Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


STRATEGII SI TACTICI DE NEGOCIERE: Stiluri de negociere

Marketing

+ Font mai mare | - Font mai mic



Strategii si tactici de negociere

Strategiile si tacticile de negociere merita o atentie deosebita deoarece negocierea este necesara in activitati foarte diverse, cum ar fi gasirea unui loc de munca, intelegerea asupra prevederilor unui contract, cumpararea si vanzarea, rezolvarea reclamatiilor clientilor, determinarea dimensiunii unui buget departamental si alocarea resurselor pentru un proiect.




Negocierea este o parte vitala a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achizitii.

De mentionat este si faptul ca intr-o afacere se „intra“ si se „iese“ printr-o negociere.

1. Pledoarie pentru negociere

In ultimii ani, imbunatatirea abilitatilor de negociere este acceptata din ce in ce mai mult, ca o dezvoltare a activitatii de management. Cu toate acestea, abordarile ce vor fi descrise in cele ce urmeaza au generat unele controverse.

Pro. Un argument impresionant in favoarea abilitatilor de negociere eficienta il constituie faptul ca ele conduc la o mai buna colaborare a colegilor, subordonatilor, superiorilor si oamenilor de afaceri din interiorul si din afara organizatiei. In plus, ele pot ajuta pe cineva sa isi castige reputatia de arbitru, de persoana apta sa solutioneze problema in discutie in mod impartial, dar orientata spre rezultat. S-a mai argumentat ca abilitatile de negociere eficienta sunt o cerinta a succesului executivului.[1]

Negocierea se realizeaza de multe ori ineficient, in pofida importantei pe care o are in management si aceasta pentru ca nu se acorda suficienta atentie tehnicilor de negociere bazate pe empatie. Multe practici de negociere duc astazi la „tocmeli indelungate si plictisitoare care produc privatiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate si multora care nu pot suporta astfel de dificultati“.[2] Daca s-ar tine cont de conventiile de negociere, multe persoane ar obtine acorduri intr-o maniera echitabila si pe cale amiabila.

In sfarsit putem vedea si jumatatea goala a paharului, dupa cum urmeaza:

Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natura manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atentie. In multe cazuri, ele se bazeaza pe simulare, metoda care, la randul ei, are limite.

Concluzie:

Daca oamenii cu un simt etic bine dezvoltat se straduiesc sa fie deschisi si cinstiti unii cu altii, cunoasterea tacticilor de negociere nu mai este atat de necesara.

2. Stiluri de negociere

In clasificarea propusa de Bill Scot se remarca trei tipuri de orientari in functie de subiectul abordat si de persoana care negociaza.

A. Indivizi orientati numai pe subiect

sunt interesati doar de atingerea afacerii dorite;

nu ii intereseaza efectul pe care il are actiunea lor asupra persoanelor cu care intra in contact; se concentreaza exclusiv pe problema, urmaresc cu insistenta obiectivele propuse;

sunt negociatori duri, agresivi, preocupati doar de obtinerea de beneficii maxime. Utilizeaza strategia competitiva. Obiectivul este: „doar eu sa castig“ — adica victoria trebuie sa fie a mea.

B. Indivizi orientati numai catre persoana

pot conduce afacerile cu o neglijare totala a scopurilor acestora; acorda o importanta deosebita interesului partenerului de negociere;

sunt o prada usoara pentru cei orientati pe subiect, fiind foarte usor de manipulat.

C. Indivizi orientati partial pe subiect, partial catre persoana

Orientare slaba atat catre subiect, cat si catre persoana

Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.

Orientare medie, atat catre subiect cat si catre persoana

Vor obtine cu greu performanta de bun negociator.

Acest grup de mijloc este caracterizat de o continua cautare a compromisului. Daca vanzatorul va cere 100 USD iar cumparatorul va oferi 80 USD, atunci ei vor cauta un compromis intre parti in jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul (arbitrajul) nu este o solutie apropiata de realitate. Daca o parte propune 100 USD si alta 200 USD, la arbitraj se obtine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legatura cu realitatea, iar daca in urma negocierii se ajungea la 200 USD si 300 USD, arbitrul propune 250 USD in aceeasi situatie. Arbitrul isi exprima propria lui opinie astfel incat, de multe ori la arbitraj, in fata statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.

Orientare puternica atat catre subiect, cat si catre persoana

Aceste persoane au o deschidere deosebita, incredere in relatiile cu partenerii, dar si un spirit prevazator. Iau decizii bazate pe solutii creative si cauta in afara idei, opinii si atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilianti si principiali. Prefera sa renunte la profit, dar nu cedeaza principiilor. Daca opinia celuilalt vine in contradictie cu principiile lui, el devine conciliant.

3. Directii strategice in negociere

Pregatirea pentru negociere

Aceasta etapa presupune obligatoriu o gandire strategica coerenta care poate fi directionata cu ajutorul listei de intrebari de mai jos:

De ce informatii avem nevoie, cine si cum le culege?

Ce roluri va adopta fiecare?

Care sunt obiectivele dumneavoastra?

Care sunt obiectivele celorlalti?

Ce variante de strategii puteti utiliza?

Cum interveniti sau amanati?

Confirmati telefonic sau in scris intelegerea?

Este necesara o intalnire prealabila informala cu cealalta parte?

Abordarea informala poate fi realizata la telefon?

Cine stabileste agenda de lucru a partilor (si cum)?

Este necesar acordul echipei de negociere?

S-a ales corespunzator mediul spatial? S-au esalonat in timp pasii necesari? S-a tinut cont si de context, de exemplu ultimele evolutii ale pietei?

Din aceasta etapa nu trebuie sa lipseasca rezultatele analizei SWOT, analiza care se aplica ambelor parti, atat pentru persoanele care negociaza, cat si pentru produsul negociat, dar si pentru organizatiile care participa. Analiza SWOT se continua cu anticiparea obligatorie a posibilelor obstacole si cu foarte buna cunoastere a partilor care negociaza.

Cunoasterea partilor care negociaza

Ce stim noi despre actorii participanti la negociere:

Pretentia sau cererea lor/noastra;

motive si scopuri;

atitudinea deschisa favorabila comunicarii;

niveluri de acceptare;



subiecte ce pot fi interconectate;

concesiile, dar si sanctiunile lor/noastre;

veridicitatea punctelor tari si punctelor slabe;

relevanta oportunitatilor si riscurilor din mediul intern si extern.

Obstacole

cautarea unei solutii unice;

lipsa de progres in negociere, de exemplu, cercul vicios;

modul defectuos de a gandi: „problema lor este numai a lor“, adica lipsa unei abordari sistemice si structural-functionalista.

Recomandari

transferati optiunile pe un material scris;

afisati intelegerile pe un suport scris, asezat in campul vizual comun, de exemplu pe o tabla cu foi volante (flip chart);

cautati castigul pentru ambele parti, adica porniti de la o strategie de cooperare;

nu faceti cofuzie intre propuneri si decizii: propunerea se negociaza, in timp ce decizia este o hotarare deja luata;

imaginati-va modalitati prin care sa usurati decizia celeilalte parti, de exemplu apelati la un element ajutator (vezi 7.9.).

Alte solutii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitiva a unei negocieri se refera la:

Separarea persoanei de subiectul negociat

Adresati-va problemelor, nu personalitatilor: evitati tendinta de a ataca adversarul dvs. personal; daca cealalta persoana se simte amenintata, isi va apara onoarea si va ataca problema reala mai agresiv; separati problemele oamenilor — de problema in discutie. Mentineti o conceptie rationala orientata catre un scop: daca adversarul dvs. va ataca personal, nu-l lasati sa va prinda intr-o reactie emotionala; lasati-l pe el sa-si consume energia fara sa-l atacati personal; incercati sa intelegeti adevarata problema din spatele agresivitatii.

Accentuarea solutiilor castig–castig

Chiar in situatiile in care ar putea aparea castig–pierdere, exista adesea solutii castig–castig; pentru ambele parti; cautati o solutie integrala; creati variante suplimentare, nu numai o alternativa, cum ar fi concesiile de costuri scazute, care ar putea avea o importanta ridicata pentru cealalta persoana; dezvoltati variante care o data acceptate devin optiuni conform intereselor celeilalte parti; cautati optiuni care permit adversarului dvs. sa declare „victoria“.

Gasirea intereselor fundamentale

O cheie catre succes este gasirea problemelor „integrale“ — adesea ele pot fi gasite in interesele fundamentale.

Suntem obisnuiti sa identificam propriile interese, insa un element critic in negociere este a ajunge la intelegerea intereselor si nevoilor fundamentale ale celeilalte parti. Intelegerea acestor interese este cheia catre „un acord integral“. Principala cauza a esecului in negociere este incapacitatea de a vedea elementul „integral“ al majoritatii negocierilor.

Un element-cheie in descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este important sa definiti problema intr-un mod reciproc acceptabil de ambele parti. Aceasta implica depersonalizarea problemei astfel incat sa nu creasca intensitatea apararii celeilalte parti.

Folosirea unui obiectiv standardizat

Incercati sa obtineti rezultatul pornind de la obiective generale,

dar mai ales specifice. Acceptati in final decizia negociata pe baza principiilor si rezultatelor si nu a emotiilor sau presiunii; incercati sa gasiti criteriile obiective pe care ambele parti le pot folosi pentru a evalua alternative; nu cedati in fata presiunii emotionale, agresivitatii sau incapatanarii, mai ales daca miza este mult prea importanta.

Un obiectiv specific trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: sa fie clar si precis, comensurabil, real si realist, mobili-zator, esalonat in timp si spatiu.

Incercarea de a intelege cealalta parte: de a-i cunoaste atitudinea

Adesea avem tendinta sa ne concentram asupra propriilor nevoi, scopuri si atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important sa ne concentram de asemenea asupra celeilalte parti. Trebuie sa ne imaginam care sunt scopurile celuilalt, nevoile si atitudinile acestuia, ca si interesele fundamentale. Trebuie sa ne gandim la personalitatea celeilalte parti, cat de departe putem merge, cat de deschisa sau ascunsa ar trebui sa fie atitudinea noastra.

Daca prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, ii aducem pe oameni in punctul in care ei isi dau seama ca sunt pe cale sa piarda, apar stari de tensiune. Adversarul va contraataca si se va retrage; cei care pierd, adesea pierd si angajamentul in afacere. De asemenea, negociatorii pot obtine rezultate negative care sa-i afecteze. Nu uitati ca acordurile cele mai satisfacatoare si durabile sunt acelea care se adreseaza nevoilor ambelor parti, adica zonei de interes comun.

Concluzia 1

In final este bine sa existe un acord minim care se refera la obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discutiei, timpul si spatiul negocierii, marimea echipelor si negociatorii-sefi, limba utilizata, detalii despre cazare, logistica, transport, masa.

Concluzia 2:

Orice negociere poate fi rigida si mare consumatoare de energie, dar cu siguranta prin antrenament si consultanta se poate obtine performanta in negocieri.

Concluzia 3:

Intr-o negociere niciodata sa nu mergi cu lectia nepregatita, dar mai ales fara sa fii instruit strategic, tactic si tehnic!

4. Factori-cheie de influentare a unei negocieri

In multe negocieri exista factori cheie, care constituie asa-nu-mitele elemente intangibile si tangibile. Unele dintre acestea sunt:

personalitati: fiti constient de aspectele personalitatii dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum si de personalitatea celuilalt; acesti factori — introspectia si empatia — vor juca un rol-cheie;

propria personalitate si propriul stil: cata incredere aveti in celalalt, cat de emotiv sunteti; cat de mult vreti sa ascundeti sau sa aratati;

spatiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul in care are loc negocierea — aveti grija ca spatiul in care negociati sa fie confortabil pentru ambele parti. Nu uitati ca un joc de fotbal „in deplasare“ presupune alte tactici fata de unul „acasa“;

interactiune in trecut: daca exista vreo intamplare in trecut in care a intervenit o actiune conflictuala cu aceasta persoana, ganditi-va ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;

presiunea timpului: ganditi-va ca daca sunteti presat de timp rezultatul negocierii poate fi afectat si intrebati-va daca trebuie sa schimbati conditiile spatiale, temporale sau chiar strategia de negociere;

lucruri folositoare obiective: fiti constient de faptul ca oamenii acorda valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil sa stiti dinainte, si chiar si in timpul negocierii, care este rezultatul particular pe care il asteapta cealalta parte; sa descoperiti ceea ce este intr-adevar valoros pentru partener este un factor de succes.

5. Analiza tranzactionala in negocieri



Exista negocieri in care se utilizeaza comportamentul specific copiilor.

In anii ’50, psihiatrul american Eric Berne (1910–1970) a fun-damentat o noua teorie a personalitatii umane pe care a denumit-o Analiza tranzactionala (AT) si care, pusa in practica in management si in marketing, a adus un suflu nou, indeosebi in gestiunea resurselor umane, in comunicare, in vanzari si negocierea afacerilor.

De fapt ce este analiza tranzactionala (AT)?

AT este, in primul rand, o teorie explicativa a personalitatii umane, care creeaza si dezvolta concepte si notiuni cu ajutorul carora avem posibilitatea sa intelegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice si reactiilor comportamentale.

Dintr-o alta perspectiva, AT este o teorie a comunicarii umane, care pune la dispozitie noi tehnici si instrumente cu ajutorul carora poate fi ameliorata capacitatea de comunicare intra- si interumana, se pot corecta deficiente psihice si comportamentale ori se poate ajunge la marirea capacitatii de comunicare in cuplu si in grup. Din aceasta perspectiva, AT are numeroase si eficiente aplicatii in diplomatie, in protocol, in practica vanzarilor, in negocierea afacerilor, precum si in studiul si armonizarea relatiilor din interiorul organizatiilor.

Pe de alta parte, AT este si o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispozitia clinicilor de profil psihoterapii capabile sa regleze si sa refaca echilibrul psihic interior, sa corecteze anumite tare psihice, psihosomatice si comportamentale, sa amelioreze capacitatea de integrare in grup si in societate.

In fine, dar nu in ultimul rand, AT reprezinta un instru-ment de lucru subtil si eficace in managementul resurselor umane si in marketingul avansat.

Fara a intra in detalii, este necesar totusi sa amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, si anume, cel denumit starile eu-lui. Notiunea mentionata a fost introdusa in urma observarii faptului ca in momente si situatii diferite, fiinta umana se poate afla in stari diferite ale eu-lui. Practic, interlocutorii nostri nu intalnesc in noi, de fiecare data, exact acelasi individ. Fie in raport cu circumstantele in care ne aflam la un moment dat, fie in raport de actiunile pe care le indeplinim, nu avem aceeasi stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.

Pe baza observatiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea ca o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, ganduri si comportamente, care devine maniera noastra concreta de a exprima un anumit aspect al personalitatii noastre, la un moment dat, intr-un context dat.

Modelul lui Eric Berne postuleaza ideea ca personalitatea umana este structurata pe trei niveluri si trei stari fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Parinte, Adult si Copil. In esenta, Copilul este sediul simtirii, Adultul este sediul gandirii, iar Parintele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor si comportamentului conformist.

Acest ansamblu alcatuit de cele trei stari ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei stari functionand independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominanta, adecvata sau inadecvata la o persoana sau alta, fapt ce influenteaza puternic succesul sau esecul in demersurile individului de a-si rezolva problemele si de a-si organiza viata.

Intr-o incercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stari ale eu-lui, modelul structural PAC (Parinte–Adult–Copil) ar putea fi reprezentat astfel:

P — Parintele este constiinta morala, sistemul de valori, ethos-ul si norma sociala, adica viata asa cum a invatat-o de la altii.

A — Adultul este gandirea si actiunea lucida, ratiunea rece, adica viata asa cum o experimentam noi insine, aici si acum.

C — Copilul este sentimentul, emotia si visarea, viata asa cum o simtim.

Cele trei stari ale eu-lui pot fi activate alternativ in procesul de negociere in functie de situatie si in raport cu starea eu-lui in care se situeaza partenerul aflat la masa tratativelor.

Pe baza analizei modului in care sunt alternate aceste stari ale eu-lui in procesul de negociere s-a dezvoltat, in cadrul analizei tranzactionale, ideea potrivit careia putem alege tipul de tranzactie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie sa facem cursiva si armonioasa o conversatie care ne convine, fie sa punem capat unui dialog nedorit in cadrul unui proces de negociere.

De ce este necesar sa utilizam comportamentul specific copiilor in negociere? Deoarece experienta a demonstrat faptul ca de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, inlatura barierele in comunicare.

Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cateva caracteristici, si anume:

lipsa inhibitiei;

dorinta de a folosi sanctiuni;

este preponderenta grija pentru prezent (si nu orientarea spre viitor);

exprima cerinte care nu pot fi verificate;

sunt gandite simplu si insuficient elaborate;

sunt persistente.

Strategii competitive si de cooperare

Un punct de plecare util in alegerea numeroaselor strategii de negociere se refera la segmentarea acestora in competitive si de cooperare.[3] Strategiile si tacticile de cooperare se bazeaza pe filosofia castig–castig (sau toata lumea castiga). Utilizatorul acestor abordari este, in mod normal, preocupat de ajungerea la o intelegere care sa poata satisface nevoile ambelor parti, sau ca cel putin sa nu afecteze grav interesele celeilalte parti.

Abordarile competitive se bazeaza mai mult pe filosofia cas-tig–pierdere. Fiecare parte incearca sa-si maximizeze castigul dand foarte putina atentie nevoilor si interesului celeilalte parti — a se vedea NADA partenerului de negociere — nevoi, asteptari, dorinte, aspiratii. De asemenea, se considera competitive acele strategii care sunt mai curand indirecte sau „inselatoare“ decat deschise, cinstite sau sincere.

Strategiile si tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar trebui retinute doua limitari ale acestei dihotomii:

doza de subiectivism in clasificarea strategiilor si tacticilor;

intentia unei persoane care foloseste o strategie sau o tactica data conteaza foarte mult, fie ca aceasta este de cooperare sau competitiva. De exemplu, o persoana poate folosi strategia de a face mici concesii in mod gradat ca un mod de a-si pacali adversarul. Alta persoana se poate baza pe aceasta tactica in incercarea sincera de a ajunge la o intelegere pe cale amiabila.

Abordari competitive in negociere

Faceti apel la legitimitate!

Cresteti-va nivelul de asteptari!

Faceti progresiv concesii nesemnificative!

Folositi termenele limita!

Fiti lucid si rabdator!

Faceti referire la o autoritate superioara!

Folositi solutii clasice si creati solutii noi pentru a iesi din impas!

Faceti o ultima oferta la incheierea negocierii!

Lasati impresia ca sunteti greu de cucerit!

Folositi arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!

Evitati increderea exagerata in justetea pozitiei dumnea-voastra!

Fiti sensibil la stilurile internationale de negociere vezi negocierile interculturale!

Trebuie sa stiti cand sa renuntati!

Creati un climat pozitiv pentru negociere!

Fiti flexibil si acceptati schimbarea!

Incepeti cu o cerere sau o oferta plauzibila!

Incercati sa va constinetizati partenerul ca intrecerea este corecta!

Fiti sincer!

Cunoasteti-va cea mai buna alternativa la esecul unei negocieri (BATNA — Best Alternative To No Agreement)!



Utilizati in extremis „placinta variabila“ si nu cea „fixa“!

Lasati loc pentru ca infrangerea sa fie demna!

Fiecare parte trebuie sa raspunda la aceste intrebari:

Care este minimul pe care il pot accepta?

Care este maximul pe care il pot cere fara a deveni ridicol?

Care este maximul pe care il pot ceda?

Care este cea mai mica oferta pe care o pot propune fara a ma face de ras?

7. Strategii blande si agresive

Pe langa segmentarile realizate in capitolele anterioare, in functie de scop, comportament si mod de a gandi al actorilor participanti la o negociere, se disting si alte doua tipuri de strategii: blande si agresive — vezi anexa 1.

8. Tactici de negociere

Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:

I. Tacticile de culegere a informatiilor

1. Intrebarea directa se utilizeaza frecvent datorita avantajelor obtinerii imediate a unui raspuns.

2. Aratarea secventiala a interesului se foloseste in scopul stimularii partenerului de a-si expune NADA, modul de a gandi, comportamentele si interesele persoanei si/sau organizatiei.

3. Vorbirea neintrerupta asigura un monolog fluid; si in acest caz scopul este de a-l lasa pe partener sa se descopere.

4. Sublinierea ca informatiile sunt incomplete astfel incat scopul de a decide asupra acceptarii/oferirii unor concesii nu poate fi atins.

5. Alternarea discutiilor in domenii diferite („Cum e vremea in localitatea din care a sosit partenerul?“ — „Ati primit dosarul cu ultima oferta tehnica in timp util?“).

II. Tacticile de intarziere a informatiilor

1. Amanarea raspunsului avand la baza urmatoarele scopuri:

— glisarea discutiilor in zone mai avantajoase pentru noi, deoarece daca am raspunde exista un risc mare de ajunge intr-o situatie critica;

— castigarea timpului necesar pentru a gandi un raspuns la o intrebare dificila (chiar intrebare capcana);

— castigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje potentiale. De exemplu, pretul intr-o negociere se comunica intr-un anume fel (sandvis) in a doua treime a discutiilor si obligatoriu dupa ce ne-am asigurat ca partenerul a fost informat si constientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar si asupra avantajelor unei colaborari cu noi ca persoana si/sau firma.

2. Lipsa intentionata a credibilitatii partenerului, produsului, organizatiei. De exemplu, o intrebare utilizata frecvent este: „Ce ne puteti spune despre clientii si furnizorii dumneavoastra?“.

3. Neintelegerea intentionata in scopul culegerii de noi informatii sau a castigarii de timp necesar procesului nostru de a gandi un raspuns de maxima importanta, dar si cu risc mare de pierdere a controlului negocierii;

4. Evitarea totala a raspunsului fie in scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al castigarii de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu minti sau ascunde adevarul.

III. Tacticile de incurajare a progresului

1. Semnale si expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap in sens afirmativ ori negativ, „Sunt de acord“, „Sunt sigur ca ne vom intelege“ s.a.

2. Legatura ipotetica — „Daca ma veti ajuta sa obtin contractul cu furnizorul dumneavoastra, atunci cu siguranta vom incheia afacerea, ba mai mult contractul se va incheia pe termen lung!“.

3. Amanari sugerate — „Nu este oportun sa incheiem acum contractul, dar cu siguranta peste doua saptamani va fi O.K.! intrucat legea bugetului pe noul an va fi adoptata intre timp.“.

IV. Tacticile de a face apel la elementul ajutator

1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plata, termene de livrare, alte servicii etc.

2. Rechemare favorabila pentru a relua negocierile datorita aparitiei unor noi situatii neprevazute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comanda, iar furnizorul nostru nu mai are in stoc cantitatea suplimentara de materie prima ce ne este necesara, sau calitatea deficitara a materiei prime ne obliga sa returnam integral lotul necorespunzator si sa inlocuim furnizorul cu unul nou care ne poate asigura cel putin aceeasi calitate, si daca se poate si la acelasi pret.

3. Circumstante modificate de exemplu, a doua zi de la inceperea negocierilor pretul actiunilor firmei noastre scade brusc, existand pericolul ca firma sa intre in criza de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga sa negociem in asa fel incat sa marim termenul de plata de la 14 zile la 60 de zile.

4. Neintelegere — „Vom ajunge sa nu ne intelegem daca dumneavoastra insistati sa schimbam complet abalajul pentru acelasi pret si aceeasi cantitate pe care o doriti. In aceste conditii va propunem sa ne achitati nu la sase luni de la livrare, ci in avans pentru cantitatea ce va fi livrata in primele trei luni.“.

5. Noi persoane ce vor participa la negocieri — „Intrucat probemele sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calitatii din firma noastra.“.

Umor — se utilizeaza pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei sau redirectionarea discutiilor.

Observatie: Umorul trebuie sa fie de calitate si nu de prost gust, si sa nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, sa nu jigneasca, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunzator (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri „galese“ insistente ce pot induce agresivitate sexuala si lipsa de consideratie fata de prezenta negociere care are alte obiective).

V. Tacticile de subminare:

1. Chestionarea presupunerilor — Intr-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat a facut urmatoarea afirmatie: „Sa presupunem ca“. Imediat Adrian Paunescu a „atacat“ afirmatia invitatului exprimadu-se astfel: „Da’ de ce sa fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adica dumneata vrei sa ma atragi pe mine intr-un domeniu ipotetic al discutiilor. De unde stiu eu ca acest caz ipotetic nu te avantajeaza pe dumneata?“. In mod frecvent jurnalistii apeleaza la astfel de stratageme: „Sa presupunem ca“. Raspunsul invariabil trebuie sa fie: „Nu discut cazuri ipotetice! Va rog sa reveniti la realitatea primara! Aceasta face obiectul discutiei noastre.“

2. Chestionarea faptelor — „Cunosc rezultatele dumneavoastra, domnule primar. Stim ca ati dezvoltat o retea de canalizare si ati introdus apa potabila in casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit ca cele patru firme subcontractante au actionari principali pe nasul dumneavoastra si patru fini! Cum comentati acest fapt?“.

3. Chestionarea concluziilor.

4. Dezvoltarea inconsecventelor.

5. Notarea si exploatarea omisiunilor.

Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.

7. Amplificarea importantei concurentei partenerului.

8. Dezvoltarea consecintelor preferential negative (pentru mine) sau preponderent pozitive (pentru partener).

VI. Tacticile agresive

In anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive impreuna cu solutiile corespunzatoare fiecarei tactici.

Alte solutii la tacticile agresive de negociere (prezentate in anexa) pot fi:

Incearca evitarea confruntarii!

Pastreaza-ti calmul!

Nu fii prea sensibil!

Fii pregatit sa parasesti tratativele daca situatia o cere!



„The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2.

Frank L. Acuff, Maurice Villere, „Games Negotiators Play“, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.

Robert W. Johnson, „Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks“, Personnel, mai 1981, pp. 36–44.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1621
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site