Activitatile managementul resurselor umane

ACTIVITATILE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Activitatile de resurse umane sunt acele activitati menite sa furnizeze si sa mentina forta de munca necesara organizatiei. Nu fiecare departament de resurse umane sustine fiecare activitate cele mici duc lipsa de bugete suficient de mari sau de personal. Fiecare se focalizeaza pe cele mai importante activitati pentru organizatie. (Werther and Davis, 1993, p.13)

Debutul si dezvoltarea unei afaceri de succes depind in mare masura de o serie de activitati de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ce tin de: analiza postului, recrutarea, selectarea., instruirea si dezvoltarea, evaluarea, motivarea, managementul carierei, aspecte legale etc. Pentru a folosi din plin oportunitatea manageriala oferita de catre MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, activitatile desfasurate trebuie sa depaseasca nivelul bunului simt, altfel spus este nevoie de o profesionalizare a acestui domeniu. Bunul simt in MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, intr-un sistem economic dinamic, inseamna incompetenta. Chiar daca resursele financiare sunt reduse pentru a investi de la inceput intr-un departament de resurse umane sau intr-un specialist, informarea temeinica inainte de a incepe jocul poate scutii de pierderi financiare, crize de timp, aspecte etice, legale etc. Solutiile in domeniul resurselor umane tin de o logica manageriala ce devine vizibila odata cu exercitiile, studiile de caz, experientele personale.

Pentru a exemplifica prezentam in continuare cateva studii de caz pentru fiecare dintre activitatile amintite. Solutiile adoptate la probleme de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de catre actorii studiilor de caz sunt de buna credinta insa toate au dus la alt out-put decat cel dorit. La finalul fiecarui studiu de caz au fost puse cateva intrebari care sa catalizeze formularea unor opinii si sa sugereze cursul potrivit al deciziilor. Deoarece materialul este introductiv, fiecare studiu de caz va fi precedat de o scurta descriere a activitatii corespondente.

Analiza postului

Analiza postului este un procesul de colectare si organizare a informatiilor legate de un post, urmarind doua directii: descrierea postului (accent pus pe conditiile de munca, pe atributiile postului) si specificatiile de personal (accent pus pe persoana care va ocupa postul, pe abilitatile, educatia sau alte trasaturi ale acesteia). In urma analize postului rezulta un document care insumeaza caracteristicile acestuia, pe directiile amintite, care poarta numele de fisa postului.

Studiu de caz. La intreprinderea Frigidaire, departamentul de resurse umane intotdeauna a cautat cei mai buni muncitori pe care ii putea gasi. Cei mai buni insemna, printre altele, cei mai straluciti, cei mai inteligenti aplicanti. In ciuda asteptarilor, strategia aleasa a creat o fluctuatie mare de personal in cazul unui post. Postul in cauza cerea angajatului doar sa gaureasca niste placi de metal. Angajatul ridica o placa de metal, o centra pe o presa si o gaurea. Majoritatea angajatilor renuntau la post in primele trei luni. (Werther and Davis, 1993, p.12)

De ce are loc acest fenomen? Ce se poate face pentru a rezolva situatia? Puteti da exemple de cazuri similare? Care ar trebui sa fie specificatiile de personal pentru postul in cauza sau altfel spus cum trebuie sa arate angajatul ideal?

Recrutarea personalului

Recrutarea este procesul de atragere constanta a indivizilor in numar suficient de mare, avand calificarile potrivite si incurajarea lor sa aplice pentru un post in cadrul unei organizatii. (Mondy and Noe, 1987, p.190)

Daca ar fi sa folosim o metafora, recrutarea personalului este etapa de nadire, in care se atrage suficient peste necesar pentru un pescuit de succes. Este o activitate importanta care daca este ignorata sau prost administrata, are consecinte puternice asupra procesului de selectare.

Studiu de caz. Un proaspat absolvent al unei facultati cu profil uman raspunde unui anunt de recrutare tentant, aparut in presa locala. Anuntul suna in mare astfel: Firma de succes angajeaza personal. Oferim salariu atractiv si oportunitati de promovare. Sunati la numarul de telefon 0264 0560412 pana la data de 22.03.1999. Increzator in sansa sa, tanarul suna si stabileste data interviului. La data si ora respectiva se prezinta la locul stabilit unde observa ca mai sunt treizeci de candidati nerabdatori, grup eterogen, format din persoane cu varste cuprinse intre 18 ani si 60 de ani. Intreaba in dreapta si in stanga, afla ca fiecare dintre ei au avut ocupatii diferite: fierar betonist, casnica, secretara, sofer etc. Tinutele erau variate, de la camasa cu maneca scurta si blugi, la sacou si cravata, iar numarul persoanelor din camera, holul si curtea de asteptare crestea vertiginos.

De ce este atras un proaspat absolvent de un asemenea mesaj de recrutare? Care sunt principalele lacune ale mesajului de recrutare? Ce ati remarcat legat de problemele administrative generate de mesajul de recrutare?

Selectarea

Selectarea este succesiunea de activitati (teste de selectie, interviuri, evaluarea referintelor, teste medicale etc.) prin care organizatia evalueaza gradul de potrivire dintre candidat si postul vacant. Aceasta etapa permite si candidatului, intr-o masura mult mai mica insa, sa evalueze partea din organizatie si personal cu care intra in contact.

Studiu de caz. Firma Exent, producatoare de decoruri metalice doreste sa angajeze personal pentru postul de sudor. Managerul acestei firme, bazandu-se pe flerul sau in identificarea oamenilor de incredere, hotaraste sa inceapa procesul de selectare cu interviul. In acest moment un subordonat i-a propus sa inceapa cu un test de selectie (mai precis un test de performanta) deoarece considera acesta ca este pasul potrivit intr-un proces de selectie. Managerul il refuza asigurandu-l de indelungata sa experienta cu oamenii. In urma mesajului de recrutare si a procesului de administrare a aplicantilor raman 50 de candidati.

Care dintre cei doi au dreptate in ceea ce priveste etapa potrivita, managerul sau subordonatul? De ce? Gandindu-va la intervalul de timp optim pentru intervievarea unei persoane, cam de cat timp are nevoie managerul pentru intervievarea candidatilor? Din perspectiva costurilor si timpului necesar, care dintre cele doua etape este mai eficienta?

Instruirea si dezvoltarea

Instruire este activitatea de imbunatatire a cunostintelor, atitudinilor si abilitatilor unui angajat, astfel incat acesta sa isi exercite atributiile care ii revin la cel mai inalt nivel calitativ. Impactul tehnologic, aparitia unor noi servicii, restructurarile si multi alti factori, sunt cauze care duc la activitati de instruire si dezvoltare profesionala continua.

Studiu de caz. In cadrul unei banci cu o medie de varsta de 40 de ani, managerul hotaraste, in stilul autoritar caracteristic (e manager de 20 de ani), ca este timpul pentru adaptarea la noile cerinte ale pietei si hotaraste sa inceapa printr-un set de sesiuni de instruire a personalului. Angajatii sunt anuntati ca vor fi instruiti in domeniul comunicarii si muncii in echipa. Atributiile organizarii si tinerii cursului revin managerului de resurse umane. Acesta organizeaza o sesiune dinamica, in care sunt incluse studii de caz, jocuri de rol, simulari. Dar reactia participantilor este mult sub asteptari. Nivelul de implicare redus, multi dintre participanti cer materiale din care sa citeasca si chiar izbucnesc conflicte latente intre cativa angajati.

Cum considerati ca ar trebui sa se aleaga subiectele pentru o sesiune de instruire? Cum se aleg participantii pentru o sesiune de instruire? Cine sunt persoanele responsabile pentru esecul sesiunii de instruire?

Evaluarea si motivarea personalului

Evaluarea este activitatea de apreciere a performantei la locul de munca a unui angajat folosindu-se tehnici specifice. Motivarea este complexul de metode folosit de catre un angajator pentru a creste satisfactia angajatului la locul de munca si totodata performanta acestuia. Evaluarea si motivarea personalului sunt strans legate una de alta, evaluarea furnizand contactul cu realitatea, contact necesar pentru a motiva echitabil personalul.

Studiu de caz. Firma Construct Metal nu are suficiente resurse (timp, oameni, cunostinte etc.) sa evalueze munca personalului si in consecinta sa recompenseze in functie de eficienta, de aceea a ales sa recompenseze personalul in functie de nivelul ierarhic. Toti angajatii aflati pe acelasi nivel ierarhic primesc aceeasi remuneratie. In speta, Vasile si Tudor muncesc in fiecare zi, umar la umar. Vasile are o productivitate mult mai mare decat Tudor, este focusat pe munca, serios si deschis. Tudor produce putin, este adesea ironic la adresa colegului sau, fumeaza si se odihneste frecvent. Deoarece muncesc in echipa, rezultatul final al celor doi este acceptabil.

Care dintre cei doi angajati va parasi primul postul pe care il ocupa? Care sunt principalele cauze? Care este impactul asupra firmei? Ce efect are pe termen lung asupra calitatii personalului?

Aspecte legale

Activitatile de resurse umane se supun legislatiei in vigoare (constitutia, legile organice, legile ordinare, ordonante, hotarari de guvern, ordine si norme metodologice). Legea organica relevanta in cazul de fata este Codul Muncii, lege intrata in vigoare in ianuarie 2003, modificata si completata prin ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 65/2005 in vederea preluarii prevederilor directivelor in materie ale Uniunii Europene.

Studiu de caz. Amperis SA este o firma ce se ocupa cu desfacerea produselor electrice. Politica de personal initiata de catre managerul firmei in ultimul an viza angajarea absolventilor de invatamant superior pentru a obtine avantajele financiare acordate de catre stat. Alegerea managerului se baza pe informatiile primite de la cativa clienti. Legea nr. 107/2004, care completeaza si modifica Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca aduce avantaje la incadrarea in munca a absolventilor si somerilor. Astfel, art. 80. prevede: (1) Angajatorii care incadreaza in munca pe durata nedeterminata absolventi ai unor institutii de invatamant primesc lunar, pe o perioada de 12 luni, pentru fiecare absolvent: c) 1,5 salarii de baza minime brute pe tara, in vigoare la data incadrarii in munca, pentru absolventii de invatamant superior. (Legea nr. 107/2004) Managerul nu a apucat sa citeasca legea, dar s-au facut pasii necesari in directia hotarata, s-a luat legatura cu agentia pentru ocuparea fortei de munca din teritoriu si au fost facute actele necesare. Zece studenti au fost angajati de catre firma pentru a lucra pe postul de agenti de vanzari, dar dupa un an, managerul se hotaraste ca nu mai are nevoie de ajutorul a cinci dintre cei zece angajati in conditiile legi amintite. Dupa o saptamana de la decizia de incetare a raporturilor de munca, angajatorul afla cu stupoare ca articolul 83, aliniatul (1) si (2) obliga angajatorul sa mentina raporturile de munca sau de serviciu ale acestora cel putin 3 ani de la data incheierii, sub sanctiunea restituirii catre agentiile pentru ocuparea fortei de munca a sumelor incasate pentru fiecare absolvent, plus dobanda aferenta.

Ce ar fi trebuit sa faca managerul in cauza pentru a nu se ajunge la situatia descrisa mai sus? Ce efect are o asemenea lege asupra procesului de recrutare si selectare a absolventilor de invatamant superior? Vi se par corecte prevederile mentionate ale legii privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca?