Planul unei Campanii de Relatii Publice

Planul unei Campanii de Relatii Publice

Campania de relatii publice nu este o activitate derulata la întâmplare, sporadic si „dupa ureche' ; ea este o activitate planificata, structurata si coordonata, prin care o organizatie urmareste sa-si atinga obiectivele de relatii publice specifice, în aceste conditii planificarea unei campanii presupune parcurgerea unor etape bine definite, care se succeda într-o progresie logica; astfel se evita risipa de resurse, timp si bani. Etapele se conditioneaza si determina reciproc: fiecare etapa rezulta din pasul facut înaintea ei si determina pasul care urmeaza sa fie executat. Planul unei campanii de relatii publice nu trebuie sa fie vazut ca o suma mecanica a unor etape strict separate, deoarece în activitatea practica, frecvent, etapele se întrepatrund: campania este un proces dinamic si dialectic.

Planul trebuie sa fie flexibil, astfel încât sa poata fi efectuate diferite schim­bari, impuse de rezultatele evaluarilor permanente ale campaniei. La elabo­rarea planului lucreaza o echipa de specialisti, fiecare din ei având o sarcina precisa în elaborarea fiecarei etape a campaniei.

În bibliografia de specialitate apar mai multe „retete' pentru pregatirea unui plan de campanie, în care sunt prezentati pasii (etapele) pe care trebuie sa-i parcurga un asemenea plan (vezi R. Reilly, 1987 ; D.L. Wilcox si colab., 1992 ; D. Newsom si colab., 1993 ; R. Kendall, 1992 ; S.M. Cutlip si colab., 1994 ; D.W. Guth, C. Marsh, 2000). Perspectivele de clasificare sunt diferite de la un autor la altul, astfel încât într-o versiune strategiile si tacticile sunt tratate împreuna, iar în alta separat, într-o versiune analiza situatiei si definirea obiectivelor apar împreuna, în alta separat etc. în continuare voi prezenta o formula dezvoltata, care sintetizeaza diferitele modele si care are avantajul de a putea fi aplicata la mai multe tipuri de campanii:

1. definirea problemelor

analiza situatiei

3. stabilirea obiectivelor

4. identificarea diferitelor categorii de public

5. stabilirea strategiilor

6. stabilirea tacticilor

7. fixarea calendarului de lucru

8. stabilirea bugetului

9. stabilirea procedurilor de evaluare

Este evident faptul ca, în functie de natura problemelor organizatiei, a obiectivelor sau a resurselor existente, unele etape pot fi unite (de exemplu: definirea problemelor si analiza situatiei; dezvoltarea unei strategii si stabi­lirea tacticilor); în planul concret al acelei campanii, aceste etape unite vor figura ca un singur pas.

1. Definirea problemei

În cadrul unei organizatii identificarea problemelor specifice de relatii publice este adesea extrem de dificila: de cele mai multe ori conducatorii institutiilor sunt preocupati numai de prosperitatea organizatiei lor si de aceea nu vor sa accepte faptul ca exista probleme de relatii publice. Ei nu înteleg ca ignorarea acestor aspecte si acutizarea lor pot afecta chiar succesul si prosperitatea organizatiei. Folosind metode specifice pentru a detecta atât opiniile publi-curilor externe, cât si starea publicului intern, specialistii în relatii publice pot sa identifice eventualele probleme; apoi ei trebuie sa demonstreze liderilor organizatiei ca aceste probleme impun o actiune imediata si specifica. Daca nu se iau în considerare aceste realitati, este foarte probabil ca, în timp, sa intervina o criza neasteptata - ceea ce va face ca problema în cauza sa devina evidenta pentru toti, dar în mod dureros.

Dupa S.M. Cutlip, A.H. Center si G.M. Broom,

procesul de definire a problemelor începe atunci când cineva face o judecata de valoare referitoare la faptul ca ceva nu merge bine sau ar putea în curând sa nu mearga bine sau ca ceva ar putea merge mai bine (1994, p. 322).

Prin aceasta nu trebuie sa întelegem ca termenul de „problema' se refera doar la aspecte negative (care pot fi puse în evidenta si pot deveni obiectul unei campanii); el se refera si la anumite oportunitati de care organizatia poate sa profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.

De fapt, orice campanie de relatii publice începe datorita unei situatii observate sau datorita unor motive întemeiate. Aceste motive pot fi deosebit de variate; pentru a simplifica terminologia si a evita confuziile, putem grupa aceste motive în doua mari categorii:

a) probleme de tipul: numarul de clienti ar putea scadea sau ar putea creste prea încet în raport cu cel al celorlalti competitori; numarul angajatilor este prea mare sau pretentiile lor sunt prea mari si plata lor s-ar putea dovedi prea costisitoare; opinia publica ar putea fi potrivnica organizatiei, produselor sau serviciilor ei etc.;

b) oportunitati de tipul: posibilitatea de a dezvolta organizatia sau de a înfiinta o noua întreprindere; conducerea organizatiei doreste sa faca ceva pentru comunitate sau pentru educatie, cultura, sport; organizatia este multumita de colaborarea ei cu diferitele categorii de publicuri si doreste sa marcheze festiv aceste bune relatii etc.

O simpla judecata de constatare nu este suficienta si ea trebuie urmata de o „formulare a problemei'. Aceasta rezuma ceea ce s-a aflat despre situatia respectiva, descriind-o în termeni clari, specifici si cuantificabili. Formularea trebuie sa dea raspunsuri la urmatoarele întrebari:

Care este sursa acelei preocupari ?

Unde se afla problema respectiva ?

Când este o problema ?

Cine este implicat sau afectat ?

Cum este implicat sau afectat ?

De ce este acea preocupare o problema pentru organizatie si pentru publicul ei ?

Formularea unei probleme nu trebuie sa sugereze solutia de rezolvare si nici posibili vinovati. Autorii amintiti considera ca un exemplu tipic de formulare a problemei în care solutia este subînteleasa este expresia „în acest caz este vorba despre o problema de comunicare'. Comunicarea este o parte a solutiei, nu problema ca atare! Adevarata problema ar fi faptul ca cetatenii sunt pasivi si nu se implica în problemele înfrumusetarii orasului sau ca un sistem birocratic împiedica transmiterea dorintelor si initiativelor acestora catre organele în drept, sau ca din cauza bugetelor mici institutiile abilitate nu pot rezolva singure problemele de interes public. Nici una dintre aceste variante nu poate sa devina formulare a unei probleme pâna nu este sustinuta prin date documentare, bazate pe cercetari riguroase.

Problemele cu care se confrunta o organizatie sunt variate si numeroase. Din punctul de vedere al relatiilor publice acestea ar putea fi grupate în urmatoarele categorii (apud D.L. Wilcox si colab.. 1992, pp. 170-171):

a) eliminarea imaginii negative pe care o are o organizatie, produs sau serviciu: de obicei aparitia unei asemenea imagini este rezultatul unui proces lent de acumulari; anumite întâmplari pot sensibiliza conducerea organizatiei si o pot obliga sa initieze actiuni de corectare a imaginii, în familia acestor „semnale' intra reactii ca: nemultumirile publicului fata de produsele unei firme (fata de calitate ori pret, fata de atitudinea companiei în raport cu mediul sau comunitatea etc.), critici ale specia­listilor în ceea ce priveste produsele sau serviciile unei organizatii, declaratii publice ale angajatilor împotriva modului în care compania le respecta drepturile, scaderea implicarii membrilor unei organizatii în actiunile acesteia etc.;

b) coordonarea unui proiect specific: în acest caz nu se porneste de la o imagine negativa (daca asemenea imagini exista ele pot aparea pe parcursul derularii proiectului), ci de la promovarea imaginii organi­zatiei prin actiuni specifice. Specialistii în relatii publice pleaca de la o situatie neutra, care nu impune combaterea unei perceptii negative; de aceea ei trebuie sa fixeze motivul de declansare al campaniei, adica sa defineasca tipurile de probleme care impun realizarea unor asemenea proiecte (exemplu: lansarea unui nou produs, strângerea de fonduri, inaugurarea unui obiectiv, promovarea unor valori specifice organizatiei);

c) implementarea sau dezvoltarea unui program de durata: fara continui­tate în activitatea de relatii publice nu se pot crea si exploata situatii favorabile pentru mentinerea si îmbunatatirea imaginii unei organizatii; aceste programe sunt esentiale pentru asigurarea unui climat de încre­dere în organizatie, între obiectivele unor asemenea programe pot figura: pastrarea imaginii de implicare responsabila a organizatiei în viata comunitatii, mentinerea solidaritatii angajatilor, furnizarea de informatii de interes pentru mass-media, lansarea de programe de fund-raising în interesul public etc.

în concluzie, actiunile de relatii publice pot viza trei mari tipuri de probleme:

corectarea unei situatii negative;

atingerea unui obiectiv unic si bine definit;

mentinerea sau ameliorarea unei situatii pozitive deja existente.

Totusi, simpla enuntare a unei probleme nu este suficienta: la fel de importanta este atât analizarea factorilor care contribuie la aparitia problemei, cât si a acelora care pot sa o simplifice sau elimine.

Analiza situatiei

Asa cum arata diversi specialisti (vezi R. Kendall, 1992, pp. 190-191; S.M. Cutlip si colab., 1994, pp. 323*327 ;), aceasta etapa presupune acumu­larea detaliata a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema în cauza: istoricul ei, partile implicate sau afectate, efectele ei etc. Toate aspectele situa­tiei trebuie sa fie studiate în amanunt, pentru a se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau mentinute), în cadrul fiecarei categorii de public vizate, precum si pentru a se identifica tipul de comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate, în urma procesului de analiza a situatiei specialistii în relatii publice vor fi în masura sa defineasca în mod clar problema, deci sa îmbunatateasca formularea din etapa initiala.

Analiza situatiei se poate materializa într-un dosar de lucru (fact book), care cuprinde doua sectiuni:

a) Analiza factorilor interni: în aceasta etapa se trec în revista imaginile si actiunile persoanelor importante din organizatie, structurile si proce­sele relevante pentru problema în cauza, istoricul implicarii organizatiei în acea problema etc.; de asemenea, se realizeaza si un audit al comunicarii (atitudinile si practicile de comunicare ale organizatiei) cu scopul de a se întelege mai bine modul în care ea comunica cu publi-curile sale. în acest scop se pot organiza întâlniri si forumuri de discutii cu membrii organizatiei, se pot studia documentele organizatiei sau se pot întreprinde cercetari riguroase (chestionare, focus-grup, interviuri semi-directionate etc.) pentru a se afla opiniile personalului, sistemele lor de valori, normele si directiile de comportament semnificative. De asemenea, în urma acestei evaluari se poate afla cum, ce si cui se transmit mesajele organizatiei; acest fapt permite conducerii sa aiba o imagine precisa asupra a ceea ce se face în mod curent si ofera o baza de date pentru deciziile imediat urmatoare. Aceste date se trec în dosarul de lucru - sau, daca exista un dosar al organizatiei, acesta este actua­lizat. Dupa autorii amintiti, un dosar detaliat de analiza a factorilor interni trebuie sa contina:

1. Declaratia de principii a organizatiei, statut, regulamente, istoric, structura.

Lista persoanelor importante din conducere, biografia lor, fotografii.

3. Descrieri si istoric al programelor, produselor, serviciilor sau altor actiuni importante.

4. Statistici referitoare la resurse, bugete, vânzari, venituri, investitii, finantari externe, salarii etc.

5. Declaratii de principii si proceduri specifice în legatura cu situatia în

cauza.

6. Luari de pozitie si declaratii ale liderilor organizatiei în legatura cu

situatia respectiva.

7. Descrieri ale modurilor în care organizatia a gestionat sau ges­tioneaza în mod curent asemenea situatii.

8. Liste si prezentari ale publicurilor implicate interne ale organizatiei.

9. Liste ale sistemelor de comunicare interne ale organizatiei.

b) Analiza factorilor externi se refera îndeosebi la segmentele de public implicate în sau afectate de acea problema. Diferitele categorii de publicuri implicate pot fi evaluate dupa gradul de interdependenta fata de organizatie si, mai ales, fata de situatia analizata (cine sunt, ce parere au despre organizatie, cât de implicati sunt în acea situatie, ce nevoi de informare manifesta etc.); acest criteriu permite identificarea intereselor diferite ale fiecarui public. Pe lînga aceasta trebuie iden­tificate cunostintele si atitudinile lor despre situatie, caile prin care obtin informatii despre aceasta, actiunile pe care le întreprind sau intentioneaza sa le întreprinda, scopurile pe care le urmaresc etc. în functie de aceste date se vor fixa obiective de comunicare specifice pentru fiecare grup în parte si se vor planifica si aplica strategii de actiune diferentiate. Dosarul ar trebui sa includa urmatoarele elemente:

1. Extrase din diverse publicatii: materialele respective trebuie sa se refere la organizatie si la situatia în cauza.

Casete ale materialelor difuzate de radio si televiziune si transcrierile

acestor casete.

3. Analize de continut ale mesajelor mass-media.

4. Liste cu jurnalistii (reporteri, moderatori de talk-show, editorialisti etc.) care au abordat organizatia si problemele legate de situatia

respectiva.

5. Liste si informatii de context despre persoanele sau grupurile care împartasesc preocuparile, interesele si pozitia organizatiei în pro­blema în chestiune (se includ si formele lor de acces la anumite mass-media).

6. Rezultate ale sondajelor de opinie referitoare la organizatie si la problema în cauza.

7. Calendare ale evenimentelor speciale sau ale altor manifestari impor­tante legate de organizatie sau situatia respectiva.

8. Liste cu oficialitatile sau institutiile (guvernamentale, legislative, administrative) care pot afecta prin deciziile lor organizatia si evolutia situatiei.

9. Un dosar cu cele mai importante legi, hotarâri de guvern, regle­mentari, rapoarte referitoare la situatia în cauza.

10. Extrase din studiile stiintifice referitoare la sau cu relevanta asupra situatiei respective.

11. Lista celor mai importante carti, înregistrari, surse de documentare referitoare la acel tip de situatie aflate la dispozitie în organizatie -si locul unde se afla ele.

Analiza detaliata a factorilor interni si externi permite efectuarea unor evaluari de tip SWOT, a punctelor tari (strenght) si slabe (week) ale organi­zatiei, ale împrejurarilor favorabile (opportunities) si amenintarilor (threats) cu care ea se confrunta. Factorii implicati în analiza strategica pot fi combinati în mai multe feluri:

a) strategiile de tip SO se bazeaza pe utilizarea punctelor tari ale orga­nizatiei pentru a se profita de oportunitatile din mediul extern;

b) strategiile de tip ST se bazeaza de asemenea pe utilizarea punctelor tari ale organizatiei pentru a se contracara amenintarile din mediul extern;

c) strategiile de tip WO încearca sa reduca punctele slabe ale organizatiei pentru a se profita de oportunitatile din mediul extern;

d) strategiile de tip WT încearca se reduca atât punctele slabe ale orga­nizatiei, cât si amenintarile din mediul extern.

O alta tehnica de analizare a unei situatii, recomandata în lucrarile de specialitate, este „analiza câmpului de forte', înainte de a face cercetari asupra unei situatii, relationistii si reprezentantii conducerii au o confruntare de idei referitoare la factorii negativi care sunt cauza problemei sau contribuie la nasterea unei probleme, precum si la factorii pozitivi care pot contribui la rezolvarea problemei. Apoi cercetarea consacrata factorilor interni si externi va determina gradul în care fiecare din ei contribuie, în mod pozitiv sau negativ, la crearea acelei probleme. Rezultatul acestei analize a câmpului de forte permite adoptarea de decizii strategice, destinate reducerii sau neutra­lizarii impactului factorilor negativi sau sporirii contributiei factorilor pozitivi.

Practicienii din relatii publice vor putea defini corect problema si vor putea stabili în mod realist obiectivele campaniei numai dupa ce situatia a fost analizata complet. Pentru ca analiza sa fie corecta si pentru ca rezultatele acesteia sa fie cât mai aproape de realitate, specialistii vor utiliza metode de cercetare specifice stiintelor sociale.

Banuielile, intuitiile si experientele anterioare nu pot sa constituie o baza pentru demararea unei campanii de relatii publice. Fiecare organizatie are specificul ei, iar problemele care pot sa apara sunt de o mare diversitate ; de aceea specialistii în relatii publice nu mai pot folosi argumente de tipul „e o situatie banala' , „am mai trecut eu prin asta' sau „stiu care este problema si am solutia ei de rezolvare'. Pentru a putea identifica în mod corect problemele si a putea oferi solutii realiste, specialistii în relatii publice trebuie sa se bazeze pe cercetarea si analiza tuturor aspectelor legate de posibila problema sau oportunitate.

Cercetarea reprezinta o acumulare controlata, obiectiva si sistematica de informatii, care ajuta la descrierea si întelegerea situatiilor, confirmând sau invalidând ipotezele initiale. Activitatea de cercetare trebuie sa vizeze orga­nizatia, mediul ei extern, publicurile specifice, mesajele transmise, efectele acestora si mass-media.

Dupa D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, pp. 150-151) cercetarea este importanta din urmatoarele motive :

amplificarea procesului de fragmentare a diferitelor publicuri în nume­roase grupuri cu interese specifice : cercetarea ajuta la cunoasterea si întelegerea intereselor, aspiratiilor, nemultumirilor, atitudinilor acestor categorii, permitând specialistilor în relatii publice sa formuleze mesaje specifice, care se adreseaza fiecarui segment vizat ;

cresterea distantei dintre conducerea unei organizatii si publicul aces­teia : cercetarea suplineste absenta unor contacte personale, contribuind la reducerea acestei distante si la oferirea unui feed-back continuu ;

nevoia de a identifica problemele reale ale unei organizatii : cercetarea ajuta la gasirea acestor probleme si înlatura posibilitatea ca organizatia sa piarda timp, energie, bani, în eforturi de rezolvare a unor false probleme ;

mentinerea organizatiei în prim-planul atentiei publice : atât în timpul cercetarii, cât si dupa aceea, o data cu publicarea rezultatelor cercetarii, organizatia este adusa în centrul atentiei publicurilor interne si externe :

Metodele de cercetare utilizate de specialistii în relatii publice se încadreaza în cele doua mari categorii stabilite de stiintele sociale : metode cantitative si metode calitative. Cu toate acestea, majoritatea autorilor de manuale si lucrari de specialitate în relatii publice (vezi pe larg O. W. Baskin, C. A. Aronoff , 1992, pp. 106-129; R. Kendall, 1992, pp. 35-45; D.L. Wilcox si colab., 1992, pp. 149-166; S. M. Cutlip si colab., 1994, pp. 328-342) au simtit nevoia sa clasifice aceste metode, în mod diferit, în metode formale si metode informale.

Cercetarea informata se caracterizeaza prin faptul ca nu respecta norme stiintifice stricte si se desfasoara fara reguli prestabilite, reguli care au fost sau ar putea fi utilizate si în alte studii similare. Rezultatele unei astfel de cercetari sunt orientative: ele nu permit specialistilor sa traga concluzii generale pentru publicul vizat, deoarece segmentul pe care s-a lucrat nu este rezultatul unei esantionari reprezentative ; de aceea aceste metode sunt folosite îndeosebi pentru descrierea unor situatii individuale. Cercetarea informala este dominanta în sfera relatiilor publice, în ciuda paletei extrem de complexe de metode riguroase puse la dispozitie de experienta stiintelor sociale. Iata câteva dintre metodele informale folosite în relatiile publice:

a) contactele personale ale specialistilor cu oameni apartinând unor cate­gorii diferite de public, în timpul discutiilor informale acestia pot sa sesizeze receptivitatea, opiniile, atitudinile, valorile interlocutorilor. Astfel de contacte pot sa aiba loc cu ocazia conferintelor si seminariilor profesionale, a târgurilor comerciale, a întâlnirilor cu diversi membri ai comunitatii sau în orice alte situatii unde pot fi întâlniti reprezentanti ai diferitelor categorii de public. Extrem de importante sunt si contactele pe care specialistii în relatii publice le au cu diferiti lideri sau experti, altfel spus cu persoane care prin pozitie sau profil sunt foarte bine in­formate, în cadrul acestor discutii libere persoanele alese sunt încurajate sa vorbeasca despre o problema sau despre solutiile ei. în aceasta categorie intra: bancheri, oficialitati guvernamentale, lideri de sindicat, jurnalisti, personalitati culturale, conducatori ai unor grupuri de interese speciale etc.;

b) focus-grupul se bazeaza pe alcatuirea unui grup de 6-12 persoane, alese astfel încât sa reprezinte un anume tip de public. Specialistul care conduce grupul le încurajeaza sa discute liber anumite probleme care prezinta interes pentru organizatie (aceasta metoda presupune stapânirea tehnicilor interviului nedirectionat). Sedintele sunt înregistrate video si audio; materialele sunt analizate cu atentie pentru a se descoperi detaliile, accentele, nuantele din comentariile participantilor si, prin acestea, atitudinile lor în ceea ce priveste organizatia;

c) analiza mesajelor primite prin posta sau telefon. Scrisorile sau apelurile telefonice ale unor persoane care pot sa faca parte din categorii diferite de public (consumatori, actionari, potentiali clienti, membri ai comu­nitatii etc.) ofera adesea unfeed-back important asupra unor probleme. Telefoanele sunt utilizate pentru a fi obtinute reactii instantanee si pentru a fi observate preocuparile si interesele diferitelor persoane.

Scrisorile pot constitui un avertisment asupra unor situatii care reclama atentia organizatiei si indica necesitatea initierii unor cercetari aprofundate;

d) cercetarea: acest demers se poate face în biblioteci, arhive sau pe Internet. Cercetarea de biblioteca consta în consultarea unor carti de referinta, a unor publicatii de specialitate, a ziarelor si revistelor în care sunt prezentate si analizate anumite procese sau situatii precise, de interes pentru organizatie. Consultarea arhivei organizatiei da raspunsuri la întrebari legate de istoria si structura acesteia, publicurile ei interne si externe, produsele sale, eficienta proceselor de comunicare etc. Materialele care pot fi studiate sunt: rapoarte periodice, planuri, pro-cese-verbale ale diferitelor întâlniri de lucru, situatii statistice etc. Pornind de la datele din arhiva pot fi conturate idei si perspective pentru cercetari mai complexe. Internetul ofera baze de date accesibile 24 de ore din 24; usurinta accesului si cantitatea mare de informatii au facut ca Internetul sa fie din ce în ce mai frecvent consultat de specialisti. Deoarece rezultatele obtinute prin utilizarea acestor metode sunt orientative si conjuncturale, pentru obtinerea unor date cât mai apropiate de situatia reala se va recuge la metodele de cercetare formale. Acestea se bazeaza pe reguli si proceduri bine definite, întotdeauna aceleasi; ele folosesc esantioane repre­zentative, stabilite în mod stiintific si au drept obiectiv strângerea de date care reflecta riguros realitatea si elaborarea unor modele care pot fi generalizate, în lucrarile de relatii publice se considera ca cercetarile formale au urma­toarele etape:

a)  stabilirea problemei;

b) selectarea unor aspecte masurabile ale acelei probleme;

c)  stabilirea definitiilor, conceptelor si metodelor care vor fi utilizate în masurare;

d) consultarea unor studii similare ca tematica sau metoda;

e)  dezvoltarea unei ipoteze;

f)   efectuarea cercetarii: în aceasta etapa se defineste tema sau grupul ce vor fi studiate si se alege o metoda precisa;

g)  obtinerea datelor;

h) analizarea datelor;

i)   interpretarea datelor pentru a se trage anumite concluzii;

j)   comunicarea rezultatelor.

Una dintre metodele de cercetare formala frecvent folosite este ancheta. Aceasta se desfasoara pe esantioane reprezentative, pe baza unor chestionare care contin seturi de întrebari, de obicei testate anterior. Chestionarele pot fi trimise prin posta sau pot fi realizate prin interviu direct. Eficienta acestei metode depinde de procedurile de esantionare folosite, precum si de modul cum sunt concepute si formulate întrebarile. O alta metoda formala este analiza de continut: aceasta se realizeaza pe texte din paginile ziarelor ori revistelor sau pe transcrierile facute dupa înregistrarea unor emisiuni de radio sau de televiziune. Metoda poate fi aplicata si pe texte transcrise dupa discursurile unor personalitati care s-au referit la problema analizata sau pe transcrierile din discutiile unui focus-grup.

În rezumat, metodele formale de cercetare urmeaza regulile impuse de traditiile stiintifice, folosesc esantioane reprezentative, utilizeaza proceduri sistematice pentru observatii, masuratori si evaluari si ofera rezultate cu un grad mai mare de validitate si generalitate. Efectuata în mod corect, aceasta cercetare permite specialistilor în relatii publice sa descrie cu acuratete realitatea studiata.

Rezultatele cercetarilor, formale sau informale, interpretate cu discer­namânt, furnizeaza datele pentru definirea problemelor sau oportunitatilor si pentru alcatuirea programelor sau a campaniilor. Definirea problemei sau oportunitatii se va face prin putine cuvinte, simple, la obiect. Definirea reflecta claritatea gândirii specialistului si sta la baza directionarii corecte a campaniei. Din aceasta perspectiva întelegem ca cercetarea constituie temelia pe care se cladeste practicarea eficienta a activitatilor de relatii publice.

3. Stabilirea obiectivelor

Daca o problema a fost bine definita, atunci obiectivele campaniei sunt usor de fixat:

Definirea obiectivelor se realizeaza prin convertirea definitiei problemelor. Obiectivele sunt cealalta fata a monedei. Timpul consumat pentru definirea problemelor va contribui efectiv la stabilirea obiectivelor (R. Kendall, 1992, p. 193).

întrebarea cea mai importanta în cazul unei campanii de relatii publice este: „Ce dorim sa realizam ? ' ; de la acest cadru general trebuie sa coborâm la întrebari specifice, prin care, în functie de modul cum am definit problema, sa putem stabili obiective precise (fiecare obiectiv fiind, de fapt, echivalentul unei sub-probleme din definitia initiala). Obiectivele specifice astfel deter­minate implica activitati cu caracter independent (necesare pentru atingerea obiectivului), dar si interdependent (integrate în ansamblul activitatilor campaniei). De obicei, obiectivele specifice pot fi exprimate cantitativ si pot fi masurate mai exact:

definirea problemei: în organizatie exista o slaba comunicare, fapt care duce la scaderea spiritului de echipa. Cercetarea arata ca 90% dintre angajati se considera slab informati în ceea ce priveste deciziile condu­cerii, iar 50% nu se simt ca facând parte dintr-o echipa;

stabilirea obiectivelor: campania de comunicare interna poate avea ca obiectiv general îmbunatatirea relatiilor cu angajatii si ca obiective specifice cresterea cu 20% a numarului celor care se considera ca parte a „echipei' si cu 50% a celor care se considera bine informati de conducere.

J.A. Hendrix (1995, pp. 21-26) împarte obiectivele în doua mari familii: obiective de productie (output) - acestea se refera la obiectivele concrete ale muncii obisnuite din relatiile publice: sa fie trimise comunicate sau dosare de presa, sa fie organizate conferinte, sa fie efectuate prezentari ale institu­tiei etc. în cealalta familie intra obiectivele de impact, cele definite ca atare de o campanie de relatii publice. Acestea sunt de trei tipuri:

a) informationale - adecvate în special atunci când se urmareste popularizarea unui eveniment, produs, lider etc.;

b) atitudinale - vizeaza modificarea atitudinilor publicurilor (formarea de noi atitudini, întarirea celor existente sau schimbarea lor radicala) fata de organizatie, produsele sau serviciile ei;

c) comportamentale - implica modificarea comportamentului (crearea de noi comportamente, întarirea celor favorabile sau rasturnarea celor defavorabile) fata de organizatie.

Dupa D.L. Wilcox si colab. (1992, p. 172) obiectivele unei campanii pot fi:

a) informationale: dau date despre un eveniment, prezinta un produs, introduc o companie etc.; aceste obiective pot fi usor conturate, dar realizarea lor nu poate fi usor evaluata;

b) motivationale: urmaresc sa convinga publicul si sa detennine anumite actiuni; aceste obiective sunt mai greu de atins, dar pot fi usor cuantificate.

Obiectivele unei campanii de relatii publice trebuie sa tina seama de resursele bugetare si de factorul timp. Obiectivele nu pot fi planificate prin ignorarea resurselor disponibile; costul unei campanii nu trebuie sa depa­seasca valoarea obiectivelor care trebuie atinse (o campanie de fund-raising) nu trebuie sa fie mai costisitoare decât sumele care urmeaza sa fie strânse). De altfel, dupa ce fixam o lista de obiective este bine sa ne întrebam daca acestea contribuie cu adevarat la rezolvarea problemei sau utilizarea oportu­nitatii si daca resursele investite sunt utilizate în mod rational si eficient. Timpul alocat unei campanii variaza în functie de natura si obiectivele ei. Pentru a fi realizate, obiectivele informationale nu cer perioade lungi de timp; în schimb, cele motivationale si comportamentale necesita, pentru a corecta si îmbunatati atitudini si comportamente, perioade mult mai mari.

Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, în care se vor determina atât obiectivele majore, cât si cele specifice. Acest document permite relationistilor sa îsi coordoneze activitatea si sa evite erorile de omisiune sau de neîntelegere, în sfârsit, nu trebuie uitat nici o clipa ca obiectivele unei campanii trebuie sa fie în consens cu obiectivele generale ale organizatiei; în caz contrar vor aparea inadvertente, transpuse în efecte negative asupra opiniei publice si în frictiuni sau conflicte între specialistii de relatii publice si conducerea organizatiei.

4. Identificarea diferitelor categorii de public

Dupa ce a fost stabilit obiectivul campaniei, urmatorul pas consta în definirea categoriilor de public carora le sunt destinate mesajele campaniei. Pentru aceasta este necesar sa ne întrebam pe cine trebuie sa informeze sau sa influenteze campania planificata. Raspunsul exact la aceasta întrebare permite identificarea riguroasa a diferitelor categorii de public care sunt vizate de campanie, iar acest fapt va duce, pe de o parte, la o utilizare eficienta a bugetului de timp, energie si bani alocat respectivei campanii si, pe de alta parte, la atingerea obiectivelor fixate.

Identificare categoriilor de public poate sa tina seama de criteriile de clasificare enuntate în primul capitol al acestei carti. Astfel, în functie de obiectivul pe care ni-1 propunem, ne putem adresa pornind de la categorii largi de public pâna la segmente foarte bine definite, cu caracteristici specifice. De exemplu, o campanie de pastrare a curateniei unui oras se adreseaza publicului larg; mesajele vor avea un continut unitar si vor fi transmise catre toti locuitorii, fara sa se tina seama de faptul ca ei ar putea sa faca parte din categorii de public bine delimitate. Campania anti-SIDA pare a se adresa, si ea, unor categorii largi de public, care trebuie informate si educate în acest sens. în acest caz publicul trebuie segmentat în functie de anumite criterii (sex, vârsta, educatie, apartenenta sociala, distributie zonala etc.); mesajele vor fi concepute diferentiat pentru fiecare categorie în parte si vor fi transmise în asa fel încât sa atinga segmentele vizate. De asemenea, este necesar sa se stabileasca o ierarhie a publicurilor, deoarece nu toti oamenii sunt expusi, în egala masura, riscurilor de îmbolnavire cu virusul HIV; astfel, vor exista anumite categorii catre care se vor transmite cu prioritate mesaje puternice si alte categorii catre care vor pleca mesaje neutre. Un alt exemplu ar putea fi campania de comunicare a unui partid, care doreste sa-si amelioreze imaginea într-o anumita regiune a tarii. Pentru a-si atinge acest obiectiv, coordonatorii campaniei trebuie sa identifice corect diferitele categorii de public, tinând seama de vârsta, ocupatie, pozitie sociala, sex, asteptarile politice, astfel încât mesajele transmise sa se adreseze si sa aiba impact asupra fiecarui segment în parte.

Din exemplele de mai sus ne dam seama ca sunt situatii în care o simpla listare a categoriilor generale de publicuri, potential implicate, nu ofera o cantitate suficienta de informatii referitoare la modul si gradul în care oamenii contribuie la sau sunt afectati de problema în cauza sau de organizatia respectiva. Identificarea diferitelor categorii de public presupune cunoasterea valorilor, normelor de comportament, idealurilor, asteptarilor, gradului de implicare (în viata organizatiei, a comunitatii sau în situatia respectiva), a posibilitatilor de acceptare a ideilor promovate de campanie etc. Aceste trasaturi au putut fi identificate înca din etapa de analiza a situatiei, când descoperirea problemei (sau oportunitatii) permite, de obicei, identificarea publicurilor vizate; în plus, cautarea unor raspunsuri la întrebari precum: în ce fel sunt aceste publicuri vizate sau implicate în acea situatie ?, unde traiesc ?, ce activitati au ? , din ce organizatii fac parte sau cu ce organizatii au legaturi ? etc., conduce la definirea mai precisa si la segmentarea riguroasa a acestor categorii de public. R. Kendall (1992, pp. 200-201) sustine ca scopul segmentarii publicurilor în unitati mai mici este identificarea grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei. Cercetarile facute în etapa de analizare a situatiei permit identificarea unor grupuri de oameni care au în comun ceva caracteristic, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii si atitudini asemanatoare cu (sau diferite de) cele ale organizatiei, plus capacitatea de a actiona pentru sau împotriva obiectivelor campaniei. Stabilirea acestor segmente de public considerate ca importante (din punctul de vedere al campaniei) duce la concluzia ca lor trebuie sa li se acorde o atentie speciala, ceea ce înseamna mai multe mesaje, mai mult timp, mai multi bani etc.

În functie de importanta pe care o au, aceste segmente vor fi atinse de mesajele campaniei simultan sau pe rând. în cadrul planului de campanie trebuie sa se precizeze ca toate grupurile care sunt vizate vor fi atinse; de asemenea se va arata, atunci când este cazul, care sunt segmentele cele mai importante, catre care se difuzeaza în mod privilegiat mesajele.

5. Stabilirea strategiilor

În relatiile publice, strategiile se refera la conceptul global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat sa duca la atingerea unui obiectiv. Tacticile se refera la nivelul operational: evenimentele, mass-media sau metodele folo­site pentru a implementa strategia (S.M. Cutlip si colab., 1994, p. 354).

Strategia poate fi înteleasa ca o determinare a scopurilor pe termen lung, ca un sistem de definire a cursului actiunii si de alocare a resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor actiuni. Ea este deci un plan de actiune care pre­vede liniile directoare si temele majore ale unei campanii; strategiile pot fi mai largi sau mai stricte, în functie de obiectivul fixat si de categoriile de public vizate.

În alcatuirea unui plan de campanie de relatii publice trebuie aleasa cea mai buna (cele mai bune) strategie (strategii), care sa duca la atingerea obiec­tivului propus, în acest scop se poate alcatui o lista cu posibilele strategii; continutul listei depinde de creativitatea, cunoasterea problemelor (dobândita prin experienta proprie sau prin studiu), judecata critica, bunul-simt ale specia­listilor în relatii publice care lucreaza la elaborarea planului. Dupa R. Kendall (1992, p. 206) ideile pentru strategii pot sa se bazeze pe:

- bagajul de experiente profesionale ale specialistului: aceste acumulari teoretice si practice ofera o anumita cunoastere a categoriilor de public, a motivatiilor, intereselor, valorilor, asteptarilor acestora, a timpului disponibil, a limitelor de preocupare fata de anumite probleme, precum si a tipurilor de actiuni care îi atrag, sau a istoriei si culturii acestor categorii;

- studierea unor cazuri din relatiile publice: prin acumularea de situatii relevante si reflectia critica asupra lor, specialistii pot scoate la lumina idei noi, care pot servi ca modele de strategii, în acest scop vor fi consultate ziarele si revistele în care au fost publicate diverse articole referitoare la activitatea unor organizatii sau publicatiile de specialitate, unde apar studii de caz ce scot în evidenta efortul depus de specialisti pentru a rezolva anumite situatii; prin aceasta documentare pot fi preluate idei de la cazuri mai vechi: puse în forme noi, adecvate situatiilor specifice, aceste idei pot conduce la solutiile cautate pentru o anumita campanie.

Alcatuirea unei liste cu posibile strategii. O astfel de lista ofera specia­listilor posibilitatea de a-si concentra atentia asupra elementelor care pot fi utilizate înainte de a se fixa strategia generala. Lista trebuie sa fie cât mai cuprinzatoare, incluzând chiar idei care ar putea parea de nerealizat (prin costurile umane si financiare prea mari); listele ample si detaliate ofera o paleta bogata de sugestii si permit alegerea solutiei ideale.

Aceste liste pot fi alcatuite de un singur specialist sau de un grup ; în acest caz se recomanda folosirea unui brainstorming cu echipa care lucreaza la planificarea campaniei, prin care sa fie împartasite ideile, sa fie discutate posibilitatile de îmbunatatire si sa fie alese solutiile optime. R. Kendall (1992, pp. 215-216) propune urmatoarea lista cu tipuri de strategii:

1. Inactivitatea strategica: în anumite conditii (exemplu: confruntarea cu o organizatie care are o proasta reputatie) cea mai buna strategie este sa o ignori si sa nu întreprinzi nimic.

Activitati de diseminare a informatiei: aceste strategii au ca finalitate distribuirea de mesaje care prezinta organizatia sau punctul ei de vedere; în aceste cazuri diseminarea informatiei poate lua mai multe forme:

a) programul de informare publica: informatia prezinta punctul de vedere al organizatiei care sponsorizeaza programul, sustinerea ofi­cialitatilor, declaratii etc.;

b) conferintele de presa: acestea ofera tutoror institutiilor mass-media, simultan, informatii semnificative despre organizatie;

c) lobby-ul: acesta ofera legiuitorilor informatii fiabile despre orga­nizatie si transmite organizatiei feed-back-ul forului legislativ ;

d) aparitii publice ale unor personalitati, turnee ale purtatorului de cuvânt: acestea aduc în prim-plan nume de rezonanta sociala care pot promova organizatia si pot distribui informatii despre aceasta;

e) biroul de presa: acesta poate oferi, prin specialisti bine pregatiti, asistenta în diseminarea informatiei;

f) corectarea informatiilor eronate sau rauvoitoare: aceasta activitate conduce la corectarea unor erori prin actiuni care dovedesc falsitatea informatiilor respective (a nu se uita ca simpla negare poate avea efect contrar, reducând credibilitatea organizatiei);

g) expunerea de suporturi informative cu ocazia unor reuniuni publice.

3. Organizarea de evenimente: aceste strategii vizeaza transmiterea de informatii prin:

a) evenimente neplanificate, mai exact reactia la un eveniment relativ neasteptat: descoperiri, acte de eroism, numiri de noi lideri, fuzi­uni etc.;

b) ceremonii: ocazii festive care marcheaza anumite evenimente din trecut sau prezent: aniversari, comemorari, momente de pensionare, inaugurari etc.;

c) evenimente puse în scena (staged events) pentru mediatizare, adica activitati organizate pentru a atrage atentia presei si a genera vizi­bilitate publica : lansari de actiuni, acte de caritate, gesturi simbolice (plantari de copaci, dezvelirea unei statui etc.);

d) concursuri, competitii (inclusiv momentele festive ale decernarii unor premii de excelenta).

4. Activitati promotionale: acestea au ca scop impunerea imaginii orga­nizatiei prin:

a) actiuni de marketing, care încearca sa focalizeze atentia asupra efortu­rilor de satisfacere a consumatorilor: târguri, expozitii, demonstratii si testari de produse, lansari de noi produse etc.;

b) dramatizari: acestea vor sa arate cum functioneaza un produs sau serviciu prin prezentarea dramatizata a acestuia;

c) fund-raising: eforturi destinate sa colecteze bani pentru diverse categorii de public ori diverse organizatii sau pentru a completa bugetul unei campanii;

d) descoperiri stiintifice : oferirea de informatii privind o tema contro­versata sau lansarea rezultatelor unor cercetari;

e) actiuni civice : prin aceste activitati organizatia îsi arata preocuparea pentru interesele comunitatii.

5. Activitati organizationale: acestea urmaresc promovarea organizatiei în mediul ei specific prin :

a) pozitionarea unei organizatii: definirea celor care o sprijina si crearea unui grup pentru eforturi de cooperare ;

b) constituirea coalitiilor: realizarea de aliante cu grupuri si organizatii care au aceleasi obiective si împartasesc acc'easi valori;

c) conferinte, conventii, seminare : acestea permit diseminarea de infor­matii, schimbul de idei si cresterea prestigiului organizatiei;

d) lobby-ul indirect: acesta se realizeaza prin mobilizarea alegatorilor în jurul unei anumite probleme pentru a exercita presiuni asupra legislativului;

e) negocieri: interventia, ca autoritate dezinteresata, pentru a rezolva conflictele dintre grupuri.

Alegerea strategiei. Un alt element important al acestei etape este selec­tarea, din lista strategiilor posibile, a aceleia care, prin actiunile implicate, raspunde cel mai bine obiectivelor campaniei si atinge categoriile cele mai semnificative de public. Strategia aleasa poate fi constituita din o serie de evenimente coordonate sau dintr-un singur eveniment; ea trebuie sa fie core­lata cu obiectivul propus, cu publicurile vizate, cu calendarul si cu procesele de comunicare preconizate. Scopul oricarei strategii este dobândirea întelegerii si a recunoasterii publice: aceasta se poate realiza atât prin activitatile de comunicare curente, cât si prin organizarea de evenimente speciale. Credi­bilitatea si reputatia unei organizatii nu se pot construi decât în cadrul unui comportament social etic, adica a unor strategii în consens cu valorile, asteptarile si convingerile morale ale comunitatii în care activeaza organizatia. Alegerea unei strategii este determinata de resursele organizatiei, de gradul de accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstantele concrete si, nu în ultimul rând, de calitatile profesionale ale specialistilor. Strategia aleasa trebuie sa întruneasca urmatoarele calitati:

a) sa atinga publicurile alese ca tinta a respectivei campanii;

b) fiecare element al strategiei sa poata fi corelat cu segmentele diferite ale categoriilor de public determinate;

c) strategia globala si elementele constitutive trebuie sa raspunda cel mai bine obiectivului fixat pentru campania respectiva;

d) strategia trebuie sa fie în concordanta cu resursele de timp, umane si financiare ale organizatiei;

e) strategia trebuie sa fie compatibila cu stilul de conducere si valorile

managerilor organizatiei.

Construirea unei strategii, ca parte a procesului de planificare a cam­paniei, implica urmatoarele elemente:

a) alegerea strategiei: din lista fixata se aleg acele actiuni care corespund cel mai bine obictivului propus;

b) cercetarea si testarea strategiei: aceasta este verificata prin confrun­tarea cu standardele organizatiei sau prin testarea ei pe un grup repre­zentativ pentru publicul vizat;

c) stabilirea planului de comunicare: sunt precizate elementele de comunicare care vor sprijini strategia, înainte, în timpul sau dupa fiecare activitate fixata;

d) precizarea calendarului pentru întrega strategie : acesta va arata modul în care sunt coordonate toate elementele (acest fapt ne obliga sa incudem în calendar fiecare activitate sau parte a unei activitati, de la începutul ei pâna la momentul evaluarii ei);

e) fixarea bugetului pentru fiecare activitate: se vor preciza costurile pentru fiecare element în parte si pentru ansamblul activitatilor;

f) prezentarea planului în fata conducerii organizatiei: pentru a convinge managerii ca strategia propusa este cel mai bun plan posibil, trebuie detaliate toate operatiile, de la începutul elaborarii planului pâna la formele de evaluare a acestuia.

6. Stabilirea tacticilor

Trebuie precizat înca de la început ca acest pas nu este o etapa izolata în cadrul planului de campanie; dimpotriva el este strâns legat de celelalte etape componente. Stabilirea tacticilor se întrepatrunde cu alegerea strategiilor, deoarece ultima implica si precizarea actiunilor care trebuie executate pentru atingerea obiectivelor. De asemenea, selectarea tacticilor depinde de cunoas­terea segmentelor de public carora vrem sa ne adresam si de obiectivele pe care vrem sa le atingem.

În cadrul acestei etape se face o prezentare a tacticilor alese, fapt care presu­pune descrierea pe scurt a actiunilor prevazute în cadrul strategiilor. Pentru specialistii în relatiile publice tactica este acea actiune de relatii publice proiec­tata sa aiba un efect specific asupra relatiei dintre o organizatie si o anumita categorie de public (D.W. Guth, C. Marsh, 2000, p. 257). Deducem de aici ca ea este un instrument în procesul de comunicare, instrument folosit cu scopul de a transmite, pe diferite canale, mesaje pentru categoriile de public vizat. De aceea, pentru fiecare tactica trebuie sa fie date urmatoarele informatii:

a) o descriere pe scurt (incluzând numai ceea ce este esential pentru actiunea care trebuie executata);

b) deadline-ul (termenul limita de executare a actiunii);

c) bugetul estimat;

d) cerinte speciale (cum ar fi utilizarea unor echipamente aparte, închirie­rea unor spatii suplimentare, invitarea unor personalitati de vârf etc.);

e) numele persoanei care raspunde de respectiva actiune.

Fiecare actiune planificata se adreseaza unei categorii specifice de public; rareori se întâmpla ca acelasi mesaj sa prezinte acelasi interes pentru toate segmentele de public (acestea au pozitii si interese diferite fata de organizatie). De aceea, dupa identificarea segmentelor de public vizate, specialistii vor decide, folosind rezultatele cercetarii, ce fel de mesaj este necesar pentru fiecare tip de public-tinta si care este canalul adecvat pentru transmiterea acestui mesaj. T. Hunt si J.E. Grunig (1984, p. 35) recomanda ca înca din etapa de analiza a publicului sa se gaseasca raspunsul la întrebari ca: de unde îsi iau membrii publicurilor implicate informatiile ? , pe ce media se bazeaza pentru a lua decizii privind actiunile lor importante ?, ce canale asigura comunicarea bilaterala, astfel încât organizatia sa poata fi informata despre nevoile si preocuparile publicurilor-cheie ? Tacticile trebuie sa fie convergente cu strategiile definite si, mai ales, cu valorile cuprinse în Declaratia de principii a organizatiei. Atât pe parcursul derularii campaniei, cât si la final, eficienta tacticilor alese trebuie sa fie evaluata.

În lucrarile de specialitate (R. Kendall, 1992, pp. 259-281; J.A. Hendrix, 1995, pp. 26-32 ; D.W. Guth, C. Marsh, 2000, pp. 259-263) se considera ca specialistii în relatiile publice au la dispozitie trei canale prin care îsi pot transmite mesajele: evenimentele speciale, media controlate si media necon­trolate. Criteriul dupa care s-a facut aceasta clasificare este gradul de control pe care îl poate exercita o organizatie asupra canalului prin care se transmite o informatie.

l. Evenimentele speciale: acestea sunt concepute si executate de orga­nizatie pentru a crea relatii privilegiate cu publicurile ei importante si pentru a fi remarcata de diversi alti observatori. Sponsorizarile, con­struirea unor facilitati de interes public, crearea de centre de training etc. cimenteaza relatiile dintre organizatie si anumite categorii de public, dar, simultan, aduc organizatia în atentia altor categorii de public (membrii comunitatii, oficialitatile, reprezentantii presei). Se reco­manda ca evenimentele speciale sa implice un numar cât mai mare de persoane si sa atraga prezenta unor celebritati, în categoria evenimen­telor speciale intra: aniversarile, comemorarile, concertele, expozitiile, festivalurile, conferintele, dezbaterile sau seminariile, decernarile de premii, zilele „usilor deschise', sponsorizarile, vizitele la diferite obiective, lansarile de produse sau servicii, prezentarile unor rapoarte anuale, anuntarile privind numirea unor noi lideri sau pensionarea unor lideri renumiti, concursurile, inaugurarile (de scoli, spitale, între­prinderi, obiective publice), banchetele sau dineurile, evenimentele sportive etc. Succesul în organizarea unui eveniment depinde de câteva calitati esentiale:

a) stabilirea unei legaturi clare între organizatie si eveniment: daca evenimentul dezvaluie vocatia publica a organizatiei, interesul ei pentru ameliorarea vietii, oamenii se vor simti mai atasati de orga­nizatie si vor avea mai multa încredere în ea;

b) identificarea unui nume potrivit: evenimentele cu nume descriptiv, usor de memorat, acrosant au mai multe sanse de a ramâne în memo­ria oamenilor;

c) impactul social: evenimentele care mobilizeaza un numar impor­tant de oameni si care atrag presa, impresioneaza publicul, devin termeni de referinta în conversatiile cotidiene si sunt tinute minte multa vreme;

d) asocierea evenimentului cu un alt eveniment mai cunoscut: în felul acesta, actiunea din campanie va beneficia de proeminenta eveni­mentului cunoscut si va ramâne în memoria colectiva asociata cu valorile si prestigiul acestuia;

e) legarea evenimentelor în serii: mai multe evenimente plasate sub acelasi generic asigura o vizibilitate sporita organizatiei care le-a promovat;

f) valoarea de stire: evenimentele create trebuie sa satisfaca asteptarile jurnalistilor privind calitatile unei stiri (newsworthiness). Daca aceste caracteristici sunt îndeplinite, actiunea de campanie se va bucura de acoperire în mass-media si va atinge numeroase categorii de public.

Media controlate : acestea reprezinta canalele asupra carora specialistii în relatii publice îsi pot exercita controlul, atât asupra continuturilor, cât si asupra momentului si locului de distribuire, în aceasta categorie intra newsletter-urile, scrisorile, brosurile, site-urile de Internet, cuvân­tarile publice, rapoartele de activitate, casetele cu filme promotionale, reclamele etc. Media controlate au câteva avantaje: ele permit selecta­rea cuvintelor si a imaginilor, precum si construirea mesajelor conform dorintei relationistilor. Si câteva dezavantaje precum gradul mai mic de credibilitate: publicul stie ca este vorba despre mesaje fabricate de organizatie si adeseori se întreaba daca ele transmit adevarul, sau o versiune favorabila organizatiei, sau costurile mari:  producerea acestor mesaje solicita achizitionarea unor dotari tehnice sofisticate; la fel, cumpararea de spatiu si timp pentru reclama implica investitii importante.

3. Media necontrolate: în aceasta categorie intra întregul sistem mass-media (agentiile de presa, presa scrisa, radioul, televiziunea). Mesajele orga­nizatiei sunt transmise catre presa, cu scopul de a se obtine o acoperire mediatica si de a fi atinse categorii largi de public, în aceste situatii relationistii nu mai au control asupra mesajului final: jurnalistii sunt acum cei care decid daca materialul în cauza se va publica, în ce forma (integral sau partial), cu ce titlu, când si unde. Aceste mesaje nu sunt platite (ca în cazul reclamelor): ele sunt preluate de presa deoarece contin informatii, care au valoare de stire, dar pe care jurnalistii nu le poseda; daca însa jurnalistii au participat la respectivul eveniment si au produs un material propriu, atunci acesta va fi publicat, iar mesajul transmis de catre specialistii în relatiile publice va fi ignorat. Media necontrolate au câteva avantaje: ele au un grad ridicat de credibilitate, deoarece publicul stie ca mesajul este rodul muncii jurnalistilor, care sunt o instanta neutra (altfel spus care verifica adevarul informatiilor); în plus, postul sau publicatia pot fi, prin renumele lor, o sursa de credibilitate ; de asemenea, costurile de distributie sunt reduse: ele se leaga doar de remuneratia specialistilor în relatii publice sau de costurile organizarii unei conferinte de presa sau a unei vizite de presa (mult mai mici decât preturile productiei de mass-media sau cumpararii de spatiu sau timp pentru reclame). Exista însa si dezavantaje: transmiterea informatiilor prin presa nu depinde întotdeauna de calitatea informa­tiilor, ci de alti factori: evenimente neasteptate care ocupa spatiul sau timpul, diferite presiuni externe sau reactiile subiective si de moment ale jurnalistilor.

Desi nu exista retete universale în ceea ce priveste tacticile de relatii publice, în lucrarile de specialitate sunt recomandate anumite tipuri de actiuni care si-au dovedit, în timp, eficienta. Acestea sunt clasificate în functie de publicurile standard vizate de campaniile de relatii publice. Astfel, dupa D.W. Guth, C. Marsh (2000, pp. 264-286) exista urmatoarele tactici (adica actiuni de relatii publice) „traditionale' pentru publicurile „traditionale' :

angajatii: comunicarea interpesonala, newsletter-ul, revista de între­prindere, filme, rapoarte de activitate, cuvântari, Intranet, evenimente speciale;

- investitorii: newsletter-ul, brosuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea generala anuala, vizite în organizatie, site Internet, comunicate de presa;

- clientii: comunicate legate de produsele sau serviciile organizatiei, evenimente speciale, dosare de presa, vizite în organizatie, raspunsuri la scrisorile clientilor;

- comunitatea : donatiile, sponsorizarile, cuvântarile, actiunile voluntare, site-uri Internet, vizite în organizatie, zilele „usilor deschise', comu­nicarea interpersonala;

- organisme guvernamentale : lobby, comitete de sprijinire a candidatilor în campaniile electorale, donatii pentru partide si candidati, rapoarte de activitate;

- mass-media: comunicate de presa, conferinte de presa, dosare de presa, vizite de presa, documente video, scrisori catre redactorul-sef, comen­tarii pentru paginile de opinii, interviuri, documentare (în special pentru presa specializata).

7. Fixarea calendarului

Un element important din cadrul planului de campanie este fixarea momentelor de începere si încheiere a campaniei, precum si a datelor la care va avea loc fiecare actiune.

Intervalul de timp ocupat de o campanie depinde de obiectivele si natura acesteia. Unele campanii (precum cele care îsi propun sa informeze publicul despre lansarea unui nou produs) trebuie sa fie rapide si energice; altele (precum cele care au ca obiectiv sa schimbe o perceptie negativa sau sa convinga publicul sa accepte valori noi) se vor derula pe perioade lungi de timp. întinderea acestora se justifica prin faptul ca schimbarea atitudinilor este dificila, ceea ce implica stabilirea unor obiective care nu se pot atinge decât în unul, doi sau trei ani.

Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora, la care va avea loc actiunea respectiva - pe de o parte - si de a arata timpul necesar pentru pregatirea si desfasurarea acesteia - pe de alta parte, în stabilirea intervalului de timp necesar pregatirii unui element strategic al campaniei, specialistii în relatii publice trebuie sa tina seama de toate activitatile care concura la realizarea evenimentului sau mesajului în cauza; de obicei, ei evalueaza acest interval de timp pe baza experientei din campaniile anterioare. De exemplu, pentru organizarea unei conferinte de presa, trebuie sa se ia în calcul timpul necesar pregatirii si tiparirii (imprimarii) materialelor care vor fi prezentate ori înmânate jurnalistilor, timpul necesar elaborarii discursului, timpul necesar pregatirii reprezentantului organizatiei care va aparea în fata presei. Trebuie sa se stie cu cât timp înainte de ziua conferintei se vor trimite invitatiile (daca se trimit prin posta se vor estima si întârzierile posibile, plus timpul necesar jurnalistilor ca sa confirme participarea), ce interval este necesar pentru închirierea (daca e cazul) si pregatirea salii sau pentru contactarea firmei de catering etc. De asemenea trebuie sa se tina seama de întârzierile care pot aparea pe parcursul derularii unei activitati; factorii care pot genera întârzieri (tiparirea, difuzarea prin posta, agenda încarcata a unor invitati etc.) trebuie sa fie cântariti cu atentie, astfel încât calendarul sa fie flexibil si sa permita efectuarea unor schimbari.

Pe calendarul campaniei se trec toate aceste elemente, specificându-se clar intervalele necesare realizarii fiecarei operatiuni. Daca se procedeaza astfel pentru fiecare actiune, la finalul calendarului se va observa ca unele perioade sunt mai aglomerate si altele mai linistite si se va putea trece la o reesalonare si echilibrare a actiunilor prevazute în planul campaniei. Calendarul trebuie alcatuit în asa fel încât sa faca vizibile, dintr-o privire, principalele elemente ale strategiei campaniei; în plus, el trebuie sa ofere suficiente detalii în legatura cu fiecare eveniment, astfel încât desfasurarea lor în timp sa poata fi corectata, daca este necesar.

Strategia campaniei trebuie sa fie în acord cu anul calendaristic si cu succesiunea sarbatorilor cunoscute (religioase, comemorative, zile nationale ori internationale) sau a evenimentelor deja programate (alegeri, târguri, expozitii, manifestari sportive de amploare); în consecinta, programarea unor actiuni speciale va tine seama de perioadele propice ale anului, încercând sa evite suprapunerea peste calendarul festiv sau politic deja existent.

În ceea ce priveste modul de prezentare grafica a calendarului campaniei, R. Kendall (1992, pp. 283-284) propune patru variante :

Calendar pentru fiecare luna: acest tip de calendar poate fi unul tiparit sau unul scris de mâna; pe calendar sunt încercuite datele diverselor actiuni; alaturi se adauga (cu o culoare) activitatile principale si (cu alta culoare) detaliile de comunicare; acest lucru permite coordonarea activitatilor corelate.

- Calendarul global: acesta este reprezentat ca o schema grafica în care anul este divizat în doua, trei sau patru parti; pe aceasta schema sunt reprezentate toate elementele strategiei, cu intervalele de timp necesare organizarii si derularii acestora; avantajul unui asemenea tip de calen­dar este ca actiunile si relatiile dintre ele pot fi vazute dintr-o data, amintind celor care lucreaza ce etape au fost parcurse si ce etape mai sunt de realizat; dezavantajul consta în faptul ca un asemenea tip de calendar ocupa un spatiu mare si este greu de transportat.

„Tabloul lui Gantt' : pe o coloana, în stânga, este alcatuita lista activitatilor; în dreapta, pe orizontala se trec lunile si, pe verticala, succesiunea zilelor; prin linii colorate se leaga numele actiunii de ziua în care aceasta a fost programata.

„Calendarul povestit' : în acesta sunt prezentate în mod detaliat activi­tatile care trebuie îndeplinite, precizându-se în dreptul fiecareia data desfasurarii ei.

Indiferent de modelul ales, calendarul trebuie sa fie usor de consultat si sa prezinte în mod clar momentul în care se vor desfasura diferitele activitati, precum si intervalul de timp necesar organizarii acestora.

8. Stabilirea bugetului

Înca din etapa fixarii obiectivelor campaniei, specialistii în relatii publice trebuie sa ia în considerare limitele bugetare. Evident, managerii doresc sa obtina rezultate spectaculoase cheltuind cât mai putin; de aici deriva obligatia relationistilor de a cere, în cadrul discutiilor preliminare din etapa analizei situatiei, o estimare orientativa a bugetului preconizat. Ideal ar fi ca bugetul sa fie substantial, astfel încât, prin folosirea celor mai bune metode, a actiunilor complexe si a celor mai buni specialisti, sa creasca sansele de succes ale campaniei. Limitarile de buget nu trebuie sa fie o piedica în procesul de concepere si planificare a actiunilor considerate a fi cele mai eficiente în raport cu obiectivele campaniei. Se cunosc numeroase situatii în care campaniile au avut bugete mici si au obtinut succese remarcabile: acest lucru a fost posibil deoarece banii au fost cheltuiti judicios, iar specialistii au dat dovada de multa inventivitate în etapele de planificare si de implementare a campaniei.

Atunci când costurile unei campanii depasesc valoarea obiectivelor pro­puse, rezultatul campaniei nu poate fi considerat un succes. Este bine cunoscut exemplul des citat al campaniilor defund-raising mai costisitoare decât sumele colectate. Sunt cunoscute, de asemenea, esecurile unor campanii cu costuri mari, dar cu obiective care nu erau în concordanta cu valorile publicului, în acele situatii în care bugetele prevazute initial nu sunt suficiente, în planul de campanie pot fi prevazute evenimente care au ca scop strângerea de fonduri; daca aceste actiuni sunt bine gândite, ele contribuie nu doar la strângerea de fonduri suplimentare, ci si la atingerea obiectivelor campaniei, în alte cazuri pot fi atrasi diferiti sponsori interesati de valorile promovate si de atingerea obiectivelor campaniei.

Tinând seama de toate aceste aspecte, W.S. Dunn (1986, p. 197 ; vezi si D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, 1993, p. 479) recomanda ca imediat dupa stabilirea obiectivului campaniei sa se contureze si un buget preliminar; aceasta operatie nu este întotdeauna usor de realizat si ea tine de experienta si intuitiile specialistului. Stabilirea unor costuri preliminare imediat dupa fixarea obiectivului campaniei este importanta, deoarece specialistul poate descoperi, înainte de a se lansa în conceperea si planificarea întregii campanii, ca bugetul este mult prea mic; astfel el poate sa reconsidere obiectivele si sa construiasca un nou proiect de campanie, în caz contrar se poate întâmpla ca programul sa fie oprit la mijlocul lui, pentru ca nu mai sunt bani, sau sa fie amputat (se renunta la anumite actiuni).

Calculul efectiv al bugetului se poate face dupa ce au fost stabilite stra­tegiile, tacticile si calendarul campaniei, în felul acesta vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare actiune în parte, în raport cu totalul actiunilor planificate si timpul alocat pentru fiecare din acestea, în buget se includ toate costurile: tiparituri, închirieri de spatiu, echipamente, materiale, deplasari, hoteluri, mese, banner, panouri de reclame sau timp ori spatiu de reclama cum­parate în mass-media, posta, telefoane, alte servicii, costuri de personal etc. La acestea se adauga un procent suplimentar pentru cheltuieli neprevazute si un altul pentru a se face fata ratei inflatiei (în special pentru campaniile de lunga durata), în calcularea bugetului specialistii sunt de acord cu formula: „Cere mai mult decât ai nevoie'.

Calculul pentru bugetul global al unei campanii este o activitate complexa: de aceea, fiecare specialist care raspunde de o anumita actiune este chemat sa ofere o lista cu cheltuielile preconizate, iar suma acestor liste determina costurile totale. Este de dorit ca din echipa sa faca parte si un contabil specializat, care sa efectueze calculele în mod corect si sa ofere estimari competente. Totusi, fixarea bugetului nu este numai o operatie contabila:

Bugetul unei activitati este si un scop si o forma de control, încerci sa te mentii în limitele determinate initial si folosesti aceste limite pentru a monitoriza cheltuielile. Iata de ce este necesar sa se acorde o atentie aparte acestui factor în etapele preliminare ale planificarii si de ce trebuie ca el sa fie supravegheat în mod constant (R. Reilly, 1987, p. 102).

Dupa ce s-a fixat bugetul final, acesta trebuie comparat cu estimarea initiala, cea care a fost comunicata conducerii organizatiei. Este de dorit ca între acestea sa nu existe deosebiri stridente. Bugetul este apoi prezentat conducerii, împreuna cu planul de campanie, pentru a fi aprobat.

9. Definirea procedurilor de evaluare

Evaluarea reprezinta analiza sistematica a desfasurarii campaniei si a rezultatelor sale. Ea ne permite sa vedem (si sa învatam din) ceea ce am facut bine si ceea ce am gresit, sa constatam daca am facut progrese si, mai ales, sa întelegem cum putem face mai bine data viitoare. Toti specialistii sunt de acord cu faptul ca evaluarea trebuie privita ca un proces continuu, care trebuie efectuat în toate etapele unei campanii de relatii publice: pregatirea planului, punerea lui în practica, impactul pe care campania a avut-o asupra diferitelor categorii de public. Procedând în acest fel putem observa, din timp, eventualele lipsuri sau greseli, iar acestea vor putea fi corectate, cu pierderi minime. Procesul de evaluare nu ne arata numai daca obiectivele campaniei au fost îndeplinite, ci si daca planul de campanie a fost bine conceput si daca stra­tegiile si tacticile au fost adecvate. Deseori, specialistii comit eroarea de a substitui rezultatele cu evaluarea acestora. De exemplu, rezultatele imple­mentarii campaniei pot fi concretizate de un anumit numar de comunicate trimise presei, de brosuri tiparite sau de întruniri cu reprezentanti ai unor publicuri vizate; evaluarea trebuie sa stabileasca daca brosurile au fost citite si au avut impact, daca numeroasele comunicate au fost (si cum au fost) preluate de mass-media si daca întrunirile au condus la o ameliorare a relatiei dintre organizatie si publicurile respective.

Dupa S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom (1994, pp. 415-430; vezi pentru un model analog si O.W. Baskin, C.A. Aronoff, 1992, pp. 179-198), procesul de evaluare trebuie sa se desfasoare pe trei niveluri;  în cadrul fiecarui nivel de evaluare sunt urmariti anumiti pasi, iar trecerea de la unul la altul nu trebuie facuta pâna ce nu au fost efectuate toate masuratorile:

l. Evaluarea planului de campanie: aceasta stabileste daca informatiile care au stat la baza construirii planului au fost suficiente si de calitate ; totodata se evalueaza si calitatea strategiilor planificate. Pe acest nivel de evaluare pot fi parcursi trei pasi:

a) evaluarea adecvarii informatiei folosite în elaborarea planului: acum se verifica daca anumite informatii esentiale au lipsit, daca infor­matiile disponibile erau complete, daca informatiile au fost corect utilizate (Au existat publicuri importante neluate în calcul? S-a întâmplat ca jurnalistii sa solicite anumite date care nu erau dispo­nibile în fact book? Au fost cereri de ultima ora pentru cercetari care sa suplineasca informatiile lipsa ? Au fost identificati toti actorii majori ai evenimentului ? etc.);

b) evaluarea adecvarii programului, a strategiilor si tacticilor propuse : se stabileste daca mesajele si actiunile planificate au corespuns specificului diferitelor situatii si daca ele au avut efectele scontate (Au fost mesajele transmise la timp si în mod corect catre presa? Au corespuns ele obiectivelor mass-media si ale publicurilor vizate ? Au existat reactii adversative? A fost nevoie de interventii ulterioare pentru a se corecta ceva? etc.);

c) evaluarea calitatii mesajelor si celorlalte componente ale progra­mului : este analizata performanta profesionala, din perspectiva expe­rientei si a valorilor specifice specialistilor din relatiile publice.

Evaluarea implementarii: aceasta stabileste gradul în care tacticile utili­zate în timpul campaniei si-au atins scopul; în acelasi timp se masoara si efortul depus pentru realizarea acestora. Aceasta etapa începe cu:

a) evidenta numarului de mesaje trimise, altfel spus, a distributiei; se va înregistra numarul de scrisori, comunicate, relatari, publicatii, sau alte forme de comunicare transmise catre publicurile vizate; tot acum se numara interventiile publice (mediatizate sau nu), prezen­tarile, expozitiile sau lansarile, alte activitati; aceasta evidenta ne permite sa vedem daca programul de campanie a fost respectat conform planului initial;

b) monitorizarea mesajelor care au fost preluate de mass-media: aceasta evaluare ne arata ce parti din mesaje au fost selectate de presa (ceea ce ne va ajuta în conceperea urmatoarelor mesaje) si daca materialele transmise au avut sau nu posibilitatea de a atinge publicurile vizate; datorita diseminarii mesajelor în numeroase media, la ore si în emisiuni (sau pagini) nu totdeauna previzibile, cel mai adesea moni­torizarile sunt efectuate de firme specializate (mai ales atunci când este vorba de întregul spectru al mass-media; în cazul unei campanii care vizeaza numai mass-media locala, monitorizarea se poate face si de catre specialistii în relatii publice din departamentul respectiv);

c) identificarea publicurilor-tinta care au fost expuse la mesajele cam­paniei ; în aceste evaluari nu trebuie confundata audienta generala (publicul potential al unui mesaj) de audienta efectiva (acele seg­mente din publicul potential care reprezinta publicurile vizate de campanie); aceasta evaluare implica cercetari complexe, care trebuie facute de specialisti sau firme specializate;

d) stabilirea numarului celor care au receptat mesajele transmise: în aceste evaluari trebuie aflat câte si ce fel de persoane au citit (ascultat, privit) mesajul, ce si cât au citit (privit, ascultat), cum 1-au perceput; totodata este bine de stiut câte si ce fel de persoane nu au citit (ascultat, privit) mesajul respectiv;

3. Evaluarea impactului: aceasta masoara modul în care obiectivele cam­paniei au fost atinse si feed-back-ul pe care 1-au transmis publicurile vizate. Pasii acestei evaluari sunt:

a) stabilirea numarului de persoane care au învatat ceva din mesajele transmise;

b) stabilirea numarului de persoane care si-au schimbat opiniile dupa receptarea mesajelor;

c) stabilirea numarului de persoane care si-au schimbat atitudinea dupa receptarea mesajelor. Aceste trei tipuri de evaluari presupun compararea cunostintelor, opiniilor, atitudinilor existente înainte de începerea campaniei cu cele dobândite dupa campanie: cercetarile trebuie facute pe grupuri reprezentative din fiecare public vizat, prin aplicarea metodelor si a experientei din stiintele sociale;

d) stabilirea numarului de persoane care actioneaza în directia sugerata de mesaje;

e) stabilirea numarului de persoane care repeta sau promoveaza com­portamentul sugerat de campanie. Aceste evaluari trebuie sa arate schimbarile de comportament induse de respectiva campanie: rezul­tatele se pot obtine prin observarea directa sau indirecta a grupurilor sau indivizilor, ori prin analiza unor documente care consemneaza comportamentul diverselor categorii de public;

f) stabilirea contributiei campaniei la schimbarea sociala si culturala pozitiva. Toate aceste forme de evaluare presupun un bagaj complex de cunostinte, atât din domeniul relatiilor publice, cât si din acela al stiintelor sociale, precum si stapânirea tehnicilor calitative si canti­tative de cercetare.

Dintr-o alta perspectiva, D.L. Wilcox, P.H. Ault, W.K. Agee (1992, pp. 211-227) considera ca la baza oricarei evaluari trebuie sa stea efectul pe care 1-a avut campania de relatii publice. Acesta se poate estima pornind de la câteva întrebari elementare:

A fost campania de relatii publice bine planificata ?

• Au înteles beneficiarii mesajelor continutul acestora ?

Au fost atinse toate publicurile si segmentele de public vizate ?

Au fost atinse obiectivele organizatiei ?

• Au existat evenimente neasteptate care au afectat campania ?

S-a integrat campania în bugetul stabilit ? Existau moduri de a face campania mai eficienta!

Ce masuri pot fi luate pentru a îmbunatati, în viitor, campanii ase­manatoare

Succesul sau insuccesul unei campanii trebuie estimate prin criterii realiste, credibile, specifice si acceptabile (în raport cu standardele organizatiei).

În acest sens, autorii amintiti prezinta urmatoarea lista de metode de evaluare:

1. Masurarea productiei: aceasta consta în inventarierea produselor cam­paniei într-o perioada de timp determinata: conferinte de presa, comu­nicate, evenimente, fotografii si alte materiale audiovizuale etc. Aceasta evaluare da o anumita imagine asupra productivitatii echipei, dar ea pune accentul pe cantitate, în defavoarea calitatii. O alta forma de evaluare a productivitatii ar fi corelarea dintre numarul de materiale realizate si timpul consumat pentru realizarea lor; sau dintre numarul acestor materiale si tipul de mass-media care le-a preluat (un articol într-un mare ziar national este mai important decât cinci relatari în ziarul local). Acest ultim criteriu nu este întotdeauna relevant deoarece deci­ziile de publicare tin de factori care, adeseori, nu au legatura directa cu interesul public sau calitatea materialului trimis de specialistul în relatii publice (un eveniment politic neasteptat, o criza sociala sau o catastrofa pot satura spatiul sau timpul mass-media si pot amâna sau anula publi­carea mesajelor transmise de departamentele de relatii publice).

Masurarea distributiei: aceasta asociaza masurarea productivitatii cu repartitia, pe diferite mass-media, a materialelor respective. Un ase­menea sistem permite corelarea numarului de materiale trimise cu numarul institutiilor mass-media sau al reprezentantilor unor publicuri precise care au primit aceste materiale; totusi, aceasta evaluare nu poate spune daca mesajele au fost receptate sau daca ele au contribuit la îmbunatatirea comunicarii sau la schimbarea unor atitudini.

3. Masurarea expunerii mesajului: aceasta metoda masoara acceptarea de catre mass-media a mesajelor si arata cât de mare a fost mediatizarea respectivului material din campanie; aceasta forma de evaluare nu spune însa nimic despre numarul de persoane care au citit (ascultat, privit) mesajul sau despre reactia lor în fata acelui mesaj.

4. Masurarea acuratetei mesajului: prin aceasta metoda se verifica daca elementele-cheie ale mesajului au fost pastrate în versiunile distribuite de mass-media; în acest scop vor fi facute analize permanente ale presei, pentru a se verifica daca ideile majore sau cuvintele-cheie din mesajele concepute de specialistii în relatii publice au fost incluse în formele publicate.

5. Masurarea acceptarii de catre audienta si a schimbarii de atitudine: aceasta forma de evaluare urmareste identificarea noilor atitudini generate de mesajele campaniei.

6. Masurarea actiunii audientei: prin aceasta evaluare se urmareste deter­minarea modului în care campania a contribuit la transformarea publi-curilor în actori sociali activi, modul în care, datorita campaniei, au aparut forme noi de actiune publica.

La rândul sau, J.A. Hendrix (1995, pp. 38-40) propune un alt model, bazat pe cele doua tipuri de obiective pe care le poate avea o campanie: de impact (informationale, atitudinale, comportamentale) si de output. Astfel, metodele de evaluare pot tine seama de:

1. Evaluarea obiectivelor informationale; aceasta include trei dimensiuni:

a) expunerea mesajului; în acest caz se monitorizeaza presa locala si nationala, scrisa si audiovizuala, precum si participarea la diferitele evenimente din campanie; de obicei aceste masuratori sunt facute de institutii specializate;

b) întelegerea mesajului; cercetarea urmareste sa determine modul în care diferiti reprezentanti ai publicului au perceput mesajele, cât au retinut sau înteles din continutul acestora;

c) internalizarea mesajelor; se urmareste verificarea cunostintelor care au ramas în memoria publicului, dupa ce acesta a fost expus la mesa­jele campaniei.

Evaluarea obiectivelor atitudinale ; aceasta încearca sa determine modul în care campania a influentat atitudinile publicului; în acest caz se compara rezultatele unor teste facute înainte de începerea campaniei cu cele ale testelor facute dupa derularea campaniei.

3. Evaluarea obiectivelor comportamentale; influenta asupra comporta­mentelor poate fi masurata fie prin pre-teste (înainte de expunerea la mesajele campaniei) si post-teste (dupa expunere), fie prin observarea comportamentului publicului vizat.

4. Evaluarea output-ului; pe lânga masurarea obiectivelor de impact, trebuie evaluate si cele referitoare la distributia mesajelor în diferi­tele media. Eficacitatea distributiei poate fi controlata prin numararea comunicatelor de presa trimise, a numarului de contacte avute cu jurnalistii, a numarului de discursuri tinute de reprezentantii organizatiei în fata publicurilor-tinta, a numarului de publicatii proprii distribuite publicului sau a numarului de întâlniri cu lideri sau membri semni­ficativi ai publicurilor.

10. Concluzii

Dupa ce Planul de campanie a fost terminat el trebuie sa fie integrat într-un document complex, care va fi prezentat în fata conducerii organizatiei. De abia dupa ce planul, în integralitatea lui a fost aprobat, se va putea trece la implementarea lui. Un plan bun de campanie trebuie sa fie în concordanta cu obiectivele si valorile generale ale organizatiei, sa fie realist (sa nu promita mai mult decât poate realiza), sa fie flexibil (sa admita schimbari), sa atinga valorile, intersele si asteptarile fiecaruia din publicurile-tinta vizate. Dupa D.W. Guth si C. Marsh (2000, pp. 287-288) succesul în executarea unei campanii bine planificate depinde de sase factori esentiali:

a) delegarea responsabilitatilor: raspunderea pentru executarea fiecarei activitati trebuie sa fie atribuita în mod precis unui membru al echipei; aceasta delegare trebuie sa figureze în planul scris si aprobat de con­ducerea campaniei;

b) fixarea termenelor limita (deadline) de îndeplinire a fiecarei actiuni;

c) controlul calitatii: coordonatorul campaniei trebuie sa verifice fiecare document, modul de îndeplinire a sarcinilor, starea echipamentelor, calitatea produselor de comunicare etc.;

d) comunicarea în interiorul echipei: coordonatorul trebuie sa asigure circulatia informatiei prin întâlniri de lucru si schimburi de idei între membrii echipei;

e) comunicarea cu beneficiarul campaniei (clienti sau conducerea organi­zatiei) : acestia trebuie sa fie la curent cu stagiul de executare a actiu­nilor prevazute în plan, cu dificultatile întâmpinate, cu solutiile gasite ;

f) evaluarea permanenta: pe masura ce actiunile preconizate sunt rea­lizate, ele trebuie supuse evaluarii, pentru a se detecta eventualele nereusite si a le corecta sau preîntâmpina.