Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


CE ESTE UN ?

Marketing



+ Font mai mare | - Font mai mic



Ce este un proiect ?

Este vorba despre un proiect ?

Ce este administrarea proiectelor ?



Restrictii ale proiectelor

Metode si tehnici

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

Elementele esentiale ale unui director de proiect

Complexitatea problemei si superficialitatea abordarii

Intelegerea structurilor organizatorice

Companii functionale

Companii structurate pe proiecte

Companii matriciale

Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor

Etapele si ciclurile de viata ale proiectelor

Procesele de administrare a proiectelor

Stabilirea biroului de administrare a proiectelor

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CE ESTE UN PROIECT ?

Felicitari pentru decizia dumneavoastra de a va pregati si de a sustine examenul de atestare a specialistilor in administrarea proiectelor, organizat de Institutul de Administrare a Proiectelor (Project Management Institute PMIa). Lucrarea de fata a fost conceputa special pentru dumneavoastra. Intentiile si continutul acestei carti se bazeaza, in principal, pe informatiile cuprinse in Ghidul elementelor fundamentale ale administrarii proiectelor (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). Ne vom referi la lucrarea amintita pe tot parcursul cartii de fata si ne vom concentra asupra acelor subiecte care apar in cadrul testului. Tineti minte ca testul acopera toate procesele de administrare a proiectelor, asa ca nu treceti peste nici o sectiune in sesiunile dumneavoastra de studiu.

Atunci cand a fost posibil, s-au mentionat diverse sfaturi si recomandari de studiu, pe care le-a strans insusi autorul cand s-a pregatit pentru examen. Prima recomandare este sa va familiarizati cu terminologia utilizata in Ghidul pentru PMBOK. PMI s-a straduit sa elaboreze si sa defineasca termeni standard ai administrearii proiectelor, iar acesti termeni sunt folositi in multe domenii de activitate. De exemplu, planificarea resurselor are aceeasi semnificatie pentru persoanele care lucreaza in constructii, in tehnologia informatiilor sau in telecomunicatii. In aceasta carte se vor explica termenii din Ghidul pentru PMBOK. Chiar daca sunteti un director de proiect cu multa experienta, puteti descoperi ca PMI utilizeaza termeni specificipentru concepte pe care dumneavoastra le denumiti in alt mod. Prin urmare, primul pas este familiarizarea cu terminologia.

Acest capitol realizeaza fundatia pentru construirea si administrarea proiectului dumneavoastra. Ne vom ocupa atat de definitiile proiectului si administrarii acestuia, cat si de structurile organizatorice. Mult succes !

Este vorba despre un proiect ?

Vicepresedintele departamentului de marketing va expune o idee exceptionala. "Exceptionala" deoarece el este seful si el este cel care a conceput primul ideea respectiva. El doreste sa infiinteze standuri comerciale in magazinele alimentare locale, pe post de minipuncte de desfacere. Aceste standuri vor oferi clientilor posibilitatea de a se abona la noi servicii de telefonie mobila, de a-si achita facturile de telefonie mobila si de a achizitiona echipamente si accesorii. Vicepresedintele considera ca prezenta in magazinele cu profil alimentar va creste gradul de constientizare fata de oferta companiei. In definitiv, toata lumea trebuie sa manance, nu ? El va comunica faptul ca proiectul a fost deja aprobat de consiliul director si ca va investi in acest proiect toate resursele necesare. Vicepresedintele doreste ca, pana la finele urmatorului an, sa existe deja standuri in 12 magazine. Vestea buna este ca v-a imputernicit pe dumneavoastra sa administrati proiectul.

Prima intrebare pe care ar trebui sa o puneti este "Avem de-a face cu un proiect ?" Poate parea un aspect subinteles, insa se intampla adesea ca proiectele sa fie confundate cu procesele in curs de desfasurare. Conform Ghidului pentru PMBOK, pagina 4, ".un proiect este o sarcina temporara, desfasurata in scopul crearii unui produs, serviciu sau rezultat unic."

Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati.

Scopul proiectelor este de a crea un produs sau un serviciu absolut inedit. In acest sens, un proiect are caracter de unicitate. Totusi, nu va lasati dusi in eroare de termenul "unic". De exemplu, compania Ford Motor activeaza in sectorul proiectarii si asamblarii automobilelor. Fiecare model proiectat si produs de Ford poate fi considerat un proiect. Modelele difera intre ele in privinta facilitatilor oferite si sunt oferite unor clienti cu nevoi diverse. Un model SUV serveste unui scop si unei clientele diferite fata de un model de lux. Proiectarea si comercializarea acestor doua modele sunt proiecte unice. Asamblarea propriu-zisa a automobilelor poate fi considerata un proces - o activitate repetitiva, urmata indeaproape pentru majoritatea produselor si modelelor.

Stabilirea caracteristicilor si facilitatilor diferitelor modele de automobile se realizeaza cu ceea ce Ghidul pentru PMBOK numeste elaborare graduala. Aceasta inseamna ca, pe parcursul proiectului, se desfasoara etape specifice, graduale, in scopul examinarii nevoilor si cerintelor produsului rezultat in urma proiectului (de exemplu, modelul SUV) si pentru indeplinirea obiectivelor. Aceste nevoi sunt analizate in mod amanuntit si sunt in permanenta monitorizate si actualizate, pe tot parcursul proiectului.

Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt, de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.

Figura 1 - 1 prezinta un exemplu de enumerare a tipurilor de participanti implicati intr-un proiect uzual.


Figura 1 - 1 Participantii la un proiect.

Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea clientului.

Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici :

  • Proiectele sunt unice
  • Proiectele au caracter temporar, precum si date bine stabilite de incepere si de finalizare
  • Proiectele se finalizeaza atunci cand se indeplinesc obiectivelel prestabilite
  • Un proiect reusit indeplineste su depaseste asteptarile participantilor

Folosind aceste criterii, sa analizam sarcina pe care am primit-o de la vicepresedinte, pentru a stabili daca este vorba de un proiect :

Este unica ? Da, deoarece standurile nu exista in magazinele alimentare locale. Aceasta este o metoda noua de a oferi clientilor serviciile companiei. Desi serviciile oferite de firma nu sunt noi, modul in care sunt prezentate acestea este inedit.

Proiectul are limitari de ordin temporal ? Da, data de demarare a proiectului este ziua de astazi, iar data de finalizare este finele anului urmator. Este vorba de o sarcina temporara.

Exista vreo cale de a afla cand se va finaliza proiectul ? Da, va fi momentul in care standurile vor fi amenajate si acolo se vor oferi serviciile firmei. Proiectul se va termina cand toate standurile vor fi instalate si vor functiona.

Exista vreo cale de a determina gradul de multumire a participantilor ? Da, asteptarile participantilor vor fi formulate in cereri in timpul procesului de planificare. Aceste cerinte vor fi comparate cu produsul finit, pentru a stabili daca acesta din urma indeplineste asteptarile participantilor.

Houston, avem un proiect.

Ce este administrarea proiectelor ?

Ati stabilit ca aveti, intradevar, un proiect. Ce faceti in continuare ? Observatiile pe care le-ati notat pe spatele unui servetel in pauza de cafea pot sa va ajute sa demarati proiectul, insa nu reprezinta o procedura prea riguroasa de administrare a proiectului.

Cu totii ne-am intalnit cu urmatorul scenariu - se stabileste o sarcina si echipa care se ocupa de proiect incepe in forta, preocupandu-se de realizarea produsului sau serviciului solicitat. Deseori nu se acorda destula atentie procesului de planificare a proiectului. Cu siguranta ati auzit colegii dumneavoastra facand afirmatii de genul "Asta ar insemna o mare pierdere de timp" sau "De ce sa mai planificam cand putem sa incepem direct sa realizam produsul ?" Rareori se compara progresul proiectului cu cerintele clientului. In final, produsul sau serviciul livrat nu indeplineste asteptarile clientului ! Aceasta este o experienta frustranta pentru toti cei implicati. Din nefericire, multe proiecte urmeaza aceasta cale defectuos construita.

Administrarea proiectelor reprezinta un proces care implica cateva aspecte, intre care planificarea, punerea in aplicare a planului proiectului si masurarea progresului si performantei. Inainte de a incepe procesul de planificare a proiectului, trebuie sa analizam cateva dintre aptitudinile necesare pentru desfasurarea functiilor de administrare a proiectelor si cateva restrictii care se aplica tuturor proiectelor.

Restricii ale proiectelor

In firma noastra - si suntem siguri ca si in a dumneavoastra - exista mult mai multe cereri de proiecte decat resursele necesare pentru a le realiza. In acest caz, resursele reprezinta o restrictie. Veti descoperi ca un fenomen asemanator are loc si in proiectele individuale. Orice proiect trebuie sa se desfasoare in cadrul combinatiei a trei restrictii - timp, bani si calitate. Unul sau doi dintre acesti factori restrictivi, uneori chiar toti trei, sunt limitati. Se poate intampla sa lucrati la proiecte in care dispuneti de un buget aproape nelimitat (oare cine nu isi doreste), insa tot va exista limita de ordin temporal. Puteti sa dispuneti de toti banii si oamenii necesari pentru indeplinirea proiectului, dar sa fiti nevoit sa il finalizati intr-un interval de 24 de luni. Schimbarile de programare computerizata pentru anul 2000 sunt un exemplu de proiect limitat temporal, deoarece amanarea datei de finalizare nu se gasea printre alternative.

Alte proiecte pot prezenta scenariul exact opus. Dispuneti de tot timpul necesar pentru a indeplini proiectul, insa aveti un buget predeterminat. Se poate ca alte proiecte sa intampine doua sau chiar trei restrictii. Agentiile guvernamentale sunt recunoscute pentru faptul ca demareaza proiecte care au cel putin doua si uneori trei restrictii. De exemplu, se adopta o noua legislatie fiscala, care afecteaza programarea computerizata, solicitand noi programe pentru calcularea si urmarirea modificarilor fiscale. In general, se stabileste o data limita atunci cand intra in vigoare noul drept fiscal, iar compania responsabila trebuie sa implementeze modificarile fara suplimentarea bugetului sau personalului. Cu alte cuvinte, li se spune sa foloseasca resursele existente pentru a indeplini obiectivele proiectului. Cerintele specifice ale proiectului au o asemenea natura, incat nu se poate sacrifica aspectul calitativ in incercarea de a respecta data limita.

Ca director al proiectului, una dintre cele mai importante sarcini care va revine este sa echilibrati cele trei restrictii, concomitent cu indeplinirea sau depasirea asteptarilor participantilor. In majoritatea proiectelor, veti confrunta, de regula, cu incercarea de a echilibra numai una sau doua din cele trei restrictii. De exemplu, daca obiectivul proiectului este un produs cu inalt nivel calitativ, dictonul spune "Il putem realiza in timp scurt sau il putem realiza la un pret scazut, insa nu il putem realiza concomitent in timp scurt si cu pret redus."

Metode si tehnici

Administrarea proiectelor reuneste o serie de metode si tehnici, aplicate de oameni pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor proiectului. Directorii de proiecte sunt oamenii responsabili de administrarea proceselor proiectului si de aplicarea metodelro si tehnicilor utilizate pentru indeplinirea activitatilor proiectului. Exista multe avantaje ale organizarii proiectelor, avantaje de care se bucura echipele de lucru care apeleaza la aceste metode. Pe parcursul cartii de fata vom analiza in detaliu aceste avantaje.

Programele sunt grupuri de proiecte administrate cu ajutorul acelorasi tehnici, intr-un mod coordonat. Uneori, programele cuprind si aspecte referitoare la activitatile aflate in curs de desfasurare. Acesta este cazul unui program foarte complex, care cuprinde multe subproiecte - de exemplu, construirea unui nou centru comercial. In acest program exista multe subproiecte, precum excavarea, constructia, design-ul interior, plasarea magazinelor, comercializarea, administrarea facilitatilor etc. Fiecare dintre aceste subproiecte este, in realitate, un proiect in sine insusi. Fiecare are propriul director de proiect, care informeaza, la randul sau, un director de proiect cu competente care acopera cateva sectoare, iar acesta se afla in subordinea directorului general al proiectului, care se ocupa de intregul program. Dupa construirea structurii porpriu-zise, administrarea facilitatilor este considerata activitatea permanenta a programului.

Administrarea proiectelor presupune multe aptitudini si tehnici. Conform Ghidului pentru PMBOK, pagina 6, "Administrarea proiectelor reprezinta aplicarea cunostintelor, aptitudinilor, metodelor si tehnicilor specifice, in scopul proiectarii unor activitati care sa duca la indeplinirea cerintelor proiectului." Este responsabilitatea directorului de proiect sa se asigure de faptul ca tehnicile de administrare a proiectului sunt aplicate si urmate indeaproape.

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat, se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor. Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie.

Directorii de proiecte au o pregatire generala si repertoriul lor profesional cuprine numeroase si diverse aptitudini. Ei stiu sa solutioneze problemele si sunt versatili. Se poate, intradevar, ca directorii de proiecte sa detina aptitudini tehnice, insa acestea nu sunt o conditie obligatorie pentru administrarea proiectelor. Echipa care se va ocupa de proiect va cuprinde, cu siguranta, si experti tehnici, pe care se va baza directorul de proiect pentru detaliile tehnice. S-au intalnit directori de proiecte cu multi ani de experienta in sectorul de constructii si care au administrat cu succes proiecte de milioane de dolari in domeniul tehnologiei informatiilor. Intelegerea si aplicarea tehnicilor adecvate de administrare a proiectelor, impreuna cu o bunaintelegere a aptitudinilor generale de management, reprezinta elemente esentiale pentru toti viitorii directori de proiecte.

Profilul unui director de proiect

Directorii de proiect au fost asemanati cu proprietarii de mici afaceri. Ei trebuie sa aiba cunostinte minime despre toate aspectele de management. Diversele aptitudini pe care trebuie sa le posede un director de proiect pot fi clasificate intr-o ierarhie mai mult sau mai putin relativa. Sa analizam fiecare dintre aceste aptitudini intr-un mod mai amanuntit.

Aptitudini de comunicare

Poate ca cea mai importanta aptitudine pe care trebuie sa o detina un director de proiect de prima marime este o competenta foarte buna in comunicare. Comunicarea scrisa si orala reprezinta fundamentul tuturor proiectelor reusite. Pe parcursul desfasurarii proiectului vor aparea multe forme de comunicatie. In calitate de realizator sau administrator al majoritatii comunicatiilor din proiect (documentele proiectului, actualizarea intalnirilor, rapoarte despre situatia curenta etc.), este sarcina dumneavoastra sa va asigurati ca informatiile sunt explicite, clare si complete, astfel incat audienta sa nu intampine dificultati in incercarea de a intelege mesajul care i s-a comunicat. Dupa distribuirea informatiilor, persoanele care le-au receptat sunt responsabile de buna intelegere a datelor.

Exista multe forme de comunicatie si numeroase stiluri de comunicare, pe care le vom expune in detaliu in cadrul Capitolului 8, intitulat "Realizarea echipei de lucru pentru proiect".

 

Aptitudini organizatorice

Aptitudinile organizatorice si de planificare ocupa, probabil, locul secund, in ordinea celor mai importante caracteristici pe care trebuie sa le detina un director de proiect. Organizarea ia multe forme. In calitate de director de proiect, va veti ocupa de documentele asociate proiectului, de informatii legate de cerinte, de memorii, rapoarte, dosarele angajatilor, ofertele de comercializare, contracte si multe alte aspecte la care poate nici nu v-ati gandit. De asemenea, veti organiza intalniri, veti forma echipe si poate chiar veti administra si organiza programele de lansare media, in functie de proiectul la care lucrati.

Strans asociate aptitudinilor organizatorice sunt comptetentele de gestionare a timpului. Alocati-va timpul necesar pentru a participa la un curs de gestionare a timpului, in cazul in care nu ati urmat niciodata un asemenea curs. Aceste sesiuni va ofera sfaturi si recomandari binevenite pentru a va ajuta sa ordonati in ordinea prioritatilor problemele si intreruperile, precum si programul zilnic si propriul timp.

Pe tot parcursul acestei carti vom analiza amanuntit planificarea proiectelor. Nu exista nici un aspect al administrarii proiectelor care sa nu implice mai intai etapa de planificare. Aptitudinile de planificare merg mana in mana cu cele organizatorice. Combinarea acestor doua caracteristici cu competente excelente de comunicare este aproape o garantie sigura a succesului dumneavoastra in domeniul administrarii proiectelor.

Aptitudini de elaborare si executie bugetara

Directorii de proiectestabilesc si administreaza bugete si au nevoie, prin urmare, de anumite cunostinte despre principiile elementare de finante si contabilitate. In acest sector de aptitudini este cu precadere importanta capacitatea de a realiza estimari ale costurilor, pentru a elabora si executa in mod adecvat bugetul. Exista mai multe metode disponibile pentru a stabili costurile unui proiect. Ele cuprind estimarea activitatilor individuale si a celor colective, precum si anticiparea costurilor totale ale proiectului. Aceste metode vor fi analizate mai detaliat in capitolele urmatoare.

Dupa stabilirea bugetului, puteti sa incepeti sa cheltuiti. Suna mai interesant decat in realitate. Citirea si intelegerea ofertelor de vanzare, pregatirea si supervizarea comenzilor de achizitie si verificarea prin comparatie a facturilor reprezinta aptitudini bugetare de care se va folosi directorul de proiect in majoritatea activitatilor sale. Aceste costuri vor fi relationate cu activitatile din cadrul proiectului si cu cheltuielile din buget.

Solutionarea problemelor

Prezentati-ne un proiect si noi va vom arata problemele sale. Toate proiectele, de fapt, mare parte din viata de zi cu zi, prezinta unele probleme. Oare nu se spune ca dificultatile construiesc caracterele oamenilor ? Insa sa nu ne indepartam de la subiect.

Intradevar, solutionarea problemelor este un proces cu doua aspecte esentiale. In primul rand, trebuie sa definiti problema. Deseori, cand se definesc probleme, se ajunge la simpla descriere a simptomelor, in locul evidentierii adevaratei dificultati. Pentru a evita acest lucru, puneti-va urmatoarele intrebari : "Este vorba de o problema interna sau externa ?" sau "Este o problema de ordin tehnic ?" sau "Exista probleme interpersonale intre membrii echipei de lucru ? Este o problema de nivel managerial ?". Acest gen de intrebari va vor ajuta sa ajungeti la esentialul problemei.

In continuare, dupa definirea problemei, trebuie sa luati anumite decizii. Va fi nevoie de ceva timp pentru examinarea si analizarea problemei, a situatiei care a cauzat aparitia ei si a alternativelor de solutionare. Dupa desfasurarea acestei analize, directorul de proiect va stabili cea mai potrivita cale de actiune si va implementa decizia sa.

Negocierea si influentarea

Solutionarea eficienta a problemelor necesita aptitudini de negociere si influentare. Cu totii folosim negocierea, intr-o forma sau alta, in viata de zi cu zi. De exemplu, suntem intrebati in fiecare seara "Dragule, ce doresti sa servesti la cina ?" Apoi incep negocierile si discutiile de alegere intre friptura de pui si peste. Cu alte cuvinte, negocierile sunt incercari de a ajunge la un consens cu ceilalti. Negocierile vor fi necesare in cadrul proiectelor in aproape toate etapele, de la definirea competentelor, pana la bugete, contracte, distributia resurselor si multe altele.

Influentarea este, de fapt, capacitatea de a convinge interlocutorul ca pestele reprezinta o alegere mai potrivita decat friptura de pui, chiar daca respectiva persoana avea alta optiune. Altfel spus, este vorba de capacitatea de a determina oamenii sa realizeze lucruri pe care, in alte conditii, nu le-ar fi facut. De asemenea, este capacitatea de a face persoanele sa se razgandeasca si de a schimba cursul evenimentelor, precum si de a influenta rezultatele.

Aceste aptitudini vor fi folosite in toate etapele de administrare a proiectelor. Ar trebui sa incepeti sa le exersati chiar acum, deoarece va putem garanta ca veti avea nevoie de ele in urmatorul dumneavoastra proiect.

Conducerea

Conducerea si administrarea nu sunt termeni sinonimi. Conducatorii impartasesc cu subordonatii aceeasi viziune, castiga consesul acestora pentru obiectivele strategice, stabilesc directia care trebuie urmata si ii inspira si motiveaza pe ceilalti. Directorii se concentreaza asupra rezultatelor si sunt preocupati de indeplinirea sarcinii, in conformitate cu cerintele. Desi conducatorii si directorii nu sunt identici, directorii de proiecte trebuie sa prezinte caracteristicile amandurora, in diferitele etape ale proiectului. Intelegerea momentului in care trebuie alternate conducerea si administrarea reprezinta un talent complex si necesar.

Formarea echipelor si resursele umane

Directorii de proiect se vor baza in mare masura pe aptitudinile de formare a echipelor si de administrare a resurselor umane. Deseori, echipele sunt alcatuite din oameni din diverse sectoare ale companiei. Este posibil ca acesti oameni sa fi lucrat impreuna si inainte sau, dimpotriva, sa fie la prima colaborare - astfel ca directorul de proiect va trebui sa se implice si in formarea echipelor. El va stabii coordonatele echipei de lucru si va ajuta membrii sa treaca prin diversele etape de formare a echipei, pentru a functiona la maximum de capacitate. Directorul de proiect va juca diferite roluri in timpul acestui proces initial de formare a echipei.

O observatie interesanta referitoare la rolul de formare a echipelor, rol detinut de directorul de proiect, este aceea ca el este responsabil de multe ori de motivarea membrilor echipei care nu se afla in subordinea lor directa. Acest aspect prezinta propriile provocari si dileme. O cale de a rezolva aceasta situatie este de a-i cere directorului membrului respectiv sa va permita participarea la verificarea nivelelor de performanta ale membrilor echipei de lucru. Utilizati aptitudinile de negociere si de influentare despre care am discutat mai devreme pentru a va asigura ca faceti parte din acest proces.

Complexitatea proiectului si superficialitatea abordarii

Directorii de proiect sunt persoane extrem de interesante. Ei stiu cate ceva despre multe lucruri si au excelente aptitudini de comunicare. Dupa cum spunea cineva, ei "au multe cunostinte si, in acelasi timp, stiu atat de putine". Directorii de proiecte au capacitatea de a motiva oamenii, chiar si pe aceia care nu au nici un motiv sa fie fideli proiectului, si pot lua decizii radicale atunci cand este cazul. Directorii de proiecte se pot confrunta cu situatii complexe, in care trebuie sa ia decizii bune pentru companie (sau pentru client), dar care nu sunt la fel de fericite si pentru anumiti participanti. Acesti participanti frustrati nu se vor mai implica in proiect, iar directorul de proiect trebuie sa faca tot posibilul sa ii motiveze si sa le castige din nou cooperarea. Unele companii angajeaza cu contract directori de proiecte, special pentru a se ocupa de proiectele complexe ale firmei, deoarece nu doresc sa isi compromita un angajat cheie in acest rol. Din fericire, aceasta situatie este destul de rar intalnita.

Acum, dupa ce v-ati familiarizat cu unele dintre aptitudinile necesare unui director de proiect, veti sti ca trebuie sa fiti pregatit pentru comunicare, pentru solutionarea problemelor, pentru conducere si pentru a desfasura negocieri in urmatorul dumneavoastra proiect.

Intelegerea structurilor organizatorice

Asa cum proiectele sunt unice, tot astfel sunt si companiile in care se desfasoara ele. Cheia pentru stabilirea tipului de companie in care lucrati este masurarea gradului in care conducerea firmei este dispusa sa delege autoritatea directorilor de proiecte. Desi unicitatea abunda in mentalitatile de afaceri, toate firmele sunt structurate in unul dintre urmnatoarele trei tipuri : functionala, cu proiectie sau matriciala. Apar numeroase variatii si combinatii intre aceste trei structuri, cum este cazul structurii proiectate dintr-o companie functionala, usor matriciala, moderat matriciala sau puternic matriciala.

Este important sa cunoasteti si sa intelegeti structura si mentalitatea firmei in care lucrati. Companiile care au mentalitati agresive si detin suprematia pe piata in domeniul lor de activitate vor demara mai probabil proiecte riscante decat alte firme. Directorii de proiecte care doresc sa sugereze noi idei si proiecte inedite vor inatmpina o reactie pozitiva intr-un asemenea cadru de lucru. Invers, firmele a caror mentalitate se opune riscului si prefera sa nu ocupe primul loc in domeniul lor de activitate mai mult ca sigur ca nu vor promova sarcinile riscante. Directorii de proiecte cu un caracter inclinat catre risc, agresiv, vor intampina o atitudine distanta intr-o asemenea firma.

Gradul de autoritate de care se bucura directorul de proiect este determinat de structura firmei. De exemplu, un director de proiect dintr-o companie functionala aproape ca nu detine autoritate oficiala. De asemenea, se poate ca si denumirea postului sa nu fie director de proiect, ci conducator de proiect, coordonator de proiect sau poate chiar executor de proiect.

Sa analizam fiecare dintre aceste tipuri de companii in parte, pentru a intelege mai bine ce rol joaca administrarea proiectelor in fiecare dintre ele.

Companiile functionale

Cel mai uzual tip de firma este compania functionala. Exista mari sanse ca si dumneavoastra sa lucrati intr-o asemenea firma. Probabil ca acesta este cel mai vechi tip de companie si de aceea este cunoscut drept abordarea traditionala a organizarii afacerilor.

Companiile functionale se bazeaza pe specialitati si se grupreaza in functii; de unde provine si sintagma companie functionala. Ca exemplu, firma poate avea un departament de resurse umane, unul financiar, unul de marketing etc. Activitatea acestor departamente este extrem de specializata si necesita persoane care detin setul de aptitudini si experienta necesare pentru aceste functii specializate, pentru a desfasura sarcini caracteristice departamentului respectiv. Figura 1 - 2 prezinta o diagrama uzuala pentru o firma functionala.


Figura 1 - 2 Diagrama unei companii functionale.

Se poate observa ca acest tip de companie este structurat pe o ierarhie. Personalul de baza se subordoneaza directorilor, care sunt, la randul lor, subordonati sefilor de departamente si acestia, mai departe, vicepresedintilor si, in fine, directorului general al firmei. Cu alte cuvinte, fiecare angajat este subordonat unui singur director si, pana la urma, o singura persoana, aflata in varful ierarhiei, conduce compania. In ziua de astazi, multe firme, precum si agentii guvernamentale, sunt structurate intr-o maniera ierarhica. In asemenea firme trebuie sa fiti atenti la ordinea ierarhica. Se poate sa existe o linie ierarhica riguroasa, iar mentalitatea firmei sa va oblige sa o respectati. Intr-o traducere libera : "Nu va adresati sefului cel mare fara sa vorbiti mai inainte cu seful dumneavoastra, care va vorbi cu seful sau si care, in cele din urma, va vorbi cu seful cel mare." Directorii precauti de proiecte ar trebui sa afle daca exista o asemenea linie ierarhica, gradul sau de rigurozitate si legaturile sale, inainte de a se aventura sa o incalce.

Fiecare departament sau grup dintr-o firma functionala este administrat in mod independent si are o putere de control limitata. De exemplu, sectorul de marketing nu se implica in departamentul financiar, ci se preocupa de propriile functii si proiecte. In cazul in care departamentul de marketing trebuie sa obtina anumite informatii de la cel financiar pentru un proiect, membrii echipei de marketing trebuie sa urmeze linia ierarhica. Directorul de marketing va apela la directorul financiar pentru a obtine informatiile necesare si abia apoi le va distribui membrilor echipei care se ocupa de proiect.

Exista asemanari intre personalul distribuit in diversele departamente ale unei companii functionale. Teoretic, persoanele care poseda aptitudini si experiente similare sunt mai usor de administrat ca grup. In loc sa fie repartizati in toata firma, este mai eficient ca ei sa colaboreze. Sarcinile de lucru sunt distribuite cu usurinta persoanelor cele mai potrivite pentru sarcina respectiva, in conditiile in care toate persoanele cu aptitudini similare lucreaza impreuna. In acest fel, angajatii firmelor functionale se specializeaza intr-un anumit domeniu - financiar, de exemplu - si se perfectioneaza in respectivul sector. De obicei, superiorii si directorii acestor angajati au experienta in domeniul pe care il supervizeaza si sunt capabili sa recomande angajatilor lor sesiuni de instruire si activitati de imbogatire a carierei.

Exista un traiect profesional ascendent evident pentru oamenii dintr-o companie functionala. Un analist asistent pentru buget poate fi promovat in postul de analist al bugetului si, ulterior, in functia de director de departament, supervizand multi alti analisti ai bugetului.

Companiile functionale prezinta insa dezavantajele lor. Daca lucrati intr-o asemenea firma, probabil ca deja v-ati confruntat cu cateva dintre ele.

Unul dintre cele mai mari dezavantaje pentru directorul unui proiect este acela ca se bucura aproape deloc de autoritate oficiala. Aceatsa nu inseamna ca directorii de proiecte dintr-o firma functionala sunt sortiti esecului. In cadrul acestui tip de companie se demareaza si se finalizeaza cu succes numeroase proiecte. Directorul de proiect trebuie sa prezinte bune aptitudini de comunicare, interpersonale si de persuasiune, pentru a aduce la bun sfarsit un proiect in conditiile structurii amintite.

Intr-o firma functionala, vicepresedintele sau directorul general al departamentului este, de regula, persoana responsabila de desfasurarea proiectelor. Denumirea de director de proiect sugereaza autoritate, insa, intr-o structura functionala, autoritatea ramane in mainile vicepresedintelui.

De obicei, proiectele se demareaza cu ajutorul unei abordari impartite intr-o firma functionala. De exemplu, departamentul de marketing se va ocupa de partea sa din proiect si apoi va trece proiectul mai departe, catre departamentul de productie, pentru ca acesta sa realizeze partea care ii revine si asa mai departe. Munca depusa de departamentul de marketing este considerata a fi un proiect de marketing, in vreme ce activitatea sectorului de productie este considerata un proiect de productie.

Unele proiecte le solicita membrilor echipei de lucru, provenind din diferite departamente, sa lucreze impreuna in acelasi timp la diverse aspecte ale proiectului. Membrii echipei de lucru dintr-o asemenea structura vor ramane, mai mult ca sigur, fideli propriilor directori functionali. Directorul functional este responsabil de verificarea eficientei lor, iar oportunitatile lor profesionale rezida in departamentul functional - nu in echipa de lucru pentru proiect. In aceasta situatie trebuie sa manifestati aptitudini de conducere, prin realizarea unei viziuni comune asupra proiectului, si sa motivati oamenii pentru a lucra in vederea indeplinirii acelei viziuni. Dupa cum s-a amintit mai devreme, merita ca directorul de proiect sa colaboreze cu directorul functional, pentru a-si aduce fiecare contributia la realizarea verificarii nivelului de eficienta a angajatilor.

Concurenta pentru obtinerea resurselor si stabilirea prioritatilor proiectului pot deveni acerbe, in cazul in care se demareaza mai multe proiecte intr-o companie functionala. De exemplu, in compania in care lucrez, este un fapt uzual sa exista cereri concurente pentru proiecte, venind de la trei sau chiar mai multe departamente, toate solicitand aceleasi resurse. Exista insa si cerinta de a realiza schimbarile obligatorii ale dreptului fiscal, care depaseste automat toate celelalte prioritati. Acest fapt cauzeaza cateodata frustrari si conflicte ideologice. Un departament considera ca proiectul sau este mai important decat altul si va face tot ce ii sta in putinta pentru a-si promova proiectul, in defavoarea altora. Din nou, este nevoie de talent si de aptitudini diplomatice pentru a pastra continuitatea proiectelor si a le desfasura in mod adecvat. Intr-un capitol viitor vom analiza importanta castigarii implicarii participantilor, a stabilirii ordinii de prioritati si a repartizarii cmunicatiilor, in vederea evitarii unor asemenea probleme.

Companiile functionale reprezinta cea mai frecvent intalnita categorie de firme. Directorii de proiecte detin o mica autoritate in acest tip de companii, insa, in cazul in care poseda aptitudinile adecvate, ei pot sa indeplineasca cu succes multe proiecte. Tabelul 1 - 1 evidentiaza avantajele si dezavantajele acestui tip de firma.


Tabelul 1 - 1    Companiile functionale

Companiile structurate pe proiect

Companiile structurate pe proiecte sunt aproape opusul celor functionale. Acest tip de companie se concentreaza special pe proiect. Principiul care sta la baza unei firme proiectate este fidelitatea fata de proiect si nu fata de directorul functional.

Figura 1 - 3 prezinta diagrama unei firme proiectate tipice.


Figura 1 - 3 Diagrama unei companii structurate pe proiecte.

Resursele organizatorice sunt dedicate proiectelor si activitatilor asociate acestora numai in companiile in intregime structurate pe proiecte. Aproape intotdeauna directorii de proiecte detin ultimul cuvant in privinta unui proiect in acest tip de structura si ei se subordoneaza in linie dreapta directorului general al firmei. Intr-o companie in totalitate structurata pe proiecte, departamentele de sprijin, precum cel de resurse umane sau de contabilitate, se pot subordona si directorului de proiect. Directorii de proiecte sunt responsabili de luarea deciziilor referitoare la proiect si de obtinerea si repartizarea resurselor necesare pentru indeplinirea lui. Ei detin autoritatea de a alege si repartiza resurse din alte sectoare ale firmei sau de a le angaja din afara companiei, daca este cazul. Cu toate acestea, directorii de proiecte din toate structurile organizatorice sunt limitati in actiunile lor de cele trei restrictii mentionate anterior. De exemplu, daca bugetul nu permite angajarea unor resurse suplimentare, directorul de proiect trebuie sa gaseasca alternative pentru a solutiona problema.

Se formeaza echipe si membrii lor lucreaza deseori in acelasi spatiu (colocalizare). Membrii echipei se subordoneaza directorului de proiect si nu directorului functional sau departamental. Un dezavantaj evident al companiilor structurate pe proiecte este acela ca membrii echipei s-ar putea sa nu mai aiba de lucru la finele proiectului. Un astfel de exemplu este un consilier, care lucreaza la un proiect pana la terminarea acestuia si apoi trebuie sa astepte noi sarcini sau chiar isi pierde postul. In privinta utilizarii resurselor, companiile structurate pe proiecte nu sunt foarte eficiente. In cazul in care aveti nevoie de anumite aptitudini, extrem de specializate, in unele etape ale proiectului, resursa folosita pentru desfasurarea activitatii mentionate nu va fi exploatata in alte etape ale proiectului.

Lucrati intr-o firma structurata pe proiecte, astfel ca aveti autoritatea de a obtine si de a repartiza resursele. Va formati echipa, incluzand programatori, specialisti tehnici, controlori si analisti economici. Debbie, un artist grafic extrem de competent, face si ea parte din echipa de lucru. Aptitudinile speciale ale lui Debbie sunt necesare numai in anumite momente ale desfasurarii proiectului. Dupa ce ea termina partea de grafica a primei pagini a website-ului, rolul sau inceteaza pana la urmatoarea pagina web. In functie de cat de avansat este proiectul si de modul de structurarea a activitatii, se poate sa treaca destul de mult timp pana sa mai fie nevoie de aptitudinile lui Debbie. Iata unde apare ineficienta intr-o companie structurata exclusiv pe proiecte. Directorul de proiect trebuie sa gaseasca alte sarcini de lucru pentru Debbie in aceste perioade. Nu este deloc practic nici sa renuntam la ea o perioada si apoi sa o reangajam cand avem nevoie de ea.

In aceasta situatie, puteti sa ii repartizati lui Debbie alte sarcini, atunci cand nu se ocupa de design-ul grafic. Puteti sa o solicitati pentru editarea textului website-ului sau pentru viitoarea capmanie promotionala. De asemenea, puteti partaja timpul lui Debbie cu un alt director de proiect din companie.

In timpul procesului de planificare, trebuie sa descoperiti aptitudinile si competentele tuturor membrilor echipei, astfel incat sa le puteti planifica programul in consecinta si sa eliminati timpii morti.

 


Companiile structurate pe proiecte pot coexista cu cele functionale.De exemplu, daca este vorba de un proiect de prim rang, esential pentru firma, compania functionala poate numi o echipa speciala pentru indeplinirea proiectului, care sa lucreze numai la respectiva sarcina. Echipa este structurata in afara limitelor impuse de o companie functionala, iar directorul de proiect detine ultimul cuvant in privinta proiectului. Iata o abordare fiabila a administrarii proiectelor, care asigura comunicarea libera intre directorul de proiect si membrii echipei. La finele priectului, echipa se dizolva, iar membrii sai se intorc la sectoarele functionale anterioare si la sarcinile uzuale de lucru.

Pentru a concluziona, putem spune ca firmele structurate pe proiecte pot fi identificate dupa urmatoarele elemente :

  • Directorii de proiect au ultimul cuvant in privinta proiectului.
  • Intreaga companie se concentreaza asupra proiectului.
  • Resursele de care dispune firma sunt puse in slujba proiectului si a activitatilor asociate lui.
  • Angajatii devin fideli proiectului in sine si nu unui director functional.

Companiile matriciale

Companiile matriciale au aparut pentru a reduce diferentele existente intre firmele functionale si proiectate, precum si pentru a profita de avantajele si dezavantajele fiecareia. Principiul acestui tip de firma este ca solutia optima se obtine prin combinarea tipurilor anterioare de companii intr-o singura structura organizatorica. Se indeplinesc obiectivele proiectului si se utilizeaza tehnici adecvate de administrare a proiectelor, concomitent cu pastrarea unei ierarhii in companie.

Angajatii unei asemenea firme se subordoneaza unui director functional si cel putin unui director de proiect. Este posibil ca angajatii sa se subordoneze mai multor directori de proiecte, in cazul in care lucreaza la mai multe proiecte in acelasi timp. Directorii functionali se ocupa de sarcinile administrative si repartizeaza angajatii in diversele proiecte. De asemenea, ei monitorizeaza activitatea angajatilor in multiplele proiecte ale firmei. Directorii de proiect sunt responsabili de executarea proiectului si de distribuirea sarcinilor de lucru, in functie de activitatile asociate proiectului. Directorii de proiect si cei functionali impartasesc responsabilitatea verificarii nivelului de eficienta a angajatilor. Pe scurt, directorii functionali repartizeaza angajatii in proiecte, in vreme ce directorii de proiecte distribuie sarcinile de lucru asociate proiectului.

Companiile matriciale le permit directorilor de proietce sa se concentreze asupra proiectului si activitatilor legate de acesta, la fel ca intr-o firma proiectata. Echipa de lucru este libera sa se concentreze asupra obiectivelor proiectului, fara a fi distrasa din activitatea sa de departamentul functional.

Directorii de proiecte dintr-o companie matriciala trebuie sa fie atenti atunci cand realizeaza anticipari cu privire la un proiect si la activitatile asociate acestuia. Previziunile trebuie communicate mai intai directorilor functionali, inainte de a le anunta oficial. Directorul functional este responsabil de repartizarea sau restrictionarea resurselor necesare proiectelor. Daca directorul de proiecte se bazeaza pe participarea unui anumit angajat la proiect, intr-o perioada de timp determinata, directorul de proiecte trebuie sa afle, impreuna cu directorul functional, daca respectivul angajat este disponibil. Este posibil ca previziunile referitoare la proiect sa necesite modificari, in cazul in care angajatul de care aveam nevoie nu este disponibil in perioada dorita.

Dupa cum am mentionat deja, intre directorul de proiecte si cel functional exista o buna comunicare si au loc numeroase negocieri. Prin urmare, trebuie echilibrate in permanenta autoritatile celor doi, altfel, unul dintre ei il va domina pe celalalt.

Intr-o companie matriciala puternica, balanta autoritatii inclina catre directorul de proiect. Acestia au capacitatea de a-i determina pe directorii functionali sa le ofere cele mai bune resurse pentru indeplinirea proiectului. Uneori, unui proiect i se aloca mai multe resurse decat este nevoie; in acset caz, directorii de proiect negociaza intre ei, fara a mai apela la directorul functional, dupa cum se poate observa in Figura 1 - 4.

La extrema cealalta se gaseste matricea slaba (vezi Figura 1 - 5). Dupa cum puteti intui, in aceasta structura, directorii functionai detin intreaga autoritate. In acest caz, directorii de proiect sunt, de fapt, coordonatori ai proiectului sau executori, cu responsabilitati partiale. Directorii de proiect aproape ca nu detin nici o autoritate, cum se intampla si in firmele functionale. Pe de alta parte, directorii functionali se bucura de multa autoritate si realizeaza repartizarea tuturor sarcinilor de lucru. Directorul proiectului nu face decat sa execute proiectul.


Figura 1 - 4 Diagrama unei companii matriciale puternice.


Figura 1 - 5 Diagrama unei companii matriciale slabe.

Intre matricea slaba si cea puternica se gaseste o structura organizatorica numita matricea moderata (vezi Figura 1 - 6). Trasaturile acestei matrici au fost analizate pe parcursul sectiunii de fata. Autoritatea este impartita intre directorii de proiect si cei functionali. Fiecare director este responsabil de anumite parti ale proiectului sau ale functionarii firmei, iar angajatii sunt repartizati diverselor proiecte in functie de cerintele proiectelor respective si fara a se tine seama de gradul de autoritate detinut de director.


Figura 1 - 6 Diagrama unei companii matriciale moderate.

Companiile matriciale prezinta diferente minore intre ele, astfel ca este important sa cunoasteti si sa intelegeti aceste diferente in vederea sustinerii examenului. Cea mai simpla metoda de a le retine este ca matricea slaba are multe dintre caracteristicile firmei functionale, in vreme ce matricea puternica prezinta aceleasi trasaturi ca si compania proiectata. Matricea moderata este exact ceea ce spune si titulatura sa - un echilibru intre matricea puternica si cea slaba, in care directorul de proiect imparte autoritatea si responsabilitatea cu directorul functional. Tabelul 1 - 2 compara aceste trei structuri.

Matrice slaba

Matrice moderata

Matrice puternica

Titulatura directorului de proiect

coordonator de proiect

director de proiect

director de proiect

conducator de proiect

executantul proiectului

Competenta directorului de proiect

impartita intre responsabilitatile

proiecte si activitati

proiecte si activitati

proiectului si cele functionale

asociate acestora

asociate acestora

Autoritatea directorului de proiect

autoritate si putere minime

echilibrate

autoritate si putere maxime

Timpul directorului de proiect

partial alocat proiectelor

dedicat in intregime proiectelor

dedicat in intregime proiectelor

Stilul companiei

foarte asemanatoare cu cea

amestec de matrici slabe si

foarte asemanatoare cu cea

functionala

puternice

proiectata

Directorul de proiect se subordoneaza

directorului functional

unui director functional, insa

sefului directorilor de proiecte

imparte cu acesta autoritatea

si puterea

Tabelul 1 - 2 Compararea structurilor matriciale.

In ziua de astazi, majoritatea companiilor utilizeaza o combinatie a structurilor organizatorice descrise mai devreme. Rareori se intalneste o companie in totalitate functionala sau proiectata. De exemplu, o firma functionala va folosi deseori un cadru proiectat pentru proiectele esentiale, pastrand totusi intacte activitatile ordonate ierarhic, specifice firmei.

Companiile sunt unice, asa cum sunt si proiectele lor. Intelegerea structurii organizatorice va va ajuta, in calitatea dumneavoastra de director de proiecte si in conditiile diverselor mentalitati si metode de comunicatie existente in companie, sa castigati cooperarea angajatilor si sa va indepliniti cu succes proiectele.

Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor

Ciclurile de viata ale proiectelor sunt similare ciclului de viata pe care il traiesc parintii, atunci cand isi cresc copiii pana cand acestia ating varsta maturitatii. Copiii incep ca bebelusi si produc mult amuzament oriunde se duc. Cu toate acestea, nu stim prea multe despre ei la varste fragede. Astfel, il studiem pe masura ce cresc si le evaluam nevoile. In timp, copiii cresc si se maturizeaza (si costa o gramada de bani in acest proces), pana intr-o zi, cand se considera ca parintii si-au indeplinit sarcina.

Proiectele demareaza in acelasi fel si progreseaza pe o cale similara. Cineva vine cu o idee excelenta pentru un proiect si solicita in mod activ sprijin pentru realizarea proiectului. Dupa aprobarea sa, proiectul avanseaza prin etapele intermediare, catre etapa finala, in care este indeplinit in totalitate si se termina.

Cicluri de viata si etape ale proiectelor

Toate proiectele se impart in etape si, indiferent de dimensiuni, au o structura similara a ciclului de viata. Un proiect trebuie sa aiba cel putin o etapa de inceput sau de initiere, o etapa sau etape intermediare si o etapa de finalizare. Numarul etapelor depinde de complexitatea proiectului si de domeniul sau de activitate. Insumarea tuturor etapelor pe care le parcurge proiectul poarta denumirea de ciclu de viata al proiectului.

Sfarsitul fiecarei etape le permite directorului de proiect, participantilor si sponsorului sa stabileasca daca proiectul ar trebui continuat cu urmatoarea etapa. Etapele proiectului trec, in cadrul ciclurilor de viata, prin serii succesive de desfasurare. Sfarsitul unei etape semnifica debutul urmatoarei etape. De exemplu, in sectorul industrial, deseori se realizeaza studii de fezabilitate in cadrul primei etape a unui proiect. Scopul studiului de fezabilitate este sa stabileasca daca proiectul merita sa se desfasoare si daca acesta se va dovedi profitabil pentru companie de constructii. Finalizarea si aprobarea data de studiul de fezabilitate semnifica inceputul etapei de planificare si de proiectare.

Puteti recunoaste finalizarea unei etape cu ajutorul anumitor indicatori specifici fiecarei etape, care marcheaza terminarea acesteia. Indicatorul reprezinta un rezultat care trebuie generat pentru ca etapa respectiva sa se considere incheiata. Indicatorii sunt tangibili si pot fi masurati si evidentiati cu usurinta. De exemplu, un indicator ipotetic generat in cadrul primei etape a proiectului de constructii amintit poate fi studiul de fezabilitate. Alti indicatori pot fi documentele proiectului, bugetele acestuia, planurile de executie, orarele de lucru, prototipurile etc. Aceasta analiza permite persoanelor implicate in proiect sa stabileasca daca proiectul merita sa avanseze la urmatoarea etapa. Studiul de fezabilitate poate indica faptul ca avansarea proiectului in etapa consecutiva ar genera un impact de mari proportii asupra mediului inconjurator. Pe baza acestor informatii, se ia o decizie de continuare sau de sistare a proiectului, la finele etapei respective. De asemenea, sfarsitul unei etape ii ofera directorului proiectului posibilitatea de a descoperi, analiza si remedia eventualele erori identificate pe parcursul etapei desfasurate.

Exista situatii in care se sare peste unele etape, pentru a scurta sau comprima orarul de lucru. Ghidul pentru PMBOK numeste acest fapt derulare inainte. Sintagma se refera la inceperea unei etape mai tarzii inaintea terminarii si aprobarii etapei sau etapelor precedente.

Toate proiectele urmeaza ciclul standard de viata si, drept urmare, au anumite aspecte comune. In etapa de inceput, in care se desfasoara procesul de initiere, costurile sunt scazute si sunt putini membri ai echipei implicati in proiect. Pe masura ce proiectul progreseaza, costurile si personalul implicat se maresc si continua sa creasca catre finalul proiectului. Sansele ca proiectul sa se termine cu bine sunt minime la inceputul acestuia si sporesc pe masura ce proiectul trece prin diversele etape ale ciclului sau de viata. Riscurile sunt maxime la demararea proiectului si scad progresiv catre finele acestuia. Participantii au cele mai mari sanse sa influenteze proiectul in etapele timpurii si detin din ce in ce mai putina influenta asupra cursului actiunilor odata cu avansarea proiectului.

Pentru a va face o imagine mai buna despre situatiile in care anumiti factori influenteaza proiectul, analizati Tabelul 1 - 3. Acolo este prezentat impactul pe care il au diverse aspecte asupra proiectului, in cadrul etapei de inceput a ciclului de viata.


Tabelul 1 - 3 Caracteristicile procesului de initiere.

Procesele de administrare a proiectelor

Conform Ghidului pentru PMBOK, procesele de administrare a proiectelor organizeaza si descriu activitatea proiectului. Aceste procese sunt realizate de anumite persoane si, asemeni etapelor proiectului, sunt interrelationate si depind unul de celalalt. De exemplu, ar fi greu sa identificati activitatile specifice unui proiect fara a intelege mai intai cerintele acestuia.

Categorii de procese PMI

Ghidul pentru PMBOK evidentiaza cinci categorii de procese asociate administrarii proiectelor : initierea, planificarea, executia, controlul si finalizarea. In aceasta sectiune vom realiza o prezentare generala a fiecaruia dintre aceste procese, urmand ca ele sa fie detaliate in capitolele urmatoare.

Initierea

Procesul de initiere are loc, asa cum ii spune si numele, la inceputul proiectului sau etapei. Initierea spune daca un proiect, sau daca urmatoarea etapa a unui proiect, ar trebui sa inceapa. Initierea ofera aprobarea ca resursele firmei sa fie puse in slujba proiectului sau etapei respective.

Planificarea

Planificarea reprezinta procesul de formulare si revizuire a documentelor de planificare, care vor fi folosite in cadrul etapelor urmatoare ale proiectului. In cadrul procesului de planificare se analizeaza cerintele proiectului si se identifica participantii. Planificarea cuprinde cele mai multe activitati dintre toate procesele de adminstrare a proiectelor. Executia, controlul si finalizarea se bazeaza toate pe planificare si pe rezultatele acesteia, pentru a se desfasura in mod adecvat. Directorii de proiect vor repeta de multe ori procesul de planificare pana la finalul proiectului. Proiectele sunt unice. Prin urmare, planificarea trebuie sa cuprinda toate sectoarele administrarii proiectelor, adica bugete, definirea activitatilor, planificarea competentelor, elaborarea orarelor de lucru, indetificarea riscurilor, obtinerea personalului necesar, planificarea aprovizionarii si multe alte aspecte. Cele mai mari probleme cu care se va confrunta directorul proiectului in aceasta etapa sunt legate de stabilirea ordinii prioritatilor.

Executia

Procesul de executie se refera la concretizarea planurilor proiectului. Directorul de proiect va coordona si repartiza in asa mod resursele , incat sa indeplineasca obiectivele planului proiectului. Procesul de executie urmeaza planul proiectului si garanteaza ca viitoarele activitati se vor desfasura in scopul indeplinirii obiectivelor proiectului. Procesul de executie va folosi cea mai mare parte a timpului si resurselor alocate proiectului. De regula, costurile sunt maxime in timpul procesului de executie. Directorii de proiect se vor confrunta cu cele mai grave probleme ale orarelor de lucru pe parcursul acestei etape.

Controlul

Procesul de control se refera la realizarea unor evaluari ale nivelului de eficienta atins de proiect, pentru a se stabili daca proiectul urmeaza indeaproape planul. Daca se descopera ca exista abateri de la plan, se iau masuri de remediere a situatiei, pentru ca activitatile proiectului sa revina la linia prestabilita. Aceasta poate insemna repetarea procesului de planificare, pentru redefinirea obiectivelor proiectului.

Finalizarea

Porcesul de finalizare este, probabil, cel mai ignorat dintre toate, in cadrul administrarii proiectelor. Dupa indeplinirea obiectivelor proiectului, majoritatea oamenilor sunt pregatiti sa treaca la urmatorul proiect. Totusi, finalizarea este importanta, deoarece in aceasta etapa se strang toate informatiile legate de proiect si se depoziteaza, pentru a putea fi accesate in viitor. Contractele expira in acest moment, iar participantii la proiect isi exprima acordul in mod oficial fata de rezultatele proiectului.

Cursul procesului

Cele patru categorii de procese sunt repetabile si nu ar trebui considerate cu desfasurare unica. Aceste procese vor fi repetate de mai multe ori pe tot parcursul ciclului de viata al proiectului, pe masura ce proiectul se perfectioneaza. PMI numeste aceasta repetare a etapelor un proces de reiterare. Finalizarea fiecarui proces permite directorului de proiect si participantilor sa reanalizeze cerintele de afaceri ale proiectului si sa stabileasca daca proiectul indeplineste aceste nevoi. In plus, este o alta posibilitate de a lua deicizia de continuare sau de sistare a proiectului.

Figura 1 - 7 prezinta cele cinci procese dintr-un ciclu standard de viata al unui proiect. Tineti minte ca, in timpul etapelor unui proiect, etapa de finalizare a unui proces poate oferi informatii etapei de initiere a urmatorului proces. De exemplu, dupa ce studiul de fezabilitate amintit anterior aproba sau, dimpotriva, contravine proiectului, acest lucru furnizeaza informatii etapei de initiere a proceselor de proiectare si planificare.

Este important sa intelegeti modul de desfasurare a acestor procese, in vederea sustinerii examenului. Daca tineti minte procesele si ipotezele si rezultatele lor, acest lucru va va ajuta atunci cand veti incerca sa descifrati o intrebare de examen. Cateodata, numai daca intelegeti despre ce proces vorbeste intrebarea, puteti deja sa dati raspunsul. O recomandare pentru memorarea proceselor este sa va ganditi la siropul "ipecac". (Probabil ca aveti si dumneavoastra acest medicament in farmacia personala.) Initialele proceselor dau, prin grupare, chiar numele siropului - IPECC (initiere, planificare, executie, control si finalizare).


Figura 1 - 7 Categorii de procese de administrare a proiectelor.

Majoritatea proceselor sunt alcatuite din subprocese. De exemplu, procesul de finalizare cuprinde doua subprocese, lichidarea contractelor si inchiderea administrativa a proiectului. Fiecare proces se foloseste de anumite informatii si le utilizeaza in combinatie cu diverse metode si tehnici, pentru a genera rezultate. In sfera cartii de fata nu intra enumerarea tuturor informatiilor, a metodelor si tehnicilor sau a rezultatelor fiecarui proces, din fiecare etapa a ciclului sau de viata. Veti gasi aceste date detaliate in Ghidul pentru PMBOK si va recomandam calduros sa va familiarizati cu ele. Exista intrebari la examen care se refera la informatiile initiale (ipoteze), la metode si tehnici, precum si la rezultate. O metoda de a le rezolva corect este sa tineti minte faptul ca metodele si tehnicile necesita, de regula, un oarecare tip de actiune, fie ca este vorba de masurare, de aplicarea unor aptitudini sau tehnici, de planificare sau de apelarea la sfatul unui expert. Rezultatele iau, de obicei, forma unui produs finit. Retineti ca un produs finit se caracterizeaza prin rezultate sau indicatori care pot fi masurati, sunt tangibili si usor de pus in evidenta. Ultima, dar nu si cea mai nesemnificativa consideratie : uneori, rezultatele unui proces servesc drept ipoteze pentru alt proces.

Stabilirea biroului pentru administrarea proiectelor

Conceptul de birou pentru administrarea proiectelor, numit cateodata si PMO (project management office), exista de cativa ani. Nu trebuie sa aveti cunostinte despre PMO pentru examen. Totusi, in practica veti descoperi ca multe firme au asemenea birouri, in diverse forme. Scopurile, precum si avantajele realizarii unui PMO, sunt numeroase. Cel mai uzual argument pentru care o companie realizeaza un PMO este deoarece doreste sa stabileasca si sa pastreze anumite proceduri si standarde ale metodologiilor de administrare a proiectelor, care sa fie utilizate in intreaga firma. In unele companii, directorii de proiecte pot lucra dintrect in PMO si sunt repartizati, pornid din acest birou, catre diversele proiecte care apar. In functie de dimensiuni si de functie, PMO poate avea si specialisti, care ajuta directorii de proiecte in planificare, anticipare si in sarcinile de verificare a modului in care se asuma responsabilitatile. Ei joaca rolul de mentori pentru tinerii directori de proiecte si de consilieri pentru directorii de proiecte care au o oarecare experienta in urma.

PMO isi asuma responsabilitatea pentru pastrarea si arhivarea documentelor proiectului. Toate documentele si informatiile legate de proiect sunt stranse si pastrate de PMO, pentru a putea fi utilizate ulterior. Acest birou compara obiectivele proiectului cu prograsul sau si ofera feedback echipelor de lucru. De asemenea, PMO masoara nivelul de eficienta atins de proiectele aflate in curs de desfasurare si sugereaza actiunile care ar trebui intreprinse pentru imbunatatirea sau remedierea situatiei existente. PMO evalueaza proiectele finalizate, comparandu-le cu cele trei restrictii si formuleaza urmatoarele intrebari : Proiectul a indeplinit cadrul temporal stabilit, s-a incadrat in buget si a atins un nivel calitativ acceptabil ?

PMO devin din ce in ce mai numeroase in firmele actuale, chiar si numai pentru a strange documentele legate de proiecte. Unele PMO sunt destul de complexe si stabilesc standardele si metodologiile care vor fi folosite in toate etapele proiectelor, in intreaga companie. Altele indeplinesc toate aceste functii si ofera, in plus, servicii de consiliere pentru administrarea proiectelor. Totusi, realizarea unui PMO nu este obligatorie pentru a aplica procedurile adecvate de administrare a proiectelor in urmatoarea dumneavoastra sarcina de lucru.

Rezumat

In acest capitol am prezentat destul de multe informatii. Am aflat ca proiectele exista pentru a genera un produs sau un serviciu unic. Proiectele au caracter temporar si au date bine determinate de incepere si de finalizare.

Participantii sunt acele persoane sau firme care au un interes financiar in privinta rezultatelor proiectului. Participantii cuprind sponsorul proiectului, clientii, personalul cheie din conducerea firmei, directorul de proiect, contractantii, furnizorii si asa mai departe. Se considera ca un proiect este terminat atunci cand indeplineste sau chiar depasestre asteptarile participantilor.

Administrarea proiectelor este o disciplina care combina o serie de metode si tehnici, pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor din cadrul proiectului. Directorii de proiecte sunt responsabili de terminarea acestor activitati.

Toate proiectele se desfasoara in limitele impuse de anumite restrictii. Principalele restrictii care afecteaza toate proiectele sunt ; bugetul, timpul si calitatea.

Directorii de proiecte detin o mare diversitate de aptitudini. Ei nu numai ca trebuie sa aiba experienta in domeniul lor de activitate, dar trebuie sa detina si aptitudini generale de management. Comunicatia este cea mai importanta aptitudine de care se va folosi un director de proiecte pe parcursul activitatii sale.

Structurile organizatorice se pot prezenta sub trei forme : functionala, proiectata si matriciala. Companiile functionale sunt traditionale si detin structuri ordonate ierarhic. In acest tip de companie, directorii de proiecte aproape ca nu poseda nici o autoritate. Firmele proiectate sunt structurate in jurul activitatilor asociate proiectelor, iar personalul se subordoneaza directorilor de proiecte, care au autoritate deplina in acest tip de firma. Companiile matriciale sunt o combinatie intre cele functionale si cele proiectate. Autoritatea de care se bucura un director de proiect variaza, in functie de structura matricei, care poate fi slaba, moderata sau puternica.

Proiectele progreseaza in cadrul unui ciclu de viata. Acesta este alcatuit din etape, iar procesele mentionate in Ghidul pentru PMBOK se desfasoara pe parcursul intregului ciclu de viata al proiectului. Iata care sunt aceste procese : initierea, planificarea, executia, controlul si finalizarea.

Birourile de administrare a proiectelor sunt o cale de a organiza si de a stabili standarde pentru metodele de administrare a proiectelor folosite intr-o companie. De asemenea, ele pot servi drept biblioteca pentru proiecte, deoarece depoziteaza documentele asociate acestora pentru a permite accesarea lor ulterioara.

Elemente de baza pentru examen

Trebuie sa fiti capabili sa descrieti diferenta intre proiecte si procese. Un proiect are caracter temporar si date bine determinate de incepere si de finalizare. Procesele sunt permanente.

Trebuie sa fiti capabili sa numiti aptitudinile care caracterizeaza un bun director de proiecte. Comunicatie, elaborare si executare bugetara, aptitudini organizatorice, de solutionare a problemelor, de negociere si influentare, de conducere si de formare a echipelor.

Trebuie sa fiti capabili sa diferentiati diversele structuri organizatorice. Companiile sunt structurate, de regula, intr-o combinatie a urmatoarelor variante : functionala, proiectata si matriciala (cuprinzand matricea slaba, moderata si puternica).

Trebuie sa fiti capabili sa numiti cele cinci procese de administrare a proiectelor. Initierea, planificarea, executia, controlul si finalizarea.

Termeni cheie

In acest capitol am invatat multi termeni noi. PMI a muncit din greu pentru a elabora si defini termeni standard pentru administrarea proiectelor, care sa se aplice in multe domenii de activitate. Iata o lista a catorva dintre termenii cu care ne-am intalnit in acest capitol :

Colocalizare

Indicator

Derulare rapida

Companie functionala

Repetabil

Companie matriciala

Program

Elaborare graduala

Ciclul de viata al proiectului

Admnistrarea proiectelor

Biroul de administrare a proiectelor (PMO)

Director de proiect

Sponsorul proiectului

Companie structurata pe proiecte

Proiect

Participant



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1583
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved