| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
MANAGERUL: ARTIST, PROFESIONIST (ARTIZAN) SI TEHNOCRAT
Conform lucrarii Mic DicTionar enciclopedic (Editia a II-a revizuita si adaugita, Editura stiintifica si enciclopedica, Bucuresti, 1978) "managerul este persoana care conduce o intreprindere, o afacere"; pe de alta parte, "a conduce" inseamna "a indruma un grup de oameni, o activitate, o organizatie etc.", "a lua hotarari potrivit competentei legale cu privire la desfasurarea activitatii unei institutii sau intreprinderi, raspunzand de aceasta", respectiv "a dirija o discutie, o dezbatere etc.' O parte a definitiilor permite schitarea profilului managerului care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane nu prezita decat indirect competentele, abilitatile, metodele de lucru si de evaluare ale acestora; consideram ca prezentarea aspectelor mentionate este strict necesara, in contextul faptului ca managerii lucreaza cu oameni.
Practica manageriala a dovedit ca in orice ierarhie fiecare angajat tinde sa se ridice pana la nivelul sau de incompetenta, si sa ramana acolo . Aceasta situatie se circumscrie principiului lui Peter conform caruia "in timp, fiecare post tinde sa fie ocupat de un angajat incompetent in a-si indeplini sarcinile". Totusi, ierarhiile functioneaza pentru ca "munca propriu-zisa este indeplinita de acei angajati care inca nu si-au atins nivelul de incompetenta". Managerii organizatiilor performante nu si-au atins inca pragul incompetentei lor.
Competenta manageriala se evidentiaza prin capacitatea conducatorilor de a-si indeplini activitatile specifice la standardele adoptate de organizatie. Activitatile specifice managerilor isi au originea in functiile clasice, formulate de Henry Fayol in 1946: prevedere, organizare, comanda - coordonare si control.
Sintetic, rolurile pe care managerii trebuie sa si le asume si sa le exercite sunt:
A. roluri interpersonale:
de reprezentare (obligatii sociale, simbolice sau formale);
de lider (coordoneaza, controleaza, instruieste si motiveaza subordonatii);
de legatura (construieste si mentine legaturi si contacte cu organizatii, grupuri si indivizi din afara organizatiei);
B. roluri informationale:
de monitorizare (culege informatii pentru a identifica probleme si oportunitati, tendinte si idei, pentru a intelege ce se petrece in interiorul si in exteriorul organizatiei);
de diseminare (transmite subordonatilor informatii primite din interiorul si din exteriorul organizatiei);
de comunicare;
C. roluri decizionale:
de antreprenoriat (initiaza si sustine, planifica si controleaza schimbarile din cadrul organizatiei, in vederea dezvoltarii acesteia);
D. roluri decizionale speciale:
propune si decide asupra problemelor deosebite care apar in viata organizatiei;
propune solutii si decide in cazurile in care organizatia se afla in criza;
E. de alocare a resurselor:
programeaza durata activitatilor;
programeaza munca;
aloca resursele materiale si financiare;
autorizeaza activitatile planificate;
F. de negociere:
managerii se implica si raspund de rezultatele negocierilor pentru ca au responsabilitatea acestora;
managerii negociaza din partea organizatiei cu factori din afara ei, pentru atragerea de resurse sau pentru a obtine angajarea organizatiei in activitati profitabile.
Multiplele roluri ale managerilor sunt conexe: nici unul dintre acestea nu poate fi abandonat sau neglijat.
Referitor la rolurile, activitatile, metodele si competentele menagerilor se va reveni pe larg in cadrul acestui capitol; incercam, deocamdata, sa identificam personalitatea managerului.
Dupa lucrarea Patriciei Pitcher , managerul este, in acelasi timp, artist, profesionist (artizan) si tehnocrat. Mentionam faptul ca tehnocratia este considerata, de regula, ca fiind ramura managementului care supraestimeaza locul si rolul tehnicienilor, ai specialistilor si minimalizeaza functiile politicii organizationale.
Managerii sunt in primul rand oameni care fac tot ceea ce stiu si tot ceea ce pot sa faca; posibilitatile managerilor sunt, evident, mai largi decat ale celorlalti membri ai organizatiei dar sunt, totusi, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abunda de indicatii privind "ce" si "cum" trebuie facut in cadrul unei organizatii; ceea ce apare mai rar este "cine" poate face tot ceea ce trebuie facut ca organizatia sa progreseze si efectele economice si sociale sa fie pozitive.
Specialista de renume mondial citata mai sus distinge trei tipuri de manageri care se disting intre ei prin stiluri foarte diferite:
a) managerul care are visuri si ambitii de mare anvergura - artistul;
b) managerul care cosidera ca visurile sunt de prisos - profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispretuieste si reprima visurile - tehnocratul.
Prezentam sintetic principalele caracteristici ale acestora (Tabelul 3.1).
Tabelul 3.1
|
Tip |
Caracteristici |
|
Managerul artist |
Managerul artist este: indraznet, plin de imaginatie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator; are spirit de initiativa si intuitie. Indraznet si imaginativ fiind, managerul artist nu accepta in nici un caz interpretarile conventionale despre afaceri, despre piata sau despre lume, in general. Fiind atasat pe deplin organizatiei, cheltuieste din plin energie si incerca sa-i antreneze si sa-i inspire, prin exemplul sau, pe subordonati. |
|
Mangerul profesionist (artizan) |
Mangerul profesionist (artizan) are o bogata experienta in domeniul in care activeaza. A reusit sa dobandeasca cunostintele necesare exercitarii meseriei (profesiei) parcurgand toate treptele acesteia si considera ca in domeniul sau cunoaste totul. Nu accepta ca munca sa se desfasoare aleator, respectand toate etapele prevazute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent si, in general, rabdator. Ii place munca pe care o face si nu doreste sa faca altceva. Este: intelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de incredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil si, evident, conservator pentru ca respecta traditiile si le pune in valoare. Nu accepta schimbarile organizationale decat atunci cand realizeaza utilitatea lor evidenta. Isi cunoaste bine concurentii. Nu se lasa pacalit de subordonatii care incerca sa-i prezinte idei depasite intr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca sa-si convinga superiorul care da dovada de flexibilitate si de toleranta dar care nu face compromisuri. Daca managerul s-a convins ca proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-i mobiliza pe salariati sa atinga obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaza in sistemul pasilor marunti: mai intai trebuie sa se amelioreze ceea ce nu este inca desavarsit; urmeaza explorarea etapelor urmatoare, urmarind cu asiduitate sa promoveze spiritul de echipa. |
|
Mangerul tehnocrat |
Tehnocratii autentici sunt excelenti manageri: lucreaza precis, rapid, fara ezitari sau complexe, punandu-si in valoare principiile, metodele si tehnica manageriala performanta. Asa cum s-a prezentat mai sus, in termenii dictionarelor, tehnocratii fac sa prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, in detrimentul consecintelor sociale. Managerii tehnocrati isi controleaza emotivitatea, mentin distanta fata de subalterni, sunt seriosi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotarati si dovedesc, de multe ori, excelenta. Sunt respectati dar nu sunt iubiti. Puterea lor consta in profunda analiza a situatiilor pe care le stapanesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situatie solutii alternative. Au capacitatea de a transmite altora cunostintele lor, ceea ce este o calitate apreciata de subordonati. Ca strategie, managerii tehnocrati conteaza pe aliante, pe planificarea strategica dar care sa poata dea imediat rezultate pozitive. Nu se hazardeaza sa-si propuna obiective de mare anvergura care urmeaza sa dea rezultate doar dupa o lunga perioada de timp. Dau dovada de oportunitate in toate planurile (atent pregatite) si in toate programele pe care si le asuma. |
Implicatiile economice si sociale pe care prezenta acestor manageri le induc in cadrul organizatiile pe care le conduc sunt schematizate in Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2
|
Tipul de manager |
Implicatii economice si sociale |
|
Managerul artist |
Temperamentul managerului artist este fluctuant: trece cu usurinta de la stari de exaltare la stari depresive, de la stari de bucurie, in caz de reusita, la stari de mahnire, in caz de esec. De regula, este optimist dar, neavand simtul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care doreste sa le puna in practica, astfel incat rezultatele finale nu au sanse sigure de succes. Actioneaza sporadic, uneori incoerent si da dovada de o gandire eclectica. Nu se straduieste sa conjuge eforturile subordonatilor pe care ii solicita conform oportunitatilor pietei. Pe termen lung, strategia improvizata pe care o practica managerul artist este contraproductiva pentru organizatie; pe termen scurt, arta improvizatiei sale manageriale poate face ca realizarile firmei sa fie deosebite ceea ce poate contribui la cresterea popularitatii sale. Fiind ambitios si onest reuseste sa invete atat din succese cat si din greseli. |
|
Mangerul profesionist (artizan) |
Managerul profesionist este calm, optimist dar ponderat si prudent. Perceptia sa este axata pe viitorul imediat, pe achizitia de rezultate concrete; nu se lasa sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmatoare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate si bine argumentate. O asemenea atitudine reprezinta o buna garantie pentru organizatie, cu atat mai mult cu cat reuseste sa antreneze subordonatii in realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care si le asuma. Considera ca obiectivele pot fi realizate prin tehnica pasilor medii, astfel incat nu expune organizatia unor esecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da incredere salariatilor si de a le asigura nevoia de securitate. |
|
Mangerul tehnocrat |
Mangerul tehnocrat nu este, de regula, optimist; considera lumea si organizatia ca fiind entitati care trebuie administrate cat mai bine posibil, la nivel global. Gandirea sa foarte structurata, aproape rigida, ii permite sa identifice metode, tehnici si reguli dupa care organizatia poate fi condusa. Dupa parerea sa, strategia organizatiei trebuie elaborata de catre experti - singurii in masura sa cunoasca tendintele pietei, principiile si tehnicile care trebuie abordate fata de fluctuatiile acesteia. Aceasta abordare este axata in exclusivitate pe obtinerea de beneficii concrete, nu neaparat imediate. Proiectarea tuturor actiunilor spre viitor conduce la constangeri si la renuntari economice si sociale pentru momentul prezent. |
Analizand datele inscrise in Tabelul 3.1 si 3.2 se poate pune, firesc, intrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizatia spre succes? Raspunul la aceasta intrebare este simplu: in functie de natura, dimensiunile, traditia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economica si sociala, dimensiunile resurselor materiale si financiare, organizarea interna s.a., toate tipurile de manageri discutate pot conduce cu onestitate organizatia spre realizari economice notabile, conservand fondul de baza al resurselor umane al organizatiei.
In figura 3.1 este prezentata o schema privind dependenta dintre caracteristicile managerilor si rezultatele obtinute prin aplicare politiciilor acestora.
Nivelul
probabil al
rezultatelor
organizatiei
Se observa ca managerul tehnocrat "conduce" la eficacitate ridicata, pe termen lung dar si la risc ridicat, pe termen scurt; cu managerul artist se poate castiga prin inspiratia de moment dar se poate pierde in viitorul imediat sau indepartat. Profesionistul asigura rezultate bune pe termen scurt si mediu dar poate fi surprins de o conjunctura de piata nefavorabila. Profesionistul aduce, in plus, satisfactia lucrului in echipa dupa reguli atent verificate.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2536
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
