astfel, relationistii au fiecare o unitate administrativa de ghidat si de servit. Si ei le lasa tehnicienilor grija de a realiza concret reco­mandarile lor. Avem deci specialisti de continut si specialisti în tehnici de comunicare. în unele organizatii, acelasi agent de informare da sfaturi si le si executa. îsi asuma deci o dubla sarcina. Regasim aceasta structura mai ales în marile organizatii în care necesitatea de a cunoaste bine un continut particular incita conducerea sa opteze pentru aceasta varianta.

Mai mult, în interiorul acestor servicii se vorbeste despre comunicare integrata între relatii publice, publicitate, marketing si promovare, fiecare element facând parte dintr-un tot care se numeste comunicare.

^{7. Raporturile cu cabinetele de consiliere}

Nici un departament de comunicare nu poseda în interiorul echipelor sale toate competentele cerute pentru a face fata diferitelor situatii pe care trebuie sa le gestioneze. Fie ca este vorba de grafica, de productia audiovizuala sau de realizarea materialului publicitar, serviciile de relatii publice apeleaza de obicei la firme specializate sau la specialisti inde­pendenti ce poseda o expertiza pe care departamentul respectiv nu o va putea niciodata dobândi.

în anumite circumstante, un departament de PR poate apela la serviciile unui cabinet de consiliere pentru a beneficia de un ochi exterior atunci când vine vremea gândirii strategiilor. In momentul crizelor, multe organizatii descopera necesitatea de a apela la compe­tente mai diversificate care sa le ajute în traversarea acestora.

Exista deci o împartire a sarcinilor normale, care se face între un departament de PR si o firma. Dar trebuie stiut ca relationistul este cel care alege firma, descrie contractul si accepta produsul finit. Trebuie deci ca el sa fie familiarizat cu munca acestor consultanti.

în anumite circumstante, o organizatie poate decide sa încredinteze toate activitatile de relatii publice unei firme de consiliere. Astfel, ea îi acorda firmei de PR toate puterile; aceasta va împrumuta membri ai personalului sau cu titlul de responsabili de proiect. Ceea ce se numeste atribuire si îi permite unei organizatii sa beneficieze de toata expertiza unei agentii pentru un pret forfetar.

Alegerea unei firme de consiliere se face în mod obisnuit prin licitatie, adica organizatia cere unor firme sa-i prezinte o oferta de servicii. Aceasta oferta consta în prezentarea vocatiei firmei, a perso­nalului sau, a contractelor obtinute în trecut, mai ales în domeniul ce se asimileaza mandatului propus, prezentarea grilei de tarife si, în fine, o prezentare a modului în care ea întelege sa trateze mandatul. Aceasta oferta se face în mod obisnuit în fata unui juriu care stabileste ce firma este mai apta sa îndeplineasca mandatul.

In anumite circumstante, aprecierea si prietenia ce leaga un membru al unei firme si responsabilul cu comunicarea al unei organizatii explica alegerea acestei firme.

^{8. Comunicarea integrata}

De-a lungul istoriei, relatiile publice, publicitatea si marketingul au constituit entitati independente si separate, aparându-si cu gelozie teri­toriul. Primele trebuiau sa gestioneze comunicarea institutionala, publi­citatea - comunicarea comerciala, iar marketingul - produsul. Pentru a marca separarea dintre aceste discipline, firmele de publicitate au creat chiar filiale de relatii publice pentru a semnala mai bine distinctia dintre cele doua: Optimum este o filiala a Cossette; Burson-Marsteller o filiala a firmei Ifcung-Rubicam; Hill-Knowlton o filiala a firmei J. Walter Thompson.

Marile companii multinationale, precum McDonald's, recurg astfel la agentii diferite ce le asigura consiliere fie în relatii publice, fie în publicitate. Dar am vazut ca, din ce în ce mai mult, organizatiile utilizeaza pe rând relatiile publice si publicitatea pentru comunicarea institutionala si comerciala.

Barierele dintre aceste discipline devin din ce în ce mai putin rigide si se vorbeste acum mai degraba de comunicare integrata în organizatie, cautându-se o convergenta, o coerenta si o sinergie între diferitele forme pe care le poate lua comunicarea. încrederea si simpatia pe care doreste, pe de o parte, sa le dezvolte o organizatie cu publicurile sale nu mai sunt disociabile de produsul, de serviciul sau de ideea pe care ea vrea sa o vada adoptata de acestea.