Noi preocupari si provocari in managementul resurselor umane

Noi preocupari si provocari in managementul resurselor umane

n      Managementul grupurilor

n      Managementul comunicarii (elemente)

n      Managementul conflictelor

n      Managementul stresului

managementul resurselor umane1. Managementul grupurilor

MUNCA IN ECHIPA - element esential al organizarii flexibile, componenta esentiala a managementului modern.

PRINCIPII ale muncii in echipa:

1. Elaborarea unei retele de comunicatii adecvata si asigurarea accesului la informatie a fiecarui angajat;

2. Promovarea cooperarii si increderii reciproce;

managementul resurselor umane Accentuarea rolului muncii in echipa ca esenta a valorii organizatiei;

4. Evitarea unei conduceri autocrate ce conduce la reducerea capacitatii grupului de a se adapta la schimbari;

5. Incurajarea participarii tuturor membrilor echipei la procesele decizionale;

6. Stimularea creativitatii si initiativei personale;

7. Asigurarea liberei circulatii a membrilor in cadrul grupului si in exteriorul acestuia deoarece, relatiile informale sunt la fel de importante ca si cele formale, la asigurarea succesului activitati organizatiei;

8. Definirea clara a obiectivelor echipei in context organizational.

La nivelul echipei de lucru este recomandata respectarea urmatoarelor REGULI:

n      asigurarea unei atmosfere de lucru confortabile, colegiale, informale;

n      crearea unui cadru propice schimbului de idei si opinii;

n      incurajarea creativitatii;

n      stimularea competitiei;

n      rezolvarea conflictelor pe cale amiabila;

n      adoptarea deciziilor sa se realizeze pe cat posibil prin consens si nu prin vot;

n      leader-ul echipei sa puna accentul cu precadere pe directionarea activitatii si mai putin pe controlul riguros.

Succesul echipei = calitatile personale si compatibilitatea intre membri

n      Conlucrarea este un obiectiv laudabil, dar rareori se ating nivelurile optime de cooperare si productivitate. Construirea unei echipe, prin consolidarea spiritului de echipa, reprezinta o arta care face sa dispara diferentele de stil, personalitate si alte potentiale arii conflictuale. Chiar daca in cadrul echipei exista o perfecta concordanta, s-ar putea ca aceasta sa nu-si poata atinge obiectivele.

n      Construirea unei echipe de succes (obiectiv principal al evaluarii analiza echipei) colecteaza informatii despre membrii echipei, genereaza o analiza a datelor si prezinta un raport complex ce contine date despre liderul echipei si membrii acesteia care ar putea imbunatati echilibrul, eficienta si performanta in cadrul echipei, marind astfel sansele de reusita.

n      Programele de Team Building vor fi mai eficiente, activitatile din cadrul lor fiind special dedicate aspectelor critice ale echipei si corectarii lor.

Analiza echipei masoara cei 12 factori comportamentali esentiali care stimuleaza spiritul de echipa. Raportul contine analiza caracteristicilor fiecarui membru al echipei in urmatoarele domenii:

Folosirea analizei echipei in vederea consolidarii spiritului de echipa reprezinta o metoda sigura de atingere a obiectivelor organizatiei. O echipa eficienta    poate ajuta la realizarea obiectivelor, la reducerea costurilor, stimularea productivitatii, intrunirea standardelor impuse de controlul calitatii, solutionarea problemelor si a altor aspecte intalnite in organizatie.

managementul resurselor umane2. Managementul comunicarii (elemente)

COMUNICAREA = procesul biunivoc in care 2 sau mai multe persoane/grupuri - ce devin alternativ receptor si emitator - stabilesc contacte prin intermediul carora fac schimb de idei, ganduri, mesaje, in scopul de a se informa reciproc, de a se pune de acord asupra unei anumite probleme sau de a-si corela actiunile.

Procesul comunicarii este focalizat pe:

Creatia    Transmiterea Interpretarea Utilizarea

Informatiilor

INTERPRETAREA = faza critica a procesului comunicarii, pt. ca informatia transmisa risca sa capete o semnificatie diferita pt R, fata de cea dorita de E. E si R traiesc in sisteme de referinta diferite sau exista factori perturbatori intre E si R.

Observatii:
1. In organizatii economice importanta si calitatea comunicarii rezida in necesitatea de a corela si de a coordona actiunile angajatilor pt. asigurarea functionarii optime a unitatilor operationale;
2. Fiecare individ trebuie sa-si desfasoare activitatea in concordanta cu activitatea celorlalti angajati si cu politica de ansamblu a orgaizatiei;
managementul resurselor umane La nivelul fiecarei organizatii se impune elaborarea unor programe de optimizare a comunicarii ce pot include: consultatii si dezbateri de grup; cercuri de calitate si creativitate; grupuri de actiune etc.
PROBLEME ESENTIALE:

1. Angajatii NU sunt constienti sau convisi de necesitatea comunicarii;

2. Angajatii NU stiu ce sa comunice;

managementul resurselor umane Angajatii NU stiu cum sa comunice;

4. Angajatii NU au acces la mijloacele de comunicare.

CAUZELE disfuntiilor de comunicare:

n      Dorinta de a receptiona doar informatiile care nu contravin mentalitatii R sau care nu intra in conflict cu o situatie deja existenta;

n      Incapacitatea de a recepta informatii diferite de cele dorite;

n      Prejudecati manifestate de E;

n      Deturnarea sau distorsionarea intentionata, de catre anumite grupuri de influenta, a informatiilor transmise;

n      Utilizarea unor cuvinte ce pot avea intelesuri diferite pentru diferiti interlocutori;

n      Erori de interpretare a semnificatiilor unor mesaje non-verbale (body language);

n      Greseli de interpretare datorate starilor emotionale ale E si/sau R;

n      Distorsionari datorate unor factori externi ce interfera cu transmisia informatiei.

CAI DE CONTRACARARE a disfunctiilor de comunicare:

1. Utilizarea comunicarii directe, fara intermediari;

2. Utilizarea unui limbaj simplu, direct, adecvat atat problemei, cat si interlocutorului sau interlocutorilor;

managementul resurselor umane Folosirea feed-back-ului in comunicare in scopul controlarii perceptiei corecte de catre R a informatiei transmise;

4. Dimensionarea adecvata a retelei de comunicatii in raport cu necesitatile si cerintele organizatiei.

managementul resurselor umanemanagementul resurselor umane Managementul conflictelor

CONFLICTUL = o stare de dezacord, de neintelegere sau de antagonism, datorat unor contradictii de idei, interese sau sentimente.

Analiza situatiilor conflictuale a condus la identificarea a 3 tipuri de corelatii fundamentale privind aparitia - evolutia - aplanarea conflictelor:

1. Conflictul este inevitabil, iar aplanarea sa prin consensul partilor implicate este imposibila;

2. Conflictul este inevitabil, dar incheierea unui acord intre parti este posibila;

managementul resurselor umane Conflictul este evitabil, dar realizarea unor intelegeri intre parti nu este posibila.

3 corelatii (ipoteze de lucru!) 3 modalitati de abordare

. COEXISTENTA PASNICA - constituie o abordare cu caracter preventiv, corespunzatoare unei viziuni idealiste de evitare a conflictelor, rar intalnita in practica. Pune accent atat pe optimizarea sistemului de comunicatii, cat si pe libertatea de miscare a angajatilor, fiind incurajata conlucrarea dintre angajati si/sau grupuri.

B. COMPROMISUL - este utilizat cand conflictul nu a putut fi aplanat in alte moduri, pt. ca nu exista un raspuns categoric in solutionarea starii conflictuale, neputandu-se califica drept corecta sau incorecta, justa sau injusta nici una dintre opiniile sustinute de partile aflate in conflict. Prin negocieri si acorduri, este recomandata micsorarea diferentelor de opinie. Partile implicate isi fac reciproc concesii care duc la aplanarea conflictului;

C. REZOLVAREA PROBLEMELOR - conflictul este aplanat prin identificarea si solutionarea corecta si promta a cauzelor care l-au provocat. Este maniera cea mai eficienta de abordare. Analiza problemelor si alocarea responsabilitatilor legate de modul de aplicare si operare a hotararilor adoptate, cu participarea tuturor partilor este modul de lucru. Solutionarea problemelor se realizeaza prin intermediul unor forme deschise de confruntare. Succesul este conditionat de urmatoarele aspecte:

- existenta echilibrului de putere intre partile aflate in conflict;

- disponibilitatea partilor de a comunica, a conlucra si de a face concesii;

- interesul partilor in solutionarea conflictului;

- existenta unui climat relaxat, favorabil colaborarii intre parti.

managementul resurselor umane4. Managementul stresului

STRESUL = dezechilibru dintre posibilitati si deziderate, capacitati si cerinte, dorinte si realitate.

Observatie:

Stresul se poate manifesta fie ca urmare a lipsei de corelatie, constientizata prea tarziu, intre disponibilitati si resursele reclamate de scopurile propuse, fie ca urmare a unor factori perturbatori, determinanti pt. o schimbare propusa sau derivati din aceasta.

CONSECINTELE apritiei unui asemenea dezechilibru in functie de amploarea sa si de persoana afectata se manifesta (de la caz la caz!) sub forma unor schimbari de ordin psihologic si/sau fiziologic, conducand la reactii anormale, emotii puternice, panica, anxietate, stari de inhibitie sau surescitare ajungand chiar la dereglari ireversibile de metabolism.

Principalele SURSE si FACTORI de stres:

A. SERVICIUL (locul de munca) prin:

1. Conditiile generale impuse sau generate de activitatea de ansamblu a organizatiei:

- consecintele birocratiei;

- schimbari organizatorice;

- cresterea cerintelor globale de performanta;

- incertitudinea privind siguranta serviciului;

2. Activitatea propriu-zisa:

- incompatibilitatea angajatului cu natura activitatii desfasurate;

- marimea efortului depus in procesul de munca;

- gradul de periculozitate (risc!) al muncii;

- nerecunoasterea constanta si intentionata a meritelor de catre superiorii ierarhici;

- gradul de responsabilitate asumat prin deciziile adoptate;

- presiunea timpului in onorarea sarcinilor de serviciu;

Relatiile profesionale interpersonale

- raporturi tensionate cu superiorii;

- relatii incordate cu ceilalti colegi;

- lipsa de incredere si consideratie a subordonatilor.

B. FAMILIA prin:

- relatii tensionate cu rudele;

- dezacorduri familiale;

- insatisfactii sau nereusite de natura casnica;

- accidente si boli;

- relatii conflictuale cu vecinii sau prietenii;

C. MEDIUL prin:

- crize economice;

- decizii politice care contravin propriilor interese;

- dezastre ecologice;

- calamitati naturale;

EU-ul (propria persoana) prin:

- parerea negativa (pesimista) despre viata, prin frica de a fi ridicol, incompetent, lipsit de sansa;

- parerea negativa despre sine, prin teama de a manifesta lipsa de abilitate in comunicare, atractie fizica, spontaneitate, inteligenta;

- nesiguranta in procesul luarii deciziilor;

- incapacitatea de a identifica si a formula clar obiectivele personale;

- constientizarea ulterioara a unei auto-aprecieri exagerate.

Observatie: A + B + C = FACTORI EXTERNI DE STRES

D = FACTORI INTERNI DE STRES

Pt. asigurarea unei eficiente sporite in managementul stresului s-au elaborat masuri (strategii) pentru individ si pentru organizatii.

STRATEGII LA NIVELUL FIECARUI INDIVID:

- imbunatatirea autocontrolului emotional si comportamental;

- redefinirea prioritatilor, a criteriilor de evaluare si a scarii de valori personale, in functie de conditiile de mediu si de necesitatile individuale reale;

- reconsiderarea obiectivelor personale, a dezideratelor, etapizarea si temporizarea acestora in raport cu propriul potential reevaluat;

- elaborarea unui program de imbunatatire a rezistentei fizice si psihice la factori de stres prin cresterea preocuparilor fata de propria sanatate;

- ameliorarea manierei de abordare a problemelor si a modului de solutionare a acestora;

- analiza si modificarea conceptiei si comportamentului manifestate in raporturile avute cu celelalte persoane;

- elaborarea unui program de adaptare constienta si controlata la schimbari;

- solicitarea ajutorului altor persoane ori de cate ori este necesar.

LA NIVEL DE ORGANIZATIE, STRATEGIILE IN MANAGEMENTUL STRESULUI PRESUPUN

- proiectarea rationala a posturilor, prin definirea clara a responsabilitatilor si acordarea unui grad sporit de autonomie in realizarea sarcinilor de serviciu;

- evaluarea performantelor fiecarui angajat pe baza unui program bine precizat si general valabil;

- elaborarea unui program de dezvoltare si de promovare profesionala, in concordanta cu capacitatile angajatilor;

- crearea conditiilor de dialog pe probleme profesionale si personale intre angajati si specialistii din compartimentul de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE al firmei;

- motivarea angajatilor ce manifesta disponibilitate pentru efort si performanta, in vederea incurajarii loialitatii acestora fata de organizatie.