Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Planificarea strategica

Marketing



+ Font mai mare | - Font mai mic



Planificarea strategica

Intelegerea rolului planificarii de marketing in cadrul firmei presupune considerarea procesului global de planificare strategica. In acest scop, in continuare, vor fi prezentate nivelurile planificarii strategice existente in majoritatea firmelor, relatiile dintre procesul de planificare si misiunea firmei, precum si obiectivele specifice fiecarui nivel de planificare strategica.



1. Nivelurile planificarii strategice

In cadrul fiecarei firme, procesul de planificare strategica se desfasoara pe mai multe niveluri organizatorice si decizionale interdependente. Experienta nationala si cea internationala reflecta existenta urmatoarelor niveluri:

a. Nivelul organizational superior El reprezinta nivelul cel mai inalt al planificarii in orice firma. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel se refera la stabilirea misiunii (viziunii) si formularea obiectivelor organizatiei, structura portofoliului de activitati, determinarea modalitatilor de dezvoltare, volumul si modul de alocare pe destinatii a resurselor financiare. Planificarea desfasurata la acest nivel urmareste atat obiectivele de natura financiara, cat si cele nefinanciare, cum sunt imaginea firmei sau responsabilitatea sociala. Orientarea procesului de planificare de la nivelul de varf al organizatiei trebuie sa reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei in ansamblu. Managerii de pe acest nivel vor cauta sa valorifice competenta distinctiva a firmei, elaborand planuri pentru un orizont de timp mai indelungat, de exemplu cinci ani.

Deciziile adoptate si activitatile desfasurate la acest nivel influenteaza toate celelalte niveluri organizatorice.

b. Nivelul unitatii strategice de activitate. Pentru indeplinirea obiectivelor sale de ansamblu, firma este, de regula, implicata in productia si/sau comercializarea mai multor produse, pe diferite piete. Din acest motiv, firma devine un sistem constituit din mai multe unitati strategice de activitate.

In esenta, o unitate strategica de activitate se concentreaza asupra unui singur produs sau a unei marci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate in consum, care satisfac o anumita nevoie a pietei sau un grup de nevoi conexe, managementul fiecarei unitati fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea functiilor de baza[1]. Pentru a identifica o unitate strategica de activitate, este necesara considerarea urmatoarelor caracteristici care se regasesc cumulativ la nivelul oricarei unitati de acest fel:

. planificarea separata. O unitate strategica consta fie intr-o singura activitate, fie intr-un grup de activitati aflate in stransa legatura, care pot fi delimitate de restul firmei si planificate distinct.

. conducerea distincta. Unitatea strategica de afaceri are un manager propriu, care poarta raspunderea indeplinirii anumitor obiective de profit.

. concurentii proprii. Confruntarea cu concurentii are loc, de obicei, la nivelul unitatii strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizatiei. Planificarea la nivelul unitatii strategice de activitate stabileste produsele si serviciile care vor fi dezvoltate, pietele sau segmentele tinta, precum si modul in care sunt satisfacute nevoile clientilor, pentru a indeplini obiectivele de ansamblu ale organizatiei. Comparativ cu planificarea efectuata la nivelul organizational superior, cea realizata la nivelul unitatii strategice de activitate nu vizeaza intreaga organizatie, in ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmaresc identificarea si exploatarea avantajului competitiv, in cadrul pietei sau segmentului de piata tinta, pentru asigurarea viabilitatii unitatii strategice de activitate.

c. Nivelul functional. Cel de-al treilea nivel al planificarii strategice se refera la functiile firmei, deoarece modul in care ele sunt indeplinite influenteaza competitivitatea firmei pe piata. Pentru fiecare unitate strategica de afaceri, sunt planificate separat functiile de marketing, financiar-contabila, de productie, de cercetare-dezvoltare si de resurse umane. Printre responsabilitatile managerilor functionali, se inscriu urmatoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt si indeplinirea planurilor strategice ale intreprinderii.

La nivelul functiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs, in cazul in care intreprinderea detine o gama larga de produse diferite. Planul de marketing al produsului va include atat decizii strategice, cat si tactice. Obiectivele si strategiile planurilor de produs trebuie sa concorde cu obiectivele si strategiile planului strategic de marketing al intreprinderii.

In procesul de planificare, managerii de la nivelul organizational superior si de la nivelul unitatii strategice de activitate se concentreaza asupra eficacitatii, urmarind desfasurarea actiunilor care sunt necesare, in functie de conditiile mediului extern si de competenta distinctiva a organizatiei. Managerii de la nivelul functional, asa cum este cazul managerilor de marketing, considera totodata modul de desfasurare activitatilor si se focalizeaza deopotriva asupra eficacitatii si eficientei activitatii.

Fig. Nivelurile planificarii strategice

Relatiile de interdependenta si determinare dintre cele trei niveluri (fig. ) se reflecta in raporturile ce se stabilesc intre planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul organizational superior al intreprinderii directioneaza planurile corespunzatoare celorlalte doua niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie sa asigure integrarea si corelarea nivelurilor respective.

Toate cele trei niveluri se intalnesc, de regula, in fiecare firma. Exista totusi o serie de firme care au doar o singura unitate strategica de activitate, in cazul lor, numarul nivelurilor diminuandu-se, existand doar doua - nivelul organizational superior si nivelul functional. In consecinta, gradul de complexitate al coordonarii nivelurilor de planificare strategica scade considerabil.

2. Misiunea intreprinderii

Planificarea strategica la nivelui superior al organizatiei si implicit la nivelul unitatilor strategice de activitate si al functiilor firmei trebuie sa se desfasoare in deplina concordanta cu viziunea firmei. Aceasta viziune nu trebuie sa fie limitata in mod simplist la maximizarea profiturilor firmei. Ea reflecta valorile de baza ale organizatiei. Adesea, firmele formuleaza o misiune oficiala, pentru a comunica viziunea lor, tuturor partilor interesate. Pe plan mondial, inca de la sfarsitul anilor '80, tot mai multe firme au inceput sa adopte conceptul de misiune a organizatiei.

Misiunea nu trebuie sa fie confundata cu obiectivele firmei, pe termen scurt, mediu sau lung. In esenta, misiunea unei firme este o declaratie concisa, referitoare la scopul organizatiei, fiind o expresie a ratiunii de a fi a acesteia. Succesul asteptat de orice firma in indeplinirea misiunii sale, poate fi atins numai in masura in care toate nivelurile organizatiei respective adera la misiunea formulata si actioneaza astfel incat sa contribuie la indeplinirea ei. Existenta unor dezacorduri in cadrul organizatiei, in privinta misiunii sale va genera dificultati reale in stabilirea directiei strategice care trebuie sa fie urmata.

Definirea misiunii firmei este o activitate consumatoare de timp si nu este solicitata de vreun organism extern, misiunea fiind utilizata numai in interiorul organizatiei. Totusi, formularea misiunii este deosebit de necesara pentru orice firma. Scopul ei este de a asigura convergenta eforturilor firmei in aceeasi directie, de a crea un anumit climat organizational si de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor si programelor de actiune viitoare ale firmei.

Prin misiunea sa, firma se deosebeste de celelalte firme care au un obiect de activitate similar. Principala caracteristica a misiunii firmei este specificitatea. Desi delimiteaza cadrul cel mai larg in care se va desfasura activitatea firmei, misiunea poarta amprenta firmei si o diferentiaza de ceilalti operatori ai pietei.

Pentru a fi utila firmei, misiunea trebuie sa specifice:

scopul firmei si motivele existentei sale;

pozitia pe care firma doreste sa o dobandeasca si modul in care aceastaa intentioneaza sa acceada la pozitia respectiva;

valorile de baza ale organizatiei, in special atitudinea fata de grupurile din interiorul si exteriorul organizatiei (salariati, actionari, clienti, furnizori, banci etc.) interesate in mod direct sau indirect de rezultatele activitatii sale.

In general, declaratia privind misiunea firmei se refera la urmatoarele componente:

. pietele sau segmentele de piata tinta, precizand tipurile de clienti potentiali pe care firma isi propune sa ii serveasca si nevoile acestora;

. principalele produse si servicii furnizate, cu mentionarea avantajelor specifice pe care firma le ofera in raport cu nevoile clientilor sai;

. aria geografica de activitate, care poate fi locala, nationala, regionala sau mondiala;

. tehnologiile de baza pe care firma le va utiliza pentru a satisface necesitatile pietei tinta;

. filozofia organizatiei, prezentata adesea sub denumirea de credo, care reflecta sau expune explicit convingerile, valorile, aspiratiile si prioritatile filozofice ale firmei;

. imaginea publica dorita, firma fiind preocupata sa transmita o anumita imagine specifica si favorabila pietei tinta;

. conceptia firmei despre ea insasi, care nu apare de obicei per se, ci in mod implicit, in declaratia privind misiunea si care decurge din capacitatea firmei de a evalua in mod realist propriile puncte forte si slabiciuni, ca firma care concureaza pe o anumita piata;

. competenta distinctiva a firmei, respectiv abilitatile si punctele forte prin care ea se diferentiaza de concurenti.

Astfel de componente se regasesc, in totalitate sau partial, in misiunile asumate de numeroase intreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americana Blockbuster[2] a formulat urmatoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativa: 'Dorim sa devenim sursa veseliei si divertismentului familial. Viziunea noastra este sa fim o companie globala de divertisment, bazandu-ne pe competenta noastra de baza - domeniul video'. Formularea corecta a misiunii presupune focalizarea asupra pietei tinta, mai degraba decat asupra produselor, in plus, misiunea trebuie sa fie realizabila, motivanta si capabila sa orienteze managementul in alegerea celei mai bune alternative de actiune .

Misiunea firmei este un element de referinta pentru procesul de planificare strategica, deoarece ea stabileste granitele in care opereaza unitatile strategice de activitate si functiile firmei, inclusiv functia de marketing. Viziunea trebuie sa fie astfel conceputa incat sa stimuleze cooperarea managerilor si a intregului personal pentru conceperea si aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineste liniile directoare, conform carora firma va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clientilor potentiali, actiunile concurentilor, resursele si experienta organizatiei, precum si de la modificarile factorilor mediului extern. Cercetarile efectuate in acest domeniu au demonstrat ca firmele care au formulat o misiune proprie, care sa le orienteze intreaga activitate, au obtinut performante superioare celor ce nu au o viziune clara asupra activitatii lor.

3. Obiectivele corespunzatoare nivelurilor de planificare strategica

Misiunea stabileste orientarea generala, de ansamblu, a firmei. Din acest motiv, ea nu este suficienta pentru a indica fiecarui nivel al organizatiei, obiectivele concrete pe care trebuie sa le indeplineasca si modul de alocare a resurselor; in consecinta, o etapa importanta a procesului de planificare strategica este definirea obiectivelor.

Pentru ca obiectivele formulate sa faciliteze indeplinirea misiunii organizatiei, este necesar ca ele sa aiba anumite caracteristici. In principiu, se recomanda considerarea urmatoarelor caracteristici ale obiectivelor:

acceptabilitatea. Obiectivele trebuie sa raspunda cerintelor principalelor grupuri de interese din interiorul si exteriorul firmei; in caz contrar, ele vor fi ignorate sau indeplinirea lor va fi obstructionata.

flexibilitatea. Aparitia unor modificari neasteptate in mediul extern sau intern al firmei va face uneori dificila realizarea obiectivelor sale; in astfel de situatii, se recomanda in primul rand ajustarea nivelului obiectivului. Doar in cazul in care nu este posibila o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului respectiv.

masurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv sa precizeze in mod clar ce anume urmeaza sa se realizeze intr-un anumit interval de timp. Exprimarea numerica a unui obiectiv sporeste sansele realizarii sale si limiteaza aparitia unor neintelegeri in interiorul intreprinderii, intre diferitele niveluri organizatorice care contribuie la indeplinirea obiectivului. Desi obiectivele cantitative sunt preferabile, firmele vor apela totodata la o serie de obiective 'deschise', de natura calitativa, care vor completa definirea pozitiei pe care o vizeaza firma.

caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependenta de masura in care nivelul lor genereaza un grad inalt de implicare din partea personalului firmei, in mod ideal, un obiectiv formulat in mod corespunzator va fi suficient de inalt pentru a stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale firmei, nu va fi prea inalt, pentru a evita aparitia unor frustrari datorate imposibilitatii indeplinirii sale si, in acelasi timp, nu va fi prea scazut, pentru a fi atins cu usurinta.

claritatea. Obiectivele trebuie sa fie bine intelese de catre managerii de la toate nivelurile organizatiei. Importanta claritatii obiectivelor este sporita de faptul ca obiectivele servesc drept referinta pentru evaluarea rezultatelor obtinute si adoptarea unor masuri de ameliorare a performantelor.

. fezabilitatea. In cazul in care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru organizatie. Stabilirea unor obiective realizabile permite firmei sa indeplineasca misiunea globala pentru care a optat.

. compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie sa fie formulat in deplina concordanta cu restul obiectivelor firmei. Este necesara evitarea contradictiilor ce pot sa apara intre obiectivele corespunzatoare diferitelor niveluri de planificare. De exemplu, un obiectiv de crestere a vanzarilor totale va trebui sa se regaseasca in obiective de spocire a vanzarilor la nivelul tuturor sau cel putin a unora dintre unitatile strategice de activitate, obiectivul general fiind incompatibil cu mentinerea constanta a vanzarilor fiecarei unitati strategice.

Particularitatile planificarii la nivelul organizational superior, la nivelul unitatii strategice de activitate si la nivelul functional se reflecta in specificitatea obiectivelor elaborate la aceste niveluri.

a. Obiectivele corespunzatoare nivelului organizational superior. Obiectivele generale ale firmei precizeaza nivelurile de performanta care urmeaza sa fie atinse intr-o anumita perioada de timp. Aceste obiective se refera la ansamblul activitatilor desfasurate de firma.

O caracteristica a obiectivelor generale este faptul ca ele sunt formulari oficiale, care indica unde anume doreste sa ajunga intreprinderea, pozitia pe care ea o vizeaza. Obiectivele respective trebuie sa ii permita firmei sa se ridice la nivelul asteptarilor tuturor partilor interesate in mod direct sau indirect in rezultatele ei, respectiv clientii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea in ansamblul ei.

De obicei, obiectivele generale sunt exprimate in termeni financiari. Indicatorii cel mai frecvent utilizati pentru definirea acestor obiective sunt urmatorii: cifra de afaceri, valoarea si volumul vanzarilor, indicele de crestere a vanzarilor, profitul, indicele de crestere a profitului, rata profitului, nivelul dividendelor si valoarea unei actiuni (in cazul in care forma juridica a intreprinderii este societatea pe actiuni), eficienta neta a investitiilor, fluxul de numerar etc.

Obiectivele generale referitoare la valoarea si volumul vanzarilor, precum si la evolutia vanzarilor in cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe unitati de activitate si pe produse (fig. 5.2). Pentru a intelege raporturile dintre obiectivele diferitelor niveluri de planificare si ierarhia acestor obiective, sa consideram exemplul unei firme de marime mijlocie din industria usoara, care si-a propus ca in anul financiar urmator sa imegistreze o crestere cu 15% a valorii totale a vanzarilor (in preturi constante). Aceasta crestere va fi obtinuta prin contributia celor doua unitati strategice de activitate pe care le include: U1 - confectii pentru femei si U2 - tricotaje pentru copii. Unitatea U1 va asigura 2/3 din cresterea totala, iar U2 restul de 1/3. In cazul primei unitati strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte, doar trei produse (P1, P2 si P3), pentru care a fost prognozata o cerere ascendenta, vor contribui la cresterea vanzarilor, celelalte sapte produse entinandu-se la un nivel de vanzari similar cu anul precedent. Pentru linia de produse destinata copiilor, contributia la cresterea vanzarilor intreprinderii va fi asigurata numai de doua produse (P4 si P5). Aceasta ierarhizare a obiectivelor de vanzari se bazeaza pe capacitatile de baza ale firmei, pe competenta sa dstinctiva si oportunitatile mediului extern. Ea reflecta influenta directa pe care o exercita obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale firmei.

Fig.5.2 Ierarhia obiectivelor referitoare Ia vanzari

Desi obiectivele generale ale firmei sunt precizate in majoritatea cazurilor in termeni financiari, tot mai multe organizatii stabilesc o serie de obiective generale de natura nefinanciara. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la urmatoarele aspecte:

. dezvoltarea abilitatilor salariatilor, crearea de oportunitati in privinta carierei, in cadrul organizatiei;

. relatiile firmei cu salariatii, anticiparea nevoilor si asteptarilor acestora;

progresul tehnologic al firmei, dobandirea unei pozitii de lider pe piata, in privinta inovatiei tehnologice;

. responsabilitatea sociala fata de clientii firmei si fata de societate in ansamblul ei, in domenii cum sunt actiunile caritabile, educatia, activitatile publice, bunastarea comunitatii etc.

Pentru a-si directiona activitatea in mod corespunzator, firma nu se poate baza numai pe obiective nefinanciare. Este necesar ca ea sa apeleze atat la obiective financiare, cat si nefinanciare.

b. Obiectivele unitatii strategice de activitate. Adaugarea sau excluderea unei unitati strategice in/din portofoliul de activitati au devenit optiuni curente in mediul de afaceri actual. Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numarul unitatilor strategice de activitate, odata ce a fost stabilita structura portofoliului este necesara definirea clara a unor obiective distincte pentru fiecare dintre aceste unitati.

Obiectivele unitatii strategice sunt, in general, obiective financiare, formulate in mod similar obiectivelor generale ale intreprinderii. Spre deosebire insa de obiectivele generale, sunt mult mai specifice si se limiteaza la o parte a activitatii firmei.

c. Obiectivele functionale de marketing. La nivelul functiei de marketing, in cadrul planului de marketing al firmei sau al produsului, obiectivele stabilite sunt corelate cu obiectivele generale ale acesteia. In functie de natura lor, obiectivele planului de marketing pot fi incadrate in doua categorii distincte (fig. 5.3).

O prima categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planul strategic al firmei, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vanzarilor, nivelul profiturilor etc. In cazul in care se elaboreaza planul pentru un anumit produs, este necesara delimitarea clara a aportului produsului respectiv la indeplinirea obiectivelor de ansamblu ale firmei.

Cea de-a doua categorie este constituita din obiectivele de marketing. Aceste obiective transpun in termeni de marketing obiectivele financiare ale intreprinderii. La randul lor, obiectivele de marketing pot fi de natura cantitativa sau calitativa.

Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent intalnite, pot fi considerate urmatoarele:

cota de piata. Acest obiectiv este exprimat sub forma procentuala, ca pondere a firmei in piata totala in care opereaza, din perspectiva valorii sau a volumului vanzarilor (de pilda 25% din piata incaltamintei de piele pentru femei, din tara noastra). Cota de piata este nelipsita din planurile de marketing, deoarece indica in mod precis amploarea participarii firmei in tranzactiile de pe piata totala.

cota relativa de piata. Precizarea situatiei dorite a firmei pe piata unde ea actioneaza nu se limiteaza la stabilirea unei anumite cote de piata. Este necesara formularea unui obiectiv care sa permita compararea pozitiei firmei cu cea a altor concurenti de pe piata respectiva. Se apeleaza astfel la cota relativa de piata, calculata ca raport intre cota de piata a firmei si cota de piata a celui mai important concurent de pe piata considerata. De exemplu, in cazul in care cota de piata a firmei este 20%, iar cota de piata a principalului concurent este 40%, cota relativa de piata va fi de 0,5. In cazul in care firma analizata este liderul pietei, cota sa relativa se va calcula in raport cu firma situata pe locul al doilea si va avea o valoare supraunitara.

Fig.5.3 Obiectivele planului de marketing

. notorietatea marcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflecta gradul de popularitate a marcii, gradul de informare a consumatorilor potentiali in privinta marcii considerate. De pilda, 60% din segmentul de piata tinta.

. gradul de acoperire a pietei. Atingerea obiectivelor financiare generale ale firmei, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vanzarilor si profituri, presupune adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezenta teritoriala a intreprinderii pe piata vizata. De exemplu, o intreprindere producatoare de produse zaharoase isi poate propune sa sporeasca gradul de acoperire a pietei urbane de la 50% la 75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un obiectiv de crestere a cotei de piata la 75%. O cota de piata de 75% ar indica faptul ca firmaa intentioneaza sa realizeze 3/4 din vanzarile totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piata respectiva, in orizontul de planificare. In schimb, un grad de acoperire de 75% ar insemna doar ca firmaa este prezenta in 75% din numarul total al unitatilor cu amanuntul care comercializeaza produse alimentare, in mediul urban. Chiar daca nivelurile celor doi indicatori coincid numai ca exceptie, intre obiectivele respective exista relatii de interconditionare.

In afara de obiectivele de marketing cantitative, in planurile de marketing se regasesc si obiective calitative. De exemplu, intreprinderea poate stabili ca obiectiv imbunatatirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei marci proprii. Se urmareste astfel modificarea in sens favorabil a perceptiilor consumatorilor potentiali. Specialistii de marketing vor cauta sa asigure formarea unor idei corecte despre firma, respectiv despre produsele pe care le ofera si avantajele lor. Imbunatatirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi si sporirea fidelitatii clientilor actuali.



Cravens, D.W., Strategic Marketing, Homewood, U-, Richard D. Irwin, 1994, p.46-47.

Consumer Service: Blockbuster Entenainment, Sales&Marketing Management, August, 1993, p.41

Donnelly, Jr., Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Fundamentals of Management, Ninth Edition, Richard D.Irwin, 1995, p. 187.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2131
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved