Ce este un proiect ?

Este vorba despre un proiect ?

Ce este administrarea proiectelor ?

Restrictii ale proiectelor

Metode si tehnici

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

Elementele esentiale ale unui director de proiect

Complexitatea problemei si superficialitatea abordarii

Intelegerea structurilor organizatorice

Companii functionale

Companii structurate pe proiecte

Companii matriciale

Intelegerea ciclurilor de viata ale proiectelor si a proceselor de administrare a proiectelor

Etapele si ciclurile de viata ale proiectelor

Procesele de administrare a proiectelor

Stabilirea biroului de administrare a proiectelor

Rezumat

Elemente de baza pentru examen

Termeni cheie

CE ESTE UN PROIECT ?

Felicitari pentru decizia dumneavoastra de a va pregati si de a sustine examenul de atestare a specialistilor in administrarea proiectelor, organizat de Institutul de Administrare a Proiectelor (Project Management Institute PMIa). Lucrarea de fata a fost conceputa special pentru dumneavoastra. Intentiile si continutul acestei carti se bazeaza, in principal, pe informatiile cuprinse in Ghidul elementelor fundamentale ale administrarii proiectelor (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). Ne vom referi la lucrarea amintita pe tot parcursul cartii de fata si ne vom concentra asupra acelor subiecte care apar in cadrul testului. Tineti minte ca testul acopera toate procesele de administrare a proiectelor, asa ca nu treceti peste nici o sectiune in sesiunile dumneavoastra de studiu.

Atunci cand a fost posibil, s-au mentionat diverse sfaturi si recomandari de studiu, pe care le-a strans insusi autorul cand s-a pregatit pentru examen. Prima recomandare este sa va familiarizati cu terminologia utilizata in Ghidul pentru PMBOK. PMI s-a straduit sa elaboreze si sa defineasca termeni standard ai administrearii proiectelor, iar acesti termeni sunt folositi in multe domenii de activitate. De exemplu, planificarea resurselor are aceeasi semnificatie pentru persoanele care lucreaza in constructii, in tehnologia informatiilor sau in telecomunicatii. In aceasta carte se vor explica termenii din Ghidul pentru PMBOK. Chiar daca sunteti un director de proiect cu multa experienta, puteti descoperi ca PMI utilizeaza termeni specificipentru concepte pe care dumneavoastra le denumiti in alt mod. Prin urmare, primul pas este familiarizarea cu terminologia.

Acest capitol realizeaza fundatia pentru construirea si administrarea proiectului dumneavoastra. Ne vom ocupa atat de definitiile proiectului si administrarii acestuia, cat si de structurile organizatorice. Mult succes !

Este vorba despre un proiect ?

Vicepresedintele departamentului de marketing va expune o idee exceptionala. "Exceptionala" deoarece el este seful si el este cel care a conceput primul ideea respectiva. El doreste sa infiinteze standuri comerciale in magazinele alimentare locale, pe post de minipuncte de desfacere. Aceste standuri vor oferi clientilor posibilitatea de a se abona la noi servicii de telefonie mobila, de a-si achita facturile de telefonie mobila si de a achizitiona echipamente si accesorii. Vicepresedintele considera ca prezenta in magazinele cu profil alimentar va creste gradul de constientizare fata de oferta companiei. In definitiv, toata lumea trebuie sa manance, nu ? El va comunica faptul ca proiectul a fost deja aprobat de consiliul director si ca va investi in acest proiect toate resursele necesare. Vicepresedintele doreste ca, pana la finele urmatorului an, sa existe deja standuri in 12 magazine. Vestea buna este ca v-a imputernicit pe dumneavoastra sa administrati proiectul.

Prima intrebare pe care ar trebui sa o puneti este "Avem de-a face cu un proiect ?" Poate parea un aspect subinteles, insa se intampla adesea ca proiectele sa fie confundate cu procesele in curs de desfasurare. Conform Ghidului pentru PMBOK, pagina 4, ".un proiect este o sarcina temporara, desfasurata in scopul crearii unui produs, serviciu sau rezultat unic."

Proiectele au un caracter temporar, in vreme ce procesele au natura permanenta. Proiectele au date bine determinate de incepere si de finalizare. Proiectul se termina atunci cand se indeplinesc scopurile si obiectivele prestabilite. Cateodata, proiectele se finalizeaza in momentul in care se stabileste ca scopurile si obiectivele nu pot fi atinse, astfel ca proiectul este anulat. Procesele presupun o activitate continua, fara o data de finalizare si deseori repeta aceleasi activitati.

Scopul proiectelor este de a crea un produs sau un serviciu absolut inedit. In acest sens, un proiect are caracter de unicitate. Totusi, nu va lasati dusi in eroare de termenul "unic". De exemplu, compania Ford Motor activeaza in sectorul proiectarii si asamblarii automobilelor. Fiecare model proiectat si produs de Ford poate fi considerat un proiect. Modelele difera intre ele in privinta facilitatilor oferite si sunt oferite unor clienti cu nevoi diverse. Un model SUV serveste unui scop si unei clientele diferite fata de un model de lux. Proiectarea si comercializarea acestor doua modele sunt proiecte unice. Asamblarea propriu-zisa a automobilelor poate fi considerata un proces - o activitate repetitiva, urmata indeaproape pentru majoritatea produselor si modelelor.

Stabilirea caracteristicilor si facilitatilor diferitelor modele de automobile se realizeaza cu ceea ce Ghidul pentru PMBOK numeste elaborare graduala. Aceasta inseamna ca, pe parcursul proiectului, se desfasoara etape specifice, graduale, in scopul examinarii nevoilor si cerintelor produsului rezultat in urma proiectului (de exemplu, modelul SUV) si pentru indeplinirea obiectivelor. Aceste nevoi sunt analizate in mod amanuntit si sunt in permanenta monitorizate si actualizate, pe tot parcursul proiectului.

Un proiect este reusit atunci cand indeplineste sau depaseste asteptarile participantilor. Participantii sunt acele persoane care au un interes financiar in proiectul dumneavoastra. Ei sunt oamenii care au ceva de castigat sau de pierdut in urma proiectului. Sponsorul proiectului, de regula o persoana cu functie executiva in companie, care are competenta de a atribui resursele si de a lua decizii privitoare la proiect, este un participant. Clientul este un participant, precum si contractantii si furnizorii. Directorul proiectului si directorii altor departamente ale firmei sunt, de asemenea, participanti. Este important sa identificati toti participantii in proiect inca de la inceput. Daca uitati un participant important sau functia departamentului din care face parte acesta si nu descoperiti greseala din timp, aceasta ar putea submina intreg proiectul.

Figura 1 - 1 prezinta un exemplu de enumerare a tipurilor de participanti implicati intr-un proiect uzual.

Figura 1 - 1 Participantii la un proiect.

Deseori, interesele participantilor se afla in conflict. Este responsabilitatea directorului de proiect sa inteleaga aceste conflicte si sa incerce sa le solutioneze. Straduiti-va sa identificati si sa va intalniti cu toti participantii din timp, pentru a le intelege toate nevoile si restrictiile. Atunci cand aveti indoieli, conflictele intre participanti ar trebui rezolvate intotdeauna in favoarea clientului.

Am aflat, deci, ca un proiect are cateva caracteristici :

• Proiectele sunt unice
• Proiectele au caracter temporar, precum si date bine stabilite de incepere si de finalizare
• Proiectele se finalizeaza atunci cand se indeplinesc obiectivelel prestabilite
• Un proiect reusit indeplineste su depaseste asteptarile participantilor

Folosind aceste criterii, sa analizam sarcina pe care am primit-o de la vicepresedinte, pentru a stabili daca este vorba de un proiect :

Este unica ? Da, deoarece standurile nu exista in magazinele alimentare locale. Aceasta este o metoda noua de a oferi clientilor serviciile companiei. Desi serviciile oferite de firma nu sunt noi, modul in care sunt prezentate acestea este inedit.

Proiectul are limitari de ordin temporal ? Da, data de demarare a proiectului este ziua de astazi, iar data de finalizare este finele anului urmator. Este vorba de o sarcina temporara.

Exista vreo cale de a afla cand se va finaliza proiectul ? Da, va fi momentul in care standurile vor fi amenajate si acolo se vor oferi serviciile firmei. Proiectul se va termina cand toate standurile vor fi instalate si vor functiona.

Exista vreo cale de a determina gradul de multumire a participantilor ? Da, asteptarile participantilor vor fi formulate in cereri in timpul procesului de planificare. Aceste cerinte vor fi comparate cu produsul finit, pentru a stabili daca acesta din urma indeplineste asteptarile participantilor.

Houston, avem un proiect.

Ce este administrarea proiectelor ?

Ati stabilit ca aveti, intradevar, un proiect. Ce faceti in continuare ? Observatiile pe care le-ati notat pe spatele unui servetel in pauza de cafea pot sa va ajute sa demarati proiectul, insa nu reprezinta o procedura prea riguroasa de administrare a proiectului.

Cu totii ne-am intalnit cu urmatorul scenariu - se stabileste o sarcina si echipa care se ocupa de proiect incepe in forta, preocupandu-se de realizarea produsului sau serviciului solicitat. Deseori nu se acorda destula atentie procesului de planificare a proiectului. Cu siguranta ati auzit colegii dumneavoastra facand afirmatii de genul "Asta ar insemna o mare pierdere de timp" sau "De ce sa mai planificam cand putem sa incepem direct sa realizam produsul ?" Rareori se compara progresul proiectului cu cerintele clientului. In final, produsul sau serviciul livrat nu indeplineste asteptarile clientului ! Aceasta este o experienta frustranta pentru toti cei implicati. Din nefericire, multe proiecte urmeaza aceasta cale defectuos construita.

Administrarea proiectelor reprezinta un proces care implica cateva aspecte, intre care planificarea, punerea in aplicare a planului proiectului si masurarea progresului si performantei. Inainte de a incepe procesul de planificare a proiectului, trebuie sa analizam cateva dintre aptitudinile necesare pentru desfasurarea functiilor de administrare a proiectelor si cateva restrictii care se aplica tuturor proiectelor.

Restricii ale proiectelor

In firma noastra - si suntem siguri ca si in a dumneavoastra - exista mult mai multe cereri de proiecte decat resursele necesare pentru a le realiza. In acest caz, resursele reprezinta o restrictie. Veti descoperi ca un fenomen asemanator are loc si in proiectele individuale. Orice proiect trebuie sa se desfasoare in cadrul combinatiei a trei restrictii - timp, bani si calitate. Unul sau doi dintre acesti factori restrictivi, uneori chiar toti trei, sunt limitati. Se poate intampla sa lucrati la proiecte in care dispuneti de un buget aproape nelimitat (oare cine nu isi doreste), insa tot va exista limita de ordin temporal. Puteti sa dispuneti de toti banii si oamenii necesari pentru indeplinirea proiectului, dar sa fiti nevoit sa il finalizati intr-un interval de 24 de luni. Schimbarile de programare computerizata pentru anul 2000 sunt un exemplu de proiect limitat temporal, deoarece amanarea datei de finalizare nu se gasea printre alternative.

Alte proiecte pot prezenta scenariul exact opus. Dispuneti de tot timpul necesar pentru a indeplini proiectul, insa aveti un buget predeterminat. Se poate ca alte proiecte sa intampine doua sau chiar trei restrictii. Agentiile guvernamentale sunt recunoscute pentru faptul ca demareaza proiecte care au cel putin doua si uneori trei restrictii. De exemplu, se adopta o noua legislatie fiscala, care afecteaza programarea computerizata, solicitand noi programe pentru calcularea si urmarirea modificarilor fiscale. In general, se stabileste o data limita atunci cand intra in vigoare noul drept fiscal, iar compania responsabila trebuie sa implementeze modificarile fara suplimentarea bugetului sau personalului. Cu alte cuvinte, li se spune sa foloseasca resursele existente pentru a indeplini obiectivele proiectului. Cerintele specifice ale proiectului au o asemenea natura, incat nu se poate sacrifica aspectul calitativ in incercarea de a respecta data limita.

Ca director al proiectului, una dintre cele mai importante sarcini care va revine este sa echilibrati cele trei restrictii, concomitent cu indeplinirea sau depasirea asteptarilor participantilor. In majoritatea proiectelor, veti confrunta, de regula, cu incercarea de a echilibra numai una sau doua din cele trei restrictii. De exemplu, daca obiectivul proiectului este un produs cu inalt nivel calitativ, dictonul spune "Il putem realiza in timp scurt sau il putem realiza la un pret scazut, insa nu il putem realiza concomitent in timp scurt si cu pret redus."

Metode si tehnici

Administrarea proiectelor reuneste o serie de metode si tehnici, aplicate de oameni pentru a descrie, organiza si monitoriza desfasurarea activitatilor proiectului. Directorii de proiecte sunt oamenii responsabili de administrarea proceselor proiectului si de aplicarea metodelro si tehnicilor utilizate pentru indeplinirea activitatilor proiectului. Exista multe avantaje ale organizarii proiectelor, avantaje de care se bucura echipele de lucru care apeleaza la aceste metode. Pe parcursul cartii de fata vom analiza in detaliu aceste avantaje.

Programele sunt grupuri de proiecte administrate cu ajutorul acelorasi tehnici, intr-un mod coordonat. Uneori, programele cuprind si aspecte referitoare la activitatile aflate in curs de desfasurare. Acesta este cazul unui program foarte complex, care cuprinde multe subproiecte - de exemplu, construirea unui nou centru comercial. In acest program exista multe subproiecte, precum excavarea, constructia, design-ul interior, plasarea magazinelor, comercializarea, administrarea facilitatilor etc. Fiecare dintre aceste subproiecte este, in realitate, un proiect in sine insusi. Fiecare are propriul director de proiect, care informeaza, la randul sau, un director de proiect cu competente care acopera cateva sectoare, iar acesta se afla in subordinea directorului general al proiectului, care se ocupa de intregul program. Dupa construirea structurii porpriu-zise, administrarea facilitatilor este considerata activitatea permanenta a programului.

Administrarea proiectelor presupune multe aptitudini si tehnici. Conform Ghidului pentru PMBOK, pagina 6, "Administrarea proiectelor reprezinta aplicarea cunostintelor, aptitudinilor, metodelor si tehnicilor specifice, in scopul proiectarii unor activitati care sa duca la indeplinirea cerintelor proiectului." Este responsabilitatea directorului de proiect sa se asigure de faptul ca tehnicile de administrare a proiectului sunt aplicate si urmate indeaproape.

Definirea aptitudinilor necesare unui bun director de proiect

De multe ori, companiile isi numesc expertii tehnici directori de proiecte. In mod eronat, se considera ca aptitudinile si pregatirea de specialitate, care le-au adus recunoasterea in sectoarele lor tehnice, se vor metamorfoza in competente pentru administrarea proiectelor. Aceasta nu este neaparat o situatie obligatorie.

Directorii de proiecte au o pregatire generala si repertoriul lor profesional cuprine numeroase si diverse aptitudini. Ei stiu sa solutioneze problemele si sunt versatili. Se poate, intradevar, ca directorii de proiecte sa detina aptitudini tehnice, insa acestea nu sunt o conditie obligatorie pentru administrarea proiectelor. Echipa care se va ocupa de proiect va cuprinde, cu siguranta, si experti tehnici, pe care se va baza directorul de proiect pentru detaliile tehnice. S-au intalnit directori de proiecte cu multi ani de experienta in sectorul de constructii si care au administrat cu succes proiecte de milioane de dolari in domeniul tehnologiei informatiilor. Intelegerea si aplicarea tehnicilor adecvate de administrare a proiectelor, impreuna cu o bunaintelegere a aptitudinilor generale de management, reprezinta elemente esentiale pentru toti viitorii directori de proiecte.

Profilul unui director de proiect

Directorii de proiect au fost asemanati cu proprietarii de mici afaceri. Ei trebuie sa aiba cunostinte minime despre toate aspectele de management. Diversele aptitudini pe care trebuie sa le posede un director de proiect pot fi clasificate intr-o ierarhie mai mult sau mai putin relativa. Sa analizam fiecare dintre aceste aptitudini intr-un mod mai amanuntit.

Aptitudini de comunicare

Poate ca cea mai importanta aptitudine pe care trebuie sa o detina un director de proiect de prima marime este o competenta foarte buna in comunicare. Comunicarea scrisa si orala reprezinta fundamentul tuturor proiectelor reusite. Pe parcursul desfasurarii proiectului vor aparea multe forme de comunicatie. In calitate de realizator sau administrator al majoritatii comunicatiilor din proiect (documentele proiectului, actualizarea intalnirilor, rapoarte despre situatia curenta etc.), este sarcina dumneavoastra sa va asigurati ca informatiile sunt explicite, clare si complete, astfel incat audienta sa nu intampine dificultati in incercarea de a intelege mesajul care i s-a comunicat. Dupa distribuirea informatiilor, persoanele care le-au receptat sunt responsabile de buna intelegere a datelor.

Aptitudini organizatorice

Aptitudinile organizatorice si de planificare ocupa, probabil, locul secund, in ordinea celor mai importante caracteristici pe care trebuie sa le detina un director de proiect. Organizarea ia multe forme. In calitate de director de proiect, va veti ocupa de documentele asociate proiectului, de informatii legate de cerinte, de memorii, rapoarte, dosarele angajatilor, ofertele de comercializare, contracte si multe alte aspecte la care poate nici nu v-ati gandit. De asemenea, veti organiza intalniri, veti forma echipe si poate chiar veti administra si organiza programele de lansare media, in functie de proiectul la care lucrati.

Strans asociate aptitudinilor organizatorice sunt comptetentele de gestionare a timpului. Alocati-va timpul necesar pentru a participa la un curs de gestionare a timpului, in cazul in care nu ati urmat niciodata un asemenea curs. Aceste sesiuni va ofera sfaturi si recomandari binevenite pentru a va ajuta sa ordonati in ordinea prioritatilor problemele si intreruperile, precum si programul zilnic si propriul timp.

Pe tot parcursul acestei carti vom analiza amanuntit planificarea proiectelor. Nu exista nici un aspect al administrarii proiectelor care sa nu implice mai intai etapa de planificare. Aptitudinile de planificare merg mana in mana cu cele organizatorice. Combinarea acestor doua caracteristici cu competente excelente de comunicare este aproape o garantie sigura a succesului dumneavoastra in domeniul administrarii proiectelor.

Aptitudini de elaborare si executie bugetara

Directorii de proiectestabilesc si administreaza bugete si au nevoie, prin urmare, de anumite cunostinte despre principiile elementare de finante si contabilitate. In acest sector de aptitudini este cu precadere importanta capacitatea de a realiza estimari ale costurilor, pentru a elabora si executa in mod adecvat bugetul. Exista mai multe metode disponibile pentru a stabili costurile unui proiect. Ele cuprind estimarea activitatilor individuale si a celor colective, precum si anticiparea costurilor totale ale proiectului. Aceste metode vor fi analizate mai detaliat in capitolele urmatoare.

Dupa stabilirea bugetului, puteti sa incepeti sa cheltuiti. Suna mai interesant decat in realitate. Citirea si intelegerea ofertelor de vanzare, pregatirea si supervizarea comenzilor de achizitie si verificarea prin comparatie a facturilor reprezinta aptitudini bugetare de care se va folosi directorul de proiect in majoritatea activitatilor sale. Aceste costuri vor fi relationate cu activitatile din cadrul proiectului si cu cheltuielile din buget.

Solutionarea problemelor

Prezentati-ne un proiect si noi va vom arata problemele sale. Toate proiectele, de fapt, mare parte din viata de zi cu zi, prezinta unele probleme. Oare nu se spune ca dificultatile construiesc caracterele oamenilor ? Insa sa nu ne indepartam de la subiect.

Intradevar, solutionarea problemelor este un proces cu doua aspecte esentiale. In primul rand, trebuie sa definiti problema. Deseori, cand se definesc probleme, se ajunge la simpla descriere a simptomelor, in locul evidentierii adevaratei dificultati. Pentru a evita acest lucru, puneti-va urmatoarele intrebari : "Este vorba de o problema interna sau externa ?" sau "Este o problema de ordin tehnic ?" sau "Exista probleme interpersonale intre membrii echipei de lucru ? Este o problema de nivel managerial ?". Acest gen de intrebari va vor ajuta sa ajungeti la esentialul problemei.

In continuare, dupa definirea problemei, trebuie sa luati anumite decizii. Va fi nevoie de ceva timp pentru examinarea si analizarea problemei, a situatiei care a cauzat aparitia ei si a alternativelor de solutionare. Dupa desfasurarea acestei analize, directorul de proiect va stabili cea mai potrivita cale de actiune si va implementa decizia sa.

Negocierea si influentarea

Solutionarea eficienta a problemelor necesita aptitudini de negociere si influentare. Cu totii folosim negocierea, intr-o forma sau alta, in viata de zi cu zi. De exemplu, suntem intrebati in fiecare seara "Dragule, ce doresti sa servesti la cina ?" Apoi incep negocierile si discutiile de alegere intre friptura de pui si peste. Cu alte cuvinte, negocierile sunt incercari de a ajunge la un consens cu ceilalti. Negocierile vor fi necesare in cadrul proiectelor in aproape toate etapele, de la definirea competentelor, pana la bugete, contracte, distributia resurselor si multe altele.

Influentarea este, de fapt, capacitatea de a convinge interlocutorul ca pestele reprezinta o alegere mai potrivita decat friptura de pui, chiar daca respectiva persoana avea alta optiune. Altfel spus, este vorba de capacitatea de a determina oamenii sa realizeze lucruri pe care, in alte conditii, nu le-ar fi facut. De asemenea, este capacitatea de a face persoanele sa se razgandeasca si de a schimba cursul evenimentelor, precum si de a influenta rezultatele.

Aceste aptitudini vor fi folosite in toate etapele de administrare a proiectelor. Ar trebui sa incepeti sa le exersati chiar acum, deoarece va putem garanta ca veti avea nevoie de ele in urmatorul dumneavoastra proiect.

Conducerea

Conducerea si administrarea nu sunt termeni sinonimi. Conducatorii impartasesc cu subordonatii aceeasi viziune, castiga consesul acestora pentru obiectivele strategice, stabilesc directia care trebuie urmata si ii inspira si motiveaza pe ceilalti. Directorii se concentreaza asupra rezultatelor si sunt preocupati de indeplinirea sarcinii, in conformitate cu cerintele. Desi conducatorii si directorii nu sunt identici, directorii de proiecte trebuie sa prezinte caracteristicile amandurora, in diferitele etape ale proiectului. Intelegerea momentului in care trebuie alternate conducerea si administrarea reprezinta un talent complex si necesar.

Formarea echipelor si resursele umane

Directorii de proiect se vor baza in mare masura pe aptitudinile de formare a echipelor si de administrare a resurselor umane. Deseori, echipele sunt alcatuite din oameni din diverse sectoare ale companiei. Este posibil ca acesti oameni sa fi lucrat impreuna si inainte sau, dimpotriva, sa fie la prima colaborare - astfel ca directorul de proiect va trebui sa se implice si in formarea echipelor. El va stabii coordonatele echipei de lucru si va ajuta membrii sa treaca prin diversele etape de formare a echipei, pentru a functiona la maximum de capacitate. Directorul de proiect va juca diferite roluri in timpul acestui proces initial de formare a echipei.

O observatie interesanta referitoare la rolul de formare a echipelor, rol detinut de directorul de proiect, este aceea ca el este responsabil de multe ori de motivarea membrilor echipei care nu se afla in subordinea lor directa. Acest aspect prezinta propriile provocari si dileme. O cale de a rezolva aceasta situatie este de a-i cere directorului membrului respectiv sa va permita participarea la verificarea nivelelor de performanta ale membrilor echipei de lucru. Utilizati aptitudinile de negociere si de influentare despre care am discutat mai devreme pentru a va asigura ca faceti parte din acest proces.

Complexitatea proiectului si superficialitatea abordarii

Directorii de proiect sunt persoane extrem de interesante. Ei stiu cate ceva despre multe lucruri si au excelente aptitudini de comunicare. Dupa cum spunea cineva, ei "au multe cunostinte si, in acelasi timp, stiu atat de putine". Directorii de proiecte au capacitatea de a motiva oamenii, chiar si pe aceia care nu au nici un motiv sa fie fideli proiectului, si pot lua decizii radicale atunci cand este cazul. Directorii de proiecte se pot confrunta cu situatii complexe, in care trebuie sa ia decizii bune pentru companie (sau pentru client), dar care nu sunt la fel de fericite si pentru anumiti participanti. Acesti participanti frustrati nu se vor mai implica in proiect, iar directorul de proiect trebuie sa faca tot posibilul sa ii motiveze si sa le castige din nou cooperarea. Unele companii angajeaza cu contract directori de proiecte, special pentru a se ocupa de proiectele complexe ale firmei, deoarece nu doresc sa isi compromita un angajat cheie in acest rol. Din fericire, aceasta situatie este destul de rar intalnita.

Acum, dupa ce v-ati familiarizat cu unele dintre aptitudinile necesare unui director de proiect, veti sti ca trebuie sa fiti pregatit pentru comunicare, pentru solutionarea problemelor, pentru conducere si pentru a desfasura negocieri in urmatorul dumneavoastra proiect.

Intelegerea structurilor organizatorice

Asa cum proiectele sunt unice, tot astfel sunt si companiile in care se desfasoara ele. Cheia pentru stabilirea tipului de companie in care lucrati este masurarea gradului in care conducerea firmei este dispusa sa delege autoritatea directorilor de proiecte. Desi unicitatea abunda in mentalitatile de afaceri, toate firmele sunt structurate in unul dintre urmnatoarele trei tipuri : functionala, cu proiectie sau matriciala. Apar numeroase variatii si combinatii intre aceste trei structuri, cum este cazul structurii proiectate dintr-o companie functionala, usor matriciala, moderat matriciala sau puternic matriciala.

Este important sa cunoasteti si sa intelegeti structura si mentalitatea firmei in care lucrati. Companiile care au mentalitati agresive si detin suprematia pe piata in domeniul lor de activitate vor demara mai probabil proiecte riscante decat alte firme. Directorii de proiecte care doresc sa sugereze noi idei si proiecte inedite vor inatmpina o reactie pozitiva intr-un asemenea cadru de lucru. Invers, firmele a caror mentalitate se opune riscului si prefera sa nu ocupe primul loc in domeniul lor de activitate mai mult ca sigur ca nu vor promova sarcinile riscante. Directorii de proiecte cu un caracter inclinat catre risc, agresiv, vor intampina o atitudine distanta intr-o asemenea firma.

Gradul de autoritate de care se bucura directorul de proiect este determinat de structura firmei. De exemplu, un director de proiect dintr-o companie functionala aproape ca nu detine autoritate oficiala. De asemenea, se poate ca si denumirea postului sa nu fie director de proiect, ci conducator de proiect, coordonator de proiect sau poate chiar executor de proiect.

Sa analizam fiecare dintre aceste tipuri de companii in parte, pentru a intelege mai bine ce rol joaca administrarea proiectelor in fiecare dintre ele.

Companiile functionale

Cel mai uzual tip de firma este compania functionala. Exista mari sanse ca si dumneavoastra sa lucrati intr-o asemenea firma. Probabil ca acesta este cel mai vechi tip de companie si de aceea este cunoscut drept abordarea traditionala a organizarii afacerilor.

Companiile functionale se bazeaza pe specialitati si se grupreaza in functii; de unde provine si sintagma companie functionala. Ca exemplu, firma poate avea un departament de resurse umane, unul financiar, unul de marketing etc. Activitatea acestor departamente este extrem de specializata si necesita persoane care detin setul de aptitudini si experienta necesare pentru aceste functii specializate, pentru a desfasura sarcini caracteristice departamentului respectiv. Figura 1 - 2 prezinta o diagrama uzuala pentru o firma functionala.

Figura 1 - 2 Diagrama unei companii functionale.

Se poate observa ca acest tip de companie este structurat pe o ierarhie. Personalul de baza se subordoneaza directorilor, care sunt, la randul lor, subordonati sefilor de departamente si acestia, mai departe, vicepresedintilor si, in fine, directorului general al firmei. Cu alte cuvinte, fiecare angajat este subordonat unui singur director si, pana la urma, o singura persoana, aflata in varful ierarhiei, conduce compania. In ziua de astazi, multe firme, precum si agentii guvernamentale, sunt structurate intr-o maniera ierarhica. In asemenea firme trebuie sa fiti atenti la ordinea ierarhica. Se poate sa existe o linie ierarhica riguroasa, iar mentalitatea firmei sa va oblige sa o respectati. Intr-o traducere libera : "Nu va adresati sefului cel mare fara sa vorbiti mai inainte cu seful dumneavoastra, care va vorbi cu seful sau si care, in cele din urma, va vorbi cu seful cel mare." Directorii precauti de proiecte ar trebui sa afle daca exista o asemenea linie ierarhica, gradul sau de rigurozitate si legaturile sale, inainte de a se aventura sa o incalce.

Fiecare departament sau grup dintr-o firma functionala este administrat in mod independent si are o putere de control limitata. De exemplu, sectorul de marketing nu se implica in departamentul financiar, ci se preocupa de propriile functii si proiecte. In cazul in care departamentul de marketing trebuie sa obtina anumite informatii de la cel financiar pentru un proiect, membrii echipei de marketing trebuie sa urmeze linia ierarhica. Directorul de marketing va apela la directorul financiar pentru a obtine informatiile necesare si abia apoi le va distribui membrilor echipei care se ocupa de proiect.

Exista asemanari intre personalul distribuit in diversele departamente ale unei companii functionale. Teoretic, persoanele care poseda aptitudini si experiente similare sunt mai usor de administrat ca grup. In loc sa fie repartizati in toata firma, este mai eficient ca ei sa colaboreze. Sarcinile de lucru sunt distribuite cu usurinta persoanelor cele mai potrivite pentru sarcina respectiva, in conditiile in care toate persoanele cu aptitudini similare lucreaza impreuna. In acest fel, angajatii firmelor functionale se specializeaza intr-un anumit domeniu - financiar, de exemplu - si se perfectioneaza in respectivul sector. De obicei, superiorii si directorii acestor angajati au experienta in domeniul pe care il supervizeaza si sunt capabili sa recomande angajatilor lor sesiuni de instruire si activitati de imbogatire a carierei.

Exista un traiect profesional ascendent evident pentru oamenii dintr-o companie functionala. Un analist asistent pentru buget poate fi promovat in postul de analist al bugetului si, ulterior, in functia de director de departament, supervizand multi alti analisti ai bugetului.

Companiile functionale prezinta insa dezavantajele lor. Daca lucrati intr-o asemenea firma, probabil ca deja v-ati confruntat cu cateva dintre ele.

Unul dintre cele mai mari dezavantaje pentru directorul unui proiect este acela ca se bucura aproape deloc de autoritate oficiala. Aceatsa nu inseamna ca directorii de proiecte dintr-o firma functionala sunt sortiti esecului. In cadrul acestui tip de companie se demareaza si se finalizeaza cu succes numeroase proiecte. Directorul de proiect trebuie sa prezinte bune aptitudini de comunicare, interpersonale si de persuasiune, pentru a aduce la bun sfarsit un proiect in conditiile structurii amintite.

Intr-o firma functionala, vicepresedintele sau directorul general al departamentului este, de regula, persoana responsabila de desfasurarea proiectelor. Denumirea de director de proiect sugereaza autoritate, insa, intr-o structura functionala, autoritatea ramane in mainile vicepresedintelui.

De obicei, proiectele se demareaza cu ajutorul unei abordari impartite intr-o firma functionala. De exemplu, departamentul de marketing se va ocupa de partea sa din proiect si apoi va trece proiectul mai departe, catre departamentul de productie, pentru ca acesta sa realizeze partea care ii revine si asa mai departe. Munca depusa de departamentul de marketing este considerata a fi un proiect de marketing, in vreme ce activitatea sectorului de productie este considerata un proiect de productie.

Unele proiecte le solicita membrilor echipei de lucru, provenind din diferite departamente, sa lucreze impreuna in acelasi timp la diverse aspecte ale proiectului. Membrii echipei de lucru dintr-o asemenea structura vor ramane, mai mult ca sigur, fideli propriilor directori functionali. Directorul functional este responsabil de verificarea eficientei lor, iar oportunitatile lor profesionale rezida in departamentul functional - nu in echipa de lucru pentru proiect. In aceasta situatie trebuie sa manifestati aptitudini de conducere, prin realizarea unei viziuni comune asupra proiectului, si sa motivati oamenii pentru a lucra in vederea indeplinirii acelei viziuni. Dupa cum s-a amintit mai devreme, merita ca directorul de proiect sa colaboreze cu directorul functional, pentru a-si aduce fiecare contributia la realizarea verificarii nivelului de eficienta a angajatilor.

Concurenta pentru obtinerea resurselor si stabilirea prioritatilor proiectului pot deveni acerbe, in cazul in care se demareaza mai multe proiecte intr-o companie functionala. De exemplu, in compania in care lucrez, este un fapt uzual sa exista cereri concurente pentru proiecte, venind de la trei sau chiar mai multe departamente, toate solicitand aceleasi resurse. Exista insa si cerinta de a realiza schimbarile obligatorii ale dreptului fiscal, care depaseste automat toate celelalte prioritati. Acest fapt cauzeaza cateodata frustrari si conflicte ideologice. Un departament considera ca proiectul sau este mai important decat altul si va face tot ce ii sta in putinta pentru a-si promova proiectul, in defavoarea altora. Din nou, este nevoie de talent si de aptitudini diplomatice pentru a pastra continuitatea proiectelor si a le desfasura in mod adecvat. Intr-un capitol viitor vom analiza importanta castigarii implicarii participantilor, a stabilirii ordinii de prioritati si a repartizarii cmunicatiilor, in vederea evitarii unor asemenea probleme.

Companiile functionale reprezinta cea mai frecvent intalnita categorie de firme. Directorii de proiecte detin o mica autoritate in acest tip de companii, insa, in cazul in care poseda aptitudinile adecvate, ei pot sa indeplineasca cu succes multe proiecte. Tabelul 1 - 1 evidentiaza avantajele si dezavantajele acestui tip de firma.

Tabelul 1 - 1    Companiile functionale

Companiile structurate pe proiect

Companiile structurate pe proiecte sunt aproape opusul celor functionale. Acest tip de companie se concentreaza special pe proiect. Principiul care sta la baza unei firme proiectate este fidelitatea fata de proiect si nu fata de directorul functional.

Figura 1 - 3 prezinta diagrama unei firme proiectate tipice.

Figura 1 - 3 Diagrama unei companii structurate pe proiecte.

Resursele organizatorice sunt dedicate proiectelor si activitatilor asociate acestora numai in companiile in intregime structurate pe proiecte. Aproape intotdeauna directorii de proiecte detin ultimul cuvant in privinta unui proiect in acest tip de structura si ei se subordoneaza in linie dreapta directorului general al firmei. Intr-o companie in totalitate structurata pe proiecte, departamentele de sprijin, precum cel de resurse umane sau de contabilitate, se pot subordona si directorului de proiect. Directorii de proiecte sunt responsabili de luarea deciziilor referitoare la proiect si de obtinerea si repartizarea resurselor necesare pentru indeplinirea lui. Ei detin autoritatea de a alege si repartiza resurse din alte sectoare ale firmei sau de a le angaja din afara companiei, daca este cazul. Cu toate acestea, directorii de proiecte din toate structurile organizatorice sunt limitati in actiunile lor de cele trei restrictii mentionate anterior. De exemplu, daca bugetul nu permite angajarea unor resurse suplimentare, directorul de proiect trebuie sa gaseasca alternative pentru a solutiona problema.

Se formeaza echipe si membrii lor lucreaza deseori in acelasi spatiu (colocalizare). Membrii echipei se subordoneaza directorului de proiect si nu directorului functional sau departamental. Un dezavantaj evident al companiilor structurate pe proiecte este acela ca membrii echipei s-ar putea sa nu mai aiba de lucru la finele proiectului. Un astfel de exemplu este un consilier, care lucreaza la un proiect pana la terminarea acestuia si apoi trebuie sa astepte noi sarcini sau chiar isi pierde postul. In privinta utilizarii resurselor, companiile structurate pe proiecte nu sunt foarte eficiente. In cazul in care aveti nevoie de anumite aptitudini, extrem de specializate, in unele etape ale proiectului, resursa folosita pentru desfasurarea activitatii mentionate nu va fi exploatata in alte etape ale proiectului.

Lucrati intr-o firma structurata pe proiecte, astfel ca aveti autoritatea de a obtine si de a repartiza resursele. Va formati echipa, incluzand programatori, specialisti tehnici, controlori si analisti economici. Debbie, un artist grafic extrem de competent, face si ea parte din echipa de lucru. Aptitudinile speciale ale lui Debbie sunt necesare numai in anumite momente ale desfasurarii proiectului. Dupa ce ea termina partea de grafica a primei pagini a website-ului, rolul sau inceteaza pana la urmatoarea pagina web. In functie de cat de avansat este proiectul si de modul de structurarea a activitatii, se poate sa treaca destul de mult timp pana sa mai fie nevoie de aptitudinile lui Debbie. Iata unde apare ineficienta intr-o companie structurata exclusiv pe proiecte. Directorul de proiect trebuie sa gaseasca alte sarcini de lucru pentru Debbie in aceste perioade. Nu este deloc practic nici sa renuntam la ea o perioada si apoi sa o reangajam cand avem nevoie de ea.

In aceasta situatie, puteti sa ii repartizati lui Debbie alte sarcini, atunci cand nu se ocupa de design-ul grafic. Puteti sa o solicitati pentru editarea textului website-ului sau pentru viitoarea capmanie promotionala. De asemenea, puteti partaja timpul lui Debbie cu un alt director de proiect din companie.

In timpul procesului de planificare, trebuie sa descoperiti aptitudinile si competentele tuturor membrilor echipei, astfel incat sa le puteti planifica programul in consecinta si sa eliminati timpii morti.