SELECTIA RESURSELOR UMANE

SELECTIA RESURSELOR UMANE: CONCEPT, IMPORTANTA SI CRITERII

Odata ce a fost recrutat un numar suficient de candidati, trebuie luate o serie de decizii cu privire la selectia acestora pentru postul vacant

Selectia resurselor umane reprezinta una din activitatile de baza ale managementului resurselor umane care, de regula, se efectueaza in cadrul compartimentului de resurse umane dar ea constituie responsabilitatea tuturor managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Deciziile luate in cadrul procesului de selectie a resurselor umane au consecinte economice si strategice semnificative si in consecinta trebuie luate cu mare grija.

Selectia resurselor umane reprezinta procesul de alegere dintr-un numar mai mare sau mai mic de candidati recrutati pe cei mai potriviti pentru posturile vacante existente in organizatie.

Daca in trecut aceasta activitate se realiza adesea in mod empiric, fiind bazata indeosebi pe diplome, recomandari si impresii, astazi ea reprezinta o activitate importanta a managementului resurselor umane, efectuandu-se in mod stiintific pe baza de criterii si metode complexe.

In majoritatea cazurilor, oamenii nu cauta pur si simplu o slujba ci cauta slujba care sa li se potriveasca. Realizarea concordantei angajat-post este foarte importanta atat pentru organizatie cat si pentru persoana care solicita functia respectiva. Recrutarea si selectia sunt activitati costisitoare, dar greselile in angajarea oamenilor pot fi si mai costisitoare. Pentru organizatie, angajarea unei persoane incapabile de a realiza cantitatea si calitatea muncii cerute poate costa organizatia multi bani si timp. Pentru individ, plasarea intr-o functie nepotrivita poate conduce la eforturi inutile si insatisfactie profesionala.

In acest sens, pentru ca activitatea de selectie sa fie eficienta, este necesara o strategie de selectie bine elaborata.

Dupa G.T.Milkovich si J.W.Boudreau , proiectarea unei strategii de selectie implica urmatoarele aspecte:

-criteriile folosite la selectia candidatilor

-tehnicile sau metodele folosite pentru culegerea informatiilor necesare

-folosirea informatiilor obtinute in cadrul procesului de selectie

-evaluarea eficientei procesului de selectie a personalului.

Principalul obiectiv al selectiei personalului este acela de a angaja acel individ care se afla cel mai aproape de standardele de performanta dorite si care are cele mai mari sanse de a-si realiza atat propriile obiective individuale cat si pe cele organizationale.

In vederea atingerii acestui obiectiv, selectia trebuie sa se bazeze pe o serie de criterii prestabilite, in concordanta cu cerintele postului (rezultate din specificatia postului) si ale organizatiei in general. In plus, tratamentul candidatilor in timpul procesului de selectie trebuie sa fie acelasi, ceea ce impune stabilirea clara si obiectiva a unor criterii de alegere.

Selectia resurselor umane (avand la baza totusi o serie de aprecieri subiective), trebuie sa evite orice forma de discriminare.

Evident ca fiecare organizatie isi va stabili in urma procesului de analiza a postului criteriile specifice de selectie a personalului si ponderea fiecarei caracteristici in functie de importanta acordata.

Pentru a veni in intampinarea practicantilor in domeniul resurselor umane, o serie de specialisti au intocmit metologii de clasificare a atributelor personale in scopul selectiei resurselor umane.

Vom prezenta pe scurt doua dintre asemenea metodologii:

. Planul in sapte puncte. Acesta a fost conceput in anii 1950 de prof. Alec Rodger de la Institutul National de Psihologie din Marea Britanie si s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit pentru specificatiile de personal. Cele sapte puncte ale acestui plan se refera la:

-atribute fizice (cerinte in materie de sanatate, forta fizica, energie, aspect fizic)

-realizari (cerinte in materie de educatie/studii, pregatire profesionala si experienta)

-nivel general de inteligenta (exigentele postului in materie de capacitate cerebrala si efort intelectual)

-aptitudini speciale (tipurile de aptitudini pe care le necesita postul respectiv)

-domenii de interes personal (domeniile de interes personal care ar putea fi relevante pentru performanta pe post)

-temperament (tipul de personalitate cerut)

-circumstante (daca exista circumstante speciale pe care le impune postul)

Cea de-a doua metoda de clasificare a caracteristicilor umane in scopuri de selectare a candidatilor este clasificarea in cinci puncte elaborata de Munro Fraser si care introduce un element considerat esential: motivatia candidatilor. Cele cinci caracteristici individuale se refera la:

-impactul asupra celorlalti (aici M. Fraser se refera atat la atributele fizice cat si la alte aspecte cum ar fi stilul vestimentar al persoanei respective, modul de exprimare, maniera, reactii)

-cunostinte sau calificari dobandite (in aceasta categorie intra studiile in general, experienta in munca si pregatirea)

-inteligenta nativa (capacitatea individului de a-si folosi inteligenta intr-o gama diversa de situatii si se aplica mai ales in cazul in care candidatul respectiv nu poseda decat putine certificari/atestate de calificare)

-motivatia (in aceasta categorie este vorba de acel aspect al personalitatii umane care ne indeamna sa urmarim un anumit scop)

-capacitatea de adaptare (calitatile emotionale ale individului, de exemplu stabilitate, maturitate, capacitate de a face fata stresului)

Evident ca fiecare individ fiind o personalitate unica este foarte dificil sa se faca o impartire a caracteristicilor umane, fie ea in cinci, sapte sau mai multe puncte. Totusi, avand in vedere ca procesul de selectie presupune admiterea unor candidati si respingerea altora, trebuie sa existe o baza unica de comparatie pentru toti. Anumite atribute ale candidatilor vor fi absolut necesare pentru anumite posturi iar altele nu.

In functie de natura posturilor vacante si de situatia existenta pe piata fortei de munca (ce se poate caracteriza printr-un excedent sau deficit de resurse umane de o anumita pregatire/calificare) specificatiile de personal vor fi mai relaxate sau mai restrictive, impartind atributele in "esentiale" sau "de dorit".

G.A.Cole considera ca atat modelul lui M. Fraser cat si cel al lui A. Rodger au o importanta contributie la metodologia de recrutare si selectie a personalului din organizatie. Aceste modele asigura un cadru practic de actiune pentru evaluatori, permitandu-le sa efectueze comparatii unitare intre candidati. Pentru a-si cunoaste propriile cerinte privind specificatiile de personal si apoi sa evalueze candidatii in functie de acestea, multe organizatii au recurs la adoptarea unuia sau altuia dintre aceste modele.

Privind criteriile de selectie utilizate in organizatiile din tara noastra apreciem ca este valorizata extrem de mult experienta in detrimentul altor calitati si aptitudini sau diplome/certificate obtinute.

Este suficienta consultarea oricarui ziar la rubrica "oferte de munca" pentru a vedea care este importanta care se acorda experientei. Aproape invariabil se cere experienta minimum 2-3 ani daca nu mai mult. Aceste anunturi dezarmeaza multi tineri absolventi si vin in detrimentul insertiei acestora pe piata fortei de munca. Angajatorii cer experienta deoarece au nevoie de persoane care inca de la inceput sa fie capabile sa faca fata sarcinilor curente, fara nimic altceva decat o introducere sumara in modul de organizare al firmei; in fapt angajatorul nu are nevoie de experienta, cu atat mai putin de vechime in munca, ci de competenta ceea ce nu este acelasi lucru. Prea adesea vechimea dovedita intr-un loc de munca este confundata cu experienta ori cu competenta.

Consideram ca selectia resurselor umane trebuie privita ca o perspectiva de asociere pe termen lung cu organizatia, ca un punct de plecare pentru dezvoltarea unei cariere, si nu doar ca ocuparea unui post.

In contextul actual al economiei de piata, al ritmului progresului tehnic si tehnologic (care poate duce la schimbari radicale ale structurii posturilor) polivalenta, mobilitatea si adaptabilitatea la schimbari sunt criterii care ar trebui in mod obligatoriu luate in considerare in selectia resurselor umane; altfel exista un risc major ca noii angajati sa devina in viitor someri.

Avand in vedere ca unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltarii organizationale consta in armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale organizatiei, in procesul de selectie a personalului trebuie sa se puna accent si pe compatibilitatea aspiratiilor, valorilor si nevoilor indivizilor cu cultura organizationala existenta sau dorita.

In acest context, selectia resurselor umane trebuie sa fie un proces dinamic si foarte flexibil.

Trebuie evitata abordarea rigida in care postul este considerat sub toate aspectele lui o data fixa. Fiecare persoana are propriile ei asteptari si va adopta diferite comportamente care convin sistemului sau de valori. Acestea pot sa determine angajatorul sa incerce sa schimbe natura postului pentru a-l ajusta la nevoile sale; altfel se va confrunta cu probleme de demotivare, randament scazut, absenteism, fluctuatie si chiar pierderea unui potential de initiativa si creativitate pe care angajatorul l-ar manifesta in alte conditii.

De asemenea, firma poate chiar crea un post special pentru a angaja o persoana de exceptie.

ETAPELE PROCESULUI DE SELECTIE A RESURSELOR UMANE

Etapele si continutul procesului de selectie a personalului este in functie de marimea si profilul organizatiei, natura posturilor ce trebuie ocupate si numarul persoanelor care candideaza pe postul respectiv.

In aprecierea majoritatii specialistilor un proces de selectie presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

. Evaluarea si selectarea C.V.-urilor si a scrisorilor de intentie (de prezentare)

. Completarea unei cereri (formular) de angajare

. Interviul

. Testarea

. Verificarea referintelor

. Examenul medical

. Oferta de angajare

Fiecare etapa trebuie astfel conceputa incat sa permita obtinerea unor informatii specifice, utile si relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunzator. Trecerea intr-o etapa este conditionata de acceptarea in etapa precedenta. Totusi, in practica nu se parcurg de fiecare data toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cand este insa vorba de posturi de nivel superior si in multe cazuri de nivel mediu, este indicat sa se parcurga toate etapele in mod minutios.

. Evaluarea si selectarea C.V.-urilor si a scrisorilor de intentie (de prezentare)

Curriculum vitae constituie punctul de plecare in orice proces de selectie. El a devenit un fel de carte de vizita a oricarei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor (alaturi de scrisoarea de intentie si formularul/cererea de angajare) el mediaza, de regula, intrevederea intre solicitantii unui loc de munca si reprezentantii organizatiei, intr-o etapa ulterioara prin intermediul interviului.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinatie de doua elemente:

. Informatii standard despre candidati (nume, adresa, telefon, varsta, studii etc.)

. Informatii personalizate (experienta, calitati, aptitudini, realizari, domenii de interes etc)

Continand informatii biografice, C.V.-ul ofera posibilitatea realizarii unui autoportret al candidatului.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale.

Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape incepand cu perioada actuala (activitatile cele mai recente) continuand in ordine invers cronologica pana la cele de inceput.

Curriculum vitae functional se concentreaza asupra realizarilor in sine, fara a tine seama de cronologia lor. Candidatul prezinta posturile detinute dupa preferinta sa, punandu-se accentul pe sarcinile indeplinite si realizarile obtinute.

Un alt tip de C.V., mai putin folosit in Romania este curriculum vitae biografic. El este recomandat persoanelor care au dobandit experienta prin munca voluntara (neplatita) avand ca scop de a pune in valoare trasaturile individuale, aptitudinile si calitatile personale ale indivizilor si mai putin performantele strict profesionale.

Avand in vedere ca C.V.-urile permit exprimarea creativitatii candidatilor (continand o serie de similaritati dar si o multime de particularitati in ceea ce-i priveste pe candidati) compararea lor in vederea trierii preliminare este destul de dificila.

Obiectivele urmarite de examinator vizeaza

. identificarea rapida a informatiilor obiective din C.V.

. verificarea coerentei informatiilor

. relevanta informatiilor cuprinse in C.V., in raport cu profilul candidatului dorit.

In acest sens, pentru o evaluare cat mai corecta si obiectiva a C.V.-urilor trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:

. Modul de prezentare a informatiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare si de prezentare a informatiilor ofera primele impresii despre candidat de aceea are o importanta deosebita, chiar daca pare un criteriu subiectiv de selectie; in acest sens se urmaresc:

-stilul de redactare

-aspecte ortografice

-modul de organizare al informatiei

-claritatea si coerenta expunerii

-asezarea in pagina

-calitatea hartiei

. Continutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmaresc:

- datele personale ale candidatului

- informatii despre studii:

-se verifica daca studiile efectuate de candidat si calificarile obtinute corespund cerintelor postului;

-se verifica continuitatea studiilor si aparitia eventualelor intreruperi

- informatii despre pregatirea profesionala si experienta:

-identificarea locurilor de munca anterioare

-denumirea posturilor detinute, care poate indica o stationare, o evolutie sau o schimbare a carierei profesionale

-durata stationarii pe fiecare post si frecventa schimbarilor locurilor de munca anterioare; acest aspect reflecta stabilitatea/instabilitatea individului intr-un loc de munca

-perioadele mentionate; se verifica daca nu au aparut intreruperi in activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele intreruperilor.

- calitatile, aptitudinile personale ale candidatului precum si alte informatii relevante

-identificarea concordantei dintre calitatile, aptitudinile si abilitatile candidatului cu cerintele postului vacant

-identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului

-existenta altor informatii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunostinte de informatica, limbi straine, carnet de sofer etc.

Alaturi de C.V., in aceasta prima etapa a selectiei resurselor umane se analizeaza si se evalueaza si scrisorile de intentie (prezentare) a candidatilor.

Scrisoarea de intentie nu este o cerere de angajare tipizata ci insoteste de obicei C.V.-ul, si se redacteaza de catre candidat, anuntandu-si interesul si motivatia pentru postul pentru care concureaza.

Principalele obiective urmarite de examinator dupa citirea scrisorii de intentie sunt

-formarea primei impresii asupra candidatului

-evaluarea capacitatii candidatului pentru a lucra in acel post sau in intreprindere.

Citita cu atentie, scrisoarea de intentie poate sa ofere indicii importante privind candidatul. Reperele pe care trebuie sa le aiba in vedere examinatorii se refera la urmatoarele aspecte:

. Forma de prezentare:

-respectarea regulilor de corespondenta (mentionarea numelui expeditorului, destinatarului, data, formula de adresare si de incheiere)

-modul de redactare (asezarea in pagina, "aerisirea paragrafelor", ortografiere corecta, text scurt si concis)

. Continutul scrisorii; citind scrisoarea de intentie, examinatorii trebuie sa identifice interesul si motivatia candidatului pentru postul respectiv, principalele calitati, aptitudini si abilitati pe care acesta le considera oportune postului in cauza;

. Originalitatea scrisorii. Acest aspect are o importanta deosebita prin impresia generala pe care o creeaza; in plus, originalitatea textului ajuta la selectia scrisorii din alte 100 identice.

. Cererea (formularul) de angajare

Cererea (formularul) de angajare reprezinta un mijloc de culegere a informatiilor despre candidati intr-o forma standardizata, organizata, cu scopul de a ajuta la conturarea unui portret cat mai detaliat al acestora.

Formularul de angajare urmeaza sa fie completat de fiecare candidat si contine de obicei urmatoarele elemente: date biografice generale, studiile efectuate, posturile detinute anterior, numele si adresa firmelor in care si-a desfasurat activitatea, motivul plecarii, informatii care sa ofere indicii despre personalitatea candidatului (pasiuni, domenii de interes), apartenenta la diferite organizatii profesionale, publicatii, realizari, succese, distinctii primite, motivul pentru care doreste postul vacant din cadrul organizatiei, salariul dorit etc.

Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofera formularele de angajare este faptul ca informatiile despre candidati sunt intr-o forma standardizata, ceea ce usureaza compararea si evaluarea lor. In plus, fiecare candidat trebuie sa semneze documentul, semnatarul asumandu-si astfel raspunderea pentru cele declarate.

Formularele de angajare trebuie proiectate intr-un format clar si usor de completat, cu intrebari neambigue si spatiu corespunzator pentru raspunsuri. In plus, continutul acestora trebuie adaptate la particularitatile diferitelor categorii profesionale din organizatie: manageri, economisti, ingineri, supervizori, muncitori etc.

Multe organizatii folosesc doar un simplu tip de formular de angajare (prin care candidatului i se cere sa furnizeze un minim de date: nume, prenume, adresa, telefon, locuri de munca anterioare) sau nu folosesc deloc, dar aceasta practica nu ajuta la desfasurarea eficienta a procesului de selectie.

C.V.-ul, scrisoarea de intentie si Formularul (cererea) de angajare formeaza dosarul de candidatura al solicitantilor diferitelor posturi din organizatie.

Acestea trebuie studiate cu atentie pentru a fi evaluate si in final sortate in functie de cerintele postului vacant si oferta candidatilor. In urma evaluarii, candidatii vor fi impartiti in trei categorii: potriviti postului, posibili potriviti si nepotriviti. Candidatii din prima categorie la care se vor adauga uneori si cei din a doua, vor participa la urmatoarea etapa a procesului de selectie si anume interviul.

. Interviul

Majoritatea organizatiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metoda de selectie.

Ce este interviul? Este un schimb de informatii, idei, puncte de vedere, intre un posibil angajator (patron/manager) si un posibil angajat, avand in vedere acceptarea sau respingerea reciproca.

Interviul nu trebuie sa fie un interogatoriu ci o conversatie cu un scop. Scopul este de a obtine informatii despre candidat, astfel incat sa i se poata evalua calificarea, calitatile si aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca ceruta si de a se integra in organizatie.

A.Rotaru si A.Prodan considera ca interviul este conceput sa probeze domeniile de interes ale organizatiei, in scopul de a stabili concordanta intre posibilitatile si capacitatile candidatului si nevoile organizatiei.

De obicei, doar un candidat este intervievat dar numarul intervievatorilor poate varia;cele mai obisnuite variante sunt:

. Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs)

. Doi intervievatori

. Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

In general se considera ca cu cat este mai mare numarul de intervievatori cu atat este mai mare si formalitatea. Majoritatea candidatilor considera grupul de intervievatori descurajator, acestia se intimideaza, devin confuzi si le este greu sa dea raspunsuri naturale. Pe de alta parte, prezenta a cel putin doi intervievatori permite adresarea unor intrebari mai variate candidatilor, reduce gradul de subiectivism in evaluare si permite o anumita repartizare a sarcinilor in timpul interviului (de a pune intrebari, a lua notite sau a urmari reactiile candidatilor).

Principalele tipuri de interviuri utilizate in procesul de selectie a resurselor umane sunt:

. Interviul structurat

. Interviul semistructurat

. Interviul nestructurat

. Interviul sub presiune (stresant)

Interviul structurat

In cazul acestui tip de interviu, intervievatorul foloseste un set de intrebari standardizate, care sunt puse tuturor candidatilor ce concureaza pentru un anumit post.

In general acest tip de interviu are un grad mai mare de siguranta pentru ca se obtin date similare de la toti candidatii si evaluarea lor se poate face cat mai corect.

Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu este faptul ca este restrictiv si mai putin flexibil, ceea ce face ca unele informatii importante si relevante despre candidat sa nu fie discutate.

Aceasta abordare poate fi frustranta pentru candidati care nu isi pot dezvolta raspunsurile sau nu se pot referi la    anumite aspecte care ar fi in avantajul lor.

Exista trei tipuri de interviu structurat: interviul traditional, interviul situational si interviul de descriere a comportamentului.

In interviul traditional intrebarile sunt axate pe activitatea din trecut, pe studii, pe obiective si scopuri in cariera profesionala, pe aptitudinile si calificarile candidatilor.

Celelalte doua tipuri de interviu structurat (interviul situational si interviul de descriere a comportamentului) presupun o analiza extrem de amanuntita a postului.

Intrebarile intervievatorilor trebuie sa scoata in evidenta atat aptitudinile, abilitatile si competenta candidatilor cat si comportamentul lor in diferite situatii pe care le poate implica munca respectiva.

Interviul situational presupune o serie de intrebari care se concentreaza asupra situatiilor care ar putea sa apara la respectivul lor de munca. Dezavantajul acestui tip de interviu consta in faptul ca, majoritatea candidatilor vor raspunde in asa fel incat sa primeasca postul, nu neaparat cum ar proceda in realitate.

Interviul de descriere a comportamentului se bazeaza pe presupunerea ca cel mai bun predictor al performantei viitoare se bazeaza pe cea din trecut. Acest tip de interviu permite culegerea si evaluarea informatiilor in legatura cu ceea ce candidatii au facut in trecut, in posturile anterioare, pentru a prevedea cum vor evolua in viitor. Intrebarile pot fi de genul: "Descrieti o situatie dificila din activitatea dvs. si modul in care ati rezolvat-o" sau candidatilor li se prezinta o situatie concreta si sunt intrebati cum ar reactiona daca s-ar confrunta cu aceasta situatie (caz in care vorbim de o combinatie intre interviul situational si cel comportamental).

In cazul in care se apeleaza la acest tip de interviu este obligatoriu sa se determine cele mai importante caracteristici comportamentale necesare in postul respectiv. Intervievarea comportamentala presupune faptul ca aplicantii au fost deja testati sau monitorizati in ceea ce priveste cunostintele si abilitatile tehnice si in cadrul interviului se vor urmari o serie de caracteristici comportamentale.

Intervievarea comportamentala este utilizata extrem de des de companii precul Dell Computers si AT&T. Dell a adunat informatii de la 300 dintre executivii sai pentru a determina calitatile indispensabile pentru a avea succes in cadrul orgtanizatiei. AT&T a dezvoltat o serie de intrebari (situatii) prin care se urmaresc trasaturi precum comunicarea interpersonala, capacitatea de a lua decizii si de analizare a problemelor (Mello, J., A., 2006, p. )

Acest tip de interviu este dificil pentru candidati, majoritatea nefiind capabili sa dea exemple de situatii si reactii relevante din activitatea lor fara un timp de gandire.

Interviul semistructurat

Intr-un interviu semistructurat doar intrebarile de baza sunt pregatite dinainte si sunt notate intr-o forma standard. Intrebarile sunt generale, apoi, in functie de raspunsurile candidatilor devin tot mai specifice.

Acest tip de interviu implica o oarecare planificare din partea intervievatorilor dar permite flexibilitate prin adaptarea pe parcurs a intrebarilor, in scopul obtinerii informatiilor dorite.

Desi gradul de siguranta al informatiilor nu este atat de mare ca si in cazul interviului structurat, informatiile despre candidat sunt mai bogate si mai relevante.

Interviul nestructurat

Acest tip de interviu necesita o planificare foarte redusa din partea intervievatorilor, de aceea variaza foarte mult de la un candidat la altul. Intervievatorii vor pune intrebari generale pentru a stimula candidatul sa discute despre el insusi, apoi va alege o idee din raspunsurile acestuia pentru a formula urmatoarea intrebare.

Interviurile nestructurate au un grad redus de siguranta iar informatiile sunt rareori considerate drept valide sau utile pentru ca in general nu se obtin date comparabile pentru toti candidatii. De aceea, interviul nestructurat, care implica o doza mare de subiectivism nu este recomandat ca metoda de selectie.

Interviul sub presiune (stresant)

Acesta este un tip special de interviu considerat util doar in cazul titularilor posturilor care se vor confrunta cu situatii cu un inalt grad de stres.

Intr-un astfel de interviu candidatul va fi pus in diferite situatii stresante pentru a i se observa comportamentul. De exemplu, candidatul nu este invitat sa ia loc sau raspunsurile lui sunt ridiculizate, intervievatorii raman tacuti o perioada indelungata de timp sau iau o atitudine agresiva, chiar insultatoare.

Acest tip de interviu trebuie folosit numai in situatii cu totul speciale deoarece poate genera o imagine foarte proasta asupra firmei, asupra celui care conduce interviul si poate provoca rezistenta din partea candidatului asupra postului oferit. In plus, in aceste conditii candidatul poate sa nu mai fie capabil sa ofere informatii despre experienta, pregatirea si calificarea sa.

Alte doua modalitati prin intermediul carora candidatii pot fi intervievati de mai multi intervievatori sunt: interviul de grup (interviul initial de triere) si interviurile succesive.

Interviul de grup se utilizeaza in general in cazul unui numar mare de candidati selectati in urma evaluarii dosarului de candidatura (C.V., scrisoare de intentie, formular de angajare).

In cazul acestui tip de interviu sunt prezenti mai multi candidati carora li se analizeaza in general comportamentul in grup si pozitia abordata de acestia in echipa, cu scopul de a selecta pe cei mai corespunzatori pentru interviul final.

Interviurile succesive

Metoda consta in intervievarea succesiva a candidatului de catre mai multi intervievatori (de obicei trei) cu functii diferite. Rezultatul final este o sinteza a rezultatelor fiecarui interviu.

Interviurile succesive prezinta avantajul crearii unei relatii individuale cu fiecare dintre intervievati, acestia putand sa-si formeze o imagine obiectiva asupra aspectelor specifice pe care le urmaresc la candidati.

Metoda interviurilor succesive prezinta inconvenientul ca necesita timp mai indelungat. In plus, candidatii se pot confrunta cu aceleasi intrebari de la mai multi intervievatori, ceea ce duce la plictiseala si risipa de timp.

Interviul este considerat ca fiind cea mai importanta etapa a selectiei resurselor umane. Sarcina de reprezentant al organizatiei in domeniul recrutarii si selectiei resurselor umane este complexa si grea. Nu este usor sa iei decizii care pot influenta cursul vietii unor oameni pe care nu i-ai cunoscut decat din scurta lor biografie si din convorbirea la interviu.

Recentele cercetari intreprinse au aratat ca metoda interviului nu este nici deosebit de sigura, nici valida in foarte multe cazuri.

Siguranta interviului este reflectata de gradul de acord intre intervievatori cu privire la un numar de candidati ce concureaza pentru postul respectiv; daca mai multi intervievatori ajung la concluzii diferite in legatura cu candidatii de pe lista, inseamna ca siguranta interviului este scazuta - si invers.

Prin validitatea interviului intelegem masura in care interviul reuseste sa previzioneze compatibilitatea candidatului cu postul pentru care concureaza; astfel, daca unii dintre candidatii admisi se dovedesc necorespunzatori dupa un timp de la angajare, inseamna ca trebuie pusa in discutie validitatea interviului.

Pentru evitarea greselilor de selectie ce pot sa apara este recomandabil ca interviul sa fie realizat de catre un specialist din cadrul compartimentului de resurse umane, pregatit in acest domeniu. Ca si in orice alta activitate, pregatirea este obligatorie si necesara pentru ca sansele de reusita sa creasca.Pregatirea interviului si stabilirea unui plan de desfasurare a acestuia in urma identificarii informatiilor pe care doresc sa le obtina ,usureaza stabilirea unui flux de comunicatie intre intervievatori si candidat.

In acest sens, este necesar sa se aiba in vedere cateva aspecte importante in ceea ce priveste aceasta activitate:

. Alegerea locului si a timpului de desfasurare a interviului

Amplasarea si ambianta locului de desfasurare a interviului trebuie sa permita ca ambele parti sa se concentreze asupra continutului interviului. In acest sens incaperea trebuie sa fie confortabila atat pentru candidat cat si pentru intervievator, potrivita din punct de vedere al temperaturii, ventilatiei, luminii - lumina soarelui nu trebuie sa-l "orbeasca" pe candidat; de asemenea, intervievatorii trebuie sa se asigure ca nu vor fi intrerupti de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Candidatul nu trebuie dezavantajat din punct de vedere psihologic: scaunele vor fi de acelasi nivel si aranjate in asa fel incat sa nu accentueze mai mult diferenta de statut; in plus, intervievarea nu se va desfasura peste un birou plin cu dosare, telefoane etc. ci este preferabila o masa rotunda.

De asemenea se va stabili o ora convenabila de incepere a interviului si timp suficient (nu mai mult de o ora) pentru ca nici unul dintre interlocutori sa nu se grabeasca.

. Intervievatorii trebuie sa aiba la indemana si sa fi studiat cu atentia fisa postului vacant; in acest sens ei vor avea o imagine clara a persoanei pe care o cauta, in functie de sarcinile si atributiile pe care le va avea de indeplinit precum si de calitatile si aptitudinile necesare conform specificatiei postului.

. Intervievatorii trebuie sa aiba la indemana si sa fi studiat toate documentele din dosarul de candidatura al intervievatilor (C.V., scrisoarea de intentie, cererea de angajare) pentru a afla toate informatiile posibile despre acestia. Afirmatiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu cerintele postului putand rezulta astfel o serie de intrebari necesare pentru a clarifica anumite aspecte sau pentru a obtine informatii suplimentare.

. Tehnicile de chestionare folosite. Acestea pot afecta semnificativ continutul si calitatea informatiilor obtinute. Trebuie stabilit setul de intrebari care vor fi puse candidatilor (in cazul interviului structurat sau semistructurat), in functie de specificul postului vacant. Unele intrebari asigura raspunsuri mai semnificative decat altele. Tehnicile bune de chestionare depind de folosirea unor intrebari deschise (pentru a nu se putea raspunde cu "da" sau "nu") si care sa nu priveasca chestiuni vagi despre viitor. Prin alegerea corecta a intrebarilor intervievatorul are posibilitatea sa hotarasca aspectele pe care doreste sa le abordeze, sa obtina informatii relevante si sa controleze directia spre care se indreapta discutia.

Intrebarile trebuie sa fie foarte variate pentru verificarea candidatului sub toate aspectele: studii, experienta profesionala, competente, aptitudini, personalitate, comportament; de asemenea acestea trebuie sa fie clare dar sa nu sugereze raspunsurile (de ex. "sunt sigur ca aveti experienta in domeniul X nu-i asa?") si sa incite candidatul sa-si exprime sentimentele, motivatia, atitudinea fata de munca.

. Controlul interviului. Pentru a putea controla interviul, intervievatorii trebuie sa cunoasca in avans informatiile ce trebuie culese, obtinerea lor in mod sistematic prin dirijarea discutiei in sensul dorit si oprirea cand datele necesare au fost obtinute. Controlul se pastreaza in primul rand prin intermediul intrebarilor si al interventiilor. Este foarte important ca timpul disponibil sa nu fie risipit inutil. Intervievatorii (care nu trebuie sa vorbeasca mai mult de 25% din timp) trebuie sa orienteze convorbirea spre obtinerea informatiilor necesare, sa stie sa-l intrerupa pe candidat, sa-l opreasca sau sa redirectioneze discutia daca se dovedeste necesar, cu politete dar cat se poate de ferm, fara a lasa totusi impresia ca incearca sa se impuna.

. Ascultarea, analiza si interpretarea atenta si corecta a raspunsurilor. Intervievatorii trebuie sa acorde interlocutorului intreaga sa atentie, evitand aprecierile ca: remarci cauzale, ecouri la raspunsurile candidatilor, intreruperi etc. De asemenea trebuie sa aiba capacitatea de a judeca logic si corect lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine fidela a capacitatilor si personalitatii acestuia. Chiar daca aceasta analiza, in cea mai mare parte, se deruleaza pe loc, instantaneu, intervievatorii trebuie sa-si formuleze concluziile si in scris, pe parcursul interviului sau imediat ce au terminat de discutat cu un candidat.

. Crearea si mentinerea unei relatii de comunicare cu candidatul. Este foarte importanta stabilirea si mentinerea unei relatii de comunicare cu cel intervievat astfel incat acesta sa se simta increzator si in siguranta, precum si reducerea stresului inerent care apare de obicei la orice tip de interviu.

Climatul destins, contactul vizual adecvat si incurajarea comentariilor si a exprimarilor cu ajutorul mimicii fetei sunt de natura sa-i creeze senzatia candidatului ca dialogul la care ia parte este constructiv si agreabil, ca exista un anumit grad de intelegere si acceptare mutuala, determinandu-l sa se exprime liber.

. Mesajul non-verbal si para-verbal in timpul interviului de selectie. Este demonstrat faptul ca, prin intermediul corpului nostru, chiar daca dorim sau nu, comunicam intotdeauna ceva celorlalti si receptionam constant mesaje din lumea exterioara. Cele mai multe din semnalele non-verbale sunt transmise in mod inconstient prin simpla prezenta, cum aratam, cum alegem si aranjam lucrurile din jurul nostru, cum gesticulam, cum privim etc.

Receptionarea corecta in cadrul interviului de selectie a mesajelor non-verbale (expresia fetei, miscarea corpului, prezenta personala prin imbracaminte si accesorii) si a mesajelor para-verbale (articularea cuvintelor, ritmul vorbirii, caracteristicile vocale, intensitatea, inaltimea si extensia vocii etc.) poate furniza informatii pretioase despre candidati contribuind astfel la formarea unei imagini cat mai complete si mai exacte asupra acestora.

Cunoasterea mesajelor non-verbale si para-verbale face posibila atat utilizarea limbajului respectiv in ceea ce-i priveste pe intervievatori, cat si interpretarea comportarii intervievatilor. G. Johns apreciaza ca in cadrul interviului de angajare conteaza nu doar ce spunem, dar si ce facem.

Desi exista numeroase studii asupra comportamentului non-verbal, rezultatele acestora sunt neconcludente sau cel putin nu se potrivesc in orice situatie. Un anumit comportament, de exemplu o inclinare a capului, este inteleasa de toata lumea ca un semn aprobator, dar multe alte gesturi sunt deschise celor mai diverse interpretari. De exemplu cascatul poate semnaliza fie oboseala, fie plictiseala, o mana data moale semnifica dupa unii specialisti obiective suspecte carora li se aloca putina energie, iar dupa altii nehotarare, timiditate, neincredere in sine.

In aceste conditii, in cazul interviului de selectie, mai ales in situatia in care intervievatorii nu au foarte multa experienta si nu sunt familiarizati pe deplin cu limbajul para-verbal si non-verbal nu ar trebui sa se emita judecati de valoare asupra unor oameni doar pe baza unei priviri, a unei strangeri puternice/moi de mana, a parului mai lung sau mai scurt, a unui cascat etc. V.A. Chisu apreciaza ca interpretarea trebuie sa se bazeze pe o analiza de substanta, si nu pe evaluarea unor reactii potrivit etichetelor scoase din teoria despre limbajul trupului.

In general intervievatorii trebuie sa urmareasca concordanta dintre mesajul verbal si cel non-verbal.

A. Manolescu subliniaza ca, comunicarea non-verbala este aceea care faciliteaza codificarea informatiilor si decodicarea mesajelor, iar atunci cand nu se armonizeaza sau este in contradictie cu mesajul verbal, sau cu ceea ce se stie despre o anumita persoana este cea careia i se acorda mai multa credibilitate, intrucat este un fapt recunoscut si frecvent mentionat de numerosi specialisti in domeniu ca este mult mai greu sa mintim prin intermediul comunicarii nonverbale.

Intervievatorii trebuie sa ia in considerare si sa urmareasca aspectele principale ale propriilor mesaje non-verbale si para-verbale (pentru a exprima apropierea, intelegerea si cooperarea - stari absolut necesare pentru eficacitatea interviului) precum si ale mesajelor para-verbale (in special separatorii vocii - ii, aa, mm, pauzele) si non-verbale ale candidatilor (pozitia corpului, privirea, vestimentatia etc.)

. Oferirea informatiilor necesare candidatilor

Intervievatorii trebuie sa pregateasca si sa ofere informatii despre post, despre organizatie in general, despre echipa din care va face parte. Acestia trebuie sa ofere candidatului o imagine cat mai realista a functiei, a realitatilor din organizatie, putandu-se astfel preveni sau reduce insatisfactia sau asteptarile nerealiste din partea lui cand va fi angajat.

Desi foarte multi intervievatori prefera sa ofere aceste informatii la inceputul interviului consideram ca aceasta practica nu este eficienta cel putin din doua motive: in primul rand deoarece candidatii pot fi tentati sa-si adapteze raspunsurile la cerintele postului, a organizatiei in general (in functie de informatiile primite) si in al doilea rand pentru ca, candidatii sunt foarte emotionati in faza de inceput a interviului si nu pot receptiona corect si complet informatiile oferite.

G.A.Cole[14] apreciaza ca trebuie evitat cu orice pret supunerea bietului candidat la un monolog de zece minute inca din primele momente ale interviului, cand nivelul de trac al acestuia se afla la apogeu si nu se gandeste la altceva decat cum si cand sa raspunda la prima intrebare.

Intervievatorii trebuie sa fie capabili sa insereze aceste informatii pe parcursul interviului sau in finalul lui.

. Oferirea posibilitatii candidatului de a pune intrebari (in finalul interviului)

De indata ce intervievatorii considera ca au adunat toate informatiile necesare, trebuie sa-i adreseze candidatului cel putin doua invitatii de a spune ceea ce considera ca nu a fost suficient clarificat si de a pune intrebari care sa-i ofere informatii in plus privind caracteristicile postului, a clauzelor sau conditiilor asociate etc. Calitatea intrebarilor poate sa fie relevanta in ceea ce-i priveste pe candidati.

. Constientizarea din partea intervievatorilor a erorilor de perceptie si judecata pe care le pot face in aceasta etapa a selectiei.

Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informatii nedemne de incredere care pot include erori de perceptie si judecata din partea intervievatorilor. Cunoasterea de catre intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat cresterea capacitatii lor de a le evita si indeplinirea misiunii de selectie cu mai multa constiinciozitate si obiectivitate.

Dintre erorile de perceptie si judecata in cazul interviului de selectie cele mai frecvente sunt:

. Judecati pripite. Intervievatorii isi formeaza adesea o prima impresie despre candidat pe baza informatiilor obtinute din C.V., scrisoarea de intentie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind imbracamintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; in consecinta ei neglijeaza continutul interviului propriu-zis sau cauta dovezi pe parcursul acestuia in sprijinul impresiei pe care si-au facut-o la inceput, fara sa urmareasca evolutia reala a candidatului.

. Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) ii revine meritul de a fi sesizat in practica evaluatorilor tendinta de a nu putea efectua aprecierile intr-o maniera independenta, distincta, la fiecare din aspectele activitatii profesionale (cantitatea, calitatea etc.) . Aceasta eroare se produce atunci cand o anumita trasatura a candidatului (pozitiva sau negativa) impresioneaza foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea in mod similar a celorlalte trasaturi ale acestuia.

De exemplu, daca el se prezinta la interviu intr-o tinuta impecabila, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trasaturi (cunostinte in domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fata de cum sunt in realitate.

Prejudecati. Intervievatorii trebuie sa fie capabili sa-si recunoasca eventualele prejudecati personale. Studiile[16] arata ca cei ce realizeaza interviul tind sa selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemanatoare din punct de vedere al sexului, varstei, personalitatii, experientei anterioare in munca etc.

Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cand intervievatorii evalueaza un candidat comparandu-l cu altii dinaintea lui si nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaza judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun daca cei dinaintea lui erau mai slabi; in mod similar, aceeasi persoana poate parea sub nivelul mediu daca este urmata de un candidat foarte bun.

Accentuarea informatiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informatiile negative despre un candidat primesc o importanta/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situatie care poate sa duca la respingerea nejustificata a candidatului.

A.Rotaru si A.Prodan apreciaza ca o informatie nefavorabila are o greutate (pondere) de doua ori mai mare decat o informatie favorabila.

Daca intervievatorii se pregatesc in mod corespunzator pentru interviu, cel putin dupa principiile enuntate mai sus, vor avea toate sansele sa ajunga la o concluzie corecta si judicioasa in legatura cu candidatul. In plus, intervievatorii pregatiti vor incepe si vor conduce interviul mult mai siguri pe ei, moralul lor fiind foarte important in cadrul interviului. G.A.Cole subliniaza ca majoritatea celor care conduc interviurile de angajare nu fac suficient de des acest lucru pentru a se simti complet in largul lor intr-o situatie de confruntare directa.

Pentru eficienta, siguranta si validitatea interviului nu este suficient ca intervievatorii sa cunoasca si sa tina cont de aspectele la care ne-am referit mai devreme; acestia trebuie sa posede si o serie de calitati si aptitudini, cum ar fi: capacitatea de a asculta, de a analiza, de a sintetiza, stapanire de sine etc. In plus, pentru a obtine rezultate deosebite un rol foarte important il are si experienta, care evident, se poate castiga pe parcursul desfasurarii acestei activitati.

Rezultatul final al oricarui interviu il constituie decizia privitoare la candidatul cel mai potrivit pentru postul in cauza. Evident ca aceasta decizie trebuie sa se bazeze in primul rand pe evaluarea candidatilor in raport cu criteriile de selectie stabilite anterior. Toti membrii comisiei de intervievare trebuie sa-si analizeze notitele, observatiile si sa cada de acord asupra persoanei pe care o vor selecta. Daca acest lucru nu este posibil sau daca nici o persoana nu se ridica la inaltimea exigentelor, decizia este de a nu selecta pe nimeni si de a relua procesul de recrutare de noi candidati.

Testarea

Folosirea testelor in selectia resurselor umane este o modalitate de a obtine informatii standardizate de la potentialii angajati. Tot ce pot face testele este sa ofere informatii suplimentare care sa ajute in procesul de selectie. Ele nu pot inlocui interviul sau alte etape ale selectiei. Dupa cum apreciaza G.A.Cole , testele de selectie sunt de obicei teste standard, special concepute pentru a asigura un instrument de masurare obiectiva a caracteristicilor umane.

Testul nu este o proba administrata oricum, oriunde si de oricine, ci un instrument inalt specializat, care implica multe conditii, in special de aplicare si interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul sa utilizeze testele. Organizatiile pot fie sa angajeze psihologi profesionisti, fie sa aleaga cativa angajati care sa urmeze cursurile speciale de pregatire asigurate de furnizorii de teste standardizate.

Utilizarea testelor ca modalitate de selectie este o metoda utila daca acestea sunt administrate corect si prezinta caracteristicile de siguranta si validitate.

Siguranta testului presupune ca acesta sa fie consecvent in ceea ce priveste lucrul testat, adica sa ofere rezultate constante atunci cand este utilizat pentru a evalua acelasi fenomen in doua sau mai multe situatii.

Validitatea testului este cea mai importanta calitate a unui test indicand capacitatea lui de a masura/evalua elementele pentru care a fost conceput.

In procesul de selectie a resurselor umane trebuie sa se procedeze cu atentie pentru a folosi teste adecvate fiecarui post, adica acelea care pun in evidenta abilitatile si aptitudinile specifice necesare postului pentru care se face selectia; nu exista un test general valabil pentru toate scopurile. Nevoile organizatiei si structura postului (responsabilitati specifice, relatii interpesonale, etc.) determina ce anume trebuie evaluat: abilitati interpersonale, trasaturi de personalitate, capacitatea de rezolvare a problemelor sau orice alt indicator functional relationat cu postul.

In practica se utilizeaza mai multe tipuri de teste dintre care amintim:

. Teste de inteligenta. Acestea sunt menite sa masoare nivelul general de dezvoltare intelectuala, cu ajutorul coeficientului de inteligenta (IQ) care este raportul dintre varsta mintala(VM) si varsta cronologica (V.C.), ambele exprimate in numar de luni. (IQ = VM/VC x 100).

Testele de inteligenta sunt de mai multe categorii si anume: teste de inteligenta nativa, verbala, generala, motrica, tehnica etc.

H.D. Pitariu considera ca pentru persoanele care poseda studii medii sau studii superioare, testarea inteligentei in vederea incadrarii intr-un loc de munca nu este o necesitate.

. Teste de aptitudini. Acestea sunt create pentru a face o predictie in ceea ce priveste potentialul/capacitatea unei persoane de a realiza anumite sarcini. Aceasta categorie de teste are in vedere cuantificarea atat a aptitudinilor generale (memoria, atentia, spiritul de observatie etc.) cat si a aptitudinilor speciale (de conducere, de organizare, tehnice, numerice etc.)

. Teste de cunostinte si eficienta profesionala. Aceasta categorie de teste masoara nivelul cunostintelor dintr-un anumit domeniu de activitate precum si modul de folosire a acestora in diferite operatii. Testele de cunostinte constau in probe orale standardizate, probe scrise, probe (modele) de lucru. Aceasta ultima categorie masoara mai mult capacitatea de "a face" decat de "a sti" ceva (de ex. folosirea diferitelor echipamente de la locul de munca, dactilografiere etc.)

. Teste de interes general (de inclinatii ocupationale). Acestea sunt folosite pentru a masura orientarea profesionala a candidatilor, fiind destinate sa scoata in evidenta preferintele acestora pentru anumite domenii de activitate, categorii de ocupatii, persoane etc.

. Teste de personalitate. Au ca scop obtinerea de informatii privitoare la structura personalitatii celor examinati, in sensul investigarii insusirilor de caracter, a celor motivationale, a intereselor etc. Acestea vor descrie varietatea trairilor (inclusiv agresivitatea), modul de reactie,comportamentul, sau diferite trasaturi ale individului.

Aceste teste sunt greu de validat pentru foarte multe posturi de aceea trebuie folosite cu mare precautie si numai in comparatie cu rezultatele altor teste.

. Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologica etc.). Unele tipuri de teste folosite in procesul de selectie cum ar fi testele de onestitate, testarea grafologica, sunt deosebit de controversate, generand nemultumiri si constituie subiect de disputa.

In dorinta de a identifica angajatul predispus la furt, organizatiile pot administra un test de onestitate ca instrument de selectie. In SUA, pana in anul 1988, cea mai utilizata metoda consta in utilizarea poligrafului (detectorul de minciuni). Acest aparat masoara respiratia unui individ, presiunea sangelui - ritmul inimii si transpiratia in timpul in care acesta raspunde la diferite intrebari. Mecanismele de inregistrare a aparatului vor dezvalui orice raspuns incorect (schimbarile fata de linia de baza a oricarui indicator poate insemna ca persoana minte). In anul 1988, Regan a aprobat noua legislatie care nu a mai permis folosirea detectorului de minciuni ca mijloc de selectie. Modalitatea cea mai obisnuita de a testa onestitatea este un test scris. In general este foarte dificil pentru hoti sa simuleze onestitatea, de aceea, testele de onestitate pot fi buni predictori pentru solicitantii cu inclinatii spre furt. Totusi, aceste teste nu pot garanta ca potentialii angajati se vor comporta in diferite situatii conform celor declarate.

Testarea grafologica presupune analiza scrisului unei persoane pentru a vedea caracteristicile de personalitate ale acesteia. Obiectiunea majora in ce priveste acest test este faptul ca rezultatele depind intr-o foarte mare masura de subiectivismul grafologului care interpreteaza scrisul. Se apreciaza ca analiza grafologica poate fi folosita ca proba in justitie, dar in masura mai mica ca predictor al personalitatii si doar ca o sursa aditionala de informare despre candidat, nu ca procedeu de selectie.

. Sisteme complexe de testare (Sistemul SHL si sistemul Thomas)

Datorita faptului ca in cazul interviului de exemplu exista riscul firesc de evaluare subiectiva a candidatilor, organizatiile pot recurge la sisteme complexe de testare cu aplicatii si in domeniul recrutarii si selectiei de personal) care creeaza premisele unei analize nepartinitoare si sunt disponibile si in tara noastra.

In cadrul firmei Amadeus Rom Consultants/SHL din Bucuresti exista sistemul de testare SHL care a fost conceput si pus in practica in Marea Britanie in anii '70.

Aplicatiile acestui sistem se refera la selectia, recrutarea si promovarea personalului, instruire si perfectionare, analiza nevoilor de pregatire/instruire, performanta in management, alcatuirea echipelor de lucru, managementul schimbarii in organizatie, restructurare, centre de evaluare si perfectionare etc.

Referindu-ne pe scurt la continutul acestui sistem complex de testare, precizam ca acesta cuprinde: teste de aptitudini (peste 60 de teste pentru evaluarea unei game extrem de largi de aptitudini la niveluri diferite) teste de evaluare a competentelor, teste de personalitate, teste de motivare, teste de evaluare a performantei, exercitii de simulare (care se fac de obicei in centre de evaluare si perfectionare a cadrelor de conducere), instrumente pentru analiza postului si culturii organizationale.

Modalitatile de utilizare a sistemului SHL sunt fie prin intermediul specialistilor de la firma Amadeus Rom Consultants/SHL care vor testa candidatii trimisi de organizatie, fie prin achizitionarea licentei pentru folosirea integrala a testelor SHL; pachetul contine in plus un program de instruire a personalului care va administra testele si un sistem computerizat care sa-i ajute sa interpreteze rezultatele testelor.

Sistemul Thomas dezvoltat in urma cu peste 30 de ani s-a raspandit in jur de 45 de tari datorita eficientei in utilizare si a posibilitatilor multiple pe care le ofera.

In Romania este distribuit de firma SGL Thomas International RoPlus din Oradea, care are licenta pentru utilizarea si transmiterea sistemului.

Utilitatea sistemului consta in principal in identificarea oportunitatilor de dezvoltare a angajatilor, in recrutarea si selectia personalului (rapoartele sistemului realizand gradul de compatibilitate al candidatului cu postul pe care doreste sa-l ocupe) si in motivarea angajatilor (in special prin raportul de baza al sistemului - "Analiza profilului personal").

Sistemul Thomas contine analize scrise (despre imaginea despre sine a individului, punctele tari in activitatea curenta, automotivarea, presiunile existente etc.), chestionare (ofera intrebari specifice pentru intervievare in domeniul managementului, vanzarilor si in cel tehnico-administrativ), si audit (in domeniul management, vanzari, tehnico-administrativ, analiza persoanei, compararea persoanei cu postul).

In urma unui program de instruire realizat cu distribuitorul Thomas in Romania, organizatiile pot achizitiona pachetul complet care cuprinde soft-ul si licenta de utilizare.

. Verificarea referintelor (recomandarilor)

Majoritatea organizatiilor cer candidatilor o lista de referinte (recomandari) de la locurile de munca anterioare, de la scoala sau universitatea absolvita sau de la fostii colaboratori. Referintele sunt scurte declaratii despre un candidat, facute de o terta persoana, de obicei un superior al acesteia.

Referintele sunt folosite de organizatii in scopul de a confirma informatiile oferite de candidat in C.V., scrisoarea de intentie sau formularul de angajare. Celor ce dau referinte li se solicita in general:

- informatii concrete din perioada in care candidatul a fost angajat in organizatia lor;

- opinii (pareri) personale privind caracterul angajatului (sobrietate, onestitate, incredere).

In unele tari legislatia reglementeaza acest procedeu de culegere a informatiilor despre un solicitant.

In Romania, Codul muncii ( care a intrat in vigoare la 1 martie 2003 ) prevede ca informatiile cerute, sub orice forma, de catre angajator persoanei care solicita angajarea cu ocazia verificarii prealabile a aptitudinilor nu pot avea alt scop decat acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul respectiv , precum si aptitudinile profesionale. De asemenea se prevede ca angajatorul poate cere informatii in legatura cu persoana care solicita angajarea de la fostii sai angajatori, dar numai cu privire la functiile indeplinite si la durata angajarii si numai cu incunostintarea prealabila a celui in cauza.

Referintele (recomandarile) unui candidat pot fi obtinute prin telefon, direct sau prin corespondenta (in scris). Majoritatea organizatiilor (din comoditate in special) solicita referinte scrise, ceea ce face ca aceasta etapa a procesului de selectie sa fie mai mult o formalitate; aceasta deoarece referintele pot fi false sau cel putin "aranjate" (nici un candidat nu va cere de la cineva care nu ii va da referinte favorabile). Motivul pentru care ele continua sa fie incluse in procesul de selectie este ca ele ii incurajeaza oarecum pe candidati sa spuna adevarul despre ei si ii opresc intr-un fel sa-i induca in eroare pe noii manageri.

Organizatiile ar trebui sa evite pe cat posibil referintele scrise si sa incerce sa le obtina in mod direct sau cel putin prin telefon. Astfel vor avea posibilitatea sa puna intrebari directe, si sa obtina informatii reale si mult mai obiective (se cunoaste ca oamenii sunt mult mai deschisi si sinceri atunci cand vorbesc).

. Examenul medical

Solicitantii selectati sunt supusi controlului medical care se efectueaza de catre institutiile si personalul medical abilitat in acest sens (dispensarul medical al organizatiei, policlinici, clinici, spitale). Examenul medical este necesar atat pentru a verifica starea generala de sanatate cat si pentru anumite capacitati si aptitudini fizice si psihice speciale ale candidatilor necesare pentru ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urma in special, standardele medicale pentru fiecare post trebuie sa fie justificate, realiste si adecvate conditiilor specifice pe care le presupune munca in postul respectiv.

. Oferta de munca (de angajare)

Ultima etapa a procesului de selectie este oferta de angajare, dupa care urmeaza angajarea propriu-zisa.

O oferta de angajare trebuie sa reconfirme conditiile stabilite in cadrul interviului si prezentate eventual in anuntul initial si sa ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele sarcini si responsabilitati ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv, ziua de incepere, salariul, sporuri si alte avantaje etc.

In cazul in care nu exista un salariu fix pentru postul respectiv, in aceasta etapa se poate negocia in jurul cifrei enuntata la interviu sau dorita de candidat. In cazul in care organizatia nu ofera un salariu echivalent cu cel mediu pe piata (pentru categoria profesionala respectiva) este putin probabil ca individul sa accepte oferta sau sa ramana prea mult timp in cadrul organizatiei.

In cazul in care candidatul este foarte bun si potrivit postului pentru care a concurat dar are pretentii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizarii in organizatie si poate genera nemultumiri printre ceilalti angajati.

Respingerea unui candidat

Fiecare dintre candidatii care au participat la procesul de selectie (in special cei care au fost la interviu dar in functie de post si numarul lor si cei care au depus un C.V.) trebuie sa primeasca un raspuns. Organizatiile ar trebui sa intocmeasca scrisori de respingere in care sa fie mentionate cel putin urmatoarele:

multumiri pentru interesul acordat organizatiei si postului respectiv

explicarea obiectiva si sincera a respingerii candidatului (lipsa unor abilitati, aptitudini sau cunostinte necesare in postul respectiv)

eventual criteriile pe baza carora s-a facut alegerea.

Este foarte importanta o astfel de scrisoare de respingere deoarece candidatii respinsi in prezent pot fi viitori potentiali angajati pentru alte posturi; in plus nemultumirea candidatilor poate afecta serios imaginea organizatiei respective.

O organizatie poate sa aiba succes si sa-si atinga obiectivele sale strategice prin angajarea acelor indivizi care au capacitatea si dorinta de a contribui la indeplinirea misiunii organizatiei. Functiunea de personal joaca un rol important in obtinerea succesului intr-o organizatie.

O strategie eficienta de asigurare a resurselor umane necesita o planificare riguroasa a procesului de recrutare pentru a asigura alegerea unor angajati potriviti posturilor, organizatiei si strategiei adoptate de aceasta.

Resursa umana reprezinta componenta centrala care formeaza coloana vertebrala a unui sistem integrat si strategic al managementului resurselor umane prin asigurarea faptului ca exista o potrivire optima intre nevoile angajatilor si obiectivele strategice ale organizatiei.