PROBLEME DE PERSPECTIVA ALE DEZVOLTARII MRU

PROBLEME DE PERSPECTIVA ALE DEZVOLTARII MRU

Modificarea locului, rolului si contributiei functiunii de personal in cadrul organizatiei

Compartimentul de resurse umane - parte integranta a structurii organizatorice

Asimilarea activitatilor din acest domeniu cu o functie de baza a organizatiei si cu o munca administrativa sau birocratica

Organizarea compartimentului intr-un mod care sa asigure cele mai moderne servicii personalului

Filosofie si valori aflate in concordanta cu cele ale organizatiei

Viziune orientata catre nevoile strategice ale organizatiei

Transformarea functiunii de personal intr-o functiune strategica

Transformarea strategiei globale a organizatiei intr-o strategie de resurse umane

Abordarea strategica a activitatilor de personal

Modele comportamentale necesare realizarii viziunii strategice

Tratarea personalului ca un capitol de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei in opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capitol de cheltuieli

Tratarea investitiilor in dezvoltarea personalului la acelasi nivel cu celelalte investitii

Tratarea cheltuielilor cu pregatirea si dezvoltarea personalului ca niste cheltuieli de investitii capitale care cresc capacitatea productiva a angajatilor

Resursele umane - cele mai importante investitii ale caror rezultate sunt tot mai evidente in timp

Resursele umane si managementul acestora - substantial potential competitiv

Resursele umane - potential unic si nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfectionare etc.)

Eficacitatea utilizarii celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane

Anuntata revansa a resurselor umane asupra celorlalte resurse

Importanta resurselor umane in fundamentarea eficientei si competitivitatii organizationale

Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a activitatilor de personal

Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive incercari de estimare a contributiei economice a activitatilor de personal

Procesul de identificare si masurare a datelor si informatiilor privind resursele umane si de comunicare a acestora partilor interesate (managerilor, investitorilor etc.)

Furnizarea de date si de informatii pentru imbunatatirea calitatii deciziilor financiare ce afecteaza activitatile de personal

Eliminarea distorsiunilor ce apare ca urmare a folosirii metodelor conventionale de contabilitate

Tratarea cheltuielilor cu pregatirea si dezvoltarea personalului ca niste costuri ce reduc profitul

Costuri ce nu sunt necesare

Dezvoltarea si utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane

Recomandarea Comitetului Contabilitatii Resurselor Umane al Asociatiei Americane de Contabilitate

Folosirea datelor si informatiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru fundamentarea deciziilor interne precum si evidentierea lor printr-un raport anual al organizatiei

Furnizarea unei perspective mai cuprinzatoare asupra valorii resurselor umane

Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor asociate recrutarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii angajatilor etc.

Impactul asupra evaluarii activitatilor de personal

Raportul intre eficienta sau productivitatea pe termen scurt si termen lung

Considerarea functiunii de personal tot atat de profesionala ca toate celelalte functiuni ale organizatiei

Cerinte noi fata de managerii de personal

Competente ridicate pe multiple planuri (pregatire superioara, cunostinte in stiintele comportamentale, capacitate de negociere etc.)

Conceptii privind identificarea si recrutarea managerilor

Conceptie bazata pe o imagine eroica a managerilor

Activitatea trebuie condusa de o elita de cadre, cadre-eroi, persoane exceptionale, persoane cu o dezvoltare rapida a carierei (asa-zisul "drum rapid")

Sunt persoane inovatoare si intreprinzatoare

Comportamentul lor este motivat de o puternica nevoie de reusita

Nu sunt produsul unei anumite culturi organizationale

Creeaza un climat de inalta performanta la care trebuie sa se alinieze

tendinta de a crea o "prapastie" intre elita si restul personalului

Conceptie bazata pe profesiunea de manager

Ca si alti specialisti, managerii trebuie sa adere la valorile specifice profesiunii lor

Comportamentul este determinat in primul rand de principiile etice

respectul pentru individ;

respectul reciproc;

dreptate sau corectitudine procedurala;

transparenta.

Afectiv, managerii sunt legati mai mult de profesie decat de o anumita organizatie

Integrarea managerilor intr-o anumita cultura organizationala este destul de dificila

Preocuparile pentru noi abordari se explica prin disfunctionalitatile pe care conceptiile prezentate le provoaca

Principalele roluri indeplinite de practicienii de RU

Rolul partenerilor de afaceri

impart cu managerii de executie responsabilitatea pentru succesul organizatiei

isi integreaza activitatile cu cele ale managerilor superiori

sunt constienti de oportunitatile si amenintarile cu care se confrunta organizatia

cunosc factorii determinanti ai succesului

Rolul strategului

abordeaza probleme majore cu efect pe termen lung

determina managerii superiori sa se concentreze pe implicatiile planurilor de afaceri asupra RU

resursa umana - resursa strategica

Rolul interventionist

a interveni inseamna a schimba cursul evenimentelor

practicienii de RU sunt intr-o pozitie (ideala) pentru a observa si analiza ce se intampla cu organizatia

pot sa ofere un diagnostic al problemelor

interventia nu trebuie sa degenereze in amestec neavenit

rolul interventionist trebuie abordat cu multa grija

conceputa justificarea economica

atragerea progresiva a oamenilor

ajutor pentru intelegerea problemelor si a cauzelor lor

implicarea angajatilor in elaborarea solutiilor

Rolul inovator

abordarea practica a MRU - presupune nevoia de inovare

inovatia trebuie sa fie potrivita, benefica si practica

implementarea sa se faca fara prea mare dificultate

Rolul consultantului intern

activeaza asemenea consultantilor de management din exterior

ofera consultanta colegilor - clienti

analiza problemelor

propunerea de solutii

se incheie chiar contracte de prestare a serviciilor (recrutare, formare)

Rolul monitorului

monitori ai aplicarii politicilor si procedurilor de RU

monitori ai gradului in care se respecta valorile organizatiei

cu privire la tratamentul angajatilor

garanteaza implementarea politicilor si procedurilor de RU

actioneaza ca "reglementatori"

"manageri ai nemultumirii"

necesitatea existentei unui echilibru intre libertate si conformare sau obligatie legala

importanta monitorizarii respectarii legislatiei muncii

Rolul reactiv si cel proactiv

practicienii de RU fac ceea ce li se spun

raspund la solicitarile de serviciu

furnizeaza sistemele administrative cerute de conducerea manageriala

actioneaza ca parteneri de afaceri

concep strategii de RU integrate

intervin, inoveaza, actioneaza in calitate de consultanti interni

Cresterea continua a ponderii componentelor informatizate in domeniul resurselor umane

Realizarea unor schimbari adecvate in activitatile de personal care sa permita sporirea functionalitatii acestora prin folosirea tehnicii moderne de calcul

Trecerea de la o societate industriala la societate informationala

Economie bazata pe folosirea informatiei

Piata mondiala in care informatia circula prin Internet

Economie digitala indreptata spre informatie si bazata pe resurse umane si retea (Internet)

Trecerea la o economie realizata la distanta (telemunca, telebanca, teleprezenta)

Pregatirea pentru schimbarea mentalitatii

Educatia si munca la distanta

Mai multa tehnologie - mai multa reactie umana - mai mult profesionalism

Amenintarea structurilor piramidale

Reducerea nivelurilor manageriale intermediare

. Abordarea problemelor de personal intr-o perspectiva mult mai larga si tratarea interdisciplinara a acestora

Cultura organizationala

Comportament organizational

Managementul performantei

Managementul international al resurselor umane

Aspectele ergonomice ale activitatii etc.