CARACTERISTICILE SI COMPETENTELE MANAGERULUI

CARACTERISTICILE SI COMPETENTELE MANAGERULUI

Persoanele angajate in activitati manageriale trebuie sa fie puternic motivate pentru a satisface exigentele posturilor de conducere pe care le ocupa. Liderii de succes trebuie sa doreasca sa ajunga la performanta; aceasta caracteristica umana se manifesta la indivizii care prezinta motivatii individuale, respectiv motivatii de ordin social.

Din categoria motivatiilor individuale face parte, in primul rand, dorinta de a avea putere; oamenii doresc sa aiba putere pentru a putea influenta si dirija pe ceilalti oameni, pentru a-si exercita dominatia, pentru a demonstra altora ca sunt performanti s.a. De multe ori, oameni care au fost lideri intr-o profesie sau intr-un loc de munca, prin schimbarea carierei, ajung din nou in posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru ca au deja o carte de vizita valoroasa ci pentru ca au capacitatea sa transforme sisteme, structuri, metode si tehnici de munca etc. Dorinta de a detine puterea este fireasca, ancestrala; dorinta de a te folosi in nume propriu si pentru interese proprii de puterea dobandita reprezinta o situatie periculoasa atat pentru individ dar si pentru colectivele, organizatiile si grupurile sociale dominate.

Daca individul dovedeste ca are autocontrol, ca nu este impulsiv si ca nu isi foloseste puterea in scopul pur de a domina va castiga prestigiu si admiratie.

Motivatiile sociale ale liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care sa duca la dezvoltarea organizatiilor si a colectivelor de oameni care fac parte din acestea. In comparatie cu individul care are motive strict personale pentru a domina, liderul altruist, adevaratul lider prezinta o serie de aspecte care il onoreaza:

este matur din punct de vedere emotional;

exercita puterea mai mult in beneficiul organizatiei;

nu este tentat sa utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;

este caracterizat prin initiativa;

este deschis spre problemele oamenilor carora le acorda sfaturi si ajutor;

beneficiaza de o larga perspectiva de evolutie.

Persoanele care au in subordine grupuri de oameni trebuie sa intruneasca o serie de calitati printre care: inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitatea de concentrare, sanatate, caracter integru s.a. Pe de alta parte, acestia trebuie sa aiba cunosinte temeinice in domenniile: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic, cultura generala etc. Pentru diferite niveluri ierarhice primeaza caracteristici (calitati) diferite; astfel, pentru managerii de varf cea mai importanta calitate pe care trebuie sa o aiba este capacitatea de a decide, dublata de solide cunostinte manageriale. In Tabelul 3.3 sunt prezentate ponderile pe care le au calitatile manageriale.

Tabelul 3.3

Caracteristica definitorie a managerului unei organizatii o constituie puterea sa asupra celorlalti. Puterea presupune atat dreptul cat si abilitatea de a influenta comportamentul celorlalti.

Dreptul de a le impune o anumita conduita altor persoane este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institutionalizat, si reprezinta latura formala a puterii.

Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlalti, respectiv latura informala a puterii, constituie capacitatea sa de influenta. Aceasta caracteristica este determinata de calitatile managerului: caracter, temperament, inteligenta, cunostinte generale si de specialitate etc. Din compararea laturii formale si a celei informale a puterii, rezulta ca acestea sunt independente; daca ambele aspecte (autoritatea si capacitatea de infuenta) se regasesc in aceeasi persoana acesta este un lider autentic.

Pentru ca managerul sa poata motiva si antrena pe altii, acesta trebuie sa se afirme ca o personalitate performanta care dovedeste ca este cea mai influenta persoana a organizatiei.

In conditiile in care capacitatea de influenta este inferioara autoritatii manageriale, rezultatele organizatiei vor fi modeste, chiar daca managerul are pregatirea de specialitate adecvata functiei. Daca autoritatea manageriala este inferioara capacitatii de influenta, rezultatele organizatiei vor fi bune, chiar daca pregatirea de specialitate a managerului este insuficient adecvata functiei. In acest caz, managerul are capacitatea de a-si antrena subalternii, de a-i motiva si de a le asigura satisfactia muncii. Exceptiile de la regulile exprimate mai sus exista.

Latura informala a puterii - capacitatea de influenta - defineste ceea ce in literatura de specialitate este leadership-ul. In diferite lucrari sunt utilizati termeni diferiti pentru manageri: sefi, conducatori sau lideri. Leadership-ul reprezinta fenomenul de influentare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natura psiho-sociala (motivare, implicare in realizarea obiectivelor, generarea satisfactiei etc.), astfel incat acestia sa realizeze anumite actiuni, conform obiectivelor organizationale pe care nu le-ar fi facut din proprie initiativa.

Daca mangerul are evident capacitate de influenta, atunci el poate fi numit conducator sau lider. Daca la manager predomina latura formala a puterii el va fi numit sef, director, dar nu lider.

Liderii sunt promotorii schimbarii, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o inalta tinuta morala, au capacitatea de a-si asuma riscuri, sunt altruisti, au incredere in oameni, sunt capabili de perfectionare continua, au capacitatea de a face previziuni si pot lucra in situatii complexe. De asemenea, liderii de succes tin seama de toate persoanele implicate in procesele de munca, asculta toate partile inainte de a judeca, sunt onesti, accepta criticile, accepta ca pot gresi, contribuie la promovarea carierei subordonatilor, asculta mai mult decat vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizarii resurselor, intretin o atmosfera pozitiva, au simtul umorului, sunt sinceri si fermi, cer sfatul altora in caz de dubiu, se grabesc incet s.a.

Compararea caracteristicilor sefului cu ale liderului este prezentata in Tabelul 3.4

Tabelul 3.4

Personalitatea liderului de succes este o valoare extrem de relativa, dependenta de o multime de aspecte individuale deja mentionate dar si de aspecte sociale, de cultura si civilizatie, de natura obiectiva sau subiectiva.

In studierea personalitatii managerului de succes se considera ca urmatoarele variabile detin o importanta majora: caractersisticile anatomo - fiziologice, gandirea si preferinta emisferica, simtul timpului si, ca un corolar, temperamentul.

Caracteristicile fizice determina intr-o masura insemnata succesul unui manager. Statura trebuie sa fie impunatoare iar infatisarea trebuie sa fie agreabila. Culoarea deschisa a ochilor este interpretata ca apartinand unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce in subordonati impresia de om hotarat, ambitios, energic si plin de incredere.

Varsta potrivita pentru un manager este diferita de la o tara la alta, de la o cultura la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambitiosi, mai liberali, predispusi sa-si asume riscuri, dar sunt lipsiti de experienta. Subordonatii prefera sa aiba drept manageri persoane tinere.

Sexul nu conditioneaza performanta manageriala. Si barbatii si femeile pot fi autoritari si au capacitatea de a influenta oamenii. Cateva diferente psihologice si atitudinale sunt evidente

eficacitatea barbatilor este usor superioara in raport cu cea a femeilor;

barbatii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate;

barbatii utilizeaza o varietate mai ampla de strategii;

profilul motivational al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim;

subordonatii (indiferent de sex) prefera sa aiba manageri barbati.

Gandirea pozitiva reprezinta gandirea indreptata inainte, caracterizata prin entuziasm si optimism. Acest lucru presupune doua aspecte importante: orientarea catre viitor si increderea deplina in propriile capacitati.

Daca managerii isi asuma obiective pe termen scurt, organizatia poate obtine, ocazional, succese. Managerii care cauta modele deja depasite, care traiesc din amintirea unor succese trecute, condamna organizatia la esec.

Referitor la increderea deplina in propriile capacitati trebuie subliniat ca majoritatea succeselor se datoreaza faptului ca managerii au dorit sa le realizeze; daca managerii au dubii ca un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regula, acesta nu va fi atins. In Tabelul 3.5 apar diferentele dintre gandirea negativa si gandirea pozitiva

Preferinta emisferica constituie un aspect important care determina comportamentul managerului. Este cunoscut faptul ca emisfera stanga a creierului constituie centrul de rationalitate. Capacitatile ei sunt in domeniul concretului, al analiticului: aici se formeaza perceptia detaliilor, perceptia timpului, de aici e controlata vorbirea. Persoanele la care predomina functiile acestei emisfere sunt, de obicei, "dreptaci", rationali, tehnicisti, cu picioarele pe pamant. Stilul autocrat este adoptat, de regula, de catre persoanele din acesata categorie; managerii profesionisti (artizani) si managerii tehnocrati sunt dreptaci. De regula, acestor manageri le lipseste increderea in subordonati, prefera standardele si respectarea lor.

Tabelul 3.5

Emisfera dreapta a creierului este locul in care se naste imaginatia, creativitatea, simtul estetic, intuitia. Managerii la care aceste trasaturi predomina sunt mangerii artisti; nu iubesc matematica si tehnica, le pace sa improvizeze, au har, inspiratie si intuitie; de regula sunt stangaci. Ca manageri, sunt orientati spre relatiile umane pe care le genereaza si le intretin; sunt prietenosi, altruisti, cultiva spiritul de echipa si acorda subordonatilor libertate de actiune.

Stilul managerial democrat apare atunci cand functiile ambelor emisfere cerebrale au aceeasi pondere. Marile personalitati manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al functiilor celor doua emisfere.

Simtul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din pacate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi inlocuit cu alte resurse si nu poate fi recuperat. In calitate de alocator de resurse, managerul are datoria sa ierarhizeze prioritatile organizatiei, astfel incat sa nu fie depasit de evenimente. Activitatile importante si urgente sunt: sedintele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente; activitati importante dar lipsite de urgenta sunt: planificarea, dezvoltarea relatiilor interumane, cercetarea, normarea muncii si activitatile de dezvoltare organizationala. Exista, de asemenea, activitati secundare urgente: instruirea personalului, corespondenta, audientele etc. Sedintele de rutina, activitatile reglementate si altele, care se desfasoara in virtutea inertiei, sunt activitati secundare, lipsite de urgenta. In functie de modul in care managerii gestioneaza timpul, acestia se regasesc intr-una din variantele prezentate in fig. 3.2.

Preocupare

pentru

activitati

importante

Preocupare pentru activitati urgente

Figura 3.2

Managerul iresponsabil este cel care nu isi organizeaza timpul, neavand    capacitatea sa anticipeze efectele pe care munca le produce; managerul depasit de evenimente simte care sunt activitatile mai importante dar nu acorda atentia cuvenita activitatilor secundare din care cauza organizatia poate pierde oportunitati si beneficii importante. Managerul hiperstresat se ocupa doar de activitatile cu finalizare imediata, in dauna celor posibil de amanat, dar adesea mult mai importante; managerul realist reuseste sa ierarhizeze activitatile importante si secundare, urgente si lipsite de urgenta si sa le planifice pe toate in timp, tinand cont de toate resursele de care dispune.

Pentru buna gestionare a timpului, managerii realisti aplica urmatoarele reguli:

identificarea sistematica a izvoarelor de risipa a timpului;

stabilirea clara a prioritatilor;

adoptarea deciziilor ferme care sa permita atingerea obiectivelor asumate;

valorificarea competentelor subalternilor;

motivarea si implicarea tuturor subalternilor;

concentrarea pe activitati importante;

evaluarea fenomenelor in echipa.

Temperamental, oamenii, deci si managerii, pot fi cuprinsi in urmatoarele clase: colerici, melencolici, flegmatici si sanguini.

Colericul este extrovertit si dezechilibrat, este dispus sa-si asume initiative, este autoritar, entuziast, are putere de munca, este imprevizibil, poate fi generator de tensiuni si de conflicte. Pentru compartimente operationale poate fi un bun manager.   

Melancolicul este introvertit si dezechilibrat, permisiv, are rabdare, simt analitic, este sensibil, si labil psihic; are tendinta de a fi autoritar incopetent. Nu rezista situatiilor conflictuale si nu le poate controla; ca urmare, nu poate fi un manager bun.

Flegmaticul este introvertit si echilibrat, este calm, consecvent, meticulos, inert si pasiv. Desi este realist si practic, conservatorismul de care da dovada si lipsa de flexibilitate ii permit sa aiba functii de conducere dar nu poate fi lider.

Sanguinul este extrovertit si echilibrat; intruneste toate cerintele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorinta de actiune, simt practic dublat de instinct. Se axeaza pe relatiile umane fara sa neglijeze fenomenele de sistem. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordonati, pe care ii considera colaboratori.

Dupa C. Handy personalitatile umane pot fi clasificate conform ponderii trasaturilor: nevoia de realizare, respectiv spiritul de independenta (fig. 3.3).

Nevoia

de

realizare

Spiritul de independenta

Figura 3.3

T. Cockerill (The Open University, Bussiness School, Dezvoltarea competentei manageriale, CODECS, Vol. II) formuleaza competentele managerului de inalta performanta care pot fi rezumate ca in Tabelul 3.6.

Tabelul 3.6

Prezentam, in continuare, care sunt competentele (atributiile) concrete ale unui manager in viziunea specialistului G. P. Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral.

Competenta de a efectua transformarea subordonatilor profesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilor organizatiei;

Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducere a personalului;

Competenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in situatii complexe:

identifica variabilele cheie;

alege metodele de actiune;

gireaza prin personalitatea sa activitatile in noul cadru de fenomene;

evalueaza si conduce echipa manageriala;

evalueaza posibilul impact al actiunilor sale;

Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale:

administreaza organizatia in situatii conflictuale cu alte organizatii sau in cazul conflictelor interne;

gireaza implementarea noilor tehnologii;

5. Competenta de a mobiliza personalul pentru administrarea schimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura si amplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune:

evalueaza corect cunostintele, competentele si comportamentul subordonatilor in situatia transformarii organizatiei;

are capacitatea de a redefini si reorienta cariera subalternilor;

6. Competenta de a gestiona problemele de personal intr-un mod etic:

prevede situatiile in care principiile eticii pot sa fie abandonate;

promoveaza un repertoriu de actiuni pentru a impiedica pe altii sa se plaseze in situatii riscante;

contribuie la dezvoltarea unui climat organizational bazat pe principii morale;

7. Competenta de a redresa organizatia aflata intr-o situatie de criza.