Politica de produs

Intelegerea conceptului de politica de produs.

Insusirea atributiilor si domeniilor decizionale in politica de produs.

Intelegerea obiectivelor si sarcinilor politicii de produs.

Insusirea continutului politicii de produs.

Intelegerea semnificatiilor produsului in optica de marketing.

Cu ajutorul sistemului sau informational de marketing firma percepe semnalele mediului sau ambiant concentrandu-se, prin politica de marketing pe care o desfasoara, sa-si adapteze cat mai exact deciziile la exigentele pietei, pentru cresterea semnificativa a gradului sau de competitivitate. Materializarea acestor decizii se infaptuieste in cadrul mixului de marketing, a carui componenta cea mai importanta este reprezentata de politica de produs.

Politica de produs este deseori comparata cu "inima marketingului"[1], prin aceasta metafora incercandu-se a se exprima ideea ca dezvoltarea de produse, servicii si idei, si conducerea acestora pe piata, de-a lungul ciclului lor vital se constituie in nucleu al activitatii de marketing.

Atributii si domenii decizionale in politica de produs

Politica de produs reprezinta conduita pe care o adopta organizatia economica referitor la dimensiunile, structura si evolutia gamei de produse si servicii ce fac obiectul propriei sale activitatii, atitudine ce se raporteaza permanent la cerintele mediului de piata, la tendintele manifestate de ceilalti concurenti. La randul ei organizatia economica, prin oferta pusa la dispozitia pietei, joaca un rol activ in modelarea cererii, atat a agentilor economici cat si a populatiei.

Obiectul de activitate al politicii de produs il reprezinta bunurile economice in sensul cel mai cuprinzator al termenului, subsumandu-se acestui concept atat bunurile reale (tot ceea ce poate fi perceput direct cu simturile umane), cat si bunurile nominale (bani, hartii de valoare etc.). La randul lor bunurile reale privesc atat bunurile materiale (obiecte) cat si bunurile imateriale (servicii si drepturi-brevete, licente, know-how etc.). Intrepatrunderea si combinarea acestor componente ale bunurilor economice este atat de diversa in societatea contemporana, incat devine tot mai dificil, pentru specialistul chemat a deslusi comportamentul cumparatorului, de a separa rolul fiecarei entitati in parte, decizia de cumparare. Cu toate acestea, consecintele practice pentru firma ale acestui proces nu pot fi neglijate.

In acceptiunea sa cea mai cuprinzatoare politica de produs cuprinde:

politica de produs in sens strict

politica sortimentala

politica de service si garantie.

Intre aceste componente exista o stransa conditionare, totalitatea deciziilor pe care le antreneaza reprezentand continutul politicii de produs.

Obiectivele si sarcinile politicii de produs

Obiectivele urmarite de politica de produs trebuie sa slujeasca scopului activitatii economice a organizatiei economice. Dincolo de specificitatea imprimata acestora de orizontul de timp pentru care se stabilesc, de profilul activitatii organizatiei economice sau de natura pietei careia i se adreseaza, obiectivele politicii de produs privesc modul concret de alocare a resurselor pentru dimensionarea adecvata a structurii fabricatiei sau a sortimentului comercializat.

Strategiile de produs semnifica principalele directii in care organizatia economica poate sa-si mobilizeze potentialul uman, material si financiar pentru a realiza indicatorii economico-financiari pe care si i-a fixat. In cadrul acestor directii strategice, produsul reprezinta obiectul central asupra caruia actioneaza totalitatea fortelor metrice ale organizatiei economice si mediului. Componente ale politicii, strategiile de produs fac parte in acelasi timp din arsenalul strategic general al firmei. Aceasta dubla subordonare nu trebuie sa conduca insa la confruntarea termenilor: in practica, aceeasi politica de produs, avand drept obiectiv, de exemplu consolidarea pozitiei firmei de piata, se poate materializa intr-o strategie a perfectionarii continue a marfurilor fabricate sau intr-o strategie de diversificare sortimentala de natura sa raspunda exigentelor unui numar sporit de segmente de consumatori.

Modalitatii efective de punere in aplicare a unei anumite strategii de produs se concretizeaza intr-un arsenal bogat de tactici sau tehnici de marketing. Ele pot privi schimbari de ordin tehnologic, referitoare la substanta materiala a produsului sau ambalajului, diferentieri de pret in raport cu segmentele de consumatori-tinta, variatii in dimensiunile unei linii de produse, acreditarea unei noi imagini a bunului sau serviciului comercializat, schimbari in structura canalelor de distributie sau a formelor de vanzare, modificari induse clientelei asupra pozitionarii produsului in campul perceptual al purtatorilor cererii.

Inteleasa drept un ansamblu de strategii si tactici, politica de produs nu trebuie confundata cu o succesiune de decizii de factura tehnologica, chemate sa asigure o anumita structura a fabricatiei, ci ca un proces economic complex de raportare continua a organizatiei economice la necesitatile pietei, de modelare a componentelor ofertei la aceste cerinte.

Privita ca un tot unitar, politicii de produs, la nivel de firma i se pot atribui trei sarcini principale:

introducerea produselor noi in fabricatie si pe piata pentru castigarea de noi segmente de clientela sau umplerea unor nise de piata, sarcina ce reprezinta un factor central, de succes, pentru firma. Efectele acestui demers se cer evaluate in contextul procesului de obsolescenta a produsului[2], al cresterii duratei fazei de cercetare-dezvoltare, al unei rate tot mai inalte de esuare a variantelor de noi produse sau al nivelului scazut de noutate cu care se prezinta multe dintre prototipurile destinate lansarii la examenul pietei;

modernizarea produselor introduse pe piata reprezinta sarcina politicii de produs prin care organizatia economica se preocupa permanent de modelarea prestatiilor sale in asa fel incat sa raspunda cat mai bine modificarilor survenite in deprinderile de cumparare si obiceiurile de consum, consemnate in timp, la grupele tinta de clientela vizata pentru respectivele produse. Aceasta sarcina solicita diferentieri si variatii in structura gamei de produse, relansari sau pozitionari ale unor componente ale gamei pentru a raspunde mai bine intensificarii concurentei de pe pietele tinta;

eliminarea produselor "imbatranite" in cazul celor la care acceptanta clientului este in vadita descrestere si care nu mai poseda factori strategici de succes, se constituie, de asemenea, intr-o sarcina a politicii de produs, ce nu trebuie neglijata de firma. Aceasta din urma, pentru a-si conserva indicatorii de performanta, trebuie sa promoveze o retragere planificata a produselor cu o obsolescenta evidenta si sa pastreze la un nivel cat mai redus costurile iesirii lor de pe piata.

Continutul politicii de produs

Activitatile componente ale politicii de produs pot fi grupate, dupa continutul lor tematic, in urmatoarele ansambluri:

a) Cercetarea produsului - componenta distincta a studiilor de piata - are in vedere analiza calitatii produselor aflate in fabricatie si/sau in vanzare, studiul invechirii economice a acestora (prin intermediul ciclului lor de viata), analiza circulatiei produselor si urmarirea lor in utilizare sau in consum . Investigatiile sunt completate cu cele privitoare la pozitionarea produselor. Aceasta din urma reprezinta o evaluare comparativa a produselor concurente - destinate satisfacerii aceleiasi trebuinte - , reflectand capacitatea fiecaruia de a se pune in valoare in raport cu celelalte pe baza unei diferentieri obiective sau imaginare de consumator.

Cercetarea produsului are semnificatia unei analize diagnostic, de natura sa semnaleze punctele "forte" si cele "slabe" ale gamei de fabricatie sau ale sortimentului comercializat, pentru a permite o fundamentare cat mai adecvata a strategiei firmei

b) Principala orientare a politicii de produs este reprezentata de activitatea de inovatie. Ea priveste nu numai produsul, ci si stimularea capacitatilor creatoare din cercetare si productie, descoperirea de noi materii prime si tehnologii, dezvoltarea service-ului - cu alte cuvinte, crearea unui climat novator in toate compartimentele organizatiei economice, ce concura direct la realizarea tehnico-economica a noului bun.

c) Totalitatea operatiunilor prin care firma producatoare confera identitatea bunurilor pe care le creeaza reprezinta activitatea de modelare a produsului. Ea are in vedere conceperea si realizarea sub forma de prototip sau macheta a tuturor componentelor ce dau conturul viitorului produs. Acestea privesc atat materia prima si tehnologia de fabricatie, functionalitatea si economicitatea produsului, cat si estetica si valentele ergonomice. Privita drept componenta a politicii de produs, modelarea nu are sens tehnologic, ci o semnificatie de orientare potrivit cerintelor pietei, a tuturor elementelor ce contribuie la realizarea viitoarei marfi . In acest sens, ea priveste deopotriva componentele tangibile si pe cele intangibile reunite in cadrul unui produs acordandu-se fiecareia atentia corespunzatoare in raport cu rolul jucat in declansarea cererii.

d) Asigurarea legala a produsului semnifica ansamblul de actiuni juridice prin care acesta este protejat impotriva contrafacerilor. Cadrul nostru juridic asigura variate forme de protectie, atat pentru produsele romanesti, cat si pentru importul destinat pietei interne. In acelasi timp, o astfel de protectie este conferita - pe baza de reciprocitate - si marfurilor romanesti pe piata internationala. Din randul instrumentelor de asigurare a protectiei legale a produselor si serviciilor fac parte: brevetele de inventie, marcile de fabrica, de comert si de servicii, modelele de utilitate, desenele industriale, mostrele gustative, denumirea de origine (indicatiile de provenienta), dreptul de autor etc . Asigurarea legala a produsului atrage dupa sine o responsabilitate permanenta din partea producatorului pentru pastrarea nealterata (in raport cu etalonul) a performantelor calitative ale marfii, pe tot parcursul duratei sale de viata. Cea mai uzitata modalitate de asigurare legala a unei marfi o reprezinta inregistrarea marcii; aceasta are valente de personalizare a produsului, detasandu-l din masa bunurilor anonime. Ansamblul deciziilor luate de organizatia economica privitoare la marca, se constituie intr-o veritabila politica de marca, ale carei elemente se repercuteaza, in forme specifice, asupra tuturor celorlalte componente ale mixului de marketing.

e) O alta componenta a politicii de produs o constituie altitudinea fata de produsele vechi. Aceasta priveste preocuparea firmelor fata de soarta marfurilor cu grad ridicat de obsolescenta si nivel scazut de rentabilitate. Atentia acordata acestora va fi proportionala cu locul ocupat in productia sau desfacerea firmei. Este necesara astfel cunoasterea permanenta a nivelului rentabilitatii fiecarui produs, a gradului de amortizare a mijloacelor de munca cu ajutorul carora se fabrica, precum si a contributiei pe care o aduce la totalul beneficiilor firmei. Corelarea informatiilor dobandite cu cele primite de la piata, referitoare la "vitalitatea" sa, urmarita prin indicele vanzarilor, permite organizatiei economice sa-si formuleze o atitudine clara fata de soarta viitoare a fiecarui produs aflat in fabricatie.

Alcatuirea gamei de fabricatie si politica sortimentala

Reunirea deciziilor strategice si tactice in materie de politica de produs gasesc terenul cel mai complex de aplicare in alcatuirea gamei de fabricatie a firmelor producatoare. Componenta de sinteza a politicii produsului, ea valorifica efectele ansamblului de factori endogeni si exogeni ce actioneaza asupra marfurilor aflate la un moment dat in fabricatie. Alcatuirea gamei trebuie realizata tinandu-se cont nu numai de rentabilitatea fiecarei componente a acesteia ori de considerente de ordin tehnic, ci si de exigentele pietei, de necesitatea adaptarii firmei la solicitarile mediului sau social-economic. O mobilitate ridicata se traduce si prin capacitatea organizatiei economice de a interveni de a interveni asupra liniilor de produse ce alcatuiesc gama de fabricatie, prin restrangerea, diversificarea, diferentierea sau innoirea nomenclatorului sau de marfuri.

Totalitatea demersurilor realizate de organizatia economica pentru definirea gamei sale de fabricatie, dobandesc, in optica de marketing, conturul unui program. Gradul de flexibilitate al programului de fabricatie se constituie in principal indicator al capacitatii firmei de adaptare la exigentele mediului de piata.

Pentru o societate comerciala, corespondentul acestor preocupari il formeaza politica sortimentala. Aceasta se refera la stabilirea dimensiunilor si structurii sortimentului de marfuri desfacut de o societate comerciala in raport cu potentialul de care dispune si cu cerintele pietei careia i se adreseaza. Specificitatea activitatilor desfasurate in sfera circulatiei isi pune amprenta si asupra continutului politicii sortimentale; alcatuirea sortimentului si difuzarea sa reteaua de desfacere trebuie sa imbine criteriile de ordin merceologic cu cele ce tin de formele de manifestare ale cererii, acestea din urma castigand din ce in ce mai mult teren.

Criteriile de asociere a produselor in cadrul sortimentului pornesc de la cunoasterea relatiilor dintre acestea in procesul vanzarii si al consumului (relatii de indiferenta, complementaritate sau de substituire) si de la cuantificarea factorilor de influenta ai cererii.

Politica sortimentala asigura, pe de o parte, instrumentul de racordare a structurii fondului de marfuri la evolutia cererii, iar pe de alta parte, permite captarea informatiilor extrem de diverse emise de piata. Ea priveste alcatuirea sortimentului de marfuri la nivelul atat al societatii comerciale, cat si al magazinului. Criteriul principal in aceasta din urma situatie il constituie realizarea unei rotatii cat mai accelerate a stocurilor, cu un volum cat mai ridicat de vanzari si un nivel minim de cheltuieli de circulatie. Infaptuirea acestui deziderat se sprijina pe modelarea sortimentului comercial in raport cu diferitele orientari impuse pe piata. Avem in vedere o politica sortimentala bazata pe criterii privind:

natura marfurilor (indigene, din import - in general si pe zone de provenienta geografica etc.)

caracteristicile merceologice (alimentare, textile, incaltaminte, metalochimice, mobila etc.)

grupele de consumatori tinta (de la sortimentul magazinelor populare la cel al magazinelor de lux)

nivelul de pret (sortiment al pietelor de consum, al marilor magazine universale, al discounturilor etc.)

complementaritatea nevoilor (sortiment al magazinelor de tipul: "Totul pentru menaj", "Totul pentru sugari" etc.)

Politica sortimentala a societatii comerciale este influentata in tot mai mare masura de caracterul "problematic" sau "neproblematic" al ofertei aduse pe piata, din punctul de vedere al confruntarii ei cu cererea.

Extinderea formelor de vanzare prin autoservire si expunerea libera a determinat sporirea semnificativa a rolului merchandising-ului in "vitalizarea" sortimentului comercial in scopul cresterii gradului de atractivitate al ofertei.

Politica se service si garantie

Un loc distinct si din ce in ce mai important in cadrul politicii de produs, in sens larg, il ocupa politica de service.

Service-ul il reprezinta un pachet de servicii complementare prestatiei de baza oferite de produs sau de ansamblul de bunuri pentru valorizarea deplina a acestuia in consum sau in utilizare. Orice posesor al unui bun de folosinta indelungata este astazi constient de semnificatia serviciilor de intretinere, reparatii, consultanta de specialitate etc. legate de buna functionare si folosire la parametrii maximali ai unui echipament de calcul electronic, a unui videocasetofon sau a unui automobil. Varietatea prestatiilor ce insotesc produsul de baza sporeste semnificativ atunci cand este vorba de un echipament industrial (o instalatie de incalzire centrala, o moara de ciment, un computer-tomograf etc.) si este minima sau nula in cazul unora dintre bunurile de uz curent.

Cresterea importantei service-ului in economia unui produs, ce constituie oferta destinata pietei, se sprijina pe urmatoarele argumente:

existenta unei concurente crescande, pe tot mai multe piete, ce prezinta in acelasi timp un grad mare de saturatie;

dorinta crescand a cumparatorului potential de a fi scutit de orice fel de probleme legate de folosinta, intretinerea si reparatia produsului;

dobandirea unui avantaj concurential prin profilarea mai accentuata a firmei pe activitatea de service;

optiunea unor producatori de a-si diferentia semnificativ oferta de cea a concurentilor prin service;

cresterea, tot mai rapida, a gradului de complexitate al produselor, ce fac indispensabila o activitate distincta de service.

Din punct de vedere al continutului activitatii de service oferite pietei acesta se poate divide in[8]:

service tehnic

service comercial

Sarcinile principale ale service-ului tehnic privesc: garantarea functionarii normale a produsului in favoarea caruia se acorda; dobandirea de catre consumator a tuturor informatiilor de care are nevoie; ofertarea de piese de schimb, inlocuitori sau produse noi alternative, dupa nevoie.

De o importanta deosebita, in cazul produselor de complexitate ridicata (de ex.: aeronave, aparatura radiologica computerizata, instalatii de conducere automata a proceselor de productie etc.) sunt activitatile de consultanta tehnica, instalare, scolarizare a personalului de deservire, inspectii periodice, aprovizionarea cu piese de schimb.

Inregistrarea sistematica a informatiilor, ce pot fi obtinute in desfasurarea activitatii de service tehnic pentru bunurile de productie si de consum, de folosinta indelungata, se constituie intr-o pretioasa banca de date pentru cercetarile de marketing avand drept obiect urmarirea comportarii produselor in utilizare sau in consum. Valorificarea adecvata a acestor informatii in deciziile de marketing ale producatorului si distribuitorului marfii, depinde, in masura covarsitoare, de caracterul reprezentativ si maniera sistematica de dobandire a acestora.

Service-ul comercial asigura, de regula, o suita de activitati menite a facilita cumparatorului actului de achizitionare si in unele situatii chiar transformarea acestuia intr-o indeletnicire foarte placuta. Serviciile oferite, in acest context, nu au caracter tehnic si privesc activitati ce se deruleaza inainte, in timpul si post-vanzare. In randul prestatiilor ce alcatuiesc service-ul comercial se inscriu, de regula, servicii de consultanta si/sau informatii, oferirea de mici atentii gratuite (de ex.: mostre de produse noi alimentare, cosmetice etc.), invitatii la degustari ale unor noi marfuri alimentare, prestatii comerciale gratuite (de ex.: ambalarea tip cadou a marfurilor cumparate, intocmirea documentelor financiare pentru returnarea TVA cumparatorilor nerezidenti etc.).

Prin opozitie cu service-ul tehnic cel comercial este conceput ca un element adaptat prin excelenta clientului sau diferentiat pe segmente de consumatori si nu orientat neaparat spre produs. Mai mult decat atat el nu trebuie conceput ca dependent de actul achizitionarii marfii avand valente promotionale evidente, pe termen lung.

Politica de garantie a firmei completeaza, la randul ei, arsenalul de mijloace prin care agentul economic (fie el producator sau distribuitor) se straduieste sa devina tot mai competitiv.

Garantia reprezinta prelungirea responsabilitatii producatorului marfii, un interval de timp determinat, dincolo de momentul vanzarii, privitor la functionarea unui echipament sau bun industrial, pastrarea compozitie unui bun alimentar, in raport cu elementele stipulate in standarde, norme interne, retete de fabricatie sau alte acte normative de natura a reglementa calitatea unei marfi.

Facilitatile acordate pe perioada de garantie (schimbarea produsului defect cu altul de acelasi fel in stare normala de functionare, inlocuirea unor componente defecte, dezdaunarea cumparatorului etc.) sunt elemente de natura a spori gradul de incredere al cumparatorului potential fata de o anumita marca de produs sau serviciu, contribuind la fidelizarea clientelei proprii si la sporirea notorietatii firmei.

Pentru bunurile de folosinta indelungata politica de garantie a devenit un element semnificativ al strategiei de diferentiere in politica de produs. In judecatile de valoare pe care le realizeaza consumatorul contemporan cu ajutorul binomului calitate-pret elementele politicii de service si a celei de garantie ocupa o pozitie, din ce in ce mai importanta. Drept element de diferentiere garantia poate fi folosita si ca o arma competitiva[9]. Astfel, spre exemplu, o firma cu forte mai modeste se poate plasa mai bine in arena competitionala oferind o garantie mai lunga decat competitorii sai. Asa a fost si cazul producatorului francez de automobile "Simca", firma care a reusit o pozitionare mai buna fata de rivali mai puternici, fiind in masura sa ofere prima pe piata europeana garantie pentru componentelor auto esentiale timp de doi ani sau pana la parcurgerea a minimum 60.000 km.

Utilizatorul modern, preocupat sa dimensioneze cat mai exact costurile intretinerii, in timp, a unui echipament industrial sau a unui bun de consum de folosinta indelungata, acorda o importanta tot mai mare celor doua politici la care am facut referire (de service si de garantie).

Raspunsul marketerului la aceasta tendinta majora in comportamentul consumatorului este abordarea sistematica a conceptului de produs, iar transpunerea in practica a acestui demers dispune de un cadru conceptual si operational propriu reprezentat de managementul calitatii totale[10].

Politica de garantie se plaseaza in perioada post-cumparare a produsului avand efecte notabile in demersul de promovare a acestuia sau a marcii sale pe termen lung. Literatura de specialitate semnaleaza numeroase situatii in care producatorii autohtoni din tari dezvoltate economic au pierdut pozitiile cheie detinute pe piata domestica pe seama concurentei produselor din import, ce prezentau elemente de service si garantie mai atractive[11]. Preocuparile in domeniul definirii clare a termenilor si clauzelor garantiei au evoluat semnificativ in ultimele decenii, sub imperiul actiunilor de protectie a consumatorului . Consecintele acestor demersuri se gasesc in sanctionarea, tot mai drastica, a producatorilor si distribuitorilor, ce lanseaza pe piata produse neconforme standardelor, contrafacute sau sub forma de false noutati.

Semnificatii ale produsului in optica de marketing

Clarificarea conceptelor reprezinta una dintre premisele actiunii practice, eficiente in orice domeniu al cunoasterii umane si cu atat mai mult in cel economic. In cazul de fata, este necesara clarificarea conceptuala si operationala a produsului in optica pe care marketingul consacrat-o in domeniul stiintei economice.

Definirea conceptuala a produsului

Multiplicarea trebuintelor umane a gasit corespondent in cresterea exponentiala a bunurilor materiale si a serviciilor chemate sa le satisfaca, determinand totodata sporirea preocuparilor specialistilor pentru aflarea raspunsurilor la intrebari de genul: "ce este un produs?", "care sunt elementele purtatoare ale noutatii?", "cum este judecata aceasta de catre beneficiarul ei?", etc.

Notiunea de produs a facut de-a lungul timpului obiectul unor multiple abordari, care, cu toate ca s-au sprijinit, in masura, pe o intelegere subiectiva a termenului de valoare, au reprezentat pasi notabili in evolutia conceptului analizat .

In perioada contemporana conceptia clasica potrivita careia produsul reprezinta ".o suma de atribute si caracteristici tangibile fizice si chimice, reunite intr-o forma identificabila" este supusa, in stiinta marketingului, unei modificari structurale. Reprezentand ansamblul instrumentelor ce declanseaza cererea exprimata de consumator pe piata, produsul trebuie considerat, in prezent, intr-o conceptie de sistem, ce inglobeaza alaturi de substanta materiala a bunului, intreaga ambianta ce-l inconjoara, formata dintr-o paleta larga de elemente acorporale. Literatura de specialitate defineste, tot mai frecvent, aceasta acceptiune cu caracter integrator prin elementul de produs total .

Extinderea coordonatelor unui produs mult dincolo de conturul sau material propriu-zis este ceruta de procesul de diversificare si nuantare a nevoilor de consum. Determinata de progresul tehnico-stiintific si de cresterea gradului de solvabilitate a cererii, aceasta nuantare a nevoilor declanseaza, la randul ei, o selectivitate crescanda in actul cumpararii, din partea purtatorilor cererii. Acestia nu se manifesta exclusiv sub impusul trebuintelor lor intrinseci. Actul de cumparare intra tot mai mult sub incidenta valentelor psihologice ale produselor, astfel incat se poate vorbi despre o latura subiectiva a cererii de consum . Intensitatea variabilelor psihologice si sociologice, ce declanseaza cererea, este corelata cu natura produselor si categoria trebuintelor pe care le satisfac. Pe masura ce se extind posibilitatile de alegere a consumatorului, creste si importante acestor variabile in luarea deciziei de cumparare. Achizitionarea unei palarii de dama este determinata nu numai, sau in primul rand, de trebuinta protectiei corporale, cat mai ales de imaginea pe care doreste sa o dovedeasca purtatoarea ei in mediul social in care traieste, de rolul sau statusul pe care vrea sa-l dobandeasca sau sa si-l pastreze. In achizitionarea unui calculator electronic sunt hotaratoare nu numai nivelul performantelor sale tehnice, ce tin de materialitatea produsului, ci si instructiunile de folosinta, documentatia tehnica si setul de programe ce-l insotesc, fara de care respectiva marfa nu s-ar valorifica pe deplin la utilizator.

La aceste argumente se mai adauga si faptul ca astazi, o paleta tot mai larga de nevoi se satisfac "la concurenta" nu cu ajutorul unor produse tangibile, ci prin intermediul serviciilor. O asigurare pe viata formata dintr-un pachet de servicii, ce imbina protectia cu o componenta de investitii in diferite fonduri financiare, cu perspectiva unui plus de confort pentru detinatorul ei, cand acesta ajunge la varsta a treia, si va beneficia de o renta viagera, este un produs complex, fara componente materiale, dar care presupune o decizie de achizitionare complet motivata din partea cumparatorului. Mai mult decat atat, astazi sunt tot mai putine produse "pure" sau servicii "pure". Cele mai multe marfuri, indiferent ca sunt destinate utilizatorilor industriali sau consumului populatiei, reprezinta o simbioza de produse materiale si servicii, iar separarea celor doua componente in procesul vanzarii sau al consumului le poate face pe fiecare in parte inutilizabile.

O alta tendinta, ce determina reconsiderare serviciilor in economia produsului o reprezinta implicarea, tot mai frecventa a utilizatorului final in procesul proiectarii unei noi marfi . Acest aspect priveste deopotriva bunurile destinate consumului productiv si pe cele oferite consumului individual. Conlucrarea proiectant - fabricant - utilizator dobandeste noi dimensiuni, ducand la extinderea serviciilor informare, asistenta tehnica si consultanta atasate componentelor modulate ale unui produs. Consumatorul modern, spre exemplu, i se ofera astazi tot mai multe posibilitati sa-si asambleze singur un aparat electronic sau electrotehnic, sa-si construiasca o locuinta sau sa-si amenajeze cu mobilier si decoratiuni interioare ambianta casnica.

Plecand de la aceste considerente, componentele ce definesc un produs in acceptiunea marketingului, pot fi grupate in felul urmator:

a. Componente corporale, cuprinzand caracteristicile merceologice ale produsului si ambalajului sau determinate de substanta materiala a acestora, precum si de utilitatea lor functionala. Se incadreaza aici dimensiunile calitative ale produsului ce tine de forma, gabarit si capacitate, structura si continut, greutate si densitate, putere instalata si rezistenta la actiunea factorilor de mediu etc.;

b. Componente acorporale, incluzand elementele ce nu au corp material nemijlocit, cum sunt: numele si marca, instructiunile de folosinta (utilizare), protectia legala prin brevet, licenta de fabricatie sau comercializare, pretul, orice alt serviciu acordat pentru produs (instalarea, punerea in functiune, service-ul, termenul de garantie etc.);

c. Comunicatiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblul informatiilor transmise de producator sau distribuitor cumparatorului potential (actiuni de merchandising, promovare la locul vanzarii, publicitate prin mijloacele de comunicare in masa) cu scopul de a facilita prezentarea produsului si a intari argumentatia emotiva sau rationala, ce sta la baza deciziei de cumparare;

d. Imaginea produsului semnificand sinteza reprezentarilor mentale de natura cognitiva, afectiva, sociala si personala a produsului in randul cumparatorilor. Fiind o componenta motivationala de natura subiectiva, ea este rezultatul modului de percepere a unui produs sau a unei marci de catre utilizatori sau consumatori. O imagine clara, pozitiva si diferentiata "scoate" produsul respectiv in evidenta conferindu-i o pozitie de sine statatoare in oferta globala, la fel cum o imagine difuza, negativa poate compromite succesul de piata a unei marfi corespunzatoare calitativ. Asociind imaginea cu destinatarul produselor, se apreciaza ca multe dintre acestea din urma au "varsta" si "sex". Semnificatia unor astfel de atribute este legata de utilizarea anumitor produse prioritar sau exclusiv de persoane de un anumit sex sau de o anumita varsta. Rujul de buze este prin excelenta un produs "feminine", in timp ce tigara de foi sau pipa este un bun "masculine"; daca jucaria este un produs al copilariei, bastonul este un bun de destinat "varstei a treia".

Fata de conceptia integrata, ce defineste un bun prin componentele trecute in revista mai sus in literatura de specialitate se propune si o conceptie functionala, potrivit careia produsul este ".o suma de functii partiale sau de valori de intrebuintare partiale, distincte intre ele, desi nu apar pe o piata ca atare"[18]. O astfel de definire grupeaza functiile dupa natura lor, in obiective si subiective, in raport cu modul in care sunt percepute de beneficiarul produsului. Fiecare din aceste functii, avand un corespondent determinant in corpul material al bunului, creeaza terenul de actiune al demersului cunoscut sub denumirea de "analiza valorii" si al aplicarii tehnicilor acesteia din urma in faza de proiectare a unui nou produs (ingineria valorii) . Caracteristicile acceptiunii in care este tratat produsul in optica de marketing este si abordarea statutului sau schimbator pe piata . Reprezentand un element foarte dinamic, el se afla la un moment dat, la confluenta dintre posibilitatile tehnico-economice ale societatii si necesitatile purtatorilor cererii. Produsul poate fi astfel astazi "nou", pentru ca maine, raportat la alte componente de "ultima ora" ale ofertei, sa fie deja "vechi"; el poate fi, dupa caz, o marfa foarte cautata sau greu vandabila, ieftin sau scump, in raport cu judecatile de valoare ale utilizatorului. Numai confruntat permanent cu piata produsul isi poate proba viabilitatea si raspunde astfel, unei politici eficiente de marketing.

Cele trei acceptiuni (cea integrata, cea functionala si cea privind statutul sau pe piata) nu sunt opozabile, ci reprezinta doar unghiuri diferite de abordare a aceluiasi intreg - produsul total.

Alternative strategice in politica de produs

Optiunile firmelor privitor la dimensiunile, structura si dinamica gamei de produse pe care le fabrica (comercializeaza) se reflecta in strategia de produs. Aceasta nu reprezinta un scop in sine, ci va fi subordonata strategiei de piata si corelata, totodata, cu strategiile de pret, de distributie si de promovare.

In functie de resursele disponibile, firma foloseste strategia de produs pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea pozitiei in cadrul actualelor segmente de consumatori; cresterea gradului de patrundere in consum a unui anumit produs; sporirea gradului de raspandire pe piata a produsului prin atragerea a noi segmente de utilizatori; diferentierea fata de produsele similare sau apropriate ale altor producatori (distribuitori); o mai buna pozitionare in cadrul gamei din care face parte respectivul produs si cresterea cotei de piata a acestuia etc.

Tipul si complexitatea strategiei de produs sunt influentate nemijlocit de potentialul uman, material si financiar al firmei, de natura bunurilor ce fac obiectul acesteia, de pozitia detinuta pe piata sau pe pietele carora se adreseaza si de profilul acestora din urma. Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai complexa pentru un producator de marfuri electronice de inalta performanta, destinate atat pietei interne cat si exportului, fata de un altul ce se adreseaza exclusiv pietei interne si produce prefabricate din beton.

Modificarile in dimensiunile gamei de produse pot duce fie la cresterea, fie la scaderea liniilor de produse si/sau la accentuarea gradului de profunzime al acestora. Restrangerea dimensiunilor gamei poate fi realizata apeland la o strategie de selectie, mentinerea acestora se infaptuieste prin strategia stabilitatii sortimentale[21], iar cresterea dispune de numeroase variante ale strategiei diversificarii sortimentale.

Nivelul calitativ al produselor prezinta un alt element strategic esential. Confruntata cu o piata puternic divizata, in care segmentele se departajeaza clar intre ele prin caracteristici specifice, firma poate opta pentru o strategie de adaptare a calitatii in raport cu exigentele fiecarui segment sau pentru o strategie de diferentiere calitativa de oferta celorlalti competitori. Atunci cand detine o pozitie puternica pe piata, agentul economic poate opta pentru o strategie a stabilitatii calitative, consolidandu-si statutul tocmai prin aceasta caracteristica a ofertei sale.

Gradul de innoire a produselor face si el obiectul unor directii strategice. El poate fi mentinut constant (organizatia economica scoate si introduce anual acelasi numar de articole din nomenclatorul sau, fara a afecta structura gamei), poate fi imbunatatit in mod relativ (prin perfectionarea unor bunuri din liniile de fabricatie) sau poate creste pe calea asimilarii de produse noi. In acest din urma caz, noul produs poate fi rezultatul cercetarii-dezvoltarii in conceptie proprie, al realizarii tehnice sub forma de licenta sau al fabricarii acestuia dupa model de referinta.

Optiunea strategica, in domeniul produsului, reprezinta o decizie de maxima importanta practica pentru organizatia economica. Ea implica o corecta evaluare a raportului dintre potentialul acesteia si cerintele pietei careia ii sunt adresate produsele. Fiecare varianta strategica are avantaje, dar si limite, fiind indicata doar in anumite conditii concrete. Astfel, adresandu-se unei piete segmentate si dispunand de o conceptie evoluata de marketing, organizatia economica poate opta pentru o strategie de selectie in cadrul gamei. Ea consta in eliminarea unor produse cu un grad relativ ridicat de uzura morala si a celor ce prezinta o cerere scazuta, sau simplificarea gamei prin micsorarea largimii ori profunzimii acesteia. Adoptarea unei astfel de strategii se impune, fie ca urmare a diversificarii anterioare exagerate, fie atunci cand indicatorii eficientei ce privesc anumite produse din gama au niveluri inacceptabile.

In cazul unei firme producatoare, aceasta strategie cere studierea posibilitatilor de redimensionare a sectiilor pe baza principiilor omogenitatii tehnologice, a concentrarii de operatiuni similare in cadrul fluxului tehnologic. O simplificare a gamei de fabricatie poate avea , in astfel de situatii, efecte de piata notabile. Simplificarea structurii sortimentale, ca alternativa a acestei strategii, asigura o demarcatie clara intre produse, permitand o concentrare a potentialului firmei. Strategia selectiei in cadrul gamei de fabricatie raspunde si obiectivelor legate de patrunderea sau consolidarea pozitiei unei firme pe o anumita piata, in raport cu specificul acesteia, cu nivelul concurentei si cu posibilitatea identificarii anumitor "nise" in cadrul ei.

In materie de articole vestimentare o selectivitate mai ridicata in privinta gamei de fabricatie a unora dintre producatorii nostri consacrati ar permite acestora realizarea de confectii si tricotaje de serie foarte scurta sau chiar unicate, "modele de autor", capabile sa valorifice superior fantezia creatorilor nostri, traditiile in materie de imbracaminte si tesaturi autohtone, paralel cu realizarea la nivelul exigentelor pentru produse de tip "boutique" a modelelor obtinute prin cooperarea cu parteneri straini.

In sfera distributiei, aceasta strategie are drept consecinte o specializare mai pronuntata a retelei comerciale prin "revitalizarea" unitatilor de mici dimensiuni, ce pot raspunde exigentelor unor segmente clar conturate de cumparatori (dupa criterii socio-economice si demografice). Respectivele unitati dispun de o gama sortimentala cu un numar mai redus de linii de produse dar de o profunzime mult mai mare decat marile magazine. Este cazul, spre exemplu, al produselor electronice de performanta, al vestimentatiei de ultima moda (Haut couture) sau al marfurilor destinate satisfacerii unor pasiuni (produse de hobby si bricolaj).

Strategie mai putin agreata decat cele care se materializeaza intr-o diversificare pronuntata a ofertei, cea a selectiei in cadrul gamei de marfuri s-a gasit in ultimul deceniu mai frecvent printre optiunile producatorilor din intreaga lume. Efectele crizei mondiale energetice si a resurselor naturale, precum si consecintele impactului noilor cuceriri tehnico-stiintifice asupra productiei au impus o judecare mult mai severa a nomenclatorului de fabricatie, eliminarea produselor energofage, regandirea unor marfuri precum si "redescoperirea" unora cu ciclu vital deja incheiat .

Strategia de selectie a produselor isi propune o consolidare a indicatorilor economico-financiari si a locului organizatiei economice in cadrul pietei. Dobandirea unei pozitii mai bune, prin castigarea unei cote mai mari de piata se poate realiza apeland, in primul rand, la strategia de crestere a dimensiunilor gamei. Principala modalitate de transpunere practica a acestei strategii o reprezinta diversificarea gamei . Ea urmareste sa nuanteze modalitatile de satisfacere a nevoii careia i se adreseaza produsul si sa duca, pe aceasta cale, la largirea pietei sau la patrunderea pe noi piete. Recomandabila in fazele de crestere si maturitate ale ciclului vital al marfii, realizarea ei practica dispune de un arsenal deosebit de bogat, ce ia forme ca: multiplicarea tipodimensiunilor (a gabaritelor), modelelor, nuantelor coloristice, a ambalajelor, a elementelor acorporale ale produsului; specializarea pe functii sau combinari ale functiilor produsului; extinderea domeniului de functionalitate sau a celui de utilizare etc. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltata pe trei directii principale: orizontala, verticala si laterala . Nu este exclusa nici alternativa combinarii acestor directii.

Diversificarea orizontala se realizeaza prin marirea numarului de produse in cadrul gamei. Societatea comerciala de incaltaminte bucuresteana "Antilopa" S.A., initial producatoare de produse din piele, a inclus in gama sa de incaltaminte din inlocuitori textili, cea din cauciuc si apoi incaltamintea de recreatie din masa plastica. Firma "Allguer Alpenmich" A.G. din Germania, producatoare de lapte condensat si produse de ciocolata pentru copii, constatand ca se afla in fata unei piete saturate, a decis deschiderea unei noi linii tehnologice pentru producerea vinului de masa sub marca "Golden Oktober", plecand de la constatarea ca acesta bautura dispune de o piata potentiala larga; folosind acelasi sistem de organizare a productiei ca si pentru produsele lactate, firma si-a imbunatatit considerabil pozitia pe piata.

Diversificarea verticala se infaptuieste prin prelungirea in "amonte" sau in "aval" a unei linii de produse, incluzand in nomenclatorul de fabricatie si unele bunuri anterior achizitionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale firmei drept componente constructive. De exemplu, un agent economic producator de confectii din tesaturi, prin deschiderea unei sectii de confectii tricotate, poate sa-si produca si materia prima necesara. O firma de constructii civile isi poate dezvolta o fabrica proprie de ciment si o sectie de prelucrare a prefabricatelor din beton. Marile concerne ale chimiei din industria germana - BASF, Bayer si Hchst - si-au accentuat gradul de integrare pe linia diversificarii verticale a productiei; ele nu mai fabrica exclusiv produse chimice, ca acum 35 de ani, ci produc fire si fibre sintetice, folii de masa plastica, benzi magnetice si produse farmaceutice. In cadrul diversificarii verticale, organizatia economica intra in concurenta cu fostii sai furnizori sau clienti; evaluarea consecintelor potentiale ale acestei situatii impune o atenta investigare prealabila de piata.

Diversificarea laterala constituie o dezvoltare a gamei de produs in directii conexe structurii de baza. Spre exemplu, firma "A&S International 200", una din cele mai mari si dinamice societati comerciale bucurestene, specializata initial in medicamente si accesorii pentru animale de companie a trecut la asamblarea de aparatura radiologica, asigura service-ul pentru aceste echipamente, isi dezvolta o productie larga de insecticide si dezinfectante de uz general, iar recent a trecut la producerea de medicamente de uz uman. Trebuie semnalat faptul ca aceasta varianta a diversificarii gamei de produse este mult mai frecvent intalnita in tarile dezvoltate cu economie de piata, fiind impusa drept alternativa in conditiile accentuat concurentiale. Concernul "Ford Motor", al doilea producator mondial de automobile, isi asigura peste o cincime din cifra de afaceri fabricand aparate de radio, televizoare, videocasetofoane, ordinatoare, activand in domeniul cercetarilor spatiale si dispunand de societati de asigurari. Firma americana "Singer", afirmata de mai mult timp pe plan mondial in domeniul masinilor de cusut si tricotat, realizeaza astazi jumatate din cifra de afaceri din productia de instrumente de navigatie aeriana, masini de birou si de calculat, mobila si aparate de climatizare a aerului.

O forma complexa de diversificare a gamei de produse o reprezinta specializare pe functii si combinarea acestora, ce gaseste larg teren de aplicare in industria bunurilor electronice de folosinta indelungata. In aceasta situatie, diversificarea imbraca forme specifice fiecarei categorii de produse. Spre exemplu, prin cuplarea On-line a functiilor aparaturii de baza de inregistrare si redare a sunetului apar noi aparate cu functionalitate complexa (combina muzicala); prin specializarea unor aparate pe functii primare si apoi cuplarea acestora se obtin lanturi electroacustice (amplificator, tuner, casetofon, picup deak); prin diversificarea si adancirea fiecarui tip de aparat de redare a sunetului se obtin monofonie, stereofonie, cuadrofonie, iar in cazul imaginii - alb-negru, color, stereoscopia .

Pentru a raspunde exigentelor specifice unei anumite piete sau categorii de utilizatori (cumparatori), firma poate opta pentru o strategie de adaptare a structurii gamei. Efortul de adaptare implica modificari tehnico-constructive, functionale, de dimensiuni (gabarit sau dozaj), de conditionare sau legate de serviciile ce insotesc produsul respectiv. Aceasta optiune este avuta in vedere in cazul unor produse ce se gasesc sub incidenta modificarilor foarte rapide ale mediului tehnologic, ale modei, ori in situatia ofertarii lor pe pietele cu particularitati pronuntate. Un exemplu de adaptare la cerintele unei anumite piete externe il poate oferi o firma producatoare de rulmenti, ce produce aceste marfuri in tipodimensiuni masurabile in toli, pentru a fi destinate exportului in S.U.A.; la fel se pune problema "tropicalizarii" masinilor si instalatiilor destinate exportului in tarile cu clima calda.

Problema optimizarii calitatii marfurilor aflate in fabricatie si/sau comercializare, in raport cu nivelele diferite de exigenta ale principalelor segmente de consumatori (utilizatori), gaseste o solutie de larga aplicabilitate in strategia diferentierii calitative a produselor si serviciilor. Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor (serviciilor) poate reprezenta o tinta sau o etapa in evolutia activitatii organizatiei economice in raport cu obiectivele pe care aceasta si le-a fixat. Se pot determina schimbari calitative prin imbunatatirea performantelor actuale ale produselor sau mentinerea acestora la un nivel deja atins . Dezideratul ridicarii continue a performantelor produselor pe care le realizeaza o organizatie economica nu mai poate reprezenta o alternativa strategica globala in conditiile unui mediu in continua schimbare. La randul ei, optiunea pentru pastrarea pe o perioada mai indelungata a nivelului calitativ atins nu se mai constituie intr-o conditie a mentinerii unei anumite pozitii pe piata. Apare tot mai evidenta necesitatea unei tratari diferentiate a calitatii produselor in raport cu specificul diferitelor segmente ale pietei. Elementele de diferentiere calitativa sunt multiple, ele avandu-si originea in imbunatatirea functionalitatii, cresterea domeniului de utilizare, simplificarea modalitatilor de folosinta, imbunatatirea calitatii materialelor sau a esteticii marfii.

Diferentierea calitativa a produselor nu are totdeauna o baza pe deplin obiectiva, generata de un plus de acumulari calitative reflectate in calitatea marfii. Pot aparea situatii in care elementele de diferentiere sunt de natura psihologica[27].

O firma producatoare isi poate fixa, adoptand strategia diferentierii calitative, obiectivul de a produce numai marfuri de inalta performanta caracterizate printr-un nivel calitativ superior (cum sunt, spre exemplu, produsele Hi-Fi, in industria electronica), in timp ce o alta poate opta pentru un nivel standard al calitatii produselor sale.

Cea mai complexa si mai dinamica, din randul strategiilor de produs, o reprezinta cea a innoirii sortimentale. Innoirea sortimentala duce la crearea de noi linii de produse in cadrul gamei existente, mobilizand intregul potential uman, material si financiar al organizatiei economice. Recomandabila in faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, ea urmareste inlocuirea marfurilor "imbatranite" cu altele noi, superioare calitativ. Pe aceasta cale, se preiau consumatorii produsului eliminat de catre noul produs ce urmeaza a fi lansat pe piata.

In sfera circulatiei marfurilor aceasta strategie poate lua forma magazinului novator: acesta isi alcatuieste sortimentul comercial exclusiv din noutati dintr-un domeniu (al vestimentatiei, al aparaturii electronice, al literaturii etc.) Gradul de innoire a sortimentului comercial in aceasta situatie este deosebit de rapid, iar destinatarul acestor produse prezinta un ridicat nivel de fidelizare fata de reteaua respectiva de magazine.

Strategiile de produs dobandesc valente specifice in cazul alternativelor penetrarii unor piete externe. Marketerul trebuie sa opteze in aceasta situatie intre standardizare si adaptare, in raport cu piata de destinatie[28]. El poate opta intre trei alternative:

acelasi produs neajustat pentru o anumita piata externa

acelasi produs ajustat pentru o anumita piata externa (de exemplu un automobil "tropicalizat" pentru tarile cu clima umeda si calda)

un produs nou pentru o anumita piata externa.

Adaptarile ce se pot aduce produselor pentru export pot fi : adaptari obligatorii (cerute de legislatia si reglementarile tarii de destinatie in temeiul unor norme de securitate, igiena sau tehnice) sau adaptari indispensabile solicitate de asteptarile clientelei de pe piata tinta. Daca prima categorie este impusa de legislatie, cea de-a doua este solicitata de exigentele consumatorilor. Standardizarea sau adaptarea productiei pentru export pot fi operate si in functie de caracteristicile service-ului sau de anumite caracteristici simbolice ale produsului, intre care la loc de frunte se situeaza imaginea de tara a acesteia.

Intrucat cvasitotalitate organizatiilor economice realizeaza un numar relativ mare de articole, pot fi adoptate concomitent mai multe variante strategice, distincte pentru anumite linii ale gamei si pentru pietele carora se adreseaza. Formularea acestor variante presupune combinatii de componente strategice, si nu o strategie "pura".

A. Elemente CONCEPTUALE privind strategia de Marketing

Politica, strategie, plan: delimitari conceptuale

Notiunea de politica de marketing desemneaza un ansamblu de decizii sireguli de conduita adoptate in prealabil de catre o firma sau organizatie in vederea atingerii unor obiective de ordin general, legate de mediul in care acestea actioneaza. Avand un astfel de punct de plecare, putem constata ca politica de marketing nu se substituie politicii generale a firmei care cuprinde, printre altele, politica angajarilor, politica formarii cadrelor etc., ci se regaseste in cadrul acesteia cu elemente de prima importanta si marime: politica de produs, politica de pret, politica de distributie si politica promotionala cu tot ceea ce implica acestea.

Strategia de marketing este, de asemenea, un ansamblu de mijloace de actiune utilizate coerent si in diferite combinatii, astfel incat sa se atinga anumite obiective precise, stabilite in prealabil. Daca prin politica de marketing firma se adreseaza mediului extern, in ansamblu, concurential si neconcurential, strategia are, implicit sau explicit, valente anticoncurentiale.[29]

In domeniile de marketing 'adversarii' unei intreprinderi sunt concurentii sai directi sau indirecti, iar actiunile orientate catre acestia se numesc, pe drept cuvant, strategice.

Comparativ cu politica si cu strategia, planul are un sens mai precis si mai operational; el este in fapt o lista de actiuni bine precizate pentru care sunt prevazute termene, costuri, mijloace materiale necesare, responsabilitati concrete etc.[30]

Nivele de generalitate ale strategiilor de marketing

Dupa cum s-a sugerat deja in randurile de mai sus, o strategie de marketing are mai multe nivele de generalitate. La cel mai general nivel, ea se refera la ansamblul activitatilor ce constituie portofoliul firmei, fiind, din acest punct de vedere, componenta esentiala a politicii generale a intreprinderii.

La un nivel ierarhic inferior, o strategie de marketing poate sa vizeze o gama de produse, mai multe marci diferentiate etc.

Exemplu:

Strategia marca-garantie, aplicata pentru aparatura electrocasnica Wirpool-Philips fabricata in Austria sau strategia Colgate-Palmolive, pentru marcile de pasta de dinti.

O strategie de marketing se poate, de asemenea, aplica unui segment de piata sau unei categorii de clienti de care firma se intereseaza.

Exemplu:

Rols Royce se intereseaza de segmentul celor foarte bogati elaborandu-si strategia in consecinta; un producator de ape tonice se poate adresa unei/unor colectivitati anume; o banca poate elabora o strategie pentru segmentul celor cu patrimonii creditabile foarte mari etc.

La cel mai de jos nivel, dar care este si cel mai operational, o strategie de marketing se poate aplica unui produs sau unei marci anume. Maniera concreta de elaborare si aplicare in practica a unei astfel de strategii va fi prezentata in capitolele care urmeaza.

Relatia dintre demersurile strategice si alegerea portofoliului de activitati din intreprindere. Principii si modele de evaluare a interesului pentru o activitate

Privita la modul general, strategia de marketing are ca principala sarcina definirea intr-o perspectiva temporala extinsa a portofoliului de activitati pe care intreprinderea urmeaza sa le finalizeze.[31] La acest nivel, strategia de marketing contribuie intr-o maniera esentiala, impreuna cu politica financiara, politica tehnologica si politica resurselor umane la ceea ce se numeste politica generala a firmei.

Una din principalele optiuni din cadrul politicii generale a intreprinderii - si, consideram noi, cea mai importanta - vizeaza alegerea viitoarelor domenii de activitate si importanta relativa ce urmeaza a fi acordata fiecaruia in termeni de resurse financiare, materiale si umane. Aceasta este, de fapt, problema portofoliului de activitati al intreprinderii.

Teoria si practica de marketing demonstreaza ca exista mai multe maniere posibile de a defini o activitate, putandu-se avea in vedere, dupa caz, aspectele tehnologice, relatia produse-nevoi, clientela sau piata vizate, precum si o serie de combinatii ale acestor elemente.

Astfel, din punct de vedere tehnologic, activitatea poate fi pusa in legatura directa cu procesele de realizare (fabricare) a unui produs.

Dintr-o perspectiva pur comerciala, activitatea se poate defini in termeni de familii de produse care corespund unor nevoi specifice consumatorilor. Este cazul, de exemplu, unei edituri care publica deopotriva carte scolara, carte politista, carte de fictiune etc.

In al treilea rand, activitatea poate fi definita in termeni de clientela sau de piata; de pilda in cazul unei banci, aceasta poate sa vizeze, in egala masura (evident, prin strategii adecvate), atat clientii individuali, cat si marile societati; in cazul unui grup de presa, acesta se poate adresa femeilor, tinerilor, persoanelor carora le plac sportul, viata mondena, aventura etc.

In fine, o definire mai pertinenta si mai aproape de realitatea concreta se realizeaza prin abordarea activitatilor in termeni de cupluri produs-piata sau nevoi-piata, altfel spus prin 'traversarea' sau 'sectionarea' diferitelor categorii de produse si a diferitelor categorii de clientela; aceasta este, de fapt, o abordare complexa din perspectiva de marketing.

Clasificarea activitatilor care alcatuiesc portofoliul unei firme se poate realiza prin intermediul unei 'matrici", asa cum se prezinta in figura 1.1. La nivelul unei astfel de firme ar fi ideal sa se considere ca vanzarea de detergenti pentru rufe este o 'meserie' diferita de vanzarea detergentilor pentru vase sau a produselor after shave. La fel se poate considera si in cazul vanzarii produselor textile pentru femei comparativ cu vanzarea aceluiasi tip de produse pentru barbati.

Problema portofoliului de activitati al unei intreprinderi priveste deopotriva activitatile actuale si pe cele potentiale. In legatura cu activitatile in care intreprinderea este deja prezenta, apare, dupa cum am precizat si anterior, aspectul importantei care se acorda fiecareia dintre ele in termeni de resurse materiale, financiare si umane. Pentru activitatile actuale este vorba de o problema de echilibru si de ponderare; pentru activitatile potentiale ale intreprinderii mai intai se pune problema alegerii intre ele si, in continuare, analiza atenta a celor retinute, inclusiv fixarea importantei resurselor ce vor fi alocate pentru fiecare in viitor.

Figura 5.1. Principalii factori de evaluare a unui domeniu de activitate

Abordat in aceasta maniera, portofoliul de activitati se integreaza in politica generala a intreprinderii si, in consecinta, pare sa depaseasca responsabilitatile stricte ale specialistilor in marketing. Adesea, insa, marketingul intervine substantial in acest tip de decizii.

Atunci cand se analizeaza portofoliul de activitati prezente sau viitoare, firma trebuie sa aiba in vedere trei mari considerente:

a)      Primul considerent tine de resortul directiei generale si vizeaza importanta relativa atribuita de catre intreprindere diferitelor scopuri generale sau finalitati cum sunt: rentabilitatea, forta economica, siguranta, diversificarea, extinderea la nivel international etc.;

b)      Al doilea considerent se refera la evaluarea resurselor financiare, tehnologice si umane de care dispune firma pentru a-si consolida si dezvolta activitatile preconizate. Este vorba aici de competenta directiilor financiare, tehnice si de personal;

c)      In fine, al treilea considerent vizeaza interesul relativ, in termeni de cifra de afaceri si de rentabilitate potentiale, pentru diferitele domenii de activitate actuale sau de perspectiva. Contributia marketingului este substantiala la nivelul celui de-al treilea considerent si consta in definirea politicii privind portofoliul de activitati.

Piata si competitivitatea firmei

Interesul pentru o intreprindere sau un domeniu de activitate oarecare se apreciaza in general pe baza volumului de vanzari si a rentabilitatii potentiale. Astfel definit, interesul pentru un domeniu de activitate depinde de doi factori principali: atractia pietei globale (care poate fi evaluata prin marimea actuala, prin rata de crestere etc.) si competitivitatea actuala si potentiala a intreprinderii pe piata considerata. Aceasta din urma depinde de cota actuala pe care o detine firma pe piata si de modul in care isi poate valorifica atuurile dobandite: competente tehnologice, costuri medii, notorietate si imagine in randul clientilor potentiali etc.

5.5. Analiza si gestiunea elementelor de interes pentru o activitate

Avand in vedere principiile generale prezentate mai sus, se poate apela la o serie de modele prin a caror aplicare sa se evidentieze interesul pentru o anumita activitate, pentru o anumita structura a portofoliului. Cele mai cunoscute modele in acest sens au fost elaborate de Boston Consulting Group (modelul BCG) si de specialistii de la McKinsey (modelul General Electric).

Modelul Boston Consulting Group (BCG)

Acest model evalueaza interesul diferitelor domenii de activitate ale unei intreprinderi pe baza a doua criterii obiective: rata de crestere a pietei si cota relativa de piata a intreprinderii.

Rata de crestere este masurata pentru perioade trecute pe baza datelor statistice disponibile, iar rata de crestere probabila in viitor este estimata printr-o serie de metode de previziune.

Cota relativa de piata pe care o detine intreprinderea este determinata ca raport intre cota proprie de piata si cea a concurentului cel mai important.

Pornind de la aceste doua posibilitati de masurare, modelul BCG permite prezentarea sub forma unei matrici a intregului ansamblu de activitati din intreprindere. (Figura 5.2.).

Figura 5.2. Reprezentarea grafica a modelului BCG

In figura 5.2., simbolurile alfabetice inscrise in cele patru campuri desemneaza:

A, B, C: produse finantatoare; D, E: produse 'stele'; F, G: produse 'dilema'; H: 'pietre de moara'.

Produsele 'stele' se inscriu in cadranul superior din stanga si corespund pietelor care inregistreaza cresteri rapide si pe care firma detine o pozitie insemnata. Aceste produse se bucura de o mare atentie, date fiind volumul vanzarilor si rentabilitatea. Ele necesita, insa, o puternica sustinere prin investitii permanente si de valori ridicate.

Produsele 'dilema' se caracterizeaza prin faptul ca se dezvolta pe o piata in crestere puternica, dar cota lor este inca redusa. Necesita investitii mari si se afla adesea sub impactul unor riscuri pronuntate.

'Pietrele de moara'. Activitatile plasate in cadranul din dreapta-jos sunt aferente produselor a caror crestere este aproape inexistenta, iar cota de piata este extrem de mica. In fapt o rata slaba de crestere a vanzarilor indica de obicei o situatie concurentiala puternica, iar cota redusa de piata este o dovada a slabei competitivitati a intreprinderii. Daca situatia persista timp mai indelungat, se recomanda abandonarea lor.

Produsele finantatoare ('vaches a lait') se caracterizeaza printr-o crestere neimportanta a vanzarilor si o cota relativa de piata semnificativa, situandu-se printre cele mai rentabile activitati ale firmei. Avand o pozitie dominanta pe piata, firma beneficiaza de un avantaj concurential bine conturat in termeni de pret si de venit, ceea ce implica, insa si eforturi investitionale mari de mentinere a pozitiei. Aceste produse se numesc finantatoare pentru ca veniurile pe care le procura permit intreprinderii sa realizeze astfel de investitii, deci se constituie in importante surse de finantare in vederea cresterii si diversificarii productiei in special la produsele 'stele', 'dilema', iar pe termen scurt la 'pietrele de moara'.

Modelul Boston Consulting Group beneficiaza de o mare popularitate dat fiind faptul ca in termeni conceptuali este foarte simplu si utilizeaza datele de lucru intr-o maniera destul de coerenta si obiectiva. In acelasi timp, insa, el prezinta si anumite limite, ceea ce il face uneori vulnerabil in privinta validitatii rezultatelor pe care le ofera. Astfel, el nu se aplica decat in cazul activitatilor si produselor actuale ale firmei, fara a se putea adapta si studierii in perspectiva a portofoliului de activitati din intreprindere. In al doilea rand, una din ipotezele fundamentale ale modelului, respectiv aceea conform careia competitivitatea unei intreprinderi depinde exclusiv de cota sa relativa de piata, este falsa. Acest lucru se datoreaza faptului ca modelul BCG nu ia in calcul firmele care se situeaza pe pozitia de specialist sau 'nisa', deci neglijeaza posibilitatea unei bune gestionari a afacerilor intr-un context tehnologic si de piata puternic specializat.

Evaluarea activitatilor si produselor pe baza modelului General Electric

Acest model se sprijina pe criterii similare celor prezentate anterior, respectiv pe atractia pietei si pe competitivitatea actuala si potentiala a firmei. In aplicarea modelului se procedeaza mai intai la o scalare, atribuindu-se fiecaruia dintre cele doua criterii mentionate trei nivele (1. Puternic; 2. Mediu; 3. Scazut), rezultand astfel o impartire a activitatilor unei firme in noua zone (figura 5.3.).

Criteriile preconizate de modelul McKinsey au un caracter mult mai complex comparativ cu cele din BCG, fiecare luand in calcul simultan mai multe dimensiuni. Atractia pietei (sau aderenta produsului la piata) rezulta din combinarea, arbitrajul sau ponderarea unui set de factori care o genereaza cum ar fi: marimea actuala a pietei, rata de crestere, perspectiva inovatiei tehnologice, nivelul si importanta investitiilor aferente intrarii si/sau mentinerii pe o piata etc. In privinta competitivitatii potentii potentiale, aceasta se apreciaza intr-o maniera similara procedural, combinandu-se o serie de subcriterii referitoare la: cota actuala de piata, importanta resurselor financiare, tehnologice si umane, calitatea si noutatea produselor, imaginea si reputatia firmei in mediul exterior, relatiile cu furnizorii, distribuitorii etc.

Figura 5.3. Reprezentarea grafica a modelului McKinsey

Pornind de la aceste criterii sintetice, de mare complexitate si importanta pentru analiza cazurilor concrete, domeniile de activitate ale unei intreprinderi sunt grupate, dupa cum am mentionat mai sus, in noua categorii, acestora corespunzandu-le tot atatea campuri in matricea de reprezentare; cu cat activitatile sau produsele se situeaza mai aproape de zona din stanga-sus, cu atat ele sunt mai importante pentru intreprindere din punct de vedere al rentabilitatii potentiale.

Avantajele modelului General Electric sunt indiscutabile: el permite evaluarea portofoliului viitoarelor activitati, iar pe de alta parte are o finalizare mult mai concludenta (comparativ cu modelul BCG), in sensul ca evalueaza intr-o maniera mai pertinenta atractia sau interesul pentru o anumita piata si competitivitatea intreprinderii.

Din analiza modelului, se constata ca acesta are si o serie de limite care se datoreaza in principal caracterului adesea subiectiv al aprecierilor pe care le formuleaza ca ipoteze, precum si modului in care realizeaza combinarea subcriteriilor mentionate anterior.

ELABORAREA SI EVALUAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

Principalele demersuri aferente elaborarii strategiei de marketing

Dupa cum se poate constata din cele prezentate anterior, la nivelul cel mai general, deci la nivel de intreprindere, strategia de marketing vizeaza problematica evaluarii portofoliului de activitati actuale si pe cea a perspectivei de dezvoltare a activitatilor si produselor in viitor. Strategia de marketing are, deci, la nivel de firma, un caracter foarte general, contributia sa la definirea politicii generale a intreprinderii fiind substantiala. Atunci cand se 'coboara' la nivele inferioare de generalitate, strategia trebuie definita in termeni foarte exacti, precizandu-se clar obiectivele precum si ansamblul mijloacelor si cailor prin care acestea pot fi atinse efectiv.

Conceptul de strategie globala de marketing nu trebuie inteles ca o suma de decizii partiale referitoare la cele patru componente ale marketingului mix, chiar daca, fara indoiala, atunci cand se defineste o strategie globala, specialistul in marketing trebuie sa cunoasca foarte bine variabilele principale de actiune (produs, pret, publicitate, distributie, vanzari etc.).

Elaborarea strategiei de marketing nu poate ramane exclusiv in sarcina responsabilului de marketing. In definirea si alegerea unor politici realiste si eficiente in materie de produs, pret, distributie si promovare, specialistul in marketing va trebui sa se coreleze si sa colaboreze strans cu responsabilii altor sectoare aferente unor functii ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, serviciul comercial etc. In acest context se poate afirma ca elaborarea unei strategii de marketing este un proces interactiv.

Pe de alta parte, elaborarea unei strategii de marketing nu este un proces eminamente deductiv si liniar, care sa dispuna permanent de o solutie optima si de o desfasurare absolut clara, ci este mai degraba un proces creativ si iterativ.

Aspectele creative se regasesc in faptul ca responsabilul de marketing trebuie sa imagineze si sa compare numeroase strategii alternative si nu una singura; este, mai departe, un proces iterativ deoarece specialistul in marketing va face o serie intreaga de tatonari pe parcursul elaborarii strategiei, renuntand la unele elemente pe care le considera adecvate la inceput sau la unele orientari initiale etc.

Cea mai mare dificultate in elaborarea unei strategii globale de marketing, in raport cu diferitele politici partiale (de produs, de pret etc.), trebuie pusa in corespondenta cu trei caracteristici esentiale ale deciziilor la nivel global. In primul rand, scopurile sau obiectivele vizate printr-o strategie globala sunt mai putin evidente, mai neanalitice si nu prea multe la numar. Stabilirea unui pret, de exemplu, se poate realiza chiar daca se are in vedere si numai efectele sale probabile asupra volumului vanzarilor si a rentabilitatii; o campanie publicitara poate avea ca unic obiectiv cresterea notorietatii sau modificarea imaginii unui anumit produs la nivelul unui anumit public etc. Strategia globala de marketing trebuie definita in functie de diferite scopuri cum ar fi: volumul vanzarilor, rentabilitatea, siguranta in actiune, stabilitatea vanzarilor si alte scopuri, a caror definire in termeni concreti este destul de dificila.

In al doilea rand, numarul de variante decizionale posibile dintre care urmeaza sa se aleaga una sau cate sunt necesare, respectiv numarul strategiilor alternative, este mult mai mare in cazul strategiei globale, comparativ cu o strategie aferenta unei variabile de mix luata izolat.

De exemplu pentru un produs X exista n optiuni referitoare la caracteristicile sale, p optiuni privind pretul la care urmeaza sa se vanda, q optiuni strategice privind distributia, r variante strategice promotionale, atunci numarul posibil de optiuni privind strategia globala, respectiv numarul combinatiilor posibile intre diferitele optiuni va fi de ordinul n x p x q x r x s.

Al treilea motiv pentru care deciziile strategice globale sunt mai dificil de abordat comparativ cu cele partiale este legat de faptul ca ele pot genera efecte greu de previzionat. In mod concret este mult mai dificil sa se prevada efectele unor actiuni conjugate de genul: schimbare de pret, cresterea bugetului publicitar, reducerea numarului de vanzatori etc., comparativ cu analiza separata a unei reduceri de pret prin prisma elasticitatii cererii sau cu efectele cresterii bugetului publicitar.

O strategie de marketing nu se elaboreaza pe o perioada scurta de timp, ci defineste perioade distincte si lungi din viata intreprinderii. Demersurile de elaborare a strategiei globale se afla in stransa legatura cu unul sau mai multe produse, iar acest fapt nu trebuie sa conduca la o confuzie intre strategia globala si cea de produs.

Un prim moment in care se poate declansa elaborarea unei strategii globale este cel legat de lansarea unui produs nou, proces care nu va putea fi eficient in lipsa unei strategii clare, explicite.

Un al doilea moment poate fi pus in legatura directa cu elaborarea planurilor privind bugetele anuale ale intreprinderii. De regula, cu aceste prilejuri nu are loc o elaborare propriu-zisa a strategiei globale, ci se analizeaza strategia in curs, urmand sa i se aduca modificari in functie de situatia prezenta si cea de perspectiva.

Un al treilea moment, care practic nu are o localizare exacta, se datoreaza unor situatii neprevazute; este vorba de situatii exceptionale, cand firma trebuie sa intervina cu modificari la nivelul strategiei, fie datorita aparitiei unor concurenti 'neanuntati', fie datorita faptului ca rezultatele obtinute prin aplicarea strategiei in curs nu sunt multumitoare.

Intr-o prezentare schematica, principalele etape ale elaborarii unei strategii de marketing sunt:

Analiza diagnostic si formularea obiectivelor

Dupa cum am precizat anterior, o strategie de marketing poate fi definita ca un ansamblu de mijloace de actiune prin a caror utilizare coerenta si agregata firma isi realizeaza obiectivele propuse intr-un cadru concurential. Din aceasta definitie rezulta ca, inainte de a se pune problema utilizarii anumitor mijloace, trebuie stabilite obiectivele care se urmaresc. Pentru o buna fundamentare a obiectivelor strategice este necesar ca in prealabil sa se realizeze o analiza diagnostic prin care sa se evidentieze oportunitatile si pericolele (amenintarile) din mediul extern, precum si punctele tari si slabiciunile proprii provenite din mediul intern.

Analiza diagnostic a situatiei

In paginile anterioare am facut precizarea ca strategia, ca termen, s-a utilizat mai intai in domeniul militar. Aceasta asociere este explicabila deoarece, asa cum in domeniul militar, inainte de elaborarea planului de lupta se studiaza terenul, se analizeaza fortele proprii si slabiciunile in raport cu inamicul si in domeniile de marketing formularea unei strategii trebuie precedata de o analiza riguroasa a situatiei, analiza care sa se finalizeze cu un diagnostic precis.

Analiza diagnostic a situatiei se poate realiza pe trei nivele (care se interconditioneaza) si anume:

a)                 mediul extern, in general;

b)                 concurenta;

c)                 conditia proprie a firmei si pozitia acesteia pe piata de referinta.

q        Analiza mediului extern

Principalele aspecte care necesita o analiza detaliata in vederea fundamentarii deciziilor strategice vizeaza componentele macromediului de marketing extern, precum si unele elemente de micromediu.

Astfel, un prim element ce trebuie supus analizei se refera la trasaturile esentiale si la evolutiile recente constatate la nivelul mediilor tehnologic, economic si socio-cultural.[32]

Un al doilea element ce necesita o analiza aparte este piata cu principalele sale aspecte referitoare la:

volumul vanzarilor pe tipuri de produse, nivele de calitate etc.;

segmentele identificate si/sau identificabile pe baza criteriilor cunoscute;

numarul consumatorilor/utilizatorilor si caracteristicile acestora;

tendintele de evolutie in viitor sub cat mai multe aspecte (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolu (la nivel general, la nivelul segmentelor, evolutia probabila a preturilor, a exigentelor in raport cu diferite marfuri etc.).

Al treilea aspect in analiza externa se refera la comportamentele de cumparare si consum, respectiv cine consuma sau utilizeaza bunurile?, unde?, cand?, cum?, ce factori influenteaza cumpararea? etc.

In stransa legatura cu aspectele analizate anterior, pentru fundamentarea obiectivelor strategice este necesar sa se analizeze motivatiile, atitudinile si criteriile care opereaza la nivelul consumatorilor atunci cand se aleg bunurile. Este vorba despre:

contextul psihologic al cumpararii si/sau consumului. Se cunoaste faptul ca, pe langa utilitatea pur economica, produsele tangibile si serviciile au si o mare incarcatura simbolica si (implicit) psihologica. Atunci cand evalueaza un bun economic in vederea achizitionarii, cumparatorul potential sesizeaza anumite riscuri, cele mai pregnante fiind de natura financiara si psihologica.

Aceste riscuri se percep atat intr-un context rational de cumparare cat si intr-unul afectiv sau cel putin cu puternice conotatii afective;

motivele de cumparare si de necumparare care determina atitudinea generala fata de un produs;

criteriile de alegere a marcilor si metodele de evaluare a produselor (influenta imaginii de marca, a anturajului, obiceiurile, disponibilitatea produsului in reteaua de distributie etc.).

Al cincilea aspect in cadrul analizei externe vizeaza procesul complex al distributiei: numarul si caracteristicile intermediarilor, tendintele in repartizarea marfurilor pe diferiti intermediari in viitor, politicile practicate de intermediari, atitudinea distribuitorilor fata de diferite categorii de produse si posibilele evolutii in viitor etc.

q       Analiza competitivitatii intreprinderii

Avantajul concurential

Avantajul concurential este conferit de caracteristicile sau atributele pe care le are un produs si care ii dau o anumita superioritate in raport cu concurentii imediati. Aceste caracteristici sau atribute pot viza produsul insusi, serviciile necesare sau care il insotesc, modalitatile de producere, de distributie sau vanzare etc. Superioritatea, acolo unde exista, este in general o superioritate relativa, stabilita de regula in raport cu cel mai bine plasat concurent (concurentul prioritar) pe piata sau segmentul vizate.

Factorii care determina superioritatea relativa a unui concurent se pot grupa, dupa originea avantajului pe care il procura, in doua categorii: interni si externi. Un avantaj concurential este denumit "extern" atunci cand are la baza calitatile distinctive ale produsului ce constituie o valoare pentru cumparator, fie datorita diminuarii costurilor de utilizare, fie datorita cresterii performantelor. Avantajul concurential extern este cel care confera intreprinderii o "putere de piata" sporita, iar strategia optima pentru valorificarea sa este cea diferentiata, deci unul din cele mai complexe tipuri ale strategiei de piata, care pune (sau nu) in valoare elementele de "know-how marketing" din cadrul firmei.

Avantajul concurential este "intern" atunci cand se bazeaza pe capacitatea si superioritatea firmei in a obtine costuri de fabricatie, de administrare si gestiune mai mici, putand astfel sa practice si preturi inferioare celor practicate de concurentul prioritar. Strategia care valorifica optim avantajul concurential intern este cea a dominarii prin costuri, care pune in valoare elementele de "know-how " organizational si tehnologic din intreprindere.

Cele doua tipuri de avantaje concurentiale au natura si origini distincte, adesea incompatibile. Principalele probleme care pot sa evidentieze cele doua dimensiuni ale avantajului concurential sunt: puterea de piata si productivitatea. Puterea de piata se determina prin compararea pretului de vanzare maxim acceptabil pe piata cu cel al concurentului principal. Analiza productivitatii, aceasta fiind invers proportionala cu costul pe unitatea de produs, conduce la o analiza mai pertinenta a ratei profitului, in conditiile practicarii unui anumit nivel de pret.

Identificarea nivelelor concurentiale

Intr-o acceptiune generala concurentul unui produs este tot ceea ce cumparatorul poate sa ii substituie partial sau in intregime. Spatiul concurential al unui bun economic (produs, marca etc.) se poate analiza pe trei nivele, dupa cum rezulta din figura 6.1.

Generalizand, se pot preciza urmatoarele:

Nivelul A se refera la concurenta interproduse; practic este vorba de acei concurenti care fabrica produse asemanatoare;

Nivelul B marcheaza concurenta intersegmente; autoturismele denumite generic 'jeep' fabricate de Nissan, Ford, Toyota, Suzuky etc. fac parte din aceeasi categorie a autoturismelor de teren. Aceste automobile pot face insa concurenta automobilelor din alte categorii, cum ar fi coupe-urile sau chiar unele automobile de familie (monovolume, sau van-uri, de exemplu);

La nivelul C se regaseste concurenta generica, respectiv acele produse care, desi apartin unor segmente si piete diferite, vin sa satisfaca aceleasi nevoi (prin introducerea tenurilor expres Intercity, SNCFR a concurat extrem de puternic transportul aerian pe anumite rute interne).

q       Analiza interna a situatiei (autoanaliza)

Aceasta componenta a analizei diagnostic este numita uneori si auditul marcii si are ca obiect descrierea si evaluarea pozitiei si strategiei actuale a intreprinderii pe piata considerata. In analiza interna a situatiei se au in vedere urmatoarele elemente:

a)          Evolutiile cele mai recente referitoare la o serie de indicatori cantitativi

Principalii indicatori care pot avea si o exprimare cantitativa si care sunt relevanti pentru analiza interna se refera la:

volumul vanzarilor si cota de piata, atat la nivel global cat si pe fiecare segment de piata;

numarul clientilor potential, pe baza acestui indicator putandu-se calcula gradul de penetrare a produselor in viitor;

asa-zisul profil al clientilor (cine sunt cei care cumpara?) comparativ cu piata globala a produsului sau produselor in cauza;

cota produselor proprii in reteaua de distributie sau indicatorul de prezenta in retea;[33]

costurile totale medii, costurile marginale si rentabilitatea firmei pe termen scurt si pe termen lung.

b)          Cele mai recente si relevante evolutii in termeni de notorietate si imagine in randul clientilor actuali si potentiali, distribuitorilor, prescriptorilor, furnizorilor etc.

c)          Resursele disponibile pentru operationalizarea strategiei

Este vorba aici despre resursele financiare, tehnologice si industriale (avem in vedere aici portofoliul de proiecte de inovare, inovatiile definitivate, proiectele de reducere a costurilor etc.), resursele de natura comerciala, in special calitatea fortelor proprii de vanzare si altele de acest gen.

d)          Analiza actualului mix de marketing. Pentru ca analiza interna sa fie eficienta este necesara o privire critica asupra strategie care se deruleaza in prezent fie pe ansamblu, fie pentru un anumit produs care prezinta interes. Aceasta analiza se va extinde asupra tuturor componentelor strategiei de piata, respectiv asupra tuturor celorlalte strategii aferente variabilelor de marketing mix.

q       Sinteza rezultatelor obtinute pe baza analizei diagnostic. Diagnosticul final.

Avand la dispozitie rezultatele obtinute din analiza diagnostic realizata la diferite nivele de cuprindere, specialistii in marketing din firma trebuie sa sintetizeze principalele constatari sub forma unui diagnostic sau a unei sinteze. Pentru relevanta concluziilor, este bine ca aceasta sinteza sa se prezinte in tablouri recapitulative: unul care sa cuprinda punctele tari si punctele slabe la fiecare capitol de analiza, iar altul sa evidentieze in mod realist oportunitatile si amenintarile identificate in cadrul mediului extern (cu deosebire la nivelul pietei si concurentei) .

Exemplu:

Directorul de marketing al unui fabricant aparatura audio-video aparut mai tarziu pe piata poate rezuma in urmatorii termeni punctele tari si slabiciunile firmei sale:

a)                  punctele tari:

produse foarte performante, destinate in special unei utilizari profesionale (posturi de radio si televiziune, discoteci, agentii publicitare, institute de cercetare etc.);

un foarte bun raport calitate-pret;

fiind un produs 'pentru cunoscatori', beneficiaza de o imagine favorabila in randul acestora;

capacitate puternica de inovare si perfectionare tehnologica, datorata departamentului de cercetare si contractelor incheiate in acest scop cu alte firme.

q       Stabilirea obiectivelor strategice generale

Fiecare obiectiv strategic trebuie formulat intr-o maniera explicita, intrucat obiectivele prefigureaza, practic, finalitatea economica si sociala a activitatilor intreprinderii. Stabilirea prealabila a finalitatii dorite prezinta o importanta deosebita din cel putin trei ratiuni:

in primul rand, de cele mai multe ori exista nu un singur set de obiective care sa fie si cele aferente strategiei vizate, ci o multitudine (rentabilitatea pe termen scurt sau lung, cifra de afaceri, cota de piata, notorietatea, riscul posibil etc.) din care urmeaza a se alege cele mai adecvate, stabilindu-se in acelasi timp si importanta relativa a fiecaruia;

Exemplu:

Presupunem ca SNCFR va acorda prioritate unor obiective cum sunt: cota de piata in privinta transporturilor de calatori pe distante scurte si medii pentru care exista concurenta din transportul rutier sau rentabilitatea pe termen scurt sau, mai departe, o mai buna satisfacere a clientilor. Avand in vedere aceste obiective se poate constata ca strategia sa generala ar trebui sa aiba aspecte foarte diferite cel putin in materie de tarife si de produse (servicii) oferite.

in al doilea rand, formularea cat mai clara a obiectivelor este de natura sa asigure concordanta strategiei de marketing cu politica generala a intreprinderii;

in al treilea rand se constata ca in cea mai mare parte a cazurilor la elaborarea strategie de marketing participa mai multe persoane cum ar fi: responsabilii de produse sau de marca, dupa caz, directorul de marketing etc., procesul de elaborare fiind, deci, unul colectiv. In acest context este normal sa existe un acord in privinta scopurilor vizate si a mijloacelor ce urmeaza a se utiliza.

Pentru a asigura o mai mare relevanta obiectivelor strategice este necesar sa se faca o exprimare a lor prin corelarea elementelor de principiu cu exprimarea cifrica a acestora.

Daca obiectivele generale se pot formula in termeni ca: obtinerea unei rentabilitati ridicate pe un anumit termen; cresterea cotei de piata; impiedicarea concurentilor de a intra pe piata concomitent cu mentinerea pozitiei de lider, diminuarea riscului comercial prin diversificarea produselor si prin atragerea de noi cumparatori, rezulta ca ele reprezinta si directii fundamentale de actiune prin urmarea carora firma intentioneaza sa realizeze progrese cat mai mari.

Obiectivele exprimate cifric, punctual, sunt secvente particulare pe coordonatele amintite mai sus, respectiv niveluri precise de aspiratie a caror atingere se urmareste intr-un timp determinat. De exemplu, daca se formuleaza ca obiectiv general cresterea rentabilitatii pe termen scurt, din punct de vedere cifric se va preciza un obiectiv particular corespondent: 18% profit; daca se precizeaza ca obiectiv cresterea cotei de piata in perioada 1998 - 2000, obiectivul exprimat cifric poate sa fie de tipul: 'din cresterea preconizata, 35% se va realiza in 1998'.

In etapa demersurilor privind elaborarea strategiei este intotdeauna posibila formularea obiectivelor generale, intrucat ele au un caracter permanent si fundamental; obiectivele cifrice sunt mai dificil de stabilit in mod realist, deoarece nu exista suficiente elemente pentru a le demonstra fiabilitatea.

Stabilirea obiectivelor strategice este urmata, uneori chiar insotita, de ponderarea acestora, respectiv de stabilirea importantei relative a fiecaruia in cadrul ansamblului strategic. Ponderarea, arbitrajul obiectivelor apar ca necesare in contextul in care majoritatea strategiilor sunt puse simultan in slujba mai multor finalitati. La aceasta se adauga si faptul ca in mod frecvent obiectivele sunt partial contradictorii, cu elemente de incompatibilitate, ceea ce face ca o strategie considerata optima din perspectiva unui obiectiv sa fie inadecvata pentru altul.

Din aceste considerente, atunci cand printr-o strategie sunt vizate simultan mai multe obiective, trebuie sa se decida asupra importantei relative a fiecaruia.

Ponderarea, arbitrajul se pot face pe baza unor metode, dintre care mentionam:

a) Fixarea unui obiectiv pivot sau prioritar

In acest caz se inventariaza variantele strategice analizandu-se concomitent corespondenta fiecareia cu obiectivele vizate. Daca niciuna din variante nu corespunde din toate punctele de vedere, atunci se va alege varianta care corespunde el mai bine obiectivului considerat pivot (prioritar).

b) Fixarea mai multor obiective-pivot

Aceasta metoda are multe similitudini cu prima, cu deosebirea ca in loc de unul se fixeaza mai multe obiective care sunt considerate prioritare succesiv. Procesul de evaluare se deruleaza pe faze, analizandu-se de fiecare data corespondenta dintre varianta strategica si obiectivul considerat prioritar. Acest proces se poate formaliza, utilizandu-se simularea si calculele marginale care sa evidentieze efectele posibile ale modificarii unei variabile intr-un context dinamic sau prin mentinerea constanta a n - 1 variabile independente.

c) Maximizarea importantei unui obiectiv principal si transformarea tuturor celorlalte obiective in restrictii

Aceasta metoda are o complexitate ridicata, intrucat necesita evaluari si comparari succesive intre toate obiectivele considerate in ansamblu, intre grupuri de obiective luate separat etc.

In practica si in teoria de marketing exista doua tipuri distincte (si opuse) de strategii si anume:

q           strategii de selectie;

q           strategii de penetrare.

Prin strategiile de selectie se urmareste rentabilizarea produsului intr-un termen cat mai redus posibil. Ele presupun fie un pret de vanzare ridicat, fie cheltuieli de marketing reduse, fie ambele variante la un loc, ceea ce nu va putea contribui si la cresterea cotei de piata. Aceste strategii se justifica in cazul intreprinderilor cu disponibilitati financiare mai mici si care nu isi pot asuma riscuri de piata prea mari. De asemenea, ele se recomanda in situatiile in care se urmareste vanzarea intregii afaceri, incercandu-se obtinerea unei valori mai mari pe termen scurt prin cresterea patrimoniului pe calea mentionata. Principalul inconvenient al strategiei de selectie consta in lipsa incisivitatii, respectiv in insuficientele (chiar inexistentele) valente anticoncurentiale.

Strategiile de penetrare creeaza mari deschideri catre cucerirea unei cote semnificative de piata, chiar in defavoarea rentabilitatii pe termen scurt; obiectivele referitoare la volumul vanzarilor si cota de piata sunt, de cele mai multe ori, legate intre ele, desi nu corespund in toate cazurile acelorasi preocupari. Atunci cand firma urmareste sa obtina un volum ridicat de vanzari, demersul sau se poate datora unor preocupari manageriale cum ar fi: folosirea integrala a capacitatilor de productie, reducerea costurilor, mentinerea nivelului de ocupare a fortei de munca etc. Daca se pune problema unei cote ridicate de piata, atunci vor intra in discutie aspecte referitoare la forta proprie in raport cu concurenta, extinderea canalelor si retelelor de distributie, diversificarea si actualizarea comunicarii etc.

Strategiile de penetrare presupun importante resurse financiare si se justifica in cazurile in care firma are deja un volum mare de vanzari sau o cota de piata destul de importanta, ambele aspecte creand premisele realizarii unei rentabilitati ridicate pe termen scurt.

Din cele prezentate se poate desprinde concluzia ca alegerea intre volumul vanzarilor si rentabilitatea pe termen scurt se afla in relatii stranse si este corelata cu problematica obiectivelor.

Ce pozitie doreste o firma sa detina in cadrul unei piete? Lider, co-lider, challenger sau specialist?

In elaborarea strategiei globale de marketing, ca si a strategiilor aferente celorlalte variabile din cadrul mixului, specialistii de la nivelul firmei trebuie sa isi puna in termeni foarte clari problema pozitiei pe care intentioneaza sa o detina pe piata de referinta.

Intreprinderile se pot situa intr-una din cele patru mari ipostaze, respectiv pot detine pe o piata una din pozitiile de lider unic, co-lider, pretendent sau de specialist sau 'nisa'.

Strategia liderului unic

Liderul unic pe o piata este acela care detine o cota substantial superioara celui mai apropiat competitor. Atunci cand aceasta ipostaza se apreciaza in termeni relativi, pozitia de lider corespunde unei parti de piata al carui coeficient are o valoare superioara sau cel putin egala cu cifra 2, ceea ce semnifica faptul ca partea sau cota de piata a firmei X este cel putin dubla fata de cea a principalului sau concurent.[35]

De regula, firmele puternice isi propun sa obtina pozitia de lider pe piata, deoarece aceasta ipostaza are mai multe avantaje, dintre care mentionam:

Faptul ca o firma detine o cota dominanta de piata are la baza in buna masura, uneori decisiv, costurile mici, datorate asa-numitelor 'economii in scara'. Economiile in scara sunt un efect al reducerii costurilor de productie la principalele elemente: cheltuieli cu salariile directe pe unitatea de produs, cheltuieli relativ constante pe unitatea de produs etc., coroborate cu o productivitate ridicata obtinuta gratie experientei in domeniu. Acest ultim aspect, cu o mare contributie la reducerea costurilor medii, este cunoscut sub denumirea de 'legea experientei' si a fost valorificat in multe domenii prin studiile din cadrul Boston Consulting Group, precum si prin alte studii.

Lansarea produselor noi si imbunatatirea celor existente se realizeaza prin mijloace de cercetare si prospectare evoluate;

Pozitia de lider asigura o notorietate mai mare si o imagine mai puternica in cadrul mediului exterior;

Liderul are o putere mai mare de a influenta procesele de negociere atat pe piata intrarilor (cu furnizorii), cat si pe cea a iesirilor (cu distribuitorii);

Pozitia de lider ofera posibilitatea adoptarii unor strategii active, prin care firma poate influenta comportamentele concurentilor; liderul unic este polul de referinta pe o anumita piata, cel care fixeaza principalele orientari.

Date fiind aceste avantaje, pozitia de lider unic confera putere celui car o detine si, in acelasi timp, o buna rentabilitate.

Exista, in replica si o serie de dezavantaje pentru firma aflata in pozitie de lider si anume:

q       posibilitatea automultumirii;

q       atragerea ostilitatii din partea partenerilor si uneori chiar din partea cumparatorilor individuali etc.

Pozitia de lider se pastreaza cu vigilenta si masura, in acelasi timp. Firma care isi propune sa cucereasca o astfel de pozitie si eventual sa o si pastreze, trebuie sa indeplineasca mai multe conditii si anume:

antecedenta in privinta penetrarii pe piata in cauza comparativ cu ceilalti competitori, altfel spus sa beneficieze de avantajul primului venit;

sa fi adoptat o strategie de penetrare si nu una de selectie;

sa aiba resurse financiare, materiale si umane superioare concurentei;

sa aiba o perspectiva tehnologica si concurentiala foarte clara, asigurata prin secrete de fabricatie si prin brevete care sa o protejeze acum si mai ales in viitor;

sa dispuna de un management modern si eficient;

sa adopte viziunea moderna de marketing in toate sectoarele de activitate;

sa dispuna de un portofoliu de prototipuri care se vor consuma/utiliza permanent o zi mai tarziu.

Conditiile acestea sunt foarte greu de intrunit, motiv pentru care si pozitia de lider va fi dificil de conturat. In economia romaneasca pozitia de lider pe care o detin unele firme pe diferite piete nu are la baza, decat in foarte putine cazuri, aceste conditii. Ea s-a obtinut fie conjunctural, fie ca urmare a inertiei sistemului centralizat de conducere a activitatii economice din perioadele trecute.

Strategia (pozitia) de co-lider

Pentru o firma, indiferent de domeniul in care actioneaza, a fi co-lider pe piata inseamna a se situa printre 'cei mari', respectiv a avea acelasi nivel de marime si grandoare cu cei mai puternici competitori, ipostaza tentanta si flatanta, in acelasi timp. Pozitia de co-lider se traduce printr-un coeficient al cotei relative egal cu 1 si este intalnita destul de des pe diferite piete (detergenti, sapunuri, automobile etc.).

Obtinerea si pastrarea unei astfel de pozitii constituie o ambitie fireasca in cazurile in care, pe de o parte, este nerealista ipostaza de lider, iar pe de alta parte, este dificila mentinerea pe o piata fara a gasi un nivelul 'critic' de dezvoltare prin inscrierea in randul firmelor recunoscute in domeniu.

Pozitia de pretendent sau challenger

Aceasta pozitie este proprie firmelor care ocupa locul secund, dupa liderul unic si cauta fie sa devina co-lider, fie sa depaseasca liderul, luandu-i locul. Situatia de challenger plaseaza intreprinderea intr-un context de ambitii strategice care practic o definesc pe piata de referinta: ea nu se multumeste cu o strategie de adaptare sau de imitare, ci doreste sa contribuie efectiv la 'scrierea legii', fara a se resemna pe termen lung cu un loc doi care i se pare prea putin pentru ceea ce ar putea sa reprezinte in prezent si/sau in perspectiva.

Reusita strategiei de pretendent implica, in mare masura, conditii similare situatiei de lider, cu deosebirea ca intreprinderea care si-a propus sa acceada pe primul loc are de infruntat un concurent foarte puternic, cu o pozitie bine definita atat in termeni de cota de piata, cat si in termeni de notorietate si imagine.

Strategia de specialist (nisa)

Exista multe situatii in care o marca poate avea succes deosebit pe o piata, fara a detine o cota importanta din aceasta. Elementul esential al succesului este, de aceasta data, specificitatea, care ii permite intreprinderii sa ocupe o 'nisa' aparte, sa se adreseze anumitor segmente de consumatori. Pozitia de 'specialist' sau 'nisa' corespunde unei adaptari deosebite a produselor la nevoile specifice respective, ori unor relatii privilegiate cu o serie de beneficiari sau distribuitori. De asemenea, 'specialistul' poate avea un avantaj competitiv generat de realizarea produselor la un pret mai scazut datorat unor costuri reduse pe unitatea de produs.