PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIEREI PERSONALULUI

PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIEREI PERSONALULUI

Gestiunea carierei isi propune sa asocieze cerintelor de competenta ale intrepreinderii cu aspiratiile individului care ocupa deja un post in interiorul acesteia. De modul cum are loc aceasta asociere depinde motivatia superioara a personalului.

Instrumentul prin care este pusa in practica aceasta politica a intreprinderii este planul de dezvoltare a carierei. Daca sistemul previzional al personalului isi propune sa flexibilizeze aceasta importanta resursa a intreprinderii pe un anumit orizont de timp, sa intreprinda diverse ajustari care au un caracter global si impersonal, planul de dezvoltare a carierei urmareste sa precizeze si sa organizeze fluxul mobilitatii interne, sa prevada dimensiunile, structura si calitatea mobilitatii externe.

Etapele definitivarii unui plan de dezvoltare a carierei sunt urmatoarele:

a)   cunosterea cerintelor de evolutie a personalului;

b)  inventarierea potentialului intregului personal al intreprinderii;

c)   ierarhizarea si selectia personalului pentru posturile de munca;

d)  nominalizarea personalului pe posturi.

Cunoasterea cerintelor de evolutie a personalului nu presupune neaparat o intretinere speciala. Cu prilejul intretinerilor de apreciere organizate periodic la 6 sau 12 luni), un capitol important poate fi rezervat cunoasterii aspiratiilor individuale pe linie de cariera. Pentru a se asigura o uniformitate informatiilor culese si pentru a permite comparatiile necesare, intretinerea de apreciere trebuie sa beneficieze de un formular adecvat, care sa faciliteze prelucrarile informatice. Succesul acestei prime etape depinde si de transparenta cu care intreprinderea face cunoscut planul filierelor de cariera.

Inventarierea potentialului intregului personal al intreprinderii aste o operatiune dificila, atat prin volumul de munca solicitat, cat si prin pericolul de subiectivism ce planeaza asupra rezultatelor sale. Ea presupune ca intreg personalul sa fie evaluat in privinta potentialului sau de a accede catre o alta functie si sa fie inclus in clase omogene de tipul: "evolutie imediata "bun pentru postul actual reorientare", evolutie pe termen mai lung" si nominalizati recent".

Pentru realizarea unor astfel de clasari se pot utiliza diverse tehnici mai mult sau mai putin adecvate, cum ar fi:

clasarea personalului dintr-un anumit compartiment de catre superiorul sau ierarhic;

avizul dat de superiorii ierarhici pe o lista limitata a subordonatilor lor;

consensul ierarhic.

Daca primele doua tehnici nu pun probleme deosebite in privinta aplicarii lor, dar rezultatele lor au o mare doza de subiectivism, consensul ierarhic inlatura in mare parte aceste limite. El presupune ca in cadrul unei sedinte speciale toti responsabilii de compartimente situati pe un anumit nivel ierarhic sa discute potentialul subordonatilor lor. La sedinta trebuie sa participe si superiorul ierarhic al responsabililor care realizeaza clasarea.

Ierarhizarea si selectia personalului se face de catre compartimentul de resurse umane, care centralizeaza situatiile primite din partea responsabililor de compartimente si le include in propriul sistem informatic. In acest fel se pot obtine situatii diverse, necesare unei gestionari corecte a carierelor, cum ar fi:

situatia aprecierilor in fiecare compartiment al intreprinderii;

situatia detaliata a personalului ce vizeaza o functie oarecare;

situatia detaliata a personalului pe grupe de apreciere etc.

Pentru ierarhizarea potentialului candidatilor se pot folosi cu bune rezultate metodele specifice recrutarii personalului. Metoda simularii si metoda discutiilor in grup sunt astazi destul de accesibile, dar presupun o buna informare a personalului si o formare adecvata a evaluatorilor.

Selectia trebuie sa fie realizata de superiorii ierarhici ai postului respectiv, ceea ce inseamna ca directorul de departament detine un rol important in luarea deciziei. Atat candidatii neacceptati, cat si cei care au fost luati in considerare pentru un anumit post, trebuie informati in timp util asupra deciziilor luate.

Etapele si fazele definitivarii planului de dezvoltare a carierelor sunt redate in fig. VIII.4.

Principalele documente cu care se opereaza in domeniul dezvoltarii carierelor sunt filiera de promovare si planul de succesiune. Filierele de promovare indica succesiunea de posturi care permit imbunatatirea nivelului de cunostinte si a experientei si ofera posibilitatea promovarii intr-un post situat pe un nivel ierarhic superior. Astfel, pentru ocuparea unui post situat pe nivelul ierarhic 3 (P31), un salariat trebuie sa cunoasca si sa stie sa rezolve toate sarcinile aferente unor posturi de pe nivelurile ierarhice 1 si 2 (fig. VIII.5).

Teoretic un astfel de plan trebuie sa cuprinda toate posturile din intreprindere, insa in practica lucrurile se opresc la nivelul personalului de executie functional, la nivelul maistrilor si tehnicienilor, coborand rareori la nivelul muncitorilor specialisti. El se prezinta asemanator organigramei intreprinderii, cu diferenta ca la fiecare post se mentioneaza ordinea si disponibilitatea viitoarelor promovari, dar si inlocuitorii potentialilor promovati la locurile de unde ar urma sa plece.

Fig. VIII.4 Etapele si fazele definitivarii planului de dezvoltare a carierei personalului

Fig. VIII.5 Filiera de promovare pentru postul P31

La intocmirea planului de succesiune a carierelor trebuie respectate anumite reguli, ce se dovedesc utile in gestiune:

a)   stabilirea inlocuitorilor pentru fiecare functie trebuie sa constituie un angajament al titularului acesteia ca in caz de promovare sau de plecare din intreprindere sa planifice din timp promovarea unei alte persoane;

b)  o pozitie nu poate avea mai mult de trei succesori, lista incepand cu candidatul propus de detinatorul functiei respective;

c)   aceeasi persoana nu poate sa apara ca succesor la mai mult de doua posturi.