Politica salariala a organizatiilor

Politica salariala a organizatiilor

1. Politica salariala - componenta a politicii organizationale

Interesul tot mai mare pentru o politica salariala eficienta izvoraste din convingerea tot mai evidenta a economistilor si a altor specialisti in domeniul resurselor umane ca remuneratia este nu numai o consecinta, ci si o premisa a unei activitati economico-sociale eficiente. In acest sens, concluzia practica ce s-a impus pe plan mondial este ca politica salariala, judicios elaborata si perfect armonizata cu politica generala a intreprinderii, este de natura sa stimuleze cresterea eficientei economice mai mult decat sa o afecteze. Prin urmare, o politica eficienta in domeniul salarizarii este necesar, in primul rand, sa se inscrie in politica de ansamblu a organizatiei si sa raspunda, pe de o parte, cerintelor generale, obiective ale cresterii eficientei activitatii desfasurate, iar pe de alta parte, sa asigure accentuarea cointeresarii angajatilor nu numai pentru realizarea de performante individuale, ci indeosebi pentru un aport sporit la performanta globala a intreprinderii pe termen mediu sau lung.

De asemenea, astazi, in multe tari ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profunda schimbare, in conformitate cu strategiile in domeniul salarizarii, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite in general ca instrumente specifice, operationale, de realizare a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de actiune directionale privind obiectivele pe care orice organizatie si le propune in domeniul salarizarii, precum si mijloacele de realizare a acestora[1].

Desi administrarea salarizarii este, adesea, considerata ca o functie specializata, totusi aceasta activitate constituie, dupa cum afirma unii specialisti in domeniu, ca, de exemplu, Raymond L. Hilgert si George T. Miklovich, un domeniu de baza al managementului resurselor umane, iar dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze stiintifice a acesteia este o activitate complexa care impune luarea in considerare a tuturor laturilor de esenta ale salariului, a sarcinilor si functiilor de baza ale acestuia, a corelatiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice si sociale, precum si a implicatiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergente, ale angajatilor economici. Astfel, pentru posesorul de capital, pentru intreprinzator, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de productie, principalul sau post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia, o cerinta esentiala a mentinerii si chiar a cresterii competitivitatii, capacitatii concurentiale si a viabilitatii intreprinderii de piata. De aceea, se afirma, deseori, ca politicile salariale ale agentilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

Pentru posesorul de forta de munca, pentru angajat, salariul reprezinta venit, este principalul mijloc de existenta a sa si a familiei sale, iar reactia acestuia va fi de a incerca sa maximizeze salariul nu numai pentru a obtine un minim de subzistenta, ci pentru a obtine o remunerare cat mai mare. De aceea, politicile salariale nu trebuie sa neglijeze nevoile si scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitatile fizice si biologice de baza ale angajatilor, ci si un mijloc de a satisface nevoile sociale si personale ale acestora. Aceasta, cu atat mai mult cu cat indivizii intra in organizatii cu speranta satisfacerii nevoilor personale. Organizatiile au si ele obiectivele lor, insa esentialul pentru atingerea acestora consta, dupa cum sugereaza numerosi specialisti in domeniu, de exemplu, De Cenzo, A. David si P. Robbins, in a sti sa castige serviciile angajatilor, sa-i motiveze pentru niveluri inalte de performanta, asigurandu-se astfel ca acestia vor continua sa-si indeplineasca obligatiile fata de organizatie. Aceasta este, de fapt, o problema a organizatiilor care tine de managementul resurselor umane si care consta in a reduce diferentele intre nevoile organizatiei si nevoile angajatilor, acceptand nevoile acestora din urma si utilizandu-le pentru a stimula participarea si performanta lor.

Organizatiile au, intr-adevar, nevoie sa diminueze costurile de productie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor in munca, ceea ce face ca atitudinea managerilor fata de angajati si reactia acestora la aceasta atitudine sa capete o tot mai mare importanta. In acest context, subliniem faptul ca o cerinta deosebit de importanta de care trebuie sa tina seama politica salariala o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea nou creata sau adaugata sa revina angajatilor, deoarece exagerarea intr-o directie sau alta poate avea efecte nedorite atat in privinta eficientei activitatii desfasurate, cat si in cea a asigurarii caracterului stimulativ al salariului.

In ceea ce priveste puterea sau autoritatea publica, aceasta concepe salariul atat sub aspect economic, cat si social, atat de pe pozitia pietei muncii, cat si a institutiilor existente, atat de pe pozitia echilibrelor economice, cat si a echilibrelor sociale. Prin urmare, contradictiile si dezacordurile generate de interesele divergente ale agentilor economici, care sunt sursa disfunctionalitatilor in cadrul organizatiilor, reclama dezvoltarea unor asemenea politici salariale care sa determine adeziunea angajatilor la organizatie si care sa permita accentuarea cointeresarii acestora, stimularea si motivarea lor, indeosebi, pentru un aport sporit la performanta globala a organizatiei pe termen mediu sau lung. Aceasta inseamna ca politica salariala trebuie, printre altele, sa fie rezultatul si, totodata, sa asigure concertarea intereselor agentilor economici, ale partenerilor sociali atat sub aspectul recompensarii participarii la munca, cat si al realizarii obiectivelor generale ale organizatiei.

Daca la nivel macroeconomic, politica salariala este conceputa ca o componenta a strategiei economice generale, alaturi de politica ocuparii fortei de munca, de politica fiscala, monetara, bugetara si de credit, la nivel microeconomic, politica salariala constituie o parte intrinseca a strategiei organizatiei, care implica o latura interna si una externa, deoarece vizeaza:

modelarea si sustinerea prin salariu a raporturilor de munca din interiorul organizatiei, respectiv, a raportului dintre continutul muncii desfasurate si modalitatile de plata (echitatea interna);

o anumita "aliniere" realizata prin mecanismele de piata intre nivelul si structura salariilor platite si cele practicate de alte organizatii cel putin pentru posturile, profesiile sau meseriile de baza (echitatea externa).

De asemenea, mentionam faptul ca politicile salariale pot fi orientate spre piata sau pot fi interventioniste. Din acest punct de vedere, trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat de realizare a politicii in domeniul salarizarii, la exigentele specifice economiei de piata, care exprima efervescenta generata de permanenta confruntare dintre reprezentantii cererii si ai ofertei fortei de munca, necesita un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate.

Pentru a stabili insa o politica adecvata, realista, in domeniul salarizarii, cunoasterea experientei diferitelor tari cu economie moderna de piata este necesara, dar nu si suficienta, deoarece politicile salariale nu se caracterizeaza prin obiective si mijloace de realizare universal valabile, ci au un caracter concret-istoric pentru fiecare tara, pentru fiecare organizatie sau pentru fiecare etapa de dezvoltare. De exemplu, daca avem in vedere Japonia, se poate constata ca politica salariala rezulta din legatura sa cu sistemul traditional din aceasta tara, acela de angajare a lucratorilor pe termen lung sau "pe viata". Totodata, preocuparile pentru modernizarea sistemului de salarizare evidentiaza importanta tratamentului egal in administrarea salariilor, ceea ce inseamna ca salariul trebuie decis in raport cu toti ceilalti angajati si este acelasi pentru fiecare echipa de angajati pentru ca, dupa cum subliniaza unii autori[2]: "unitatea si armonia sa nu poata fi distruse".

Astfel, daca prin politica salariala organizatia se angajeaza in dezvoltarea unui sistem de salarizare vizand performanta in munca, aceasta inseamna ca urmareste sporirea caracterului incitativ al salariului, sustinerea, prin nivelul si evolutia sa, a calitatii, competitivitatii si performantei, ceea ce presupune realizarea unei stranse legaturi intre rezultatele muncii, pe de o parte, si plata acesteia, pe de alta parte. Prin urmare, constructia unui sistem de salarizare este fundamentata pe numeroase elemente de judecata si corelatii pe care acesta le presupune in functionalitatea sa, iar importanta care se acorda unuia sau altuia din elementele respective este o problema de politica salariala.

In Romania, dupa cum se apreciaza in unele publicatii de referinta, datorita faptului ca deocamdata nu s-au modificat simtitor sistemele de salarizare, ca firmele nu si-au creat inca o politica proprie in materie de remunerarea muncii, salariul nu opereaza inca in mod corespunzator pe piata muncii si isi indeplineste defectuos functiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic si social. In acest context, amintim politicile de salarizare ce mostenesc stilul birocratic, determinat mai ales de mecanismele cadrului legislativ care fac ca intreprinderea sa considere ca politica sa salariala este dependenta de restrictiile politicii guvernamentale, iar negocierea colectiva nu se desfasoara corespunzator datorita altor sisteme de gestiune a intreprinderii. Conceptia salariului este juridica, iar componentele sale evolueaza conform normelor legale. Accentul este pus pe stabilitatea castigurilor si pe repartizarea egala a remunerarii conform unor reguli stricte. Criteriul costului vietii, a carui modificare determina modificarea nivelului salariului, cu forma sa de indexare, este adoptat in mod general, in maniera sa simpla, dar cu echitatea sa aparenta[3].

La originea acestor politici salariale se afla filosofia colectiva, egalitara, potrivit careia obiectivul remuneratiei este acela de a proteja puterea de cumparare a angajatilor prin cresteri generale a salariilor, neglijand faptul ca, in conditiile economiei de piata, cand situatia instabila si concurentiala obliga la performante din ce in ce mai bune, mentalitatea salariatilor este aceea ca echitatea interna a retributiilor in intreprindere nu mai este asociata egalitarismului, ci recunoasterii reusitei individuale.

Se poate aprecia, de fapt, ca exista o anumita evolutie pozitiva a mentalitatii in domeniul salarizarii. Astfel, filosofia colectiva, egalitara, aflata in general la originea politicilor salariale ale intreprinderilor, a asigurat remuneratiei obiectivul de a proteja puterea de cumparare. Acest obiectiv era atins de cresterile generale ale salariilor determinate de consideratii macroeconomice. Noua situatie social-economica a intreprinderilor, mai instabila si concurentiala, obliga la performante din ce in ce mai bune. Evolutia mentalitatii angajatilor este aceea ca echitatea interna a retributiilor in intreprinderi nu mai este asociata egalitarismului, ci remunerarii reusitei sau performantei individuale. Exista o tendinta de a diminua sau suprima cresterile generale ale salariilor in favoarea cresterilor individuale.

Aceste politici salariale care, deformand echitatea, ascund mai degraba o vointa de egalizare sunt asociate valorilor conservatorismului si conformismului. Cresterilor salariale le sunt atribuite indeosebi criteriile de varsta, vechime si calificare. Sunt politici salariale fondate exclusiv pe cresteri generale ale salariului, eliminand practicile manageriale de pregatire si perfectionare a personalului, si exprima punctul de vedere al adeptilor exercitarii managementului prin dirijare si control, respectiv, prin autoritate.

Daca avem in vedere insa tendinta "sociala" a politicilor de salarizare care mosteneste "scoala relatiilor umane", evidentiem, de fapt, o alta conceptie, o alta mentalitate a exercitarii managementului resurselor umane care pune accentul pe protejarea salariatilor, pe conditiile de munca si pe climatul social sau pe "pacea sociala". Se considera ca oamenii pot fi motivati prin nevoi de ordin social. Daca relatiile interumane si conditiile de munca sunt bune, salariatii sunt motivati, iar salariul se stabileste prin acorduri cu partenerii sociali, negocierea colectiva inlocuind rolul sau, de regula, cu rolul sau de garant social. In felul acesta, politica salariala capata un sens tot mai larg atat in ceea ce priveste obiectivele sale, cat si in ceea ce societatea moderna considera ca tine de responsabilitatea si interventia sa.

De asemenea, sfera larga a politicii salariale este semnificativa nu numai din punctul de vedere al complexitatii sale, ci si din acela al cadrului institutional complex care participa la infaptuirea politicii in domeniul salarizarii, fara de care nu se poate concepe elaborarea si realizarea masurilor si programelor de salarizare. Aceasta cu atat mai mult, cu cat politica salariala trebuie conceputa astfel incat sa conduca la evitarea oricaror forme de presiune care sa dea nastere unor tendinte inflationiste, ceea ce impune stabilirea cadrului juridic si organizatoric al reglementarii salariilor.

In sfarsit, o politica salariala eficienta si un sistem de remunerare adecvat trebuie sa raspunda la numeroase intrebari, ca, de exemplu:

= Sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali sa ajunga la un acord stabil si satisfacator care sa faciliteze adeziunea intregului personal la politica de salarizare promovata?

= Agentii economici dispun de libertatea necesara pentru elaborarea propriului sistem de salarizare in raport cu forma de organizare, modul de finantare si caracterul activitatii?

= Politica salariala favorizeaza utilizarea cat mai rational posibil a resurselor organizatiei, stimuland comportamentele dorite? Angajatii cunosc si inteleg cu precizie ce conduita este asteptata din partea lor si daca conducerea este dispusa sa stimuleze comportarea respectiva?

= Sistemele de salarizare trebuie fondate pe rezultatele individuale ale angajatilor, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac parte sau pe realizarile de ansamblu ale organizatiei?

= Sistemele de remunerare propuse sunt bine adaptate conditiilor in care ele trebuie sa fie aplicate?

= In ce masura sistemul de salarizare adoptat este corect si echitabil, iar salariatii percep acest lucru?

= Care sunt factorii care au determinat alegerea sistemelor de salarizare adoptate?

= Criteriile pe baza carora se realizeaza diferentierea salariilor au fost acceptate de toate partile interesate?

= Care este salariul pe care organizatia isi permite si este dispusa sa-l plateasca, si care sa atraga, sa motiveze si sa retina personalul competent?

= In negocierile salariale, care este suma apreciata ca fiind necesara pentru mentinerea unui nivel de viata convenabil, cu sau fara posibilitatile de completare a veniturilor si din alte surse?

= Este necesar ca in cadrul sistemului de salarizare sa se asocieze nivelului minim garantat al salariului si un nivel maxim? Reglementarile permit realizarea unui salariu mai mare decat cel maxim stabilit sau mai mic decat cel minim garantat?

= Cat de mare trebuie sa fie salariul mediu astfel incat acesta sa fie in concordanta cu politica salariala adoptata?

= Nivelul salariului este destul de apropiat de salariile care au fost deja stabilite pentru conditii comparabile? In stabilirea salariilor s-au avut in vedere si nivelurile de salarizare practicate in organizatii concurente?

= Care este tipul sau forma de relatie care trebuie stabilita intre rezultate si salarii pentru a se asigura intr-o mai mare masura efectul stimulativ al sistemului de salarizare adoptat?

= Trebuie ca salariati diferiti sa detina aceeasi functie sau trebuie ca managerii sa fie capabili sa-i plateasca diferentiat? Cat de mult poate fi platit un salariat in raport cu altul cand ambii detin aceeasi functie in aceeasi organizatie?

= Cand masa salariala este modesta, cum trebuie sa se procedeze, pentru ca sumele sa fie motivante pentru performantele bune?

= Daca performantele bune si foarte bune tind sa persiste, cum trebuie sa se evite marginalizarea unor categorii de salariati cu performante inferioare mediei?

= Ce standarde sau norme trebuie avute in vedere pentru masurarea sau evaluarea performantelor in munca?

= Eventualele modificari ale standardelor sau normelor stabilite tin cont de schimbarile in continutul muncii, au primit acordul partilor si asigura mentinerea castigului anterior?

= Pentru a fi eficient sistemul de salarizare permite sa se recunoasca diferentele intre nevoile angajatilor si cele ale organizatiei?

= Conducerea sau Consiliul de Administratie doreste sa negocieze nemultumirile sau revendicarile privind sistemul de salarizare?

= Cel mai important lucru privind salariul pentru cei mai multi dintre noi este cat de mult sa castigam sau este mai bine sa preferam in afara recompenselor in bani si alte mijloace de motivare a personalului?

2. Principii de salarizare

Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor preferentiale in mari corporatii, diferiti manageri au incercat sa stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata, directiile de perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate conditiilor actuale si de perspectiva (conform tabelului de mai jos).

Tabelul nr. 3. Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala

In acest sens, James L. Whitney, manager cu multa experienta in domeniul salarizarii, sesizand unele impedimente majore in dezvoltarea programelor de salarizare preferentiale, mentioneaza faptul ca majoritatea celor care se ocupa de promovarea unor asemenea sisteme sunt tributare traditiilor de salarizare dezvoltate intr-un mediu complet diferit[4]. Astfel, in mod traditional pot fi intalnite criterii si principii neexaminate suficient si acceptate fara rezerve in administrarea salariilor, experienta manageriala indelungata permitand sesizarea unor inconsistente, inechitati si slabiciuni motivationale ale actualelor programe de salarizare. De exemplu, sunt numeroase organizatii care afirma ca sustin sau promoveaza sisteme de salarizare ce au in vedere performanta, in timp ce multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariilor intre angajatii ce au o contributie egala in cadrul organizatiei.

In acest context, mentionam si o promisiune tipica de recrutare: "Vino sa lucrezi pentru noi si daca lucrezi bine iti vom creste salariul in urmatoarele luni!" In concluzie, se apreciaza ca un asemenea comportament care in trecut era nu numai acceptat, dar era si considerat, oarecum, ca o buna practica de afaceri, in prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al salarizarii.

3. Principalele sisteme de salarizare

Indiferent de principiile pe care le are in vedere, sistemul de salarizare este unul din mijloacele care permite sa se actioneze asupra comportamentului angajatilor unei organizatii pentru asigurarea bunului mers al acesteia[5]. De asemenea, intr-un sens si mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre mecanismele de armonizare a exigentelor, obiectivelor si asteptarilor contradictorii care intervin in functionarea organizatiilor.

Dupa cum se mentioneaza in literatura de specialitate, sistemul salarial de baza reflecta tonul sau atmosfera din intreaga organizatie. Daca sistemul salarial de baza este perceput ca fiind corect si echitabil, atunci intreaga organizatie este vazuta in aceeasi lumina, situatia reciproca fiind, de asemenea, adevarata.

Obiectivul prioritar al oricarui sistem de salarizare este de a stabili o structura si un sistem de plata echitabil pentru toti angajatii in concordanta cu munca sau activitatea lor si cu nivelul de performanta pe care il ating. Cu toate ca acest obiectiv este foarte clar si deosebit de important, realizarea lui este o problema usoara, deoarece in administrarea salariilor pot sa apara numeroase probleme privind relatiile umane. Nu este esential ca sistemul de salarizare stimulativ sa fie corect din punct de vedere tehnic, esential este ca angajatii sa fie convinsi de acest lucru. Intr-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc sub o forma sau alta, intr-un mod sau altul, o legatura intre castig si rezultate, intre salariu si performanta. Oricare ar fi principiile care stau la baza sistemului de salarizare, se asteapta in general ca angajatul sa realizeze un anumit nivel de performanta pentru a-si pastra postul si, aproape peste tot, promovarea intr-un post mai bine platit este subordonata rezultatelor obtinute.

Sistemele de salarizare legate de rezultate se bazeaza pe o idee simpla si foarte raspandita a motivatiei umane care consta in aceea ca, daca angajatul este interesat de bani si i se ofera un surplus de remuneratie pentru un surplus de efort, el este dispus sa realizeze acest efort. Cu toate acestea, unii autori[6] mentioneaza patru aspecte care fac dificila introducerea sistemelor de salarizare legate de rezultate:

. Plata nu este perceputa ca rezultat al performantei. Se are in vedere faptul ca multi patroni adopta o politica de confidentialitate in practicarea platilor, insa confidentialitatea ce acopera criteriile de salarizare ii poate determina pe angajati sa creada ca nu exista o relatie directa intre salariu si rezultate. De fapt, acest lucru duce la parerea ca unele Consilii de Administratie sau unii manageri incearca sa ascunda anumite practici manageriale gresite in acest domeniu.

. Evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective. Daca evaluarile rezultatelor se bazeaza pe criterii subiective si nu pe criterii obiective (unitati produse), multi angajati considera ca acestea pot fi partinitoare. Deoarece exista dovezi concludente care sustin aceasta parere, unele studii sugereaza ca problema poate fi depasita daca criteriile de evaluare a rezultatelor sunt bine definite. Cand evaluarile realizarilor sunt privite ca partinitoare, atunci sistemul de salarizare legat de rezultate este dificil de introdus. De asemenea, daca angajatii considera evaluarile ca fiind arbitrare, exista un slab stimulent ca realizarile sa se imbunatateasca.

. Recompensele nu sunt privite ca recompense. Aceasta este, de fapt, problema pe care Herbert Meyer a expus-o intr-un studiu referitor la mai multe grupe de profesii dintr-un numar de firme. Angajatii au fost pusi sa se grupeze in functie de realizari comparativ cu alti angajati care fac aceeasi munca. In toate grupele de profesii, peste 95% din angajati s-au clasat ei insisi peste medie. In fiecare grupa de profesii, cel putin 68% din angajati s-au considerat ca facand parte dintre cei mai buni. Din punct de vedere statistic, acest lucru este imposibil, insa este important faptul ca angajatii asteapta o crestere a salariului in egala masura cu performanta perceputa si considera ca nu o primesc chiar daca patronul crede ca a fost acordata.

. Organizatiile nu reusesc sa ia in considerare alte surse de motivatie decat banii. Una dintre dificultatile intampinate in salarizare o constituie conceptia ca banii sunt un remediu universal capabil sa compenseze toate celelalte probleme de organizare. Prin urmare, exista tendinta multor manageri de a aseza banii pe unul dintre primele locuri in ierarhia motivatiei, in timp ce alti specialisti in domeniul resurselor umane plaseaza banii pe locuri inferioare, deoarece comportamentul uman este mult mai complex decat sugereaza teoria, iar banii sunt numai una din numeroasele surse posibile sa rasplateasca sau sa penalizeze pe cei cu raspundere individuala in procesul muncii.

De asemenea, din teoria motivatiei reiese ca nu exista nevoi instinctive sau primare pentru bani. Banii devin importanti atat timp cat pot satisface necesitati recunoscute. Cercetarile sugereaza ca banii sunt capabili sa satisfaca necesitati fiziologice, nevoia de securitate si nevoia de respect, din care cauza banii nu pot fi ignorati cand este vorba de motivatie. Daca aceste nevoi sunt satisfacute prin alte mijloace sau daca nu sunt foarte puternice in mod obisnuit (alte nevoi sunt mai puternice), atunci banii sunt considerati ca avand o valoare instrumentala redusa si nu sunt neaparat necesari in motivarea performantelor sau a oricarui comportament.

Cu toate acestea, in unele lucrari de specialitate[7] se apreciaza ca managerii au estimat totdeauna ca salariul este cel mai puternic mijloc de motivare a angajatilor. Desi sondajele arata ca salariatii dau aceeasi importanta si altor sisteme de recompense, managerii continua sa dea remunerarii monetare un rol preponderent. De asemenea, unele studii sugereaza ca managerii supraevolueaza importanta salariului pentru subordonati, deoarece se presupune ca plata poate motiva realizarile, insa apare o oarecare dezamagire cand se constata ca performantele deosebite nu rezulta din cresterile de salarii. Se poate intampla, de exemplu, dupa natura motivatiilor personalului si caracteristicile sarcinilor de munca, ca sporirea salariului sa nu constituie o incitare pentru a face un efort mai mare. Acest esec da nastere la o reconsiderare totala a platii ca motivator.

Daca se accepta totusi ideea ca banii sunt un factor motivator, managerii trebuie sa aiba in vedere faptul ca in cele mai multe situatii banii sunt folositi in scopul atragerii si mentinerii unui personal adecvat si nu ca factor motivator. Prin urmare, realitatea demonstreaza ca, oricum, poate fi mult mai avantajos sa nu se considere plata ca motivant principal, ci, mai curand, ca unul din multiplii factori din mediul muncii care afecteaza motivatia angajatilor. Banii pot fi motivanti, dar nu excluzand alti factori tot atat de importanti, inclusiv cei privind natura muncii sau conditiile de desfasurare a acesteia.

In cadrul unui studiu realizat pe aceasta tema, s-a cerut unui numar de 180 de manageri din 72 de firme sa evalueze noua factori posibili, in ordinea importantei pe care acestia ar trebui sa o aiba in determinarea cresterilor salariale si s-a obtinut ierarhia urmatoare:

nivelul realizarilor;

natura muncii;

marimea efortului depus;

costul vietii;

pregatirea si experienta;

cresteri in exteriorul organizatiei;

nivelul bugetar;

cresteri in interiorul organizatiei;

vechimea in munca.

In acelasi timp, un studiu recent arata ca exista diferente substantiale printre manageri in ceea ce priveste importanta pe care acestia o acorda factorilor utilizati in determinarea cresterilor de salarii. De aceea, Edward Lawler subliniaza faptul ca in multe situatii opozitia fata de sistemele de salarizare legate de rezultate apare datorita faptului ca angajatii nu au incredere in firma, in administrarea corespunzatoare a salarizarii sau a sistemelor respective. De asemenea, deosebit de importanta este relatia dintre unele aspecte ale platii (nivel, structura, forma) si satisfactia in munca, problema care necesita, in continuare, numeroase cercetari. Aceasta cu atat mai mult cu cat anumite comportamente ale angajatilor pot fi puse in legatura cu satisfactia si insatisfactia in munca. In acest sens, Edward Lawler, bazandu-se pe rezultatul cercetarilor sale cu privire la satisfactie si insatisfactie, sustine urmatoarele constatari:

satisfactia ca plata primita este in functie de cat de mult s-a primit, cat de mult considera altii ca au primit si de perceptia cat ar fi trebuit sa primeasca;

satisfactia platii poate influenta satisfactia totala in munca ca si absenteismul, recrutarea personalului si fluctuatia;

performanta cauzeaza satisfactia platii mai mult decat faptul ca satisfactia platii cauzeaza performanta;

dovezile arata foarte clar ca insatisfactia platii poate conduce angajatii sa se uneasca in sindicate, sa faca greve si sa depuna plangeri.

Notiunea de rezultate nu lipseste nici din sistemele de salarizare dupa timpul lucrat. in aceste sisteme, salariul se calculeaza si se plateste in raport cu timpul efectiv lucrat (ora, zi, saptamana, luna), insa aceasta nu inseamna ca, in sistemele de salarizare respective, volumul de munca este fara importanta. Diferenta fundamentala consta in natura legaturii sau tipul relatiei dintre remuneratie si rezultate. In cadrul salarizarii dupa timpul lucrat, relatia este mai putin directa, iar standardele la care munca realizata este raportata sunt adesea mult mai putin precise. Cu toate acestea, sistemele de remuneratie in functie de timp sunt preferate datorita urmatoarelor avantaje: se reduc mult cheltuielile administrative pentru calculul si contabilitatea salariilor, iar salariul este usor de inteles; preferinta aratata de angajati pentru o retributie fixa, acestia avand mai multa siguranta in privinta sumei pe care o primesc, deoarece suma respectiva nu variaza in proportie directa cu productia; raritatea pretextelor pentru conflict privind inegalitatea in materie de remuneratie, deci mai putine posibilitati de frictiune intre Consiliul de Administratie sau manageri si angajati.

Desi, in literatura de specialitate, se poate observa traditia de abordare a sistemelor de salarizare intr-o anumita ordine, unele publicatii de referinta[8] subliniaza faptul ca fiecare dintre sistemele de salarizare comporta numeroase variante care nu au intre ele decat diferente foarte mici. De exemplu, un sistem de remunerare a randamentului in care partea variabila a remuneratiei este foarte slaba, in practica, poate sa se asemene sau sa se confunde cu un sistem de salarizare dupa timpul lucrat care, la randul sau, poate recurge la diverse modalitati de subordonare a sumei totale a remuneratiei randamentului. Astfel, salarizarea dupa timpul lucrat poate fi completata, in unele cazuri, cu acordarea unor stimulente, ca, de exemplu: prime pentru economii de materiale, combustibil sau energie, prime pentru riscurile locului de munca, prime de calitate etc. De asemenea, in cazul sistemelor de remunerare bazate pe masurarea muncii cu ziua, normele sunt corelate cu salariul calculat dupa timp (salariu fix la randament adecvat), insa, cand muncitorii depasesc normele in permanenta, acestia au dreptul la cresterea remuneratiei, iar, cand nu realizeaza normele corespunzatoare randamentului respectiv, acestia se expun la sanctiuni care imbraca diverse forme (avertisment, reciclare, suprimarea primei fixe, modificarea taxei de remunerare in functie de timp etc.).

Multe sisteme de salarizare legate de rezultate cuprind un salariu de baza, respectiv, un salariu minim garantat. De asemenea, remunerarea poate include destul de des, pe de o parte, un element de remunerare dupa timp, iar pe de alta parte, unul sau mai multe elemente legate de rezultate. Cu toata complexitatea relativa a sistemelor de salarizare, in general nu este dificil sa se distinga din remuneratia totala elementele care depind de timp. De asemenea, un sistem de remunerare a randamentului cu prime fixe, care comporta numeroase garantii pentru muncitori, poate fi asemanat sau confundat cu sistemele de remuneratie bazate pe munca cu ziua, iar un sistem care se fondeaza pe aprecierea meritului risca, de fapt, sa fie dificil de distins de un sistem de remuneratie a randamentului.

Deosebit de importante sunt raporturile intre sistemul de remunerare si nivelul salariilor. De exemplu, unui sistem de salarizare legat de rezultate poate sa-i corespunda un nivel al salariilor ridicat, fie ca primele se adauga remuneratiei dupa timp ca un supliment, fie ca se apreciaza ca lucratorii astfel remunerati trebuie sa castige mai mult in posturi comparabile decat lucratorii retribuiti dupa timp, pentru ca se asteapta de la ei un efort mai mare.

Daca relatia stabilita intre remunerare si rezultate aduce lucratorilor platiti dupa acest sistem incasarea unui salariu care nu corespunde opiniei curente, atunci exista riscul incompatibilitatii intre sistemul de remunerare si structura salariilor. O dificultate de acelasi ordin poate surveni daca nivelul general al remuneratiei lucratorilor retribuiti dupa rezultate se indeparteaza prea mult, pentru posturile comparabile, de cel al muncitorilor retribuiti dupa timp.

In sistemele de salarizare legate de rezultate, se stabileste o relatie de dependenta intre salariu si randament, de regula, nelineara. In acest caz, salariul este rezultatul sistemului de salarizare in care o fractiune mai mare a castigului angajatului este in functie directa cu schimbarile in rezultatele muncii masurate dupa reguli precise stabilite aprioric. In sistemele de salarizare strans legate de rezultate, castigul lucratorului se compune dintr-un salariu de baza minim garantat si unul sau mai multe elemente variabile legate de rezultatele muncii.

Pornind de la diversitatea sistemelor de salarizare legate de rezultate, incercarile de clasificare a acestora au in vedere urmatoarele elemente[9]:

a)      unitatea al carui randament este masurat si recompensat;

b)      natura rezultatelor care fac obiectul masurarii si recompensei;

c)      perioada de masurare a randamentului;

d)      proportia castigurilor variabile sau a sumei primelor in remuneratia directa globala;

e)      metoda de stabilire a normelor;

f)        relatia intre variatiile randamentului si salariu.

Unitatea al carui randament este masurat si recompensat poate fi: muncitorul individual, echipa de muncitori sau un grup mai numeros (atelier, serviciu etc.), organizatia in ansamblul sau. Astfel, in multe situatii, sistemele de remunerare a randamentului reusesc mai degraba sa sporeasca randamentul individual decat sa suscite la muncitori dorinta de a coopera, de a se adapta sau de a inova. De asemenea, se reproseaza adesea acestor sisteme de remunerare a randamentului individual faptul ca ele pot constitui o amenintare la adresa angajatului si a conditiilor de munca ale acestuia, deoarece accelerarea ritmului de munca si presiunile exercitate asupra sa pentru a renunta la respectarea metodelor de munca prescrise pot duce la cresterea riscurilor de accidente de munca si de boala. Totodata, relatia directa intre productie si randament poate expune muncitorii la stres exagerat, iar prioritatea acordata stimularii salariale individuale poate conduce la neglijarea altor mijloace care sa raspunda aspiratiilor angajatilor, ca, de exemplu: organizarea ergonomica a muncii sau imbunatatirea conditiilor de munca. In sfarsit, revizuirea periodica a normelor de munca risca sa multiplice pretextele de conflict si de sistare a productiei.

Sistemele de remunerare in functie de randamentul colectiv se aplica la grupuri si nu la individ, pentru a provoca diverse moduri de comportament, iar obiectivul urmarit este de a realiza o mai mare flexibilitate si mai mult spirit de colaborare intre membrii echipei. Deoarece aceste sisteme recompenseaza comportamentul colaborarii intre membrii unei echipe, ele sunt preferate atunci cand se doreste:

reducerea timpilor morti si a absentelor nejustificate;

ajutorarea colegilor pentru a preveni acumularea prematura a oboselii;

supravegherea cu atentie sporita a calitatii produselor care pleaca spre alti membri ai echipei;

diminuarea neintelegerilor cu angajatii, deoarece castigurile membrilor grupului sunt mai sigure, iar normele sunt mai usor de controlat;

modificarea metodelor de munca sau unele schimbari in productie.

In acelasi timp, sistemele de remunerare in functie de randamentul colectiv permit realizarea unui raport mai putin strans intre salariul individual si randament, si pot genera unele conflicte in cadrul echipei, atunci cand nu toti membrii acesteia ofera partea lor integrala de efort colectiv. Desi aceste sisteme inregistreaza o oarecare extindere, adesea, eficacitatea lor ridica unele indoieli legate indeosebi de faptul ca nu sunt intotdeauna bine adaptate conditiilor in care trebuie sa fie aplicate.

Sistemele de remunerare in functie de randament la scara intreprinderii au ca particularitate faptul ca unitatea lor contabila sau functionala are in vedere comunitatea de interes a mai multor echipe de munca, servicii, ateliere, sectii sau intreprinderea in totalitatea sa. Aceste sisteme de salarizare nu stimuleaza, in primul rand, efortul individual, ci vizeaza, mai ales, suscitarea unei convergente mai mari intre obiectivele generale ale intreprinderii si aspiratiile fiecarui angajat, precum si o colaborare mai eficace intre diferitele categorii de angajati si unitatea functionala a intreprinderii.

De asemenea, sistemele de remunerare in functie de randament la scara intreprinderii urmaresc, in principal, sa favorizeze utilizarea cat mai rational posibil a resurselor intreprinderii, stimuland comportamentul salariatilor, spiritul inovator, adaptabilitatea si spiritul de colaborare al acestora. Prin urmare, obiectivul prioritar al acestor sisteme de remunerare este de a directiona eforturile tuturor angajatilor pentru obtinerea unei eficiente cat mai ridicate la nivelul intreprinderii.

Natura rezultatelor care fac obiectul masurarii si recompensei are in vedere unele obiective cantitative sau calitative ale activitatii (productia, calitatea, costurile, productivitatea etc.) sau alte obiective care pot fi prioritare pentru intreprindere intr-o anumita perioada, ca, de exemplu: economii de materii prime si materiale, economii de forta de munca, utilizarea capacitatilor de productie, precum si posibilitatile de combinare a acestora.

Perioada de masurare a randamentului poate fi: ora, zi, saptamana, luna, trimestru, an.

Proportia castigurilor variabile sau a sumei primelor in remunerarea directa globala este foarte diferita in functie de particularitatile activitatii intreprinderii. Ceea ce trebuie mentionat este faptul ca remunerarea variabila constituie o parte din ce in ce mai importanta in remunerarea globala. Valoarea sa medie este, in general, in jur de 20%, insa ponderea sa nu inceteaza sa creasca in suma totala. Utilizata initial ca o incitatie pentru cadrele superioare si comerciale, remuneratia variabila este utilizata astazi ca o forma de individualizare a salariilor in functie de performanta. Caracterul reversibil al remuneratiei variabile este cel care a facut-o "populara" in practica manageriala, cu atat mai mult cu cat aceasta inlocuieste, adesea, total sau partial cresterile generale, sau de merit.

In particular, se mentioneaza recurgerea la prime individuale si colective, deoarece: "Prima de intreprindere nu se substituie altor forme de salarizare. Ea nu serveste la completarea salariilor insuficiente". In acest sens, se apreciaza ca sistemul primelor in intreprinderi ofera imaginea unei realitati extrem de complexe, explicata, indeosebi, prin doua cauze:

primele se adapteaza conditiilor de munca deosebite, specifice unei unitati, unui moment al evolutiei sale, ceea ce justifica extrema diversitate a tipurilor de prime si eterogenitatea modului lor de calcul;

ca urmare a aplicarii permanente a principiului mentinerii avantajelor dobandite, primele sunt mentinute, chiar daca ele nu-si mai gasesc justificarea.

Prin urmare, se amplifica preocuparile pentru cresterea cointeresarii angajatilor ce trebuie realizata printr-o remuneratie variabila care nu se integreaza in salariul de baza.

Metoda de stabilire a normelor are in vedere diferitele metode de masurare a muncii, de determinare a normelor de munca, cea mai recomandata fiind metoda analitica de normare a muncii.

Relatia intre variatiile randamentului si salariu poate lua diferite forme si este, de regula, nelineara. Din acest punct de vedere, cele mai raspandite sisteme de salarizare sunt cele in care remunerarea este proportionala cu munca depusa. Aceste sisteme pot fi concepute in doua modalitati principale:

- angajatul castiga o suma determinata pe unitatea produsa. Deci, pentru executarea unei lucrari, piese sau operatii se fixeaza o norma de timp si un salariu pe bucata care se stabileste pornind de la salariul de incadrare pe ora. Daca norma de timp pe unitatea produsa este mai mica de o ora, se imparte salariul pe ora la numarul de unitati produse ce revin unei ore. Daca timpul pe unitatea produsa este mai mare de o ora, se inmulteste salariul pe ora cu timpul de munca exprimat in ore;

- angajatul este remunerat dupa timpul prevazut pentru realizarea unei productii determinate chiar daca acesta o realizeaza intr-un timp mai mic. Aceste sisteme de remuneratie nu antreneaza modificarea normelor de munca.

Cea mai mare parte a sistemelor de salarizare actuale in vigoare instituie fie o prima direct proportionala cu randamentul, fie o prima cu progresie inferioara cresterii randamentului. Sistemele de salarizare cu prima proportionala cu randamentul sunt usor de inteles si pot fi adaptate intr-un mod care sa implice mai mult sau mai putin elementul prima. Angajatii sunt inclinati sa aprecieze aceste sisteme ca echitabile, deoarece ei sunt cei care beneficiaza de castiguri sau suporta pierderea rezultata dintr-o scadere a randamentului lor[10].

In cadrul sistemelor cu prima cu progresie inferioara cresterii randamentului, remuneratia creste intr-o proportie mai mica decat randamentul. Caracteristica salarizarii in cadrul acestor sisteme consta in faptul ca, la depasirea normei, salariul creste mai incet decat cantitatea de produse executata. In loc de a fi constante, ca in sistemele cu prima proportionala cu randamentul, cheltuielile directe cu manopera pe unitatea produsa se diminueaza cand randamentul depaseste pragul de prima. Nivelul randamentului la care angajatul incepe sa obtina prima este mai jos decat in sistemul cu prima proportionala, ceea ce inseamna o incurajare suplimentara a angajatilor lenti.

Una din variantele salarizarii in acord regresiv o constituie sistemul Halsey, in care rezultatele majorarii efortului depus de muncitor nu mai revin exclusiv acestuia, ci se impart intre muncitor si patron. In acest sistem, salariul efectiv cuvenit muncitorului se calculeaza pe baza salariului orar stabilit si a realizarilor efective stabilite pe baza de norme de timp. De fapt, se are in vedere timpul economisit calculat ca diferenta intre timpul alocat (norma de timp) pe unitatea de produs si timpul efectiv consumat pe unitatea de produs. Prima pe care muncitorul o primeste peste salariul nominal pentru depasirea normei de munca, al carui procent se stabileste anticipat, poate varia, fiind in majoritatea cazurilor de 50%.

O varianta posibila a relatiei remuneratie-randament, in cadrul careia progresia primei este inferioara cresterii randamentului, o constituie sistemul Bedaux, care este considerat mai curand o metoda de evaluare a muncii decat un sistem de salarizare propriu-zis. Aceasta, deoarece evaluarea muncii se face in unitati denumite "puncte" sau "unitati Bedaux" cu care se masoara cantitatea de munca prestata intr-un minut de catre un muncitor normal. In acest sistem, fiecare minut alocat este numit "punct", astfel ca o zi de 8 ore reprezinta 480 de puncte. Mentionam ca "punctul Bedaux" este o unitate comuna alcatuita dintr-o combinatie de munca si odihna in proportii determinate de natura efortului si odihna necesara compensarii lui, unitate care ramane constanta (unitate de munca standard), chiar daca activitatile difera intre ele prin proportia dintre munca si odihna.

Pentru realizarea sarcinii de munca, se stabileste un numar de puncte considerat drept norma. Prima este calculata atunci cand randamentul corespunde la mai mult de 60 de puncte pe ora, deoarece salariatul a carui productie nu depaseste 60 de puncte pe ora (norma) primeste numai salariul de baza (salariul minim garantat). Prima insa, care reprezinta diferenta dintre salariul efectiv si cel de baza, nu este proportionala cu diferenta de puncte rezultata (intre punctele obligatorii pe ora, norma, respectiv, 60 puncte, si punctele efectiv realizate in decursul unei ore prin depasirea normei), ci reprezinta un anumit procent din punctele cuvenite pentru depasirea normei (1/60 din salariul orar pe punct castigat), respectiv din suplimentul cuvenit pentru economia de timp realizata.

Sistemul Bedaux are avantajul ca o eventuala modificare a salariului pe ora nu presupune si o modificare a numarului de puncte pe produs (rezultatul muncii). In acelasi timp, insa, datorita faptului ca prezinta un grad ridicat de complexitate, sistemul Bedaux implica cheltuieli importante pentru aplicare.

Un alt sistem de salarizare cu prima regresiva este sistemul Rowan, potrivit caruia muncitorul este retribuit pentru timpul efectiv consumat, iar, in plus, acesta primeste o prima pentru productia realizata in timpul economisit dupa indeplinirea normei. In acest sistem, prima cuvenita muncitorului se calculeaza cu ajutorul raportului dintre timpul economisit (diferenta dintre timpul normat si timpul efectiv consumat) si timpul normat (norma de timp). Cu cat randamentul creste, cu atat prima scade, ceea ce face ca prin limitarea primei sa nu se realizeze o variatie prea mare a salariului. Cu toate acestea, pana la un randament dublu, sistemul Rowan asigura o prima mai ridicata, in conditiile unei economii egale de timp, fata de sistemul Halsey. Sistemul Rowan protejeaza mult mai mult intreprinzatorul, deoarece nu permite salarii si prime exagerate, care ar influenta nefavorabil costurile, fiind mai stimulativ pentru muncitorii lenti sau mai putin angajati in munca.

Dupa cum s-a mai aratat, desi cea mai mare parte a sistemelor actuale de salarizare instituie fie o prima direct proportionala cu randamentul, fie o prima cu progresie inferioara cresterii randamentului, exista totusi posibilitatea conceperii unor sisteme de salarizare in care, plecand de la pragul primei, castigurile cresc intr-o proportie mai mare decat randamentul. Sistemele de salarizare "progresive" in care remuneratia creste mai repede decat randamentul, tariful majorandu-se progresiv dupa o anumita scara, au o aplicatie mult mai redusa.

De asemenea, exista situatii in care se realizeaza o combinatie de mai multe sisteme de salarizare cu trecere de la un sistem de salarizare la altul la anumite niveluri de randament. De exemplu, sistemul lui Frederic Winslow Taylor este un sistem de remunerare fara asigurarea unui salariu minim garantat, in cazul neindeplinirii normei, cu doua trepte de salarii: un salariu platit la un nivel inferior pana la indeplinirea normei si un salariu mai mare platit muncitorilor care indeplinesc sau depasesc norma. Obiectivul urmarit este de a retribui satisfacator angajatii buni si de a penaliza pe cei lenti. Deoarece normele sunt in general incordate si putin accesibile, sistemul nu este prea raspandit in practica.

In aceste conditii a aparut sistemul lui D.V. Merrick, care constituie o varianta a sistemului salarial al lui Taylor, deoarece introduce o a treia treapta de salarizare, intermediara, menita sa incurajeze muncitorii care se straduiesc sa indeplineasca norma fara insa a reusi sa o atinga.

Prin urmare, alegerea si conceperea sistemului de salarizare este un atribut al intreprinderii, care, pe baza elementelor generale si a restrictiilor prevazute in legislatia salarizarii, isi proiecteaza propriul sistem de salarizare care sa asigure realizarea obiectivelor asumate[11].

4. Piata muncii si ierarhia interna a salariilor

Una din dificultatile majore in stabilirea unei ierarhii echitabile a salariilor intr-o intreprindere se datoreste faptului ca acestea se stabilesc tinand seama atat de factori interni cat si de cei externi, indeosebi de piata muncii. In mod normal intreprinderile fac parte dintr-un anumit mediu si salariatii sunt in legatura cu altii din alte intreprinderi, ceea ce face sa existe un continuu schimb de informatii atat cu privire la salarii cat si la diferitele aspecte ale muncii si conducerii intreprinderilor. Ca urmare, salariatii ajung sa-si formeze o idee asupra nivelului salariilor pe care le pot pretinde. O intreprindere nu poate deci oferi, ca regula generala, salarii mai mici decat cele ce se practica in mod obisnuit la alte intreprinderi. Practicarea unor salarii mai mici face, de regula, ca intreprinderea sa nu-si poata asigura forta de munca necesara si in acelasi timp sa dea nastere la un lant de nemultumiri, de instabilitate a personalului etc.

Cu toate ca factorii externi limiteaza mai mult sau mai putin ecartul de care dispune o intreprindere la stabilirea salariilor, modul in care factorii interni si externi intervin difera substantial de la o intreprindere la alta, chiar si in cadrul aceleiasi ramuri. Ca urmare, se impune o examinare mai aprofundata.

In cadrul unei intreprinderi, exista, de regula, o imagine mai mult sau mai putin exacta asupra structurii ierarhice, oricare ar fi stilul de conducere si specificul activitatii. De exemplu, inginerii si persoanele cu functii de conducere trebuie sa-si valorifice studiile lor superioare; unele meserii sunt incadrate la un nivel superior fata de alte persoane ce lucreaza pe anumite masini. In acelasi timp, exista structuri care asigura anumite legaturi ierarhice sau functionale, de unde rezulta, de asemenea, o anumita ierarhie, inclusiv a salariilor. Insisi salariatii isi fac o idee asupra valorii relative a diferitelor posturi, prin contactul si observatiile zilnice directe pe care vrand-nevrand le au. Astfel, ei acorda o importanta deosebita unor raporturi echitabile intre salarii si considera aceasta echitate, comparand diferitele activitati in functie de nivelul de calificare necesar, gradul de efort, conditiile de munca etc. Ei nu vad cu ochi buni diferentele intre salarii, daca nu pot sa si le justifice din punctul de vedere al unor cerinte diferite. Se poate observa ca o astfel de logica interna tinde sa asigure o ierarhie acceptabila a posturilor.

In acelasi timp, limitele de care dispune o intreprindere in stabilirea nivelului salariilor pentru diferite meserii, functii etc. sunt influentate de marimea intreprinderii, de posibilitatile acesteia de a aloca anumite sume in buget pentru cheltuielile cu personalul, precum si de zona in care este amplasata. Din acest punct de vedere se poate vorbi, in general, de doua extreme[12]:

► O intreprindere mare si cu o buna rentabilitate, ce exercita o influenta mare in zona si care ofera un nivel de remunerare sensibil superior nivelului general practicat in alte intreprinderi. Aceasta dispune deci de o autonomie considerabila in domeniul stabilirii salariilor. Intr-o astfel de intreprindere, majoritatea salariatilor aspira sa faca cariera in interiorul acesteia, in care exista o buna stabilitate a personalului, majoritatea posturilor importante fiind ocupate prin promovarea interna. Ca urmare, legaturile intreprinderii cu piata muncii sunt limitate la recrutatea noilor angajati la nivelele inferioare de salarizare. O astfel de intreprindere, poate constitui o
insula de relativa independenta pe piata muncii si ca urmare ierarhia salariilor este determinata in primul rand, de considerente interne.

► Exista, pe de alta parte, intreprinderi care aplica, in general, nivele de salarii relativ mici pentru activitati comparabile. Deseori, salariatii unei astfel de unitati sunt supusi unor fluctuatii importante, fiind tentati sa-si caute locuri de munca mai bine remunerate. In astfel de cazuri, angajatorii sunt obligati sa stabileasca salariile nu numai functie de considerente de ordin intern, ci mai ales tinand seama de factori externi.

In realitate, majoritatea intreprinderilor se aseaza intre aceste doua extreme. In general, intreprinderile trebuie sa conteze pe o forta de munca cu mai multa stabilitate, dar cu toate acestea, trebuie subliniat ca in cele mai multe cazuri, salariatii nu parasesc o intreprindere numai datorita nivelului salariului, cu exceptia unor cazuri unde diferentele sunt apreciabile. Exista, de regula, si alte motive care determina plecarea dintr-o intreprindere, cum ar fi: posibilitatea de promovare, securitatea muncii, dreptul de pensionare, avantaje reiesite din situatia geografica a intreprinderii etc. Exista, insa, si categorii de salariati care prin natura lor sunt mai mobili, ca tinerii sau celibatarii, mai ales in lipsa unor posibilitati de promovare, de specializare etc.