EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

Evaluarea performantelor resurselor umane reprezinta[1] ansamblul activitatilor de comparare a rezultatelor obtinute, a comportamentului si a potentialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele si cerintele postului.

Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexa a managementului resurselor umane, presupune: evaluarea potentialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea comportamentului resurselor umane; evaluarea performantelor realizate intr-o perioada de timp de catre resursele umane angajate in cadrul organizatiei.

Putem constata ca, prin natura lor, primele doua componente ale acestei activitati se realizeaza in cadrul activitatilor de recrutare, selectie si orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflecta, prioritar, performantele sau rezultatele obtinute.

Considerand procesul de evaluare a performantelor[2] ca un ansamblu de proceduri standardizate, vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al salariatilor organizatiei apreciem ca acesta are urmatoarele caracteristici:

procedurile de evaluare utilizate sunt in concordanta cu viziunea organizatiei privind modul in care aceasta concepe sa-si organizeze si sa-si realizeze activitatile, sa gestioneze resursele umane de care dispune etc.;

procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsioneaza procesul evaluarii. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise si/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de evaluare de catre un compartiment specializat;

datele si informatiile ce urmeaza a fi utilizate in procesul de evaluare sunt fiabile;

modalitatea de obtinere a informatiilor si de efectuare a evaluarii performantelor este in concordanta cu structura organizatorica. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performantelor presupune o modificare a starii de spirit atat a persoanei ce urmeaza a fi evaluata, cat si a echipei sau a organizatiei, necesitand o schimbare radicala a culturii organizationale. Astfel, este recomandabil ca managerii sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand o atentie deosebita formarii si/sau perfectionarii resurselor umane evaluate;

comportamentul profesional are un rol esential in procesul evaluarii. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influentei relatiilor inter-personale dintre evaluator si evaluat.

calitatea metodelor folosite este redata de:

obtinerea unor rezultate valide, care sa reflecte fidel realitatea si adevarul;

fidelitatea determinarilor, respectiv obtinerea unor rezultate identice prin aplicarea repetata a mai multor metode sau tehnici;

obtinerea unor rezultate identice sau echivalente de catre evaluatori care lucreaza independent unul de celalalt in cadrul aceluiasi proces de evaluare;

omogenitatea interna a rezultatelor, respectiv obtinerea unui rezultat identic prin masuratori separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.

sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a masura diferenta reala dintre persoanele evaluate.

1. Standardele de performanta si criteriile de evaluare a resurselor umane

In general, pentru a analiza eficienta unei activitati, se compara rezultatele obtinute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Aceasta comparatie este valabila si in cazul analizarii eficientei activitatilor managementului resurselor umane, cu atat mai mult cu cat ele reprezinta cea mai importanta investitie[3] a unei organizatii.

Performanta[4] reprezinta o realizare deosebita intr-un domeniu de activitate. In acest context, la nivelul unei organizatii, performanta reprezinta rezultatele obtinute de un salariat, de o echipa, un departament sau chiar de o organizatie privita ca o componenta a sistemului economic. Unii specialisti[5] considera ca performanta se poate realiza atat individual, cat si social, performanta sociala reprezentand impactul managementului asupra salariatilor organizatiei, ea fiind definita prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizatiei, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite.

Standardele de performanta reprezinta nivelul dorit al performantei resurselor umane. Ele permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite obiectivele, sarcinile si responsabilitatile atribuite titularului postului.

In Romania, legislatia in vigoare prevede ca standardele de performanta reprezinta ansamblul normelor care reglementeaza specificul activitatilor si operatiunilor unui post, si se exprima prin urmatorii indicatori [6]:

cantitatea, respectiv volumul lucrarilor exprimate in unitati de masura specifice operatiunilor sau activitatilor executate intr-un anumit post;

calitatea, respectiv completivitatea si corectitudinea solutiilor prezentate in lucrarile specifice postului.

costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de functionare a institutiei (prezinta interes raportul volumului de activitate si costurile implicate pentru realizarea lui).

timpul, reprezentand timpul de executie a lucrarilor, mai ales pentru acele lucrari pentru care nu se pot stabili norme de timp.

utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozitia sa prin specificul activitatilor postului.

modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra in echipa din care face parte, modul in care pune la dispozitia acesteia cunostintele si experienta pe care le detine.

Mentionam ca, pentru stabilirea procedurilor si a regulilor de masurare a indicatorilor de performanta, conducerile institutiilor (conf. art.6, alin.4) consulta sindicatele sau reprezentantii salariatilor. De asemenea, standardele de performanta (conf. art.6, alin.3) trebuie sa reflecte repartizarea echitabila a sarcinilor intre posturi si sa fie defalcate din obiectivele cuantificate ale institutiei.

Criteriile de evaluare a performantei[7] vizeaza atat rezultatele obtinute intr-o perioada trecuta, cat si potentialul viitor al resurselor umane. In conceptia noastra, un post trebuie definit in functie de rezultatele asteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanta presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obtinerea rezultatelor viitoare si care asigura posibilitatea exercitarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor aferente postului. Printre criteriile de performanta identificate de specialisti[8] mentionam: comportamentul si personalitatea unui individ; cunostintele de care acesta dispune pentru exercitarea atributiilor postului; vigilenta de care poate da dovada; disponibilitatea pentru realizarea unei activitati; auto-controlul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelenta; preocuparea pentru interesul general al organizatiei; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de initiativa; spiritul de echipa; capacitatea de a invata; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forta fizica; punctualitatea etc.

Criteriile de performanta trebuie sa indeplineasca anumite conditii pentru ca resursele umane sa obtina rezultate edificatoare, si anume:

sa fie formulate simplu, clar si concis;

numarul lor sa fie limitat

sa fie masurabile;

sa fie aplicabile tuturor subiectilor care isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Criteriile pe baza carora se evalueaza performanta unei persoane trebuie sa fie stabilite cu mare atentie, relevandu-se importanta lor relativa la indeplinirea atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor aferente unui post de catre titularul acestuia. Performantele sunt, aproape intotdeauna, multidimensionale. De aceea criteriile de evaluare a performantei pot viza rezultatele obtinute de o singura persoana sau de catre o echipa, asa cum este cazul managerilor. Pentru acestia, criteriile de evaluarea performantelor lor sunt stabilite pe baza unor indicatori de referinta[9] (rata profitului, perioada de recuperare a creantelor, rotatia stocurilor, productivitatea muncii etc.).

2. Obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane

Obiectivele evaluarii performantelor au in vedere intreaga organizatie si evidentiaza cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. In acest sens sunt semnificative cercetarile si anchetele efectuate de specialisti[10], care identifica urmatoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluarii performantelor:

determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;

relevarea feedback-ului performantei;

stabilirea programului de pregatire si promovare a resurselor umane;

motivarea resurselor umane;

efectuarea restructurarilor, reorganizarilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul intreprinderii;

integrarea resurselor umane in organizatie potrivit profilurilor specifice.

Referitor la importanta acordata unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de obiectivele stabilite in strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, daca obiectivul principal al evaluarii performantei resurselor umane il constituie stabilirea recompenselor, atunci procedura de evaluare trebuie sa aiba la baza rezultatele si performanta efectiva obtinuta si, totodata, trebuie sa se constituie ca parte componenta a sistemului de recompense al organizatiei. Insa, daca obiectivul principal il constituie promovarea resurselor umane, atunci va fi necesara o evaluare diferita, care sa permita proiectarea performantei intr-un post aflat superior ierarhic.

Dorim sa mentionam ca obiectivele evaluarii performantelor sunt relevante atat pentru comportamentul individual, cat si pentru comportamentul intregii organizatii. De fapt, intre obiectivele organizatiei si cele individuale exista o conditionare reciproca. Prin urmare, definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantelor si intelegerea gradului de complexitate si de dificultate a acestora prezinta o importanta deosebita atat pentru individ cat si pentru organizatie.

3. Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluarea performantelor constituie un proces continuu si sistematic care se desfasoara pe decursul urmatoarelor etape.

Etapa I: stabilirea standardelor de performanta si a metodologiei de evaluare. In cadrul acestei etape sunt necesare precizari referitoare la obiectivele evaluarii si la categoriilor de informatii necesare realizarii acesteia. De asemenea este necesara realizarea unei analize a posturilor in vederea stabilirii caracteristicilor si a standardelor pentru realizarea si evaluarea performantelor. Standardele de performanta sau caracteristicile acestora este recomandabil sa fie definite in functie de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performantei. Precizam ca atunci cand se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credinta, loialitate, cinste, sinceritate), iar daca este necesara utilizarea lor, este recomandabil sa se gaseasca o formulare care sa permita evaluarea cat mai putin subiectiva a lor.

Metodologia in vigoare[11] prevede ca prima etapa: descrierea criteriilor de evaluare a performantelor profesionale individuale, respectiv a gradului de indeplinire a standardelor de performanta, asumarea responsabilitatii, adecvarea la complexitatea muncii, initiativa si creativitatea.

Etapa a II-a: comunicarea performantelor asteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performantelor asteptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face atat persoanelor evaluate, cat si evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparenta a informatiilor si de transmitere a lor catre angajati este dependent atat de regulile, normele, traditiile existente in organizatie, cat si de obiectul evaluarii. Astfel, daca exista norme clare care stabilesc ca angajatul trebuie sa cunoasca obiectivele pe care le are de indeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obtinute va fi benefic atat pentru angajat, cat si pentru organizatie. De asemenea, trebuie precizat daca se stabileste o relatie intre rezultatele evaluarii si salariu. In aceasta privinta exista opinii contradictorii. Exista specialisti care obiecteaza fata de stabilirea oricarei relatii intre evaluare si recompense, datorita subiectivismului evaluarii si valorii motivationale scazute asociata recompenselor. Alti specialisti apreciaza ca evaluarea este singura modalitate de a determina marimea recompenselor cuvenite fiecarui angajat. Asadar, cei care initiaza evaluarea trebuie sa stabileasca daca rezultatele acesteia vor influenta sau nu nivelul recompenselor viitoare.

Etapa a III-a: masurarea performantelor actuale. Aceasta etapa poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv:

alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele acestora;

pregatirea corespunzatoare a evaluatorilor atat in vederea folosirii cat mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cat si pentru aplicarea uniforma a standardelor de performanta;

evaluarea propriu-zisa a performantelor, care presupune discutii intre persoana evaluata si evaluator, in urma carora se vor evidentia: care sunt prioritatile in desfasurarea activitatii persoanei evaluate; in ce masura activitatea sa contribuie la realizarea performantei echipei si a organizatiei din cadrul careia face parte etc. Specialistii recomanda existenta unui contact profesional permanent intre evaluat si evaluator, pe toata durata perioadei de evaluare, astfel incat sa se realizeze o comunicare eficienta pentru ambele parti. De asemenea, desi evaluarile trebuie conduse in mod independent, ori de cate ori este posibil, se recomanda ca evaluarea sa se realizeze de catre o echipa de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsioneaza procesul evaluarii.

Etapa a IV-a: compararea performantelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului/performantei total/e al fiecarei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim si cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. In functie de rezultatele obtinute, se disting urmatoarele situatii:

punctajul/performanta realizata de angajat se inscrie intre limitele stabilite, ceea ce inseamna ca angajatul corespunde cerintelor postului;

punctajul/performanta realizata se situeaza sub limita minima, deci angajatul nu corespunde cerintelor postului. In acest caz se recomanda perfectionarea pregatirii angajatului sau repartizarea acestuia in cadrul unui post care sa corespunda profilului sau psihosocioprofesional;

punctajul/performanta realizata de angajat se situeaza peste limita maxima, ceea ce determina fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzator caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Mentionam ca promovarea se poate realiza numai daca angajatul realizeaza cel putin punctajul/performanta corespunzatoare postului vizat.

Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluarii cu persoanele evaluate si initierea unor actiuni corective. In cadrul acestei etape sunt necesare realizarea urmatoarelor actiuni:

stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor evaluarilor realizate astfel incat sa se preintampine atat unele reactii de adversitate sau de contestare a lor, cat si unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor;

identificarea mijloacelor de imbunatatire a performantelor si comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

consilierea si sprijinirea persoanelor care au realizat performante slabe, in vederea imbunatatirii acestora;

Conform metodologiei in vigoare[12] in cadrul acestei etape se realizeaza urmarirea si controlul rezultatelor obtinute de catre specialisti ai compartimentului de management al resurselor umane, in scopul:

pregatirii si perfectionarii resurselor umane pentru:

definirea profilului viitor al competentelor si abilitatilor titularilor fiecarui post;

monitorizarea raportului rezultate/cost obtinut in urma activitatii de pregatire sau perfectionare;

elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregatire continua a personalului si stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum si stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;

recrutarii si selectionarii personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizatiei;

determinarii evolutiei in timp a performantelor profesionale individuale;

stabilirea salariilor de baza individuale intre limite.

4. Tehnici si metode de evaluare a performantelor resurselor umane

Necesitatea evaluarii performantelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat atat elaborarea de numeroase metode si tehnici de apreciere a personalului, cat si aparitia sistemelor de evaluare a performantelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performantelor este relativ mare, fiind intr-o continua dinamica.

4.1. Tehnici de evaluare a performantelor resurselor umane

Scalele de evaluare a performantelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. In S.U.A.[13], 87% din companii utilizeaza acest tip de apreciere a performantelor. Principiul de baza al acestor tehnici consta in evaluarea individualizata a resurselor umane in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implica stabilirea variabilelor care descriu performanta si se bazeaza pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performanta. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular si va fi apreciat in mod independent, si nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate in ceea ce priveste modalitatea de proiectare.

Distingem urmatoarele tipuri: scale de evaluare grafica; scale de evaluare cu pasi multipli; scale de evaluare standardizate. Precizam ca desi au anumite avantaje, scalele de evaluare prezinta si dezavantaje[15]. Acestea sunt determinate de faptul ca evaluarile sunt influentate de erori sistematice, punand un accent deosebit pe variabilele individuale ale performantei si mai putin pe aspectele de munca asociate cu performanta.

Scale si liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici de evaluare, mai ales in domeniile de cercetare stiintifica unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o lista de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfasurarea unei activitati. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Printre listele si scalele utilizate in practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe puncte; lista de comportamente ponderate; scale de evaluare a asteptarilor; scale de evaluare standard mixate; scalele cu observatii comportamentale.

Tehnica evaluarii incidentelor critice, fundamentata stiintific de J.C. FLANAGAN, consta in identificarea si evaluarea acelor evenimente sau intamplari semnificative care au determinat elaborarea unor solutii specifice si manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialistii[16] apreciaza ca un "incident critic" reprezinta orice actiune umana, oarecum iesita din comun, care este suficient de exacta pentru a permite efectuarea unor predictii referitoare la o anumita activitate. Lista incidentelor critice se intocmeste pentru intreaga perioada de evaluare.

Tehnica incidentelor critice furnizeaza o multitudine de exemple practice, cazuri, situatii de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice in aprecierea performantei. Acest lucru determina realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluata in vederea imbunatatirii performantelor acesteia. De aceea, chiar in conditiile in care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, intocmirea si mentinerea unei liste a incidentelor critice poate fi utila. Mentionam ca aceasta tehnica necesita un timp relativ mare pentru inregistrarea incidentelor critice, iar in unele situatii poate avea conotatii psihologice negative pentru angajatii evaluati.

Tehnica evaluarii prin alegere fortata. Aceasta tehnica de evaluare solicita evaluatorului sa selecteze dintr-un grup de insusiri sau propozitii afirmative un anumit numar precizat anterior. Alegerea fortata constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalitatii, fiind o caracteristica a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii fortate impune evaluatorului sa selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, in masura egala. Aceasta determina reducerea subiectivismului evaluarii si evitarea subtila a eventualelor tendinte de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este inclinat sa aleaga elementele pozitive, va alege jumatate dintre alternativele pozitive si jumatate dintre cele negative. Astfel, selectia realizata la intamplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero (daca se acorda +1 pentru fiecare alternativa pozitiva si -1 pentru cea negativa). Tehnica alegerii fortate prezinta multe dificultati de ordin constructiv, dar dupa ce o astfel de apreciere este validata, sansele de a realiza evaluari valide cresc semnificativ.

4.2. Metode de evaluare a performantelor resurselor umane

Daca scalele de evaluare se refera la fiecare persoana in mod individual, metodele de evaluare vizeaza grupuri de persoane care sunt comparate unele in raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare exista riscul de a plasa pe cei evaluati catre limita pozitiva sau cea negativa, fapt care limiteaza posibilitatea diferentierii persoanelor evaluate. Aceasta deficienta este exclusa prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluati. Rezultatul il constituie o ierarhizare in cadrul careia persoana care are cele mai bune performante profesionale primeste rangul 1, urmatoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite in valori scalare normalizate sau clasificate in doua sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienti/ineficienti din punct de vedere profesional; exceptionali, indicati, medii, absolut contraindicati pentru activitati care presupun anumite riscuri profesionale).

Prezentam in continuare metodele de evaluare cel mai des abordate in literatura de specialitate.

a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Aceasta metoda este cunoscuta si sub denumirea de "comparare cu intregul grup" sau "comparare simpla"[17] si consta in ierarhizarea persoanelor, in sens descrescator, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai putin performanta, in functie de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficienta profesionala etc.). Desi metoda este acceptata cu usurinta atat de catre evaluatori cat si de catre evaluati, prezinta dezavantajul ca marimea diferentei care exista intre persoanele evaluate este considerata egala. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influentata de factori ce distorsioneaza procesul evaluarii, respectiv efectul de contrast care rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu cerintele postului sau cu standardele de performanta. Prin ierarhizare se realizeaza numai o anumita ordine a celor evaluati pe o scala ordinala. De aceea s-a apelat la scalele-interval care opereaza cu unitati de masura ce indica, din punct de vedere calitativ, distanta care ii separa pe cei evaluati. Deci rangurile por fi si ele convertite pe o scala-interval apeland la un procedeu specific (utilizand, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de masura) prin transformarea valorilor ordinale in valori scalare normalizate.

b) Metoda compararii pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metoda sistematica de comparare a unui individ cu toti ceilalti din grupul evaluat. Evaluarea se poate face in functie de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficientei profesionale globale. Metoda compararii pe perechi este considerata precisa, cu o mare eficienta practica, insa utilizarea ei apare dificila in conditiile in care numarul persoanelor evaluate depaseste 50 (in acest caz, numarul combinatiilor posibile este 1225). Pentru inlaturarea acestei deficiente se pot apela fie la programe informatice, fie la reducerea numarului de persoane evaluate prin selectionarea din lot a unui esantion de perechi de nume (precizam ca, pentru a fi relevant, acest esantion trebuie sa cuprinda perechi cu toate persoanele evaluate).

c) Metoda distribuirii fortate poate fi utilizata atunci cand numarul persoanelor este foarte mare si cand nu se pretinde realizarea unei diferentieri exacte intre persoanele evaluate. Astfel de situatii pot fi intalnite in organizatiile care isi extind activitatea prin crearea unei noi sectii si care se confrunta cu problema scindarii colectivului existent in doua parti egale din punctul de vedere al eficientei profesionale. Evaluatorul trebuie doar sa respecte distribuirea gaussiana si sa incadreze fiecare persoana evaluata intr-o clasa, fixata pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de baza este urmatoarea: performantele oricarui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. In consecinta, curba este divizata in clase proportionale (spre exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorita artificialitatii metodei, este necesara o pregatire foarte buna a evaluatorilor, in sensul cunoasterii performantelor intregului lot de persoane si a continutului fiecarui calificativ in functie de care se face evaluarea.

d) Metoda compararii intre grupuri de persoane. In general, metodele de comparare sunt limitate la grupul in cadrul caruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informatii referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoana apreciata cu calificativul "exceptional" in cadrul unui grup poate fi evaluata "mediu" in cadrul altuia. Acest dezavantaj este inlaturat daca se identifica anumite "persoane-cheie" de catre evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toti evaluatorii. Rezultatele evaluarii sunt convertite in valori scalare nominalizate, iar media lor este considerata punct de reper pe o anumita scala de competenta. Pe un grafic se traseaza o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizeaza relatia dintre evaluarile proprii ale "persoanelor-cheie" si valorile scalei de competenta. Astfel, problema se simplifica la convertirea evaluarilor in valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.

e) Metoda aprecierii obiective[18] a personalitatii, elaborata de cercetatorul ZAPAN[19], a fost experimentata in scoala cu scopul obtinerii unor aprecieri cat mai putin subiective a elevilor atat in vederea cunoasterii lor, cat si pentru realizarea orientarii profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizata cu succes in evaluarea comportamentului resurselor umane in cadrul activitatilor de selectie sau de evaluare a eficientei lor profesionale. Principiul de baza al metodei porneste de la urmatoarea idee: un grup este capabil sa faca aprecieri cat mai putin subiective a activitatii si/sau performantelor lor daca este instruit in acest sens. Metoda aprecierii obiective a personalitatii poate aduce un aport substantial in evaluarea resurselor umane, fiind totodata si un exercitiu de cunoastere interpersonala. Ea ramane, insa, o metoda destul de laborioasa pentru a putea fi aplicata cu succes in practica.

f) Lista de verificare consta in intocmirea unei liste cu responsabilitatile, caracteristici comportamentale si obiectivele care revin titularului unui post. Persoana evaluata, respectiv titularul postului, este comparata cu fiecare element al listei in parte, stabilindu-se daca intruneste exigentele cuprinse in setul de aprecieri luate in considerare, aprecieri care sunt solicitate in activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se elaboreaza astfel incat cerintele sa corespunda variabilelor performantei. Posibilitatile de utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu in toate cazurile situatia este apreciata in mod corect, iar continutul acestora poate avea interpretari diferite pentru cei evaluati.

g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare si consta intr-o relatare scrisa a potentialului sau a performantelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de imbunatatire a performantei etc.) realizate in decursul unor perioade de timp. Deoarece are o forma de evaluare liber aleasa, eseul scris nu necesita o pregatire deosebita din partea evaluatorului, insa calitatea evaluarilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele esentiale ale performantei.

h) Fisa de evaluare binara este o metoda despre care se discuta din ce in ce mai des in ultimul timp, datorita avantajului pe care il are, respectiv de a reduce unele imperfectiuni si erori caracteristice evaluarilor. Intocmirea unei fise de evaluare binara presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activitati. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: intotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodata) persoanele evaluate sunt apreciate in functie de caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristica se calculeaza procentajul distributiei raspunsurilor persoanelor evaluate. In scopul cresterii calitatii estimative a metodei abordate, este recomandabila combinarea tehnicii de ponderare binara cu scala de evaluare a asteptarilor. Astfel se obtine o metoda de evaluare mai eficienta deoarece se reduce la maximum una dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgenta.

i) Analiza unui domeniu consta in evaluarea performantelor angajatilor dintr-o anumita activitate, de catre specialisti ai Departamentului "Resurse Umane" impreuna cu responsabilii directi ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizeaza continutul unor anchete verbale (interviuri, conversatii) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrari de verificare etc.), reducand astfel subiectivismul si interpretarea diferentiata a nivelului performantei.

j) Autoevaluarea consta in obtinerea unor informatii din partea angajatului inaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat sa completeze un formular in care sa mentioneze: daca si-a indeplinit sau nu obiectivele prevazute; care apreciaza ca sunt punctele forte si slabe in activitate; daca simte nevoia unei perfectionari etc. Pentru reusita unei astfel de metode de evaluare este necesara crearea unui climat de incredere reciproca intre evaluatori si persoanele evaluate. Printre avantajele utilizarii autoevaluarii mentionam faptul ca poate genera un sentiment de corectitudine a evaluarii, ceea ce determina o implicare mai mare din partea angajatilor in obtinerea performantelor.

5. Surse ale potentialelor erori si factori care distorsioneaza procesul de evaluare a performantelor

Desi, referitor la evaluarea performantelor, au existat si exista numeroase preocupari, teoria si practica in domeniu evidentiaza o serie de critici deoarece, inca de la inceput, procesul de evaluare a performantelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a caror frecventa de aparitie este favorizata atat de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cat si de absenta bazei stiintifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atat mai mult cu cat evaluarea resurselor umane are la baza perceptia evaluatorului, care, ca orice persoana, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite.

Dintre sursele potentialelor erori si factorii care distorsioneaza procesul de evaluare ne-am oprit atentia asupra urmatoarelor:

a) efectul de halo[20] reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tinea seama si de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectata, adeseori, de incapacitatea lor de a face evaluarile independent pentru fiecare aspect al performantei. Astfel, daca o persoana este considerata superioara din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendinta de a fi evaluata similar si pentru altele, supraestimandu-le. Reciproca este, de asemenea, valabila. Consecinta efectului de halo consta in atenuarea dispersia calificativelor obtinute de o persoana, aceasta osciland in jurul mediei mai mult decat este normal.

b) In literatura de specialitate[21] aste abordata o varianta a efectului de halo, respectiv eroarea evaluarii logice. Aceasta presupune existenta unei relatii de dependenta intre aspectele evaluate, generata de extensia propriului model al evaluatorului in procesul de evaluare. Evaluand o persoana suntem, adeseori, tentati sa acordam un calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoana care are un nivel al inteligentei peste medie, este "logic" sa aiba si capacitate de memorare, atentie distributiva, imaginatie etc. Se genereaza, astfel, o armonie postulata a personalitatii pornind de la considerente logice si mai putin psihologice.

c) eroarea de indulgenta si eroarea de severitate. Practica evaluarii resurselor umane pune evaluatorul in situatii dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau cunostintelor. In acest caz apare tendinta de crestere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implica acordarea nejustificata de calificative favorabile. De asemenea, aceasta eroare de indulgenta apare si in situatiile in care evaluarea este influentata de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui sef). Opusul acestui tip de eroare il reprezinta eroarea de severitate, care consta in tendinta evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, in cazul erorilor de indulgenta, marea majoritate a angajatilor vor fi evaluati la un nivel al performantei mai ridicat decat cel realizat efectiv, iar in cazul erorilor de severitate, angajatii vor fi evaluati la un nivel al performantei inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta inseamna ca pentru un numar relativ mare de persoane evaluate, este de asteptat o curba distributie gaussiana a performantelor deplasata (spre dreapta, in situatia aparitiei erorilor de indulgenta, sau spre stanga, in cazul existentei erorilor de severitate).

d) eroarea de contrast este datorata tendintei evaluatorului de a-i evalua pe ceilalti in contrast cu propria persoana, care devine, implicit, etalon. Astfel, daca evaluatorul este foarte bine pregatit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregatire al persoanelor evaluate in functie de cunostintele sale, sporind exagerat numarul celor mai putin bine pregatiti.

e) eroarea de similaritate este opusa erorii de contrast si presupune acordarea unei atentii speciale acelor calitati sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are si evaluatorul. De fapt, in acest caz, evaluatorul nu face decat sa-si aprecieze propria persoana.

f) eroarea proximitatii are drept cauza principala modalitatea in care sunt plasate sau ordonate afirmatiile (itemii) in cadrul fisei de evaluare. Astfel, intalnim un "efect al ordinii" care ilustreaza influenta unui item asupra celorlalti, respectiv, daca la un item persoana evaluata a fost apreciata cu un calificativ "foarte bine", evaluatorul poate fi influentat sa acorde cel putin "bine" la urmatorul sau urmatorii itemi. Uneori poate apare reactia inversa: daca este acordat un calificativ favorabil, urmatorul va fi nefavorabil sau moderat etc.

g) O varianta a erorii proximitatii il reprezinta efectul recent, care presupune tendinta evaluatorului de a se lasa influentat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obtinute de o persoana in perioada de timp anterioara evaluarii. Datorita acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar inainte de evaluarea lui. Constientizand impactul evenimentelor recente asupra evaluarii performantelor, unii angajati incearca sa profite de acest efect de moment, schimbandu-si semnificativ comportamentul inainte de evaluare.

h) O alta varianta a erorii proximitatii o constituie efectul de succesiune, care consta in influentarea evaluatorului de rezultatele evaluarii anterioare.

i) eroarea tendintei centrale se refera la tendinta evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunzatoare calificativelor "nesatisfacator" si "exceptional") si de a atribui, prioritar, calificative medii in proportie mai mare decat o justifica distributia gaussiana. Aceasta eroare poate fi identificata prin analiza dispersiei evaluarilor, care devine foarte stransa in zona centrala a curbei gaussiene (corespunzatoare calificativului "mediu").

j) micsorarea dispersiei presupune intinderea dispersiei evaluarilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajati intre ei. Mentionam ca intre eroarea tendintei centrale si fenomenul restrangerii de grup nu exista o relatie de sinonimie, desi ambele concepte se refera la variatia distributiei calificativelor. Astfel, micsorarea dispersiei poate sa apara in orice parte a scalei de evaluare, in timp ce tendinta centrala intotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.

k) Una dintre problemele potentiale ale procesului de evaluare a performantelor o constituie formularea unor standarde de performanta neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretari. Spre exemplificare, situatiile in care evaluatorii au opinii diferite in legatura cu ce trebuie sa se inteleaga prin calitate "buna", "superioara" sau "exceptionala" a muncii. O alta problema referitoare la standardele de performanta consta in ajustarea informatiilor in functie de standarde ale non-performantei, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea performantelor in functie de criterii nerelevante pentru obtinerea rezultatelor evaluate.

l) Printre erorile care pot fi comise in procesul evaluarii se numara si presupunerea ca performanta este unidimensionala. In situatia in care evaluarea se efectueaza avand in vedere un singur criteriu, angajatii sunt tentati sa se concentreze asupra lui, neglijand celelalte criterii sau variabile ale performantei. In acelasi sens, evidentiem si eroarea scalei unidimensionale, cu ajutorul careia nu se pot surprinde relatiile dintre diferitele dimensiuni ale performantei si nu se pot descrie variatiile performantelor celor evaluati.

m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calitatii unei scale de evaluare si presupune acordarea, de catre doi sau mai multi evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur ca, in acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfectiuni a capacitatii evaluatorului. Diminuarea acestei deficiente se poate face printr-o instruire adecvata a evaluatorilor.

n) perceperea evaluarii ca pe o amenintare de catre evaluatori este determinata de faptul ca unii dintre acestia (in special cei care sunt superiorii ierarhici directi ai celor evaluati) se simt obligati sa explice evaluarile pe care le fac subordonatilor lor si de aceea manifesta o anumita retinere pentru aceasta. Mai mult, ei considera ca procesul de evaluare a performantelor subordonatilor lor ii situeaza intr-o pozitie conflictuala datorita rolurilor pe care le indeplinesc simultan: evaluator; indrumator; consilier etc.

o) evaluarea este perceputa ca amenintare de catre persoanele evaluate care au rezultate nesatisfacatoare sau care au aversiune pentru munca. Aceasta situatie este determinata de manifestarea respingerii oricarei forme de evaluare, acestia considerand ca procesul de evaluare le afecteaza stima sau respectul celorlalti.

p) "jocul numerelor" constituie o problema a procesului evaluarii performantelor fiind determinata de faptul, in unele situatii, atentia evaluatorilor este indreptata, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtuti, va acorda o importanta exagerata exactitatii sau cifrelor acestora. De asemenea, in unele sisteme de evaluare exista conceptia potrivit careia numarul celor evaluati peste medie trebuie sa fie echilibrat de numarul evaluarilor aflati sub medie. Astfel se creeaza o suma a problemelor egala cu zero[22], ceea ce determina ca unele persoane sa accepte fortat valori mai scazute decat cele realizate ale performantei lor.