COMUNICARE SI CONDUCERE

COMUNICARE SI CONDUCERE

1. Caracteristici ale comunicarii manageriale

2. Scopul, obiectivele si rolurile comunicarii manageriale

3. Functiile comunicarii manageriale

4.Relatia cultura comunicationala - cultura organizationala in activitatea de conducere

5. Formele comunicarii manageriale

6. Comunicarea sef - subordonat

7. Aplicatii

1. CARACTERISTICI ALE COMUNICARII MANAGERIALE

Comunicarea manageriala nu poate fi privita in afara managementului, ea reprezinta o componenta majora, fundamentala a acestuia. Evolutia managementului a determinat aparitia unor forme specifice de comunicare manageriala pentru fiecare etapa din dezvoltarea sa.

Managementul apare ca activitate practica odata cu civilizatia, in procesul de diviziune a muncii, dar ca domeniu de sine statator, ca stiinta, managementul se separa si capata existenta de sine statatoare relativ recent. Acest fenomen s-a datorat si faptului ca managementul este legat de organizarea economica, de realizarea oricarei activitati economice producatoare de bunuri sau de servicii in cadrul unei institutii, iar despre institutie (evident in sensul economic al termenului) putem vorbi abia incepand cu secolul XX.

Managementul inceputului de secol s-a realizat simultan in boom-ul dezvoltarii economice si industriale, cu revolutia industriala, ceea ce a determinat perceperea managementului ca 'management al masinilor'. Dezvoltarea era perceputa ca o dezvoltare tehnica, o preocupare cat mai intensa pentru eficientizarea masinilor, pentru cresterea ponderii masinilor in orice domeniu de activitate. Aceasta perioada a condus la existenta unui management de tip autocratic. Notiunea de sef era sinonima cu notiunea de manager, fapt ce determina existenta unei comunicari de tip prescriptiv; rolul comunicarii era acela de a transmite informatiile de sus in jos; de cele mai multe ori aceste informatii, instructiuni aveau caracter de sarcina obligatoriu de indeplinit; era o comunicare verticala si in general intr-un singur sens.

Dupa Al Doilea Razboi Mondial, odata cu schimbarile importante din societate, cu rolul din ce in ce mai crescand al sindicatelor, relatiile de management cu accent pe importanta masinii se modifica, de data aceasta accentul cazand asupra oamenilor. Este vorba de un management umanizat, care schimba perspectiva comunicarii manageriale. Managerul nu mai este numai un simplu organizator al masinilor, un simplu administrator al resurselor materiale, ci si un administrator al resurselor umane. Comunicarea manageriala apare astfel ca o functie de o importanta deosebita in activitatea de management, ca instrument de lucru in managementul resurselor umane, in indeplinirea functiilor si in realizarea obiectivelor organizatiei. Rolul comunicarii creste intr-atat incat cursurile de comunicare manageriala introduse inca din 1920 la universitatile Harvard, Virginia Darden School si Dartmouth Tuck School din Statele Unite ale Americii 'devin obligatorii pentru educatia oricarui manager american, impunandu-se ceva mai tarziu si in Europa¹.

Dupa anii 1970 odata cu dezvoltarea managementului, cu aparitia managementului de performanta, 'managerul devine si intreprinzator pe langa administrator de resurse si lider'². Datorita diferentierii atributiilor sale si a complexitatii acestora (ca administrator organizeaza procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca intreprinzator actioneaza in momentul potrivit pentru buna functionare a organizatiei), comunicarea manageriala devine o adevarata forta, ocupa un loc central in activitatea oricarui manager.

Fiecare manager trebuie sa dezvolte si sa promoveze o politica bazata pe un sistem de comunicare care sa-i permita ajustarea permanenta a structurii si a procesului organizational la conditiile in continua schimbare. De asemenea, prin rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizationale si transmitator al acestei politici, managerul trebuie sa-si formeze si sa intretina o retea de contacte cu partenerii organizatiei, in realizarea politicii externe si, in acelasi timp, o retea de informatii deosebit de utila in realizarea politicii interne a firmei.

In concluzie, managementul modern acorda un rol deosebit de important comunicarii pe care o considera o componenta vitala a sistemului managerial al oricarei organizatii, fie apartinand managementului privat, fie apartinand managementului public.

Comunicarea manageriala reprezinta o forma a comunicarii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul caruia managerul isi poate exercita atributiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alatura comunicarea planificarii, previziunii, organizarii si comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baza ale managementului) prin care managerul ii intelege pe subordonati facandu-se inteles de acestia, comunicarea manageriala este orientata nu numai spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea mentalitatilor si adaptarea psihologica a acestora la obiectivele intreprinderii.

Comunicarea manageriala reprezinta un auxiliar al conducerii care pune in circulatie informatii despre rezultatul deciziilor care se reintorc la centrul de decizie, facand astfel posibila punerea de acord a executiei cu obiectivele, si a rezultatelor cu planificarea.

Importanta comunicarii in organizatii se datoreaza si caracterului complex pe care acest proces il are la acest nivel. Astfel, in orice cadru organizational exista numeroase retele de comunicatii, repectiv grupaje de canale de comunicatii regasite in configuratii specifice care alcatuiesc sistemul de comunicatii. Rolul deosebit al acestuia in asigurarea functionalitatii si eficacitatii activitatilor intr-o organizatie este generat in principal de:

- volumul, complexitatea si diversitatea apreciabila a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizatii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant national precum si a celui international;

- mutatiile profunde ce survin odata cu evolutia sociala, legislativa si economica in fiecare legislatura, si care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecarei organizatii in caracteristicile sale dimensionale si functionale: de exemplu, grupurile si modul de concepere si functionare a acestora; de asemenea, comunicatiile au rol important in cadru decizional, de a amplifica legaturile dintre componentii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;

- activitatea membrilor unei organizatii care ocupa functii de conducere; Mintzberg considera ca managerii indeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informational si decizional. Dintre acestea, rolurile informationale, adica de monitor, difuzor si purtator de cuvant sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informational poate fi identificat si in celelalte roluri. Realizand aceasta atribuire de roluri, Mintzberg aprecia ca pentru o persoana integrata intr-o organizatie, in functie de nivelul ierarhic pe care aceasta persoana il ocupa, comunicarea poate insemna pana la 80% din timpul pe care il consuma).

In concluzie, comunicarea inseamna aproape totul in management, atat timp cat de calitatea comunicarii depinde intelegerea problemelor cu care se confrunta orice angajat, de la manager pana la functionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relatiilor dintre acestia, capacitatea managerului de a-si motiva si a-si conduce subordonatii, dar si raporturile cu mediul extern organizatiei din care sunt preluate informatii deosebit de utile pentru buna functionare a acesteia.

De fapt, in management, problema comunicarii este problema circulatiei ideilor si solutiilor destinate realizarii obiectivelor organizatiei, atat prin canale deschise in organizatie, cat si prin cele exterioare.

2. SCOPUL, OBIECTIVELE SI ROLURILE COMUNICARII MANAGERIALE

Una din componentele importante ale activitatii de conducere o reprezinta schimbul de informatii si mesaje realizat intre seful organizatiei si subalterni, precum si intre acestia din urma.

Particularitatile comunicarii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele si functiile (rolurile) acestei comunicari, de cadrul si structura organizatiilor precum si de contextul culturii organizationale. De asemenea, comunicarea manageriala din orice fel de organizatie se supune unor anumite norme de etica specifice care se regasesc in cultura organizationala, politica organizationala si evident in etica individuala a angajatilor din functiile de conducere.

Angajatul competent nu comunica la intamplare sau dupa bunul sau plac, ci conform unei anumite strategii, atat in ceea ce priveste actul de comunicare in sine, cat si strategia existenta la nivelul organizatiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra acesteia. Iar cuantificarea acestei imagini este data de profit, de procentul de piata pe care il detine, de cifra de afaceri .

Orice angajat cu functie de conducere, in calitatea sa de manager, controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. Numai asa executantii pot cunoaste ce au de facut, cand trebuie facut, ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si problemele lor.

La nivelul organizatiilor din Romania, in special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaza deficitar datorita birocratizarii excesive care face ca de multe ori o informatie sa parcurga o multime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, manageri de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiti de informatii reale, fiind suprasaturati de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficienta ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemenea situatii prin renuntarea la fel de fel de modalitati inutile si costisitoare (sub raportul timpului) care ingreuneaza luarea deciziilor si solutionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizata datorita unui sistem de comunicatii rigid. Sistemul de comunicatii trebuie sa fie conceput ca un organism dinamic, capabil in orice moment sa se adapteze nevoilor de informare ale angajatilor din sistem.

Scopul comunicarii manageriale in orice organizatie este acela al realizarii unei informari corecte, eficiente si eficace, atat pe verticala, cat si pe orizontala, in vederea realizarii in conditii optime a solicitarilor interne si externe si in concordanta cu obiectivele manageriale si organizationale stabilite. Pentru aceasta, in procesul de comunicare manageriala din orice organizatie, trebuie sa fie satisfacute un numar de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui angajat:

nevoia de a sti - cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau executarea functiei;

nevoia de a intelege - nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut;

nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunostiinta celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui individ angrenat intr-o organizatie trebuie corelata concomitent cu respectarea unor conditii ca:

- formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a acestuia;

- transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;

- fluenta si reversabilitatea comunicatiilor;

- descentralizarea luarii deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita adaptarea acestuia la orice situatie nou creata.

Un procent foarte mare din ponderea activitatilor pe care le desfasoara un manager in cadrul unei organizatii il reprezinta activitatile de comunicare. Acest procent variaza in functie de pozitiile ierarhice la care se desfasoara activitatile, astfel, cu cat un individ se afla mai sus in ierarhie, cu atat mai mare va fi ponderea comunicarii in activitatea pe care o desfasoara prin rolurile pe care le indeplineste. Dupa Mintzberg exista, asa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot indeplini indivizii aflati in functii de conducere: roluri interpersonale, informationale sau decizionale.

Ce semnificatie are in fapt indeplinirea fiecaruia din aceste roluri?

Rolurile interpersonale se refera la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume directie in fata celorlalti angajati, de a motiva si influenta angajatii, de a crea si a mentine legaturile atat in interiorul, cat si in exteriorul unei organizatii.

Rolurile informationale se refera la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza si a transmite informatii in interiorul, ca si in exteriorul organizatiei, precum si intre aceasta si alte organizatii (sunt realizate, de regula, de departamentul Relatii Publice din cadrul organizatiilor).

Rolurile decizionale au in vedere calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolvare a disfunctionalitatilor, responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia, ce se realizeaza prin initierea de activitati, de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti angajatii din functii de conducere la diferite nivele ierarhice de la seful de departament, compartiment, directie si pana la mangementul de varf).

In concluzie, comunicarea ocupa un loc central la nivelul procesului de management, cunoscand o evolutie spectaculoasa, de la o comunicare autoritara, prescriptiva catre o comunicare relationala, democratica.

3. FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Comunicarea manageriala trebuie sa aiba in vedere realizarea unor obiective manageriale cu caracter permanent, altele decat cele impuse de politica fiecarei organizatii.

Aceste obiective trebuie sa fie corelate cu functiile managementului, functii ce se desfasoara intr-o forma specifica la nivelul fiecarei organizatii. Este vorba despre functiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control.

Pentru intelegerea locului si rolului comunicarii la nivelul exercitarii fiecareia din aceste functii, este important sa cunoastem semnificatia acestor functii la nivelul managementului general.

In opinia autorilor Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu 'cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului, pentru eficienta sistemelor, metodelor si tehnicilor, procedurilor si modalitatilor ce-i sunt proprii'³⁰, iar noi, parafrazand, putem spune ca intelegerea si cunoasterea functiilor managementului prin comunicare constituie o premisa majora pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricarei organizatii.

La nivelul managementului general, functia de planificare sau previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Rolul acestei functii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, in ce conditii si in ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaza prin concretizarea rezultatelor functiei de planificare dupa criteriile: grad de detaliere, obligativitate si orizont, in prognoze, planuri si programe. Este evident ca la baza intocmirii acestor prognoze, planuri si programe se afla un amplu proces de culegere de informatii, documentare, prelucrare si procesare a informatiilor, proces comunicational, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componenta esentiala a functiei de planificare sau previziune, fara de care aceasta nu s-ar putea realiza.

La nivelul unei organizatii, functia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, in baza politicilor specifice profilului si caracteristicilor organizatiei, trebuie sa le realizeze, sa stabileasca resursele pe care le aloca, prin bugete, realizarii acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atat la nivelul intern, cat si la nivel extern este de neconceput exercitarea de catre o organizatie a functiei de planificare fara un real suport comunicational, deoarece numai prin comunicare pot fi intocmite eficient planurile si politicile de actiune, pot fi transmise informatii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenati angajatii, subordonatii in procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii in cadrul unor sedinte sau ca urmare a unor discutii.

De semnalat faptul ca la nivelul organizatiilor din Romania, in special in organizatiile mari, indiferent daca apartin sectorului public sau privat, exista deficiente de realizare a comunicarii manageriale in cadrul functiei de planificare in sensul ca, in general nu exista reale relatii comunicationale intre sef si subordonat in intocmirea prognozelor, planurilor, sau programelor de actiune. Aceasta situatie se datoreaza in principal faptului ca fie nu exista in cadrul firmei un departament specializat in solutionarea unor astfel de probleme si in asigurarea desfasurarii optime a fluxurilor informationale (de cele mai multe ori in cadrul firmei aceste atributii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric)    fie, in cazul in care ne referim la organizatii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la varful ierarhiei fara a exista un minim de colaborare intre detinatorii functiilor de conducere si executanti.

Cea de-a doua functie, organizarea, desemneaza la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sesiuni etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate³¹.

Rolul functiei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse in etapa anterioara prin exercitarea functiei de planificare sau previziune, prin combinarea optima si eficienta a resurselor umane, materiale, informationale si financiare, printr-o corecta ocupare a locurilor de munca, atat la nivelul compartimentelor, cat si la nivelul intregii organizatii. Observam deci ca functia de organizare are o dubla valenta: vorbim de o organizare a intregii organizatii si de o organizare a fiecarui departament, directie, birou, serviciu.

La nivelul organizatiilor aceasta functie se refera la acele modalitati specifice prin care institutia va realiza planurile si programele intocmite in etapa anterioara. Ea prespune stabilirea si atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor si determinarea structurii organizationale; in acelasi timp, functia de organizare presupune realizarea unui numar important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relational cu caracter formal, a sistemului informational intern si extern, presupune primirea, solicitarea si utilizarea feed-back-ului.

Functia de coordonare la nivelul managementului general consta in 'ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior'³².

In literatura de specialitate coordonarea este apreciata ca fiind 'o organizare dinamica'³³ si aceasta datorita faptului ca:

agentul economic si mediul ambiant se afla intr-o continua schimbare care este imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;

reactiile presonalului, ca si complexitatea si diversitatea subsistemelor reclama un feed-back operativ, permanent.

In organizatii, functia de coordonare are in vedere conlucrarea activitatilor si a resurselor alocate in mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizationale.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile realizarii managementului intr-o organizatie. Aceasta comunicare trebuie sa vizeze in principal transmiterea de informatii, perceperea integrala a mesajului. La randul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori intre care se numara:

calitatea managementului realizat de persoanele aflate in posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregatire al managerilor, concordanta dintre pregatirea managerilor si cerintele postului pe care il ocupa);

calitatea celor aflati in aparatul executiv (nivelul de pregatire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atat la nivelul managementului general, cat si la nivelul managementului dintr-o organizatie, functia de coordonare imbraca doua forme dupa criteriul modalitatii de realizare a comunicarii:

coordonarea bilaterala - are la baza o comunicare de tip linear, realizat intre manager si subordonat, in vederea obtinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

coordonarea multilaterala - are la baza o comunicare de tip retea, implicand un numar mare de subordonati care intra in contact, in schimb de informatii cu managerul; se realizeaza de regula in cadrul sedintelor.

Antrenarea 'incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza³

Cu alte cuvinte, functia de antrenare intr-o organizatie isi propune sa realizeze prin colaborare si motivare implicarea cat mai profunda a angajatilor in vederea realizarii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe si politici organizationale la nivel general. Realizarea acestei functii presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alta parte o motivare adecvata a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decat prin comunicare.

Functia de evaluare - control poate fi definita ca 'ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive'³⁶.

Aceasta amplifica faptul ca functia de control-evaluare, ca etapa ce incheie ciclul procesului de management, implica existenta a patru faze:

masurarea realizarilor;

compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

In organizatii activitatea de control permite decidentilor, autoritatilor superioare sa constate daca institutia in ansamblul ei si-a indeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfasurata. Aceasta se face dupa realizarea unei evaluari pertinente, bazata pe criterii bine formulate si concret specificate. Sesizarea unor deficiente, unor nerespectari a etapelor din realizarea programelor si politicilor organizationale specifice, determina luarea unor decizii de natura sa corecteze in mod corespunzator starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare si exercitat prin corectie se poate realiza numai in masura in care exista comunicare, deoarece el se obiectiveaza in activitati ce au la baza procese de comunicare: evaluarea performantelor angajatilor pe baza unor sisteme formale de teste si/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de masuri ce se impun a fi adoptate.

Relatia dintre participantii la control reprezinta un alt aspect al functiei de control-evaluare ce se realizeaza prin comunicare.

In exercitarea controlului sunt implicate trei persoane:

decidentul;

controlorul;

controlatul. Controlorul se afla fata de decident intr-un raport de subordonare. Decidentul ii stabileste obiectul controlului, dar nu-i poate impune si ce anume sa constate sau sa-i modifice constatarile.

Controlatul este subordonat fata de controlor, dar numai sub aspectul obligatiei de a-l informa corect si a-i pune la dispozitie toate documentele cerute, in conditiile prevazute de lege.

Relatiile dintre cei trei participanti la activitatea de control sunt relatii care au un puternic caracter comunicational (vezi figura nr.1).

Figura nr.1- Relatia dintre participanti si control

Datorita caracterului de complementaritate ce se stabileste intre functiile managementului, a existentei unor relatii de interdependenta atat intre ele (vezi figura nr.2)³⁸, cat si intre ele si comunicare, aceasta din urma ocupa un loc central in sistemul managerial al oricarei organizatii.

Figura nr.2- Interdependenta dintre functiile managementului si

comunicare

Orice manager dintr-o organizatie comunica urmarind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezulta din rolurile pe care managerul le are in structura organizationala din care face parte. Pentru indeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi intr-un mod mai mult sau mai putin constient, mai mult sau mai putin deliberat urmatoarele functii ale comunicarii⁴⁰ :

functia de imformare;

functia de comanda si instruire;

functia de influentare, convingere, indrumare si sfatuire;

functia de integrare si mentinere.

Functia de informare se refera la faptul ca managerul este pus in situatia de a primi doua tipuri de informatii: informatii externe trimise si primite prin structuri special create si informatii interne care circula prin canale formale si neformale in cadrul respectivei organizatii. Existenta acestor doua tipuri de fluxuri informationale se datoreaza faptului ca orice organizatie este rezultatul unui cumul de interactiuni externe - cu mediul extern si intern - intre subdiviziunile organizatiei si intre membri.

Prin functia de comanda si instruire managerul ce ocupa in ierarhie pozitii superioare ce ii confera atributii de comanda, asigura convergenta actiunii celorlalti angajati si a compartimentelor din structura in realizarea politicilor organizatiei. Deciziile si instructiunile asigura alinierea la politicile organizationale, uniformitatea in practici si proceduri, corectitudinea si completitudinea realizarii sarcinilor.

Functia de influentare, convingere, indrumare si sfatuire ii permite oricarui manager sa realizeze controlul atat asupra informatiei vehiculate cat si asupra comportamentului celorlalti angajati cu care se afla in relatii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) in cadrul respectivei structuri.

Functia de integrare si mentinere ii ofera angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea functionala a departamentului/directiei/biroului pe care il conduce prin:

cursivitatea fluxului informational;

folosirea optima a canalelor informationale astfel incat sa se evite suprapunerea de informatii sau informatia inutila;

sortarea, verificarea si transmiterea datelor in functie de specificul lor.

Aceasta orientare a comunicarii, prin exercitarea functiilor de comunicare prezentate, in vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaza managerii determina existenta unor caracteristici ale comunicarii manageriale, general valabile pentru toate organizatiile. Acestea sunt:

orice organizatie este in procesul de comunicare atat emitator cat si receptor (destinatar);

orice organizatie foloseste in realizarea activitatilor sale informatii de natura interna si informatii de natura externa.

Informatiile de natura interna sunt informatii care circula prin canalele formale si neformale in si intre fiecare componenta organizatorica.

Informatiile de natura externa sunt informatii ce circula intre organizatie si celelalte componente ale sistemului social.

fiecare componenta a organizatiei reflecta prin informatiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);

fiecare organizatie are o evidenta clara a informatiilor vehiculate;

Aceasta evidenta a informatiilor vehiculate poate fi curenta - reflecta anumite situatii existente la un moment dat in cadrul organizatiei si statistica - reflecta nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste institutii.

Aceste caracteristici ale comunicarii manageriale desfasurate la nivelul unei organizatii sunt influentate, dincolo de functiile de comunicare indeplinite de fiecare din angajati, de existenta unor functii specifice ale comunicarii manageriale.

Comunicarea manageriala indeplineste functii specifice, acestea fiind :

functia de informare;

functia de transmitere a deciziilor;

functia de influentare a receptorului;

functia de instruire;

functia de creare de imagine;

functia de motivare;

functia de promovare a culturii organizationale.

Aceste functii ale comunicarii manageriale trebuie privite si intelese (vezi figura nr.3) in mod unitar si interconditionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei functii in raport cu celelalte necorespunzand realitatii.

Figura nr.3 - Interconditionarea functiilor comunicarii manageriale

Informare

Transmiterea deciziilor

Influentarea receptorului

Instruire

Crearea de imagine

Motivare

Promovarea culturii

organizationale

RELATIA CULTURA COMUNICATIONALA-CULTURA ORGANIZATIONALA IN ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Conceptul de cultura comunicationala trebuie in mod necesar raportat la cultura organizationala, deoarece orice organizatie, indiferent daca apartine sectorului public sau celui privat, are un anumit tip de cultura organizationala.

La nivelul fiecarei organizatii exista, datorita caracterului sintetic al acesteia, o multitudine de subsisteme:

subsistemul functional;

subsistemul social;

subsistemul cultural;

subsistemul comunicational, intre ele stabilindu-se relatii de interdependenta si conditionare.

Subsistemul cultural insumeaza totalitatea ideilor, cunostintelor, regulilor, standardelor, valorilor, manifestarilor, premiselor ce definesc modul in care se desfasoara munca si cel de tratare a oamenilor⁴¹. Astfel spus, prin subsistemul cultural se asigura cultura organizationala.

Subsistemul comunicational reprezinta ansamblul de date si informatii ce circula pe canale de comunicare formale sau neformale, prin circuite si fluxuri informationale in cadrul unei organizatii si intre organizatie si mediul extern, precum si modalitatea de transmitere a acestora. La nivelul subsistemului comunicational se realizeaza cultura comununicationala.

Intre subsistemul cultural si subsistemul comunicational se stabileste o legatura reciproca in sensul ca informatiile si comunicarea stau la baza subsistemului cultural, pe baza lor se intemeiaza cultura unei organizatii, in vreme ce subsistemul cultural influenteaza calitatea comunicarii.

Delimitam in cadrul fiecarei culturi organizationale doua tipuri de subculturi in functie de criteriile: apartenenta organizatorica si profesia salariatilor. Acestea sunt:

- subcultura institutionala;

-subcultura profesionala.

Subcultura institutionala se contureaza la nivelul fiecarei organizatii din convingerile, aspiratiile si modul de comportament al angajatilor, prezentand anumite elemente specifice ce reflecta caracteristicile si conditiile definitorii ale activitatilor pe care acestia le realizeaza . Influenta acestor caracteristici si conditii se reflecta nu numai asupra activitatii realizate de angajatii dintr-o organizatie , ci si asupra modului in care se realizeaza comunicarea intre acestia, fapt ce va impune in timp crearea unei culturi comunicationale cu caracter institutional.

Subcultura profesionala poate fi definita ca ansamblul de norme, valori, credinte, aspiratii, comportamente ce reflecta specificul principalelor categorii de angajati dupa profesiunea pe care o au si dupa nivelul de pregatire. In mod evident, in functie de specificul acestei profesiuni, cultura comunicationala va gestiona un vocabular format din termeni specifici respectivei profesiuni .

Pornind de la modelul elaborat de Charles Handy in lucrarea 'Understanding Organization' (1985), identificam patru tipologii ale culturii organizationale:

cultura de tip putere

cultura de tip rol

cultura de tip sarcina

cultura de tip persoana.

Datorita relatiei ce se stabileste intre cultura si comunicare in cadrul oricarei organizatii, fiecaruia din aceste tipuri de culturi organizationale ii va corespunde un anumit tip de cultura comunicationala.

Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizeaza la nivelul fiecareia dintre aceste culturi, se impune o scurta prezentare a tipologiei prezentate.

Cultura de tip putere poate fi redactata grafic sub forma unei panze de paianjen (vezi figura nr.4).

Figura nr.4 - Cultura organizationala de tip putere

Ea caracterizeaza, in general, organizatiile de dimensiuni mici , cu scop unic sau limitat, impunand existenta unei birocratii minime. Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca rezultat al puterii si influentei si nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are loc in cea mai mare parte de sus in jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare directa si asertiva.

Cultura de tip rol cunoscuta si prin conceptul de birocratie are o reprezentare grafica sub forma unui templu (vezi figura nr.5).

Figura nr.5 - Cultura organizationala de tip rol

Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare functionale (managementul de top) - coloanele templului, coordonate la varf de o echipa restransa de manageri. Controlul este exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea operatiunilor, standarde si reguli, definirea stricta a posturilor, autoritatea conferita pozitiilor importante din ierarhie, modalitati precise de comunicare. Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Comunicarea este formalizata, dirijata, cu feed-back redus, urmarind circuitul ierarhic.

Cultura de tip sarcina este orientata spre realizarea unei anumite sarcini, proiect sau obiectiv, avand o reprezentare grafica sub forma de retea rectangulara, unele fire ale retelei fiind mai groase; puterea sau influenta sunt, in mare parte, localizate in noduri (vezi figura nr.6).

Figura 6 - Cultura organizationala de tip sarcina

In acest tip de cultura comunicarea este puternic interactiva, eficienta si eficace, cu un climat comunicational bazat de cooperare.

Cultura de tip persoana este cel mai rar intalnita, putand fi reprezentata ca un roi de particule sau, conform lui Handy, ca o 'galaxie de stele' (vezi figura nr.7).

Figura nr.7 - Cultura organizationala de tip persoana

In aceasta cultura accentul cade pe individ si nu pe organizatie. Organizatia este subordonata individului, ea are doar rolul de a-i servi si a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara un obiectiv global.

Comunicarea are un caracter informal, se bazeaza pe cooperare.

5. FORMELE COMUNICARII MANAGERIALE

Pentru modalitatea de realizare a comunicarii in orice organizatie, importanta este structura institutiei in care se realizeaza acest proces.

La nivelul fiecarei structuri din cadrul organizatiilor se realizeaza o distribuire a activitatilor care atrage dupa sine dependenta dintre compartimentele acestora. Aceasta dependenta este de ordinul continutului, al modalitatii si al timpului de actiune; ea impune, pentru o realizare optima a obiectivelor proprii, existenta unei coordonari eficiente. Coordonarea presupune schimb de informatii a caror cantitate este direct proportionala cu urmatorii parametri:

diversitatea serviciilor oferite;

diversitatea mijloacelor folosite in realizarea acestor servicii;

nivelul prestatiei serviciilor

Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicarii, modul in care ajunge informatia la fiecare functionar public din structura. Aceasta importanta rezida din faptul ca, pentru management, informatiile reprezinta o conditio sine qua non. Acest lucru se poate spune si, sau mai ales, despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizatii, adica despre comunicarea interna.

La nivelul organizarii interne a oricarei organizatii, informatia trebuie sa ajunga la instanta (departament, directie, birou, persoana) potrivita, si, cel mai important lucru, sa parvina in timp util. Daca informatia intarzie, daca nu ajunge la momentul potrivit, isi pierde valoarea.

Comunicarea in interiorul unei institutii sau, mai simplu spus, comunicarea interna este un proces ce presupune crearea si schimbul de mesaje in interiorul sistemului de relatii interdependente, 'un proces de creare si schimb de mesaje in interiorul unei retele de relatii interdependente'⁴².

In aceasta abordare a comunicarii interne accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informatii realizat la nivelul structurilor unei organizatii. Acest schimb de informatii poate fi vertical ascendent (de la baza la varf) sau descendent (de la varf la baza), ori orizontal (realizat intre angajatii ce apartin unor departamente (directii, birouri aflate pe acelasi nivel ierarhic).

Alaturi de acest schimb de informatii realizat prin canale de comunicare formala, adica prin canale prestabilite, (comunicarea luand forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentarilor, sedintelor), la nivelul oricarei structuri organizationale are loc o comunicare neformala. Este vorba de acel trafic de informatii fara vreo utilitate directa sau imediata. De altfel este cunoscut faptul ca in orice structura se vehiculeaza o cantitate mare de informatii fara nici o legatura cu activitatile specifice. Aceasta comunicare neformala cuprinde doua componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan si comunicarea pe care o realizeaza managerii in afara contextului impus de structura organizatorica. Canalele de comunicare neformala apar si exista in mod spontan, sunt intr-o continua modificare si opereaza in toate directiile. Au avantajul ca sunt rapide, selective si au o mare putere de influentare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Structura de canale neformale este cu atat mai folosita cu cat cea formala este mai ineficienta, nesatisfacatoare sau lipsita de credibilitate.

Pentru o buna intelegere a conceptului de comunicare interna formala intr-o organizatie trebuie precizata modalitatea optima de functionare a sistemului de comunicare: intre cine se realizeaza comunicarea, care structuri ocupa un loc central si care sunt marginale in procesul de comunicare. Exista astfel in literatura de specialitate doua tipuri de retele de comunicare:

retele centralizate -in cadrul carora informatia merge spre centru si se adecveaza unor activitati relativ simplu de executat;

retele descentralizate - unde schimbul de informatii nu are o matrice importanta, comunicarea fiind adecvata unor activitati complexe.

Tot la nivelul comunicarii interne identificam mai multe forme:

comunicare bipolara - in procesul de comunicare exista un singur emitator si un singur receptor sau destinatar (vezi figura nr.8).

Figura nr.8 - Comunicare bipolara

comunicare in retea -in procesul de comunicare exista un singur emitator aflat in relatie cu mai multi receptori (vezi figura nr.9).

Figura nr.9 - Comunicare in retea

De precizat faptul ca tipul de comunicare in retea cunoaste mai multe subtipuri:

retele in forma de stea sau centrate;

retele in forma de 'Y' (y);

retele in forma de cerc;

retele multiple.

Fiecare dintre aceste subtipuri reprezinta posibilitati de comunicare diferita si una dintre caracteristici este gradul de restrictie in folosirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, reteaua sub forma de stea (centrata) este cea mai restrictiva, deoarece intreaga comunicare se desfasoara intre centru si fiecare dintre membrii grupului. La cealalta extrema se afla reteaua multipla care este cea mai putin restrictiva (cea mai deschisa): fiecare membru poate comunica cu toti ceialti membri, simultan.

comunicare lineara - in procesul de comunicare exista un singur emitator care transmite informatia catre un singur receptor dar in procesul de transmitere a informatiilor, fluxul informational strabate pana la destinatar mai multe nivele ierarhice; are caracter vertical, de regula descendent si mai rar ascendent (vezi figura nr.10).

Figura nr.10 - Comunicare lineara sau ierarhica

In fapt, acest tip de comunicare are la baza un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate si relatii de raportare formala.

In acelasi timp, pe langa structura si procedeele specifice, comunicarea interna din orice organizatie depinde de un anumit climat. Gradul de importanta al climatului existent intr-o organizatie, fie ca e o organizatie apartinand sectorului privat, fie apartinand sectorului public, a fost pusa in evidenta de specialistul american Gibb. Acesta a identificat doua tipuri de climat existent la nivelul unei

organizatii: climat defensiv si climat deschis, evidentiind modalitatile de realizare a comunicarii la nivelul fiecaruia sub forma unui tabel (vezi figura nr.11).

Figura nr.11 - Relatia climat defensiv - climat deschis

In unele organizatii exista structuri cu multe ramificatii care fac procesul de comunicare interna deosebit de complex. Aceasta complexitate a sistemului de canale formale sau/si informale prin care se realizeaza comunicarea poate determina existenta unor dificultati in procesul de emitere-transmitere-receptare a informatiilor. Pentru a preintampina situatii de acest fel, in unele organizatii sunt introduse sisteme informatice pentru management. Acestea sunt sisteme computerizate care sprijina evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea si stocarea de informatii.

Prin evaluare se stabileste calitatea informatiei, gradul de veridicitate pe care il are si masura in care se poate conta pe ea.

Informatia evaluata este abstractizata si editata astfel incat ea sa parvina angajatilor intr-o forma adecvata, fara a necesita consum inutil de timp. Dupa aceasta etapa urmeaza indexarea, proces ce consta in clasificarea informatiei in scopul pastrarii si accesibilitatii rapide, adica a stocarii ei pentru o utilizare ulterioara.

Etapa de diseminare implica transmiterea informatiei persoanei potrivite la timpul potrivit.

Preocuparea pentru realizarea de sisteme informatice pentru management este pusa in evidenta si de aparitia unui domeniu nou al informaticii si anume informatica manageriala.

In concluzie, putem afirma ca intr-o organizatie, comunicarea interna este influentata de o serie de factori:

structura organizationala;

tipul de comunicare realizat;

barierele comunicationale;

importanta comunicarii informale;

relatia sef - subordonat

climatul comunicarii.

Orice organizatie realizeaza comunicarea nu numai intre componentele ei sau in interiorul acestor componente, ci si intre acestea si mediul extern. Acest tip de comunicare prin care organizatiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimba mesaje cu mediul extern poarta denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare externa.

Prin mediul extern intelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic si cultural cu care organizatiile intra in proces de comunicare.

6. COMUNICAREA SEF- SUBORDONAT

Comunicarea intre sef si subordonat reprezinta un element cheie in comunicarea verticala ascendenta sau descendenta in organizatii. La modul ideal acest schimb ar trebui sa-i dea managerului posibilitatea de a-si dirija subordonatii spre indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor, sa clarifice contextul recompensei si sa ofere sprijin social si emotional. In acelasi timp, ar trebui sa le permita subordonatilor sa puna intrebari despre rolurile muncii lor si sa faca propuneri care sa permita optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile si politicile de la nivelul acestei organizatii.

Dar, ca intotdeauna, acest model ramane la dezideratul de ideal, in procesul de comunicare dintre sef si subordonat, la nivelul organizatiilor existand o serie de deficiente de bariere comunicationale intre care mentionam: solicitarile conflictuale ale rolului, efectul de cocolosire, efectul statutului functiei. Dintre acestea cea mai frecventa, pentru organizatiile din Romania este aceea a efectului statutului functiei.

Efectul statutului functiei reprezinta tendinta sefilor de a pune prea putin pret pe comunicarea cu subordonatii lor, aceasta deoarece statutul pe care il au ii determina sa manifeste dorinta clara de a comunica mai degraba cu oameni avand acelasi statut ca ei sau un statut superior. Deseori aceasta tendinta nu are nici un fel de legatura cu pregatirea profesionala a subalternilor.

7. APLICATII STUDIU DE CAZ - LOCUL SI IMPORTANTA COMUNICARII MANAGERIALE IN AMINISTRATIA PUBLICA CENTRALA

Presedintia Romaniei, Guvernul, ministerele si celalalte autoritati centrale de specialitate ale Aministratiei Publice isi desfasoara activitatea in baza Constitutiei si a legilor tarii, stabilind la nivelul fiecareia dintre aceste autoritati, precum si intre ele o serie de relatii de natura sa asigure functionarea optima.

La nivelul fiecareia dintre aceste institutii rolul predominant il detine activitatea de conducere, fapt determinat de insasi natura lor (sunt structuri ale Aministratiei Publice Centrale).

Una din componentele importante ale activitatii de conducere o reprezinta schimbul de informatii si mesaje realizat intre seful organizatiei si subalterni, precum si intre acestia din urma. Altfel spus, o componenta importanta a fiecareia dintre institutiile Aministratiei Publice Centrale enumerate mai sus o reprezinta comunicarea. Cum rolul fiecareia dintre autoritatile publice din functiile de conducere este asemanator cu cel al unui manager, activitatea pe care o desfasoara fiind activitate de management public este de dorit, pentru o mai eficienta si eficace desfasurare a activitatii, ca si comunicarea realizata sa fie una de tip managerial.

Ce inseamna o comunicare de tip managerial in Aministratia Publica Centrala ?

Particularitatile comunicarii manageriale in Aministratia Publica Centrala raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele si functiile (rolurile) acestei comunicari, de cadrul si structura organizatiilor din Aministratia Publica Centrala precum si de contextul culturii organizationale. De asemenea, comunicarea manageriala din Aministratia Publica Centrala se supune unor anumite norme de etica specifice care se regasesc in cultura organizationala, politica organizationala si evident in etica individuala a functionarilor publici din functiile de conducere.

Functionarul public competent nu comunica la intamplare sau dupa bunul sau plac, ci conform unei anumite strategii, atat in ceea ce priveste actul de comunicare in sine, cat si strategia existenta la nivelul organizatiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiva asupra institutiilor din Aministratia Publica Centrala. Iar cuantificarea acestei imagini este data de procentul electoral castigat in cursa pentru o noua legislatura de administratia aflata la putere.

Autoritatea publica in calitatea sa de manager controleaza in ce masura au fost realizate deciziile sale numai daca poate comunica cu cei care le executa. Numai asa executantii pot cunoaste ce au de facut, cand trebuie facut, ce trebuie facut si pot face cunoscute sugestiile si problemele lor.

La nivelul Aministratiei Publice Centrale din Romania, comunicarea se realizeaza deficitar datorita birocratizarii excesive care face ca de multe ori o informatie sa parcurga o multime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar.

Deseori functionarii de la nivelele superioare sunt lipsiti de informatii reale, fiind suprasaturati de rapoarte interminabile care nu spun nimic.

O comunicare eficienta ar avea in vedere tocmai evitarea unor asemena situatii prin renuntarea la fel de fel de modalitati inutile si costisitoare (sub raportul timpului) care ingreuneaza luarea deciziilor si solutionarea problemelor.

Uneori comunicarea este deficitar realizata datorita unui sistem de comunicatii rigid. Sistemul de comunicatii trebuie sa fie conceput ca un organism dinamic, capabil in orice moment sa se adapteze nevoilor de informare ale functionarilor publici din sistem.

Scopul comunicarii manageriale in Aministratia Publica Centrala este acela al realizarii unei informari corecte, eficiente si eficace, atat pe verticala, cat si pe orizontala, in vederea realizarii in conditii optime a solicitarilor electoratului si in concordanta cu politicile guvernamentale stabilite. Pentru aceasta, in procesul de comunicare manageriala din institutiile Aministratiei Publice Centrale trebuie sa fie satisfacute un numar de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui functionar:

- nevoia de a sti - cunostintele profesionale necesare pentru indeplinirea sarcinilor sau executarea functiei;

- nevoia de a intelege - nu este suficient sa stii sa faci un anumit lucru, ci trebuie sa-l faci si sa stii pentru ce trebuie facut;

- nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia sa la cunostinta celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Satisfacerea acestor nevoi ale oricarui functionar din aministratia publica in general si din Aministratia Publica Centrala in particular, trebuie corelata concomitent cu respectarea unor conditii ca:

- formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a acestuia;

- transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;

- fluenta si reversabilitatea comunicatiilor;

- descentralizarea luarii deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita utilizarea acestuia la orice situatie nou creata.

Institutia Presedentiei prin atributiile sale prevazute in legea fundamentala pune un mare accent pe comunicare. O mare parte a acestor atributii, aflate in sfera puterii executive, a organizarii si realizarii in mod concret a legii, reprezinta, in fapt, functii de comunicare. Astfel, Institutia Presedintia Romaniei are rolul de a veghea la respectarea Constitutiei si la buna functionare a autoritatilor publice, scop in care exercita functia de mediere intre puterile statului, precum si intre stat si societate³⁹. Presedintia Romaniei prezinta mesaje Parlamentului cu privire la principalele probleme politice ale natiunii, consulta Guvernul cu privire la problemele urgente si de importanta deosebita, participa la sedintele Guvernului si prezinta acestor sedinte emite decrete. De asemenea, Presedintia Romaniei prin serviciile sale publice stabileste relatii de colaborare cu toate celelalte autoritati publice pentru realizarea prerogativelor si exercitarea competentelor acestei institutii.

De asemenea la nivelul Presedintiei Romaniei functioneza Secretariatul General al Presedentiei, Departamentul de Relatii cu Publicul si Directia de Informare si Documentare, structuri care realizeaza functii specializate de comunicare.

Guvernul Romaniei prin caracterul sau de autoritate centrala asigura realizarea puterii executive, conduce si controleaza, in primul rand, activitatea celorlalte autoritati ale puterii executive impreuna cu care formeaza un sistem in cadrul caruia sunt statornicite relatii de subordonare ierarhica. Altfel spus realizeaza functii de management ce au o importanta componenta comunicationala. De asemenea, in exercitarea functiilor de conducere si control Guvernul poate realiza acest lucru in mod direct sau mediat, prin prefecti, ca reprezentanti ai sai in judete si in municipiul Bucuresti. Este vorba, desigur, de o delegare decizionala ce se realizeaza numai prin comunicare, deoarece aceasta delegare presupune coordonarea si supravegherea serviciilor publice ale ministerelor si ale celorlalte autoritati ale Administratiei Publice Centrale, organizate in unitati administrativ teritoriale. Aceste functii de conducere si control realizate de Guvern presupun existenta celei de-a treia functii de management, cea de coordonare, ce vizeaza activitatile autoritatilor care alcatuiesc sistemul autoritatilor Administratiei Publice din Romania. Coordonarea presupune comunicare pentru a avea ca afect rationalizarea si simplificarea muncii functionarilor publici, evitarea suprapunerii de atributii intre autoritatile centrale sau intre cele locale, precum si a paralelismului in desfasurarea activitatii lor.

Inportanta acordata comunicarii la nivelul Guvenului este manifestata si in procesul de documentare in vederea elaborarii ordonantelor si hotararilor guvernamentale precum si in relatiile ce se stabilesc intre Guvern si Parlament. Guvernul are obligatia de a prezenta, in cadrul controlului parlamentar al activitatii lui toate informatiile si documentele cerute de Camera Deputatilor, de Senat sau de comisiile parlamentare, prin intermediul presedintilor acestora. De asemenea Guvernul si membri sai sunt obligati sa raspunda la intrebarile si/sau interpelarile formulate de deputati sau senatori.

Guvernul Romaniei dispune, atat in cadrul aparatului de lucru cat si la nivelul ministerelor si al organelor de specialitate din subordinea Guvernului de organisme special create pentru a facilita comunicarea fie in cadrul institutiilor/departamentelor/directiilor, fie intre o institutie si alta, fie intre guvernanti si guvernati in procesul de prestare a serviciilor publice de catre cei dintai pentru cei din urma. Exista astfel:

la nivelul aparatului de Departamentul Informatiilor Publice

lucru al primului Oficiul pentru Relatiile cu Sindicatele

ministru si Patronatul

Purtatorul de Cuvant si Relatii cu Presa

la nivelul Guvernului Secretariatul General al Guvernului

la nivelul Ministerelor Ministerul Industriilor

Directia Generala Relatii Publice

Ministerul Finantelor

Directia Presa, Relatii cu Publicul, Protocol si Administratie

Centrul de Tehnologia Informatiei Financiare

Ministerul Comertului

Directia Generala pentru Relatii Bilaterale

Directiade Promovare, Cooperare si Relatii cu Organismele Internationale

Directia Management si Relatii Mass-media

Ministerul Agriculturii si Alimentatei

Serviciul Relatii cu Presa, Parlamentul, Sindicate si Patronate

DirectiaAdministrativa si Relatii cu Publicul

Serviciul Protectie Sociala, Relatii cu Publicul, Administrativ

Ministerul Lucrarilor Publice si Amenajarii Teritoriului

Directia Cooperare Externa

DirectiaControl si Relatii Publice

Ministerul Transporturilor

Directiade Cooperare si Relatii Internationale

Serviciul Secretariat Tehnic si Mass-media

Ministerul Turismului

DirectiaGenerala de Relatii Internationale si Promovarea Turismului

Ministerul Muncii si Protectiei Sociale

Directia Generala de Informatii, Strategie si Reforma in Domeniul

Muncii si Protectiei

Sociale

Directia de Relatii cu Publicul

Directia Relatii Internationale

Ministerul Sanatatii

Directia Relatii Externe si Protocol

Directia Generala de Relatii Publice, Informatii si Presa

Ministerul Culturii

Directia Dialog Cultural International

Ministerul Invatamantului

Directia Relatii Internationale

Serviciul de Presa si Informare

Ministerul Cercetarii si Tehnologiei

Serviciul Relatii cu Mass-media, Parlament, Sindicate

Directia Acorduri si Programe Internationale

Ministerul Tineretului si Sportului

Directia Secretariat, Relatii Publice, Protocol

Directia Relatii Internationale

Ministerul Tineretului si Sportului

Directia Coordonare si Informare Politica

Cabinet Purtator de Cuvant

Directia Relatii cu Republica Moldova

Departamentul Cultura, Presa si Relatii cu Diaspora

Directia Relatii Culturale

Directia Relatii cu Romanii din Afara Granitelor

Directia Presa

Directia Curiere Diplomatice

Directia Generala Relatii cu Organisme Economice Internationale

Directia Relatii cu Organisme Eonomice Europene

Directia Rlatii cu Oganisme Eonomice si Fincanciare Internationale

Ministerul Justitiei

Directia Relatii cu alte Ministere

Directia Relatii Internationale si Protocol

Directia Secretariat,Administrativ, Relatii cu Publicul si Presa

Ministerul Apararii Nationale

Departamentul Relatiilor Publice

Datorita caracterului lor de organisme cu competenta executiva, atat Presedintia cat si Guvernul Romaniei aloca un procent foarte mare din ponderea activitatilor pe care le desfasoara, activitatilor de comunicare. Acest procent variaza in functie de pozitiile ierarhice la care se desfasoara activitatile; astfel, cu cat un functionar public se afla mai sus in ierarhie, cu atat mai mare va fi ponderea comunicarii in activitatea pe care o desfasoara prin rolurile pe care le indeplineste. Dupa Mintzberg exista, asa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot indeplini indivizii aflati in functie de conducere: roluri interpersonale, informationale sau decizionale.Astfel in Administratia Publica Centrala rolurile interpersonale se refera la capacitatea autoritatilor publice de a reprezenta un anume departament sau o anume directie in fata celorlalti functionari, de a motiva si influenta functionarii, de a crea si a mentine legaturile atat in interior cat si in exterior.

Rolurile informationale se refera la capacitatea autoritatilor publice de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza si a transmite informatii (sunt realizate, de regula, de Directia Purtatorul de Cuvant).

Rolurile decizionale au in vedere calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolvare a disfunctionalitatilor, responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia, ce se realizeaza prin initierea de activitati, de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti functionarii de conducere la diferite nivele ierarhice de la seful de cabinet sau director pana la ministru, prim-ministru sau presedinte).

In concluzie, comunicarea ocupa un loc central la nivelul Administratiei Publice Centrale, cunoscand o evolutie spectaculoasa, de la o comunicare autoritara, prescriptiva catre o comunicare relationala democratica.

REZUMAT

Putem vorbi de urmatoarele tipuri istorice de management:

de tip autocratic - comunicare de tip prescriptiv, verticala;

umanizat - comunicarea devine instrument de lucru in managementul resurselor umane sI in realizarea obiectivelor organizatiei;

de performanta - dupa anii 70; managerul trebuie sa dezvolte o politica bazata pe un sistem de comunicare care sa-i permita ajustarea permanenta a structurii si a procesului organizational la conditiile in continua schimbare (comunicare interna). De asemenea, trebuie sa-si formeze si sa intretina o retea de contacte cu partenerii organizatiei, in realizarea politicii externe si, in acelasi timp, o retea de informatii deosebit de utila in realizarea politicii interne a firmei (comunicare externa).

Definitie

Comunicarea manageriala reprezinta o forma a comunicarii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul caruia managerul isi poate exercita atributiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare; este orientata nu numai spre transmiterea mesajelor, ci si spre schimbarea mentalitatilor si adaptarea psihologica a angajatilor la obiectivele intreprinderii.

-rol: asigurarea functionalitatii si eficacitatii activitatilor intr-o organizatie;

In management, problema comunicarii este problema circulatiei ideilor si solutiilor destinate realizarii obiectivelor organizatiei, atat prin canale deschise in organizatie, cat si prin cele exterioare.

- scop: realizarea unei informari corecte, eficiente si eficace, atat pe verticala, cat si pe orizontala, in vederea realizarii in conditii optime a solicitarilor interne si externe si in concordanta cu obiectivele manageriale si organizationale stabilite.

Procesul de comunicare manageriala din orice organizatie, trebuie sa satisfaca un numar de nevoi comunicationale fundamentale ale oricarui angajat:

nevoia de a sti

nevoia de a intelege

nevoia de a se exprima

Satisfacerea acestor nevoi trebuie corelata cu respectarea unor conditii in realizarea comunicarii:

- formularea concisa si exacta a mesajului care trebuie sa asigure intelegerea corecta a acestuia;

- transmiterea rapida si nedeformata a mesajului;

- fluenta si reversabilitatea comunicatiilor;

- descentralizarea luarii deciziilor;

- flexibilitatea sistemului de comunicatii care trebuie sa permita adaptarea acestuia la orice situatie nou creata.

Specificul de comunicare al rolurilor manageriale (Mintzberg):

Rolurile interpersonale - capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume directie in fata celorlalti angajati, de a motiva si influenta angajatii, de a crea si a mentine legaturile atat in interiorul, cat si in exteriorul unei organizatii.

Rolurile informationale - capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza si a transmite informatii in interiorul, ca si in exteriorul organizatiei, precum si intre aceasta si alte organizatii (sunt realizate, de regula, de departamentul Relatii Publice din cadrul organizatiilor).

Rolurile decizionale au in vedere calitatea de intreprinzator, capacitatea de rezolvare a disfunctionalitatilor, responsabilitatea de a aloca resurse si capacitatea de a negocia, ce se realizeaza prin initierea de activitati, de strategii si tactici care sa conduca la schimbare (sunt realizate de toti angajatii din functii de conducere la diferite nivele ierarhice de la seful de departament, compartiment, directie si pana la mangementul de varf).

Functiile managementului; specificul lor comunicational

Comunicarea manageriala are de atins anumite obiective manageriale ce trebuie sa fie corelate cu functiile managementului, functii ce se desfasoara intr-o forma specifica la nivelul fiecarei organizatii. Este vorba despre functiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control.

Functia de planificare sau previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Este evident ca la baza intocmiri prognozelor, planurilor si programelor se afla un amplu proces de culegere de informatii, documentare, prelucrare si procesare a informatiilor, proces comunicational, de fapt.

Organizarea desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sesiuni etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

La nivelul organizatiilor aceasta functie se refera la acele modalitati specifice prin care institutia va realiza planurile si programele intocmite in etapa anterioara. In acelasi timp, functia de organizare presupune realizarea unui numar important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relational cu caracter formal, a sistemului informational intern si extern, presupune primirea, solicitarea si utilizarea feed-back-ului.

Functia de coordonare la nivelul managementului general consta in 'ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior'; actual, este apreciata ca fiind 'o organizare dinamica' datorita faptului ca:

agentul economic si mediul ambiant se afla intr-o continua schimbare care este imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;

reactiile personalului, ca si complexitatea si diversitatea subsistemelor reclama un feed-back operativ, permanent.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate ce trebuie sa vizeze in principal transmiterea de informatii, perceperea integrala a mesajului. La randul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori intre care se numara:

calitatea managementului realizat de persoanele aflate in posturile de conducere

calitatea celor aflati in aparatul executiv (nivelul de pregatire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).

Atat la nivelul managementului general, cat si la nivelul managementului dintr-o organizatie, functia de coordonare imbraca doua forme dupa criteriul modalitatii de realizare a comunicarii:

coordonarea bilaterala - are la baza o comunicare de tip linear, realizat intre manager si subordonat, in vederea obtinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

coordonarea multilaterala - are la baza o comunicare de tip retea, implicand un numar mare de subordonati care intra in contact, in schimb de informatii cu managerul; se realizeaza de regula in cadrul sedintelor.

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza. Realizarea acestei functii presupune, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alta parte o motivare adecvata a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza decat prin comunicare.

Functia de evaluare - control poate fi definita ca 'ansamblul proceselor prin care performantele firmei, subsistemelor si componentelor acesteia sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial in vederea eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive'

Acest control bazat pe evaluare si exercitat prin corectie se poate realiza numai in masura in care exista comunicare, deoarece el se obiectiveaza in activitati ce au la baza procese de comunicare: evaluarea performantelor angajatilor pe baza unor sisteme formale de teste si/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de masuri ce se impun a fi adoptate.

Relatia dintre participantii la control reprezinta un alt aspect al functiei de control-evaluare ce se realizeaza prin comunicare.

Orice manager dintr-o organizatie comunica urmarind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezulta din rolurile pe care managerul le are in structura organizationala din care face parte. Pentru indeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi intr-un mod mai mult sau mai putin constient, mai mult sau mai putin deliberat urmatoarele functii ale comunicarii:

functia de imformare;

functia de comanda si instruire;

functia de influentare, convingere, indrumare si sfatuire;

functia de integrare si mentinere.

Caracteristici ale comunicarii manageriale:

orice organizatie este in procesul de comunicare atat emitator cat si receptor (destinatar);

orice organizatie foloseste in realizarea activitatilor sale informatii de natura interna si informatii de natura externa.

fiecare componenta a organizatiei reflecta prin informatiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);

fiecare organizatie are o evidenta clara a informatiilor vehiculate (curenta sI statistica);

Comunicarea manageriala indeplineste functii specifice, acestea fiind :

functia de informare;

functia de transmitere a deciziilor;

functia de influentare a receptorului;

functia de instruire;

functia de creare de imagine;

functia de motivare;

functia de promovare a culturii organizationale.

Cultura comunicationala/ cultura organizationala

Subsistemul cultural intr-o organizatie insumeaza totalitatea ideilor, cunostintelor, regulilor, standardelor, valorilor, manifestarilor, premiselor ce definesc modul in care se desfasoara munca si cel de tratare a oamenilor. Astfel spus, prin subsistemul cultural se asigura cultura organizationala.

Subsistemul comunicational intr-o organizatie reprezinta ansamblul de date si informatii ce circula pe canale de comunicare formale sau neformale, prin circuite si fluxuri informationale in cadrul unei organizatii si intre organizatie si mediul extern, precum si modalitatea de transmitere a acestora. La nivelul subsistemului comunicational se realizeaza cultura comununicationala.

Intre subsistemul cultural si subsistemul comunicational se stabileste o legatura reciproca in sensul ca informatiile si comunicarea stau la baza subsistemului cultural, in vreme ce subsistemul cultural influenteaza calitatea comunicarii.

Delimitam in cadrul fiecarei culturi organizationale doua tipuri de subculturi in functie de criteriile: apartenenta organizatorica si profesia salariatilor. Acestea sunt:

Subcultura institutionala se contureaza la nivelul fiecarei organizatii din convingerile, aspiratiile si modul de comportament al angajatilor.

Subcultura profesionala poate fi definita ca ansamblul de norme, valori, credinte, aspiratii, comportamente ce reflecta specificul principalelor categorii de angajati dupa profesiunea pe care o au si dupa nivelul de pregatire.

Tipologii ale culturii organizationale (Charles Handy):

cultura de tip putere

cultura de tip rol

cultura de tip sarcina

cultura de tip persoana.

Datorita relatiei ce se stabileste intre cultura si comunicare in cadrul oricarei organizatii, fiecaruia din aceste tipuri de culturi organizationale ii va corespunde un anumit tip de cultura comunicationala.

Pentru a identifica tipurile de comunicare ce se realizeaza la nivelul fiecareia dintre aceste culturi, se impune o scurta prezentare a tipologiei prezentate.

Cultura de tip putere (reprezentare grafica - panza de paianjen).Ea caracterizeaza, in general, organizatiile de dimensiuni mici , cu scop unic sau limitat, impunand existenta unei birocratii minime. Controlul realizat este centralizat, deciziile se iau ca rezultat al puterii si influentei si nu pe baze procedurale, de merit sau logice. Comunicarea are loc in cea mai mare parte de sus in jos, are caracter prescriptiv, este o comunicare directa si asertiva.

Cultura de tip rol (birocratie - reprezentare grafica - templu)

Caracteristic pentru cultura de tip rol sunt puternicele sectoare functionale (managementul de top) coordonate la varf de o echipa restransa de manageri. Controlul este exercitat prin proceduri numeroase, formalizarea operatiunilor, standarde si reguli, definirea stricta a posturilor, autoritatea conferita pozitiilor importante din ierarhie, modalitati precise de comunicare. Toate acestea presupun canale formale de comunicare foarte bine structurate. Comunicarea este formalizata, dirijata, cu feed-back redus, urmarind circuitul ierarhic.

Cultura de tip sarcina (reprezentare grafica - retea rectangulara)este orientata spre realizarea unei anumite sarcini, proiect sau obiectiv . In acest tip de cultura comunicarea este puternic interactiva, eficienta si eficace, cu un climat comunicational bazat de cooperare.

Cultura de tip persoana (reprezentare grafica - galaxie de stele) este cel mai rar intalnita.

In aceasta cultura accentul cade pe individ si nu pe organizatie. Organizatia este subordonata individului, ea are doar rolul de a-i servi si a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara un obiectiv global.

Comunicarea are un caracter informal, se bazeaza pe cooperare.

Formele comunicarii manageriale

La nivelul fiecarei structuri din cadrul organizatiilor se realizeaza o distribuire a activitatilor care atrage dupa sine dependenta dintre compartimentele acestora. Aceasta dependenta este de ordinul continutului, al modalitatii si al timpului de actiune; ea impune, pentru o realizare optima a obiectivelor proprii, existenta unei coordonari eficiente.

La nivelul organizarii interne a oricarei organizatii, informatia trebuie sa ajunga la instanta (departament, directie, birou, persoana) potrivita, si, cel mai important lucru, sa parvina in timp util. Daca informatia intarzie, daca nu ajunge la momentul potrivit, isi pierde valoarea.

Comunicarea interna este un proces ce presupune crearea si schimbul de mesaje in interiorul sistemului de relatii interdependente. Deosebim:

comunicarea formala: accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informatii realizat la nivelul structurilor unei organizatii, realizat prin canale de comunicare formala, adica prin canale prestabilite. Acest schimb de informatii poate fi vertical ascendent, descendent ori orizontal, comunicarea luand forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentarilor, sedintelor.

comunicare neformala - trafic de informatii fara vreo utilitate directa sau imediata; cuprinde doua componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan si comunicarea pe care o realizeaza managerii in afara contextului impus de structura organizatorica. Canalele de comunicare neformala apar si exista in mod spontan, sunt intr-o continua modificare si opereaza in toate directiile. Au avantajul ca sunt rapide, selective si au o mare putere de influentare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Structura de canale neformale este cu atat mai folosita cu cat cea formala este mai ineficienta, nesatisfacatoare sau lipsita de credibilitate.

Comunicare interna formala - tipuri de retele de comunicare:

retele centralizate

retele descentralizate

Tot la nivelul comunicarii interne identificam mai multe forme:

1. comunicare bipolara

2. comunicare in retea - subtipuri:

retele in forma de stea sau centrate;

retele in forma de 'Y'

retele in forma de cerc;

retele multiple.

Fiecare dintre aceste subtipuri reprezinta posibilitati de comunicare diferita. Reteaua sub forma de stea (centrata) este cea mai restrictiva, deoarece intreaga comunicare se desfasoara intre centru si fiecare dintre membrii grupului. La cealalta extrema se afla reteaua multipla care este cea mai putin restrictiva (cea mai deschisa): fiecare membru poate comunica cu toti ceialti membri, simultan.

3. comunicare lineara (ierarhica)

In acelasi timp, pe langa structura si procedeele specifice, comunicarea interna din orice organizatie depinde de un anumit climat; tipuri de climat (Gibb):

climat defensiv

climat deschis (vezi figura nr.11 curs).

Pentru a preintampina blocaje de comunicare, in unele organizatii complexe sunt introduse sisteme informatice pentru management. Acestea sunt sisteme computerizate care sprijina evaluarea, abstractizarea, indexarea, diseminarea si stocarea de informatii.

In concluzie, putem afirma ca intr-o organizatie, comunicarea interna este influentata de o serie de factori:

structura organizationala;

tipul de comunicare realizat;

barierele comunicationale;

importanta comunicarii informale;

relatia sef - subordonat

climatul comunicarii.

Comunicare externa - organizatiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimba mesaje cu mediul extern (ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic si cultural cu care organizatiile intra in proces de comunicare).

Comunicarea sef - subordonat

La modul ideal acest schimb ar trebui sa-i dea managerului posibilitatea de a-si dirija subordonatii spre indeplinirea corespunzatoare a sarcinilor, sa clarifice contextul recompensei si sa ofere sprijin social si emotional. In acelasi timp, ar trebui sa le permita subordonatilor sa puna intrebari despre rolurile muncii lor si sa faca propuneri care sa permita optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile si politicile de la nivelul acestei organizatii.

Bariere comunicationale ce intervin: solicitarile conflictuale ale rolului, efectul de cocolosire, efectul statutului functiei.

ELEMENTE DE VERIFICARE:

Luati ca obiect de lucru o institutie sau o organizatie careia ii cunoasteti foarte bine structura. Particularizati in acest context urmatoarele variabile (dupa modelul oferit de aplicatia de la sfarsitul cursului):

a)      tipul de management practicat

b)      rolurile indeplinite de manageri sI caror structuri de manageriat le apartin acestia

c)      strategia de comunicare - imaginea pe care doreste sa o transmita (daca exista);

d)      nevoile comunicationale ale angajatilor care sunt satisfacute de comunicarea manageriala

e)      functiile comunicarii manageriale care sunt realizate; detaliati.

f)       tipul de cultura organizationala; argumentati afirmatia

g)      tipul predominant de comunicare formala (ca schimb de informatii)

h)      tip de retea sI forma de comunicare interna

i)        tip de climat

j)       tipul predominant de comunicare sef - subordonat; bariere ce apar in aceasta comunicare.

nota: este recomandat ca fiecare item, odata particularizat, sa fie explicitat sI argumentat.