Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


MOTIVAREA PERSONALULUI

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



MOTIVAREA PERSONALULUI

Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psiho-social determinant in obtinerea performantei profesionale si, in general, umane.



Motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul uman spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati . Energiile interne primare care determina motivatia sunt simple: nevoile fiziologice, nevoia de securitate si nevoia de recunoastere si de apartenenta la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt autoaprecierea si autodepasirea. Energiile externe care influenteaza motivatia sunt date de conexiunea manager - salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele "parti" pot si trebuie sa profite. Pe de alta parte, conditiile si procesele sociale, in general, influentele grupului de prieteni, familia, in special, factori de natura culturala, inclusiv organizationala pot determina amplitudinea motivatiei pentru realizari profesionale proprii fiecarui salariat.

In practica, oamenii sunt caracterizati prin nivele de aspiratii foarte diferite; ceea ce motiveaza un lucrator poate sa nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivarii trebuie sa fie strict personalizat ceea ce reprezinta un efort deosebit de important pentru angajator. De regula, nevoile primare odata satisfacute lasa loc liber exprimarii nevoilor de ordin superior care reprezinta adevaratul mijloc pentru afirmarea personalitatii umane.

A motiva oamenii in munca lor inseamna a-i rasplati baneste si a le acorda alte facilitati pentru contributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si efort. Pe de alta parte, a motiva inseamna a dezvolta in om sentimentul implinirii sale profesionale si sociale. Traditional, salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului dar, de regula, oamenilor le sunt necesare si alte nevoi sau sanse de exprimare: nevoia de a invata prin munca, nevoia de a cunoaste natura si societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.

Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, tinand cont de particularitatile situatiilor si persoanelor asupra carora managerii firmelor performante se concentreaza, sunt : aprecierea reusitei salariatilor, informarea permanenta asupra performantelor organizatiei, stabilirea obiectivelor profesionale care sa incite, incurajarea initiativei, statuarea unui climat de lucru in echipa, marirea gradului de autonomie si decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat s.a. Dintre acesti factori, recunoasterea reusitei individuale si incurajarea comunicarii la locul de munca sunt determinante in obtinerea participarii performante a salariatilor.

Exista mai multe teorii care schematizeaza determinarea, motivarea, angajarea si, ca scop final, participarea salariatilor (Tabelul 8.2).

Tabelul 8.2

Teoria X

(Mc GREGOR

Teoria Y

(Mc GREGOR

Teoria Z

(OUCHI

oamenilor nu le place munca

oamenii evita munca

oamenii au putina ambitie

oamenii prefera sa fie condusi

oamenii nu isi asuma responsabilitati

oamenii sunt preocupati de securitatea lor in procesele de munca

oamenii se opun la schimbare

oamenii trebuie condusi, controlati si, dupa caz, pedepsiti

pentru atingerea obiectivelor organizatiei trebuie utilizata constrangerea

oamenii nu sunt lenesi

oamenii muncesc cu placere

oamenii au capacitatea de a se automotiva

oamenii sunt stimulati de responsabilitati

oamenii se implica in schimbare

oamenilor nu le place sa fie supravegheati

oamenii nu le place sa fie controlati

pe langa nevoile de securitate, indivizii au si nevoie de autoperfectionare si de autodepasire

performanta salariatilor este functie de satisfactia muncii

oamenii prefera sa lucreze in grupuri autonome

oamenii prefera sa ia deciziile prin consens

Ca aplicatie la "Teoria Z", Ouchi compara practicile manageriale privind resursele umane ale marilor si performantelor firme japoneze si americane care, pe aceleasi baze, au realizat aplicatii diferite (Tabelul 8.3).

Tabelul 8.3

Teoria Z

(OUCHI)

Organizatii japoneze

Organizatii americane

angajare pe viata

promovare lenta

angajare de personal fara specializare initiala

control implicit

decizii colective

participarea salariatilor la atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei

angajare pe durata limitata

promovare rapida

angajare de personal specializat

control implicit si explicit

decizii individuale

responsabilitate determinata

participarea salariatilor la atingerea obiectivelor strategice ale organizatiei este limitata

Formal, "Teoria X" este proprie sistemelor inchise, "Teoria Y" caracterizeaza sistemele semideschise iar "Teoria Z" apartine sistemelor deschise.

Dupa factorii care determina satisfactia muncii pot fi clasificate gradual:

motivatii economice si profesionale;

motivatii sociale;

motivatii legate de autorealizare;

motivatii psihologice;

motivatii psiho-sociale.

Motivatiile economice si profesionale cuprind: salariul, existenta unui sistem privind asigurarile de sanatate, facilitatile privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilitatii dintre calificarea, competentele si abilitatile salariatului si caracteristicile locului de munca etc. Asigurarea nevoilor fiziologice poate fi usor satisfacuta prin acordarea salariilor care sa acopere cheltuielile legate de hrana, imbracaminte, locuinta, transport s.a. O alta parte a salariului trebuie sa acopere cerintele legate de securitatea individului: mentinerea sanatatii si a capacitatii de munca. Prin nevoia de securitatea se intelege si asigurarea cresterilor salariale in raport cu rata inflatiei. Firmele care nu pot tine pasul cu fluctuatiile puterii de cumparare vor pierde personal; oamenii sunt motivati, evident, de managementul care ii protejeaza fata de conjunctura negativa a pietei. Patronul este responsabil de asigurarea conditiilor optime de munca, de asigurarea unui cadru si unui program de lucru care sa nu conduca la epuizarea capacitatii de munca sau la accidente.

Motivatiile economice si profesionale sunt argumentate de modelul dat de "Teoria X" a lui McGregor. Desi aceasta teorie este numita formal "negativa", unele dintre aspectele ei se regasesc, mai mult sau mai putin, la fiecare dintre indivizi.

Motivatiile sociale tin cont de faptul ca, in cadrul organizatiei, salariatul apartine unui colectiv care desfasoara activitati dupa anumite reguli si in care sunt statuate anumite ierarhii. Ca urmare, motivatia (pozitiva sau negativa) este determinata de felul in care salariatul percepe relatiile de munca, de gradul in care acesta le recunoaste si de modul in care acestea sunt aplicate. Salariatul este mai sensibil la aprecierile sau la reprosurile egalilor lui, ale colegilor, decat la cele exprimate de superiori. Acest domeniu trebuie "exploatat" de manageri: grupelor de lucru trebuie sa li se dea o autonomie relativa atat in ceea ce priveste nivelul deciziilor cat si al controlului.

Motivatiile legate de autorealizare pot fi atinse daca toate celelalte nevoi (fiziologice, de securitate si sociale) au fost deja asigurate. Crearea cadrului propice initiativei si manifestarii talentului permite individului sa se autodepaseasca, sa dea dovada de creativitate, sa realizeze activitati performante. Este gresita premisa conform careia performanta pot dovedi doar oamenii talentati sau strict specializati; creativitatea este proprie fiecarui individ si acest fapt poate fi realizat daca organizatia promoveaza un management adecvat. Motivatiile legate de autorealizare se regasesc in "Teoria Y", numita formal "pozitiva".

Motivatiile psihologice se refera la constatarea ca, in timp, individul trece, din punct de vedere biologic si intelectual, prin diferite etape de evolutie. Psihic, omul se schimba de la un moment la altul si, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile in timp, in functie de conjunctura economica, sociala, culturala etc. Ierarhia acestor valori se schimba si ea, in functie de anumite situatii, ceea ce inseamna ca acelasi om poate avea interese diferite in raport cu organizatia.

Motivatiile psiho-sociale se regasesc in "Teoria Z". Pentru ca grupul de lucru este structura de baza a organizatiei, acestuia ii revine atat responsabilitatea deciziilor cat si a derularii activitatilor atribuite si asumate. Realizarile colectivului se rasfrang asupra fiecaruia, astfel incat promovarile individuale sunt relativ rare; recompensele salariale revin tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului face ca performantele sa fie asigurate, chiar daca unul din componentii grupului nu este in plenitudinea capacitatii sale de munca. Cum rezultatele obtinute de aceste colective sunt recunoscute de manageri, firmele japoneze angajaza salariatii pe intreaga durata a vietii lor; la varsta la care salariatii nu mai pot efectua anumite activitati, acestora li se repartizeaza altele, pe masura experientei, competentei si capacitatii de munca. Seniorii devin astfel instructori, consultanti, experti, programatori ai activitatilor, manageri etc.

Pe langa Teoriile "X", "Y", si "Z" legate de motivatia muncii, un loc aparte il au: teoria factorilor duali, teoria ERG, teoria achizitiei succeselor, teoria conditionarii operante si teoria echitatii

Teoria factorilor duali pleaca de la constatarea dovedita statistic (Hertzberg, F., The Motivation to Work, Wiley, New York, 1959) ca factorii intrinseci si extrinseci care determina motivatia nu sunt complementare. Din grupa factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice, nevoile de securitate si nevoile sociale; din grupa factorilor extrinseci fac parte nevoia de stima, autoaprecierea si autodepasirea, ca nevoi de ordin superior. Se considera ca factorii intrinseci si factorii extrinseci pot produce, in egala masura, motive de satisfactie, daca organizatia asigura cadrul necesar. Teoria factorilor duali afirma ca satisfactia in munca poate fi produsa numai de factorii extrinseci iar insatisfactia in munca poate fi produsa numai de factorii intrinseci, primari.

Teoria ERG (citata in Hertzberg, F., The Motivation to Work, Wiley, New York, 1959) apartine lui Alderfer care considera ca exista trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfacute gradual (Tabelul 8.4):

Tabelul 8.4

Nevoi existentiale

Nevoi relationale

Nevoi de implinire

- securitatea muncii

- conditiile de munca

- program normal de

lucru

- salarii adecvate pentru

stabilitatea puterii de

cumparare

- acordarea beneficiilor

suplimentare, in acord

cu rezultatele muncii

- bune relatii familiale

- bune relatii sociale

- bune relatii cu colegii

- bune relatii cu superiorii

- nevoia de creatie

- nevoia de exprimare a

experientei

- nevoia de exprimare a

personalitatii

Teoria ERG accentueaza faptul ca cele trei grupe de factori care determina motivatia trebuie asigurate gradual; daca nevoile primare nu sunt complet indeplinite nu se poate atinge al doilea nivel. Deficientele legate de manifestarea relatiilor umane pot constitui un puternic factor de disconfort, contraproductiv. Teoria ERG are calitatea ca nuanteaza factorii intrinseci si factorii extrinseci din teoria lui Hertzberg.

Teoria achizitiei succeselor apartine lui McClelland (McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951) care afirma ca nivelul de aspiratie al unui individ determina comportamentul acestuia. In cazul proceselor de munca, nivelul de aspiratie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionala asumate de individ, pentru un anumit interval de timp. Dupa expirarea timpului respectiv, individul poate inregistra succese sau insuccese. In functie de acest rezultat, motivatia salariatului poate avea o rata de crestere, poate inregistra o stagnare sau regres. In acest proces, managerii sunt aceia care pot sustine sau, din incompetenta sau indiferenta, pot stopa evolutia unei cariere profesionale.

McClelland clasifica nevoile motivationale in trei categorii diferite de cele sustinute de specialistii deja mentionati: nevoia de putere, nevoia de afiliere si nevoia de realizare. Cea de-a doua categorie poate fi identificata cu nevoile sociale (relationale); cea de-a treia categorie poate fi identificata cu nevoile de autorealizare, de autodepasire (nevoi de implinire). Ceea ce este original in aceasta teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat insasi istoria umanitatii.   

Impreuna cu Atkinson, McClelland stabileste relatia formala:

Motivatia = functie (Motiv x Asteptare x Stimulent).

Prin "motiv" se intelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhica de valori a individului iar prin "asteptare" se intelege evaluarea anticipata a stimulentului. Este evident ca daca toti factorii formulei au valorile maxime posilbil, rezultatul final este maximum maximorum.

Dorinta de a dobandi putere este cracteristica oamenilor autoritari, care tind sa domine, sa conduca, care au initiativa, care au capacitatea de a lua decizii in timp real si care au dorinta de autorealizare. Este important de retinut ca puterea trebuie orientata spre realizarea obiectivelor organizatiei si nu pentru satisfacerea, in exclusivitate, a ambitiilor individuale.

Subiectii care au nevoie de dezvoltarea relatiilor interumane trebuie sa aiba posibilitatea de a lucra in medii in care comunicarea face parte din activitatile curente; in acest fel, nevoia de afiliere este satisfacuta iar motivatia muncii se realizeaza firesc.

Subiectii care au nevoie de realizare au un comportament complex

cauta, in special, sarcini de dificultate medie;

au capacitatea de a amana momentul recompensarii;

persista mai mult timp in fata esecului;

disting situatiile pe care le pot controla si pe cele pe care nu le pot controla;

tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea;

au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si gradul in care acestea au fost ele apreciate.

Teoria conditionarii operante poate fi schematizata prin relatia cauzala prezentata in fig. 8.2.


pozitivi pozitivi

negativi negativ

Figura 8.2

Printre stimulii obiectivi se regaseste, in primul rand, salariul; stimulii obiectivi (exteriori subiectului) sunt reprezentati de suma aspectelor manageriale care vizeaza resursele umane ale organizatiei. Daca stimulii sunt sistematic pozitivi, comportamentul si rezultatele vor fi pe masura asteptarilor; daca stimulii variaza aleator sau sunt predominant negativi, personalul va abandona treptat organizatia.

Dificultatea aplicarii acestei teorii consta in faptul ca este dificil de adecvat stimulii pentru fiecare individ in parte.

Teoria echitatii se bazeaza pe constatarea ca oamenii doresc sa fie tratati in mod egal si corect, in circumstante egale; acestora li se cuvin recompense egale, la munca egala, tratament nediscriminatoriu in timpul de lucru si facilitati echivalente in timpul liber. Teoria echitatii opereaza cu marimi de intrare (calificari, competente, abilitati, experienta, talent, spirit de initiativa, productivitate s.a.) si cu marimi de iesire (recompense, recunoastere, presitigiu, stima etc.).

In opinia individului, marimile de iesire trebuie sa fie in acord cu cele de intrare ca masura a propriei activitati dar si comparativ cu balanta respectiva stabilita pentru ceilalti salariati. Echilibrata balanta proprie "intrare - iesire" este premisa motivatiei pozitive iar corecta balanta aplicata celorlalti salariati reprezinta confirmarea echitatii in politica de personal practicata de organizatie - fapt care consolideaza motivatia pozitiva.

Politica echitatii este perceputa de individ numai prin compararea (subiectiva) balantelor "intrare - iesire" proprii membrilor colectivului de munca. Astfel, daca marimile de intrare ale individului sunt superioare celor de iesire apare sentimentul de insatisfactie, tendinta de abandon, demotivarea sau parasirea organizatiei. Daca balanta este inclinata in celalalt sens, individul poate percepe ca supraevaluarea activitatii sale este un mod de a fi indemnat sa produca mai mult si mai bine; in acelasi caz, perceptia poate fi aceea ca organizatia nu poate cuantifica corect marimile de intrare si, ca urmare, poate sa apara sentimetul de incertitudine si, treptat, comportamentul de suficienta.

In relatiile dintre indivizi precum si in relatiile dintre indivizi si organizatie pot sa apara disensiuni datorita inechitatii rezultate prin supraevaluarea sau subevaluarea rezultatelor muncii. Individul I1 este favorizat in raport cu individul I2 (cazul A din fig,. 8.3). Cazul ideal (B) este dat de coincidenta evaluarii pentru indivizi diferiti care lucreaza in aceleasi conditii si care efectueaza aceleasi activitati. In cazul C, demotivarea apare la individul I1.

Nivelul

marimilor I 1 I 2

de iesire

I 2 I 1 I 2 I 1

A B C

Figura 8.3

Evaluarea balantei proprii "marimi de intrare - marimi de iesire" precum si compararea "marimilor de iesire" pentru salariati diferiti poate avea componente subiective si componente obiective. Motivatia determinata de aceste analize efectuate de catre salariati poate fi importanta, chiar daca dezechilibrele constatate nu sunt obiective.



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1926
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved