Managementul crizelor

Managementul crizelor

Nu exista retete-miracol pentru stapânirea unei situatii de criza. Managementul corect al crizei reprezinta „o colectie de masuri, pregatite din timp, care permit organizatiei sa coordoneze si sa controleze orice urgente' ; astfel: .. .managementul eficient al crizei permite unei organizatii sa-si maximalizeze sansele si sa reduca pericolele cu care 'se confrunta (M. Nudell, N. Antokal, 1988, p. 20; vezi si De Greene, 1982; P. Lagadec, 1994; J. Burnett, 1998; C. Coman, 1997).

Dupa W.T. Coombs,

managementul crizelor reprezinta un set de factori conceputi pentru a combate crizele si a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, manage­mentul crizelor încearca sa previna sau sa reduca efectele negative ale crizelor si sa protejeze organizatia, publicurile implicate si domeniul respectiv de pagubele posibile (1999, p. 4).

În acelasi sens K. Fearn-Banks (1996, p. 2) atrage atentia asupra faptului ca managementul crizei este un proces de planificare strategica, având scopul de a elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite astfel organizatiei sa aiba sub control evolutia sa.

Managementul situatiilor de criza este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare rapida, atât în sfera aplicatiilor practice, cât si în aceea a cercetarii. Dupa A. Gonzales-Herrero si C.B. Pratt (1996, p. 80) acest interes a fost generat de urmatoarele cauze:

a) cresterea numarului de materiale consacrate de mass-media situatiilor neprevazute, implicând anumite riscuri pentru public;

b) cresterea numarului de procese având ca obiect calitatea produselor;

c) cresterea impactului crizelor asupra statutului financiar si a reputatiei sociale a firmelor.

Drept urmare, în bibliografia de specialitate, exista numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzând un repertoriu amplu de indicatii referitoare la tehnicile de pregatire pentru situatiile de criza, la persoanele care trebuie implicate în aceste activitati, la strategiile necesare, la etapele si formele de aplicare, si, în chip firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atât în interiorul cât si în afara organizatiei.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaza pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC); acesta cuprinde o lista completa de proce­duri (spre exemplu, de la cele de evacuare sau prim ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie plasate utilajele de stingere a incendiilor) care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra carora ar putea actiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezinta un instrument de lucru esential deoarece:

Crizele sunt evenimente care se desfasoara sub presiunea timpului si în care raspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de raspuns prin oferirea informatiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitatilor si prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. [] Pe lânga factorul viteza, PMC creeaza un sistem de ras­punsuri organizate si eficiente. PMC ofera un sistem care poate salva vieti, poate reduce expunerea unei organizatii la factorii de risc si poate permite ca actiunile de remediere sa fie luate fara alte analize în amanuntime (W.T. Coombs, 1999, p. 79).

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comu­nicarea de criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decât aceea de care beneficia înainte de criza.

Comunicarea de criza este comunicarea dintre organizatie si publicurile sale înainte, în timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata încât sa reduca elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizatiei (K. Fearn-Banks, 1996, p. 2).

1. Comunicarea de criza

Domeniul comunicarii de criza implica numeroase activitati cu continut stra­tegic si tactic, în unele lucrari de specialitate acestea apar nediferentiat, con­topite cu activitatile specifice managementului crizelor (vezi, spre exemplu, W.T. Coombs, 1999); în alte lucrari, ele sunt individualizate, ca o suma de tehnici de comunicare specifice sferei relatiilor publice. Astfel, dupa D.W. Guth si C. Marsh (2000, p. 393), care prezinta o sinteza clara a dezbaterilor, comuni­carea de criza implica patru mari tipuri de activitati: evaluarea riscurilor, planificarea comunicarii de criza, raspunsul si refacerea organizatiei.

1.1. Evaluarea riscurilor

Aceasta activitate se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente în mediul în care opereaza organizatia, în acest scop se poate face apel la consultanti din cadrul unor firme specializate sau la specialistii organizatiei; acestia se constituie într-o echipa de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o lista foarte bogata, de la impactul conditiilor clima­terice la cel al framântarilor politice, de la accidentele de munca posibile la reactiile diverselor organizatii religioase sau civice, de la actiunile unor gru­puri rauvoitoare la erorile proprii de concepere sau productie etc. În acest scop va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organiza­tiei, seful departamentului de relatii publice si conducatorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criza) din cadrul organizatiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizatiei etc. Acestia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia si vor încerca sa-si imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizatia.

S. Fink (1986, pp. 36-46) a elaborat o diagrama a crizelor (crisis plotting grid) bazata pe doua axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) si factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor). Pe prima axa amploarea crizei este determinata cu ajutorul a 5 întrebari:

1. Daca o criza risca sa creasca în intensitate, cât de mare este aceasta intensitate si cât de repede se poate produce cresterea ?

În ce masura va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?

3. În ce masura va modifica criza activitatile normale ale organizatiei?

4. În ce masura este organizatia vinovata de declansarea crizei ?

5. În ce masura este afectata organizatia de respectiva criza?

Pe a doua axa, probabilitatea crizei este determinata pe o scara de la O la 10, în care O reprezinta probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certi­tudinea aparitiei unei crize. Cele doua axe, împartite fiecare în zece unitatii, formeaza prin intersectarea lor un „barometru al crizelor' : patratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime („zona rosie') reprezinta acele crize potentiale deosebit de periculoase, cel din stânga sus („zona galbena') si cel din stânga jos („zona verde') trimit la crize cu un potential distrugator mai redus, iar patratul din dreapta jos („zona gri') se refera la crize mai putin amenintatoare.

Valoarea de impact a crizei

ridicat// scazut 10 ridicat//ridicat

zona galbena zona rosie

0% 100%

scazut//scazutscazut//ridicat

zona verde zona gri

0

fig.2 Grila de evaluare a crizei

1. Planificarea comunicarii de criza

A doua etapa, poate cea mai importanta, este dominata de activitatile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criza (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele si au scris despre gestiunea crizei (M. Nudell, N. Antokol, 1988; D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995; D. Newsom si colab., 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997 ; T.W. Coombs, 1999) au aratat ca, pentru un management eficient al crizei este nevoie sa se întocmeasca, înca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criza; acesta este realizat de specialistii în relatii publice -care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie sa fie implicati în toate etapele si în toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instructiuni; el trebuie sa fie astfel organizat încât relationistii sa poata gasi cu usurinta sectiunile specifice; de asemenea el trebuie sa reziste la situatiile neprevazute ale unor crize - de aceea nu se recomanda pastrarea lui exclusiv pe calculator, în conditiile în care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple între­ruperi de curent.

Planul de Comunicare de Criza vizeaza aceleasi publicuri ale unei orga­nizatii care sunt vizate si de campaniile de comunicare obisnuite. O organizatie trebuie sa aiba mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inven­tariate ; un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proasta calitate: publicurile sunt (pot fi) diferite, mass-media vizate sunt (pot fi) diferite, mesajele transmise sunt (pot fi) diferite. Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însa formule magice care asigura un succes sigur, ci doar un ghid de actiune, flexibil, care organizeaza actiunile si formele de comunicare. Dupa K. Fearn-Banks (1996, pp. 25-33) un asemenea plan trebuie sa cuprinda:

Coperta

Aceasta contine titlul planului si data la care a fost elaborat sau revazut; pe coperta se precizeaza faptul ca acest document este de uz intern (confidential) si ca nu este permisa multiplicarea sau difuzarea lui neautorizata.

Introducerea

Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizatiei: el subliniaza importanta PCC, releva rezultatele estimate si atrage atentia asupra obliga­tivitatii respectarii prevederilor planului.

Scopuri si obiective

Ele exprima principiile de actiune ale organizatiei în situatii de criza si politicile prin care aceste principii urmeaza sa fie atinse; de asemenea pot fi precizate acele informatii sau politici care, din motive ce variaza de la o organizatie la alta, nu pot fi facute publice.

Componenta celulei de criza

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenta, misiunea lor în cadrul celulei, adresele si numerele de telefoane ; la aceasta lista se mai poate adauga o alta, cuprinzând consultantii sau specialistii externi la care se poate face apel. Celula de criza este :

un grup transversal si functional, care cuprinde acele persoane desemnate sa aiba de a face cu orice fel de criza (W.T. Coombs, 1999, p. 63).

Ea are trei mari sarcini:

1. Sa conceapa un Plan de Management al Crizelor; acest lucru se realizeaza dupa ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizatiei; PMC trebuie sa anticipeze si raspunda la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizatia respectiva.

Sa aplice acest plan; aplicarea PMC se face întâi în simularile de crize si apoi în confruntarea cu crizele reale.

3. Sa reactioneze eficient la problemele neanticipate si neincluse în PMC ; nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize: de aceea celula de criza trebuie sa fie capabila sa ofere solutii pentru acele probleme care nu au fost prevazute în PMC, dar care pot interveni oricând într-o criza reala.

Celula de criza este condusa de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relatii publice) care colaboreaza cu conducerea orga­nizatiei, coordoneaza munca celorlalti membri ai echipei si ia deciziile, concepe, schiteaza si verifica textele ce trebuie transmise; celula de criza mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alti specialisti în relatii publice cu diverse responsabilitati; evident, componenta acestei echipe va fi diferita de la eveniment la eveniment; pe lânga pesoanele mentionate mai sus, în functie de natura crizei, vor putea fi inclusi directorul tehnic, seful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, seful departamentului marketing, juristul si alti specialisti cu competente în sfera de actiune a crizei. Lista respectiva cuprinde si sarcinile fiecarui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criza, membrii acestei echipe vor fi degrevati de responsabilitatile curente).

Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau, în colectiv, decizii cruciale. De aceea, cunostintele, abilitatile si trasaturile de caracter ale membrilor celulei de criza trebuie sa corespunda acestor responsabilitati. Dupa W.T. Coombs (1999, pp. 63-65) alegerea membrilor celulei de criza se va face în functie de sarcinile pe care aceastia trebuie sa le îndeplineasca:

a) sa actioneze ca o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criza;

b) sa conceapa si aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor raspunsuri organizationale eficiente;

c) sa adopte în colectiv deciziile necesare rezolvarii eficiente a problemelor cu care se confrunta celula de criza;

d) sa asculte parerile celorlalti pentru a colecta cât mai multe informatii despre criza.

Declaratiile

Membrii celulei de criza si conducerea organizatiei semneaza de luare la cunostinta si se angajeaza ca vor respecta prevederile planurilor de manage­ment al crizei si de comunicare de criza; acest fapt sporeste responsabilitatea echipei si a conducerii organizatiei fata de prevederile acestor planuri.

Calendarul simularii crizelor

Actiunile si tehnicile prevazute pentru crizele cele mai probabile trebuie sa fie simulate cel putin o data pe an, daca nu si mai des ; chiar daca în timpul unei crize reale pot sa apara unele cai de actiune diferite, aceste simulari permit verificarea pregatirii celulei de criza si capacitatea de reactie a celorlalti membri ai organizatiei.

Lista publicurilor implicate

Acest document cuprinde publicurile interne si externe cu care trebuie sa se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Administratie, actionarii, partenerii financiari, investitorii, clientii, furnizorii, salariatii, liderii comu­nitatii în care activeaza organizatia, organizatii de acelasi profil, mass-media, sindicatele, oficialitatile guvernamentale etc.

Mijloacele de informare a publicarilor implicate si a altor categorii de public

Pentru a se asigura transmiterea eficienta a informatiilor este necesara pregatirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; sedintele sau afisajul pentru salariati; faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).

Purtatorul de cuvânt pe perioada crizei

Persoana desemnata sa aiba acest rol are misiunea de a gestiona consistenta si acuratetea mesajelor pe care organizatia le transmite catre publicurile ei. El trebuie sa fie un bun comunicator atât în interiorul organizatiei si al echipei cu care lucreaza, cât si în relatiile cu jurnalistii (ceea ce înseamna capacitatea de a asculta si de a raspunde în mod adecvat). Purtatorul de cuvânt trebuie sa fie ales cu mare grija, deoarece pentru public el reprezinta organizatia sau com­pania. El va face parte din echipa de criza; este bine ca sa fie unul dintre membrii conducerii organizatiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoana care exprima un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei, sa înteleaga toate implicatiile ei, sa aiba responsabi­litatea si autoritatea de a vorbi în numele organizatiei. El trebuie sa apara ca o persoana rationala, preocupata de problemele organizatiei, sensibila la grijile persoanelor afectate de criza, decisa sa contribuie la rezolvarea situatiei create.

Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator de cuvânt, care sa exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie sa fie cunoscut de ceilalti membri ai echipei de criza si ai organizatiei: în felul acesta se vor evita declaratiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaratii care dau impresia ca în interiorul organizatiei este haos si ca evenimentele nu sunt stapânite si monitorizate în mod coerent. Desigur, va fi ajutat de alti specialisti, care, în anumite situatii, pot sa-1 înlocuiasca pentru actiuni de comunicare cu presa de mai mica importanta.

Deoarece este „omul-cheie' în relatiile cu întreaga presa, este necesar ca el sa posede cunostintele si abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu jurnalistii. Purtatorul de cuvânt trebuie sa aiba mai multe calitati specifice, calitati care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente (W.T. Coombs, 1999, pp. 71-78; vezi si C. Coman, 2000, pp. 200-202):

- trebuie sa prezinte în mod accesibil informatiile despre criza: de aceea el trebuie sa aiba abilitatea de a vorbi pe întelesul tuturor (de a evita

jargonul) si de a întelege asteptarile jurnalistilor sau ale publicului astfel încât sa îsi structureze raspunsurile conform acestora;

- trebuie sa raspunda în mod convingator întrebarilor: de aceea el trebuie sa stapâneasca toate datele crizei si sa gaseasca repede informatiile cerute (o informatie gresita sau incompleta poate agrava criza cu care se confrunta organizatia prin crearea unei opinii publice negative) ; purta­torul de cuvânt trebuie sa nu lase pauze mari între întrebare si raspuns, sa evite reactiile de tipul no comment, sa nu intre în polemici cu jur­nalistii etc.;

- trebuie sa ofere o imagine convingatoare despre organizatie, transmitând ideea ca aceasta controleaza situatia si adopta o atitudine plina de întelegere pentru persoanele sau institutiile afectate de criza; deci el trebuie sa cultive un stil care îmbina „controlul si compasiunea', prin limbajul si atitudinea sa; el trebuie sa arate bine la televizor, sa aiba o voce placuta si o dictie clara, sa aiba o mimica si gesturi masurate, care subliniaza ideile, sa fie comunicativ si sa stârneasca simpatia celorlati;

trebuie sa controleze întrebarile dificile; de aceea, el trebuie sa fie capabil sa identifice întrebarile periculoase, sa aiba tact si sa stie cum sa explice de ce anumite informatii nu pot fi oferite spre publicare, sa stie cum sa ceara jurnalistilor o clarificare asupra întrebarii, sa poata decide rapid care dintre elementele unei întrebari compuse din mai multe întrebari este mai important si în ce ordine trebuie abordate si dezvoltate celelalte elemente în raspuns, sa stie cum sa corecteze greselile sau dezinformarile care apar în presa etc.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfasura activitatea echipei de management al crizei. O. Lerbinger (1997, p. 25) arata ca unele organizatii prefera sa stabileasca un centru aparte (diferit de centrul de presa obisnuit) consacrat numai activitatilor de comunicare de criza. Acest centru este format din cel putin doua încaperi, una suficient de larga pentru a putea fi oricând transformata în sala pentru conferintele de presa si una destinata muncii celulei de criza si, daca este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziaristi. Aceste încaperi trebuie sa fie bine dotate si operationale: ele trebuie sa contina suficiente mese si scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatura video si audio, calculatoare cuplate la retea, harti, carti de telefoane, bloc-notes-uri, papetarie (pixuri, creioane, hârtie etc.). în plus, aici trebuie sa se afle dosarele de presa actualizate, continând materiale documentare

despre organizatie, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizatie, statistici etc. De asemenea, existenta Intranetului si a Internetului poate simplifica munca de cautare a informatiilor si poate mari viteza de acces la bancile de date (în special la cele interne prin Intranet); în plus, crearea unui site referitor la criza respectiva, unde sunt plasate informatiile relevante si actuale, permite publicurilor implicate si altor categorii de public accesul rapid la datele respective si confera mai multa credibilitate organizatiei (transparenta este un factor care mareste încrederea publicului într-o institutie).

Lista cu personalul de interventie

într-o criza apar diferite situatii de urgenta, care solicita implicarea unor specialisti din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea lista va cuprinde numerele de telefon, adrese si numele unor oficialitati din sistemele de pompieri, salvare si spitale, politie, procuratura, regia apelor, electri­citate etc.; de asemenea, este util sa existe datele reprezentantilor guver­namentali si ai administratiei locale.

Fisierele de criza

Dupa oficialitati, jurnalistii constituie urmatorul public care trebuie informat despre situatia de criza. Orice departament de relatii publice sau orice birou de presa ale unei organizatii trebuie sa aiba fisiere de presa actualizate, în situatiile de criza aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca într-o ora sau doua sa fie trimise urgent comunicate de presa sau sa fie convocata o conferinta de presa neprevazuta. Fara fisiere de presa aduse la zi, bine structurate si complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizata. De asemenea, trebuie sa se adune din timp si sa se reactualizeze documentatia referitoare la organizatie, docu­mentatie care va putea fi pusa la dispozitia jurnalistilor pentru a servi ca sursa de informare, imediat dupa declansarea crizei.

Banci de date

Sub presiunea crizei este greu sa se obtina date statistice sau de arhiva; de aceea este bine ca acestea sa fie deja grupate în dosare documentare, în aceasta categorie intra materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri si de asigurare a calitatii sau a securitatii, istoricul organizatiei, scurte fise biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizatiei si harta lor, date privind numarul de angajati si structura organizatorica etc. Totodata, pot fi pregatite scheme de comunicate de presa, adecvate fiecareia din tipurile de criza determinate în procesul de evaluare a riscurilor.

Mesaje

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în functie de interesele si gradul de implicare ale fiecarui public în viata orga­nizatiei, în plus trebuie prevazuta o declaratie comuna pentru toate publicurile, în care sa se precizeze natura crizei, datele de baza despre aceasta, masurile luate de organizatie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizatii, în aceasta declaratie organizatia trebuie sa îsi asume responsabilitatea (daca situatia de criza s-a declansat din cauza ei) si nu trebuie sa-i acuze pe altii, daca vinovatia acestora nu este evidenta.

Planul de Comunicare de Criza trebuie sa fie vazut si aprobat de conducere si de diferiti specialisti din diferitele sectoare de activitate ale organizatiei. Dupa ce se fac corecturile necesare, se finalizeaza PCC si se distribuie spre informare tuturor membrilor organizatiei care ar putea fi implicati în situatiile de criza. PCC trebuie revazut si îmbunatatit periodic.

1.3. Raspunsul

A treia etapa reprezinta aplicarea Planului de Comunicare de Criza. Daca acesta a fost bine alcatuit, daca s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizatia va fi recompensata prin limitarea efec­telor jiegative ale crizei si pastrarea încrederii publicurilor-cheie. în aceste momente, este esential ca organizatia sa reactioneze rapid si sa transmita tuturor publicurilor afectate sau interesate de criza un raspuns initial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaratie a purtatorului de cuvânt. Orice criza declanseaza o foame de informatii, exprimata în primul rând de cererile formulate de mass-media. Daca organizatia nu raspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informatia, iar aceasta poate fi incompleta sau eronata. Raspunsul nu trebuie sa fie numai rapid, ci si consistent: trebuie sa contina informatii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizatia sa se exprime numai prin vocea purtatorului de cuvânt), cu caracter practic (în care sa se arate consecintele concrete ale crizei si masurile imediate luate de organizatie); în plus, el trebuie sa arate responsabilitatea organizatiei, sim­patia ei pentru persoanele implicate în criza, eforturile depuse pentru rezol­varea crizei si limitarea efectelor ei. în acest scop se folosesc o seama de Strategii ale Comunicarii de Criza.

Totusi, nu trebuie uitat faptul ca un Plan de Comunicare de Criza este un ghid care indica actiunile majore; el nu este o reteta unica, rigida si restrictiva, în orice criza apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri putin importante ale organizatiei pot fi aduse în prim-plan de situatia de criza, unele mecanisme de raspuns pot fi grav afectate de acele crize declansate de dezastre naturale sau accidente (în 1989, dupa cutremurul care a afectat orasul Sân Francisco, atât purtatorul de cuvânt principal, cât si secundul sau de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei si a trebuit sa fie folosit un alt membru al departamentului de relatii publice).

1.4. Refacerea organizatiei

Ultima etapa este marcata, în primul rând, de evaluarea calitatii raspunsului aplicat, în acest caz organizatia trebuie sa-si puna câteva întrebari majore:

Au fost actiunile din timpul crizei în acord cu valorile si principiile organizatiei ?

• Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC1

Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese ?

Ce aspecte nu au fost anticipate si ce schimbarii trebuie aduse, în consecinta, planului de comunicare ?

• Cum s-au comportat membrii organizatiei ?

Au fost ei pregatiti adecvat pentru a face fata crizei ?

Care sunt efectele de durata ale crizei ?

• Ce masuri trebuie luate ?

• Cum privesc publicurile implicate schimbarile aduse organizatiei de situatia de criza l

Ce actiuni pot fi declansate pentru a se profita de oportunitatile aduse de rezolvarea crizei?

Rolul specialistilor în relatii publice în situatii de criza

Specialistii în relatii publice au misiunea de a mentine contactul permanent cu jurnalistii, astfel încât datele solicitate de acestia sa fie transmise cu maxima operativitate, în bibliografia din domeniu apar numeroase instructiuni concrete referitoare la comportamentul indicat în asemenea situatii (vezi M. Nudell, N. Antokol, 1988, p. 65-80; J. Deschepper, 1990, pp. 130-131; D. Newsom si colab., 1994, pp. 551-558; Ph. Bachmann, 1994, pp. 142-143). Specia­listilor în relatii publice li se recomanda:

sa se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora si, mai ales, consecintelor, în plan uman si material, imediate (pagube, raniti, decese) si viitoare (poluare, pierderea de locuri de munca, sca­derea vânzarilor unui produs etc.); ei trebuie sa faca aceasta evaluare atât asupra organizatiei, cât si asupra partenerilor acesteia si asupra societatii în ansamblu;

sa cunoasca toate masurile luate (înaintea, în timpul si dupa eveniment) de catre organizatie;

sa convoace presa înainte chiar ca aceasta sa ceara un asemenea lucru si (eventual) sa stabileasca un „cartier general', dotat cu toate facilitatile necesare, unde jurnalistii sa stie ca vor gasi în permanenta informatii verificate;

sa aduca la cunostinta jurnalistilor faptul ca ei reprezinta sursa cea mai importanta de informatii corecte si de actualitate ; sa pastreze o evidenta exacta a tuturor faptelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;

sa raspunda la întrebarile jurnalistilor în mod clar si detaliat; sa faciliteze accesul jurnalistilor la locul evenimentelor, sa îi familiarizeze cu zona respectiva si sa vegheze la securitatea lor;

sa identifice interlocutorii din organizatie care corespund, prin cunos­tintele lor, asteptarilor jurnalistilor si sa îi pregateasca pentru întâlnirea cu presa;

sa conduca negocierile care au loc între presa si reprezentantii orga­nizatiei în ceea ce priveste informatiile care pot fi publicate si cele care sunt sub embargo;

sa nu dezvaluie numele victimelor înainte de a fi anuntate familiile acestora; sa comunice acest lucru jurnalistilor pentru a nu stârni banu­ieli inutile;

atunci când este obligat sa recunoasca un fapt deja cunoscut de catre jurnalisti, sa se limiteze la confirmarea acestuia si la definitivarea informatiei, fara a încerca sa schimbe informatia;

sa nu le fie teama sa-si contrazica anumite afirmatii, daca evolutia situatiei infirma primele analize: contrazicerea este întotdeauna pre­ferabila unei minciuni.