| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
SISTEMUL DE EVALUARE SI ORIENTARE A PERSONALULUI
In perioada actuala, in care competitia intre organizatii este foate intensa, evaluarea personalului devine o preocupare prioritara pentru antreprenori. Natura evaluarii a fost asociata adesea controlului pe care conducerea il poate exercita asupra salariatilor. Atunci cand se vorbeste de evaluare se provoaca anxietate si disconfort1. Cu toate controversele care au aparut asupra evaluarii, literatura de specialitate remarca si existenta unui consens in privinta necesitatii sale .
Evaluarea corespunde, in primul rand, unei necesitati in plan economic. Presiunea pietei (clienti, concurenta, dezvoltare tehnologica etc.) reclama o calitate a produselor si o productivitate ridicate, pentru ca numai astfel organizatia devine (sau ramane) rentabila. Dar evaluarea reprezinta o necesitate si in plan organizational, in sensul ca ea permite sa se aprecieze nivelul de adaptare a salariatilor la sarcinile lor si calitatea structurilor infiintate intr-o intreprindere. In al treilea rand trebuie subliniat faptul ca evaluarea raspunde si unor cerinte umane. Motivatia inregistreaza valori pozitive atunci cand salariatii sunt remunerati pentru competenta si eficacitatea lor, atunci cand ei progreseaza in munca si in functie.
Atat pe piata fortei de munca, cat mai ales in interiorul organizatiei, evaluarea complexa ofera posibilitatea aprecierii performantelor si a potentialelor personalului. Aceasta apreciere garanteaza o buna gestionare a efectivelor si competentelor si asigura baza ideala de pornire pentru activitatile de formare, de promovare, de remunerare si de cariera.
1. DEFINITII SI OBIECTIVE
1.1
PROBLEMELE EVALUARII SI DEFINITIILE
Oricat de bine ar fi prognozata, evolutia conjuncturii economice este insotita de frecvente restructurari, care afecteaza sub aspect cantitativ si calitativ personalul unei organizatii. Licentierea, formarea si promovarea personalului, actiuni specifice restructurarii, trebuie sa foloseasca anumite criterii, altele decat varsta si/sau vechimea.
Cunoasterea performantei si a potentialului reprezinta unul din instrumentele de baza ale gestiunii propriu-zise a personalului organizatiei. Legislatia europeana prevede ca licentierea sa fie insotita de o analiza si de o reclasare interna a personalului in functie de merit, adica de performanta si de potential. Pe de alta parte, pe piata muncii numarul persoanelor cu studii superioare creste mai repede decat cerintele si nu exista nici o coincidenta structurala, astfel ca intreprinderile cele mai performante urmaresc sa asigure cea mai buna utilizare a potentialului lor uman, cea mai buna repartizare a salariatilor pe posturi.
Daca pana nu demult aprecierea era considerata un sistem de actiuni care asigura o buna gestiune a resurselor umane, astazi ea poate reprezenta, alaturi de comunicare, un adevarat avantaj concurential. Sistemul de apeciere sta la baza gestiunii personalului si a locurilor de munca, asigurandu-i acesteia fluiditatea de care are nevoie. Cresterea complexitatii si dificultatii sustinerii sale au determinat intreprinderile sa descentralizeze responsabilitatile in acest important domeniu de actiune al gestiunii resurselor umane.
Pentru a administra personalul este necesara aprecierea. Viata fiecarui salariat din intreprindere este insotita de evaluari implicite sau explicite. Incepand cu recrutarea, cu repartizarea pe post, continuand cu formarea, promovarea, orientarea si salarizarea, aprecierea se dovedeste o coordonata fundamentala, unica a gestiunii resurselor umane. Fara apreciere nu este posibila nici gestiunea carierei.
Studiul evaluarii trebuie sa abordeze nu numai persoanele ce fac obiectul unei astfel de actiuni, ci si evaluatorul si la pozitia lui in ierarhia conducerii. Evaluatorul trebuie sa cunoasca in amanuntime aceasta activitate, sa exercite un anumit control si sa aiba la dispozitie un sistem real de sanctiuni, in afara caruia evaluarea devine un exercitiu formal si inutil. Evaluarea afecteaza in mod direct puterea in cadrul ierarhiei, si astfel necesitatea sustinerii sale in cadrul unui sistem bine inchegat si orientat si rolul sau pentru organizatie nu mai pot fi contestate.
Definitiile aprecierii s-au bucurat de atentia unui larg numar de specialisti si ele inregistreaza diferente temporale, normale in conditiile in care functiunea de resurse umane a inregistrat evolutii notabile de continut, dar si diferente de sfera de cuprindere. O prima definitie considera aprecierea personalului actul prin care un responsabil ierarhic efectueaza o apreciere formalizata a subordonatilor sai". Atunci cand toti salariatii unei intreprinderi sau toti salariatii dintr-o categorie profesionala (cum ar fi cadrele, functionarii, maistrii, muncitorii etc.) fac obiectul unei aprecieri periodice anuale dupa aceleasi proceduri, se poate spune ca este vorba de un sistem de apreciere"al organizatiei3. Alti autori definesc evaluarea numai prin prisma performantelor obtinute, considerand-o activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin" . P. Lemaitre considera evaluarea operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori, in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor"5. L.Sekiou si L. Blondin considera evaluarea performantei o activitate a gestiunii resurselor umane care consista in sustinerea unei judecati globale si obiective asupra unui salariat in ceea ce priveste exercitarea sarcinilor sale intr-o perioada determinata intr-o organizatie, bazata pe criterii explicite si pe norme stabilite"6.
Revenind la diferentele determinate de sfera de cuprindere a evaluarii, G, Mathevet si H. de Saint-Germain evidentiaza o anumita confuzie care poate sa apara si care poate sa provoace neintelegeri in distinctia tintelor vizate. Din acest punct de vedere evaluarea vizeaza trei tinte: Performanta, Competenta si Potentialul7.
Evaluarea performantei se refera la rezultatele obtinute de salariat in eforturile de indeplinire a obiectivelor care ii revin. Ea determina, mai devreme sau mai tarziu, o sanctiune in remunerare, in promovare, in evolutia individuala etc.
Evaluarea competentelor isi propune sa aprecieze cunostintele operationale valide ale unui colaborator. Aceasta abordare porneste de la situatii profesionale actuale si vizeza sa identifice care sunt competentele unui salariat care urmeaza sa fie supus unor actiuni de adaptare, de ameliorare sau eventual de atragere prin formare, unor itinerarii profesionale (cariera) etc.
Notiune vaga si complexa, potentialul inseamna in acelasi timp competente (asa cum au fost ele definite mai sus), aptitudini mentale in sens psihologic (in materie de aptitudini generale sau speciale), dar si motivatii si aspiratii, chiar trasaturi ale personalitatii. Potentialul este orientat cu precadere spre viitor.
De multe ori evaluarea competentelor si a potentialului sunt regrupate sub vocabula de evaluare a indivizilor, pentru a face distinctie de evaluarea rezultatelor. Sunt frecvente situatiile in care intretinerile de evaluare din intreprindere ating ansamblul celor trei elemente, chiar daca nu este evident ca actorii, instrumentele si periodicitatea lor ar trebui sa fie identice.
1.2. NATURA SI OBIECTIVELE EVALUARII
Indiferent de elementele pe care le vizeaza, evaluarea cuprinde doua etape mari, adica observarea unei situatii existente si compararea sa cu o situatie dorita. Pornind de la aceasta afirmatie se trage concluzia ca evaluarea randamentului salariatului este o actiune continua si generalizata. Salariatii se evalueaza intre ei, dar evaluarea continua si cu superiorii lor, chiar daca nu ii obliga nimeni in acest sens. Managerii trebuie sa-si evalueze si ei salariatii, pentru ca unele decizii pe care le iau (cresterea salariilor, promovare, retrogradare, concediere) sa fie intemeiate.
Toate argumentele prezentate mai sus nu mai pun in cauza necesitatea evaluarii, ci modalitatile prin care aceasta este dusa la indeplinire (proceduri formale, sistematice si uniforme, sau proceduri informale). O evaluare informala prezinta cateva avantaje, in sensul ca se poate efectua zilnic, nu solicita o structura complicata si nici multe formalitati, dar si incoveniente, cum ar fi:
managerul poate evalua cum doreste, cand doreste si dupa criterii numai lui cunoscute
obiectivele si metodele de evaluare sunt ambigue si pot fi diferite de la un compartiment la altul;
salariatii nu stiu mare lucru despre ce urmeaza sa se evalueze, nu sunt intotdeauna informati asupra a ceea ce se astepta de la ei si nici ceea ce se gandeste despre randamentul lor.
Pentru remedierea acestor aspecte negative s-au creat sisteme formale de evaluare a randamentului, care cuprind o serie de activitati planificate, organizate si controlate, sustinute in scopul de a observa, de a masura, de a judeca si ameliora contributia salariatului la obiectivele organizatiei. Un astfel de sistem ar trebui sa raspunda oportun la toate intrebarile de genul
Cine evalueaza
Dupa ce criterii evalueaza?
Ce norme trebuie sa utilizeze?
Care este rolul salariatului in procesul de evaluare?
Rezultatele evaluarii trebuie comunicate salariatului? Daca da, cum trebuie comunicate ele?
Cine trebuie sa ordoneze si sa administreze acest sistem in ansamblul organizatiei?
Care sunt oriectivele precise ale evaluarii?
Ce metoda si ce formular de evaluare trebuie utilizate?
Ce fel de formare trebuie sa urmeze evaluatorii
O scurta analiza a sistemelor de evaluare informale releva faptul ca ele nu raspund precis si uniform la aceste intrebari si sunt inadecvate pentru aprecierea personalului.
Evaluarea formala se desfasoara dupa un plan oficial, stabilit apriori, in care se stabilesc asa-zisele "reguli ale jocului": categoriile de salariati care sunt incluse in acest plan, criteriile de baza, perioada urmarita, data evaluarii, responsabilitatile etc. In majoritatea cazurilor evaluarea personalului presupune o intrevedere (intretinere) intre superior si subordonatul sau si redactarea unui document (fisier) formalizat.
Sistemul de analiza trebuie sa raspunda unui ansamblu de obiective imediate, unor obiective ulterioare, dar si unor obiective indirecte8. In cazul realizarii intretinerii de apreciere apar deja obiective imediate, cum ar fi:
a) analiza postului si a calitatii muncii sustinute de catre ocupantul sau;
b) intocmirea bilantului realizarii obiectivelor anului precedent si stabilirea obiectivelor pentru anul urmator;
c) discutarea posibilitatilor si a cerintelor de evolutie a salariatilor: mutare sau promovare legata de miscarile de efective si de evaluarea volumului afacerilor, mutare sau promovare determinate de dezvoltarea salariatului;
d) cunoasterea cerintelor de formare ale salariatului.
Intretinerea de apreciere ramane un eveniment important pentru ambele parti, superior si salariat, atat prin consecintele sale, dar si prin importanta rezultatelor sale, care ofera sistemului de evaluare posibilitatea sa raspunda unor obiective ulterioare, cum ar fi:
a) constituirea unei baze de date pentru atribuirea in conditii mai obiective a primelor anuale, a partilor individualizate ale remunerarii sau pentru sustinerea deciziei privind cresterea anuala;
b) furnizarea de informatii pentru elaborarea, de catre responsabilii ierarhici si de catre cei ai compartimentului de resurse umane, a planului de formare
c) declansarea, atunci cand este cazul, a unei operatiuni de redefinire a postului;
d) utilizarea ulterioara a rezultatelor sale, de catre aceleasi cadre, in cazul promovarii interne sau al mutarii;
e) evaluarea responsabililor ierarhici, care sunt analizati si prin prisma modului in care au organizat si au analizat aprecierea.
Dupa cum se observa din enumerarea obiectivelor de mai sus, evaluarea personalului este o activitate cu multiple incidente in interiorul functiunii de resurse umane. Cunoasterea acestor legaturi are importanta, pentru ca influentele sunt reciproce, iar consecintele lor sunt imprevizibile. De aceea, sistemul de evaluare isi propune sa urmareasca si obiective indirecte, cum ar fi
a) sa ofere unui responsabil ierarhic nou o baza de informatii sintetice, de la care plecand sa-si poata cunoaste colaboratorii; fisele de apreciere sunt un suport utilizat in cazul intretinerii de evaluare;
b) sa constituie o baza de date pentru departamentul de resurse umane, iar pe aceasta cale ierarhia sa dispuna mai rapid si mai eficace de toate informatiile necesare;
c) sa determine salariatul si superiorul sau sa se cunoasca bine si sa ia startul necesar cel putin o data pe an, in raport cu presiunea muncii cotidiene;
d) sa transmita salariatilor informatiile si semnalele adecvate asupra obiectivelor si evolutiilor intreprinderii, examinand consecintele lor concrete asupra salariatilor;
e) sa ofere superiorului ierarhic posibilitatea sa-si ajusteze perceptia asupra motivatiilor salariatului;
f) sa diminueze ambiguitatea intre superior si subordonat, referitor la ceea ce se asteapta de la cel din urma
g) sa incite superiorul sa promoveze fata de subordonati un demers de resurse umane si nu un simplu demers de utilizare a unei prestatii de munca
h) sa dispuna in dosarul unui salariat de informatii care sa permita luarea unei decizii disciplinare.
2. EVALUAREA PERSONALULUI, O ACTIVITATE CU RELATII MULTIPLE
Pentru a intelege mai bine locul pe care evaluarea personalului il ocupa in intreprindere, trebuie ca acest proces sa fie analizat in raport cu strategia organizationala si cu gestiunea performantei, adica in functie de ansamblul mijloacelor utilizate pentru a planifica, evalua, si ameliora randamentul indivizilor. Legatura intre cele doua activitati, concepte si etape care permit sa se reliefeze mai bine aceste interdependente9 sunt ilustrate in figura nr. VII.1.
Mediul intern include mai multe categorii de factori, intre care starea resurselor umane, cu aspectele sale demografice (varsta, pregatire, sex) si de performanta (competente, motivatie, productivitate), ofera multe informatii asupra starii sistemului intreprindere. Cum strategia organizationala nu poate fi corespunzatoare fara o apreciere corecta a fortelor si slabiciunilor personalului, este normal ca evaluarea randamentului si rezultatelor sale sa preceada elaborarea strategiei. Crearea si punerea in practica a unui sistem de evaluare a personalului trebuie sa ia in considerare si alti factori ai mediului intern, cum ar fi: filozofia gestiunii cadrelor superioare, stilul de leadership al cadrelor intermediare, cultura organizationala, cerintele si asteptarile salariatilor, natura sarcinilor, alte sisteme de gestiune a resurselor umane, structura organizationala. Eficacitatea unui astfel de sistem depinde de concordanta sa cu influentele tuturor acestor factori, ceea ce pentru o organizatie reprezinta un efort considerabil.
Fig. VII.1 Strategia organizationala, gestiunea performantei si evaluarea randamentului
Sursa: Bergeron J-L., Op. cit., p. 379.
Intre factorii cu greutate care provin din mediul extern si care isi pun amprenta asupra continutului si calitatii unui sistem de evaluare se numara contextul juridic, evolutia concurentei si a curentelor sociale. Legislatia sociala si Codul muncii au influenta asupra unui mare numar de decizii administrative legate de personal (promovari, cresteri de salarii, concedieri) care, pentru a nu fi contestate, trebuie sa se sprijine pe evaluari corecte ale activitatii personalului.
Pentru ca actiunile in justitie sa fie favorabile intreprinderii, sistemele de evaluare trebuie sa indeplineasca mai multe conditii, cum ar fi:
sa asigure o legatura directa si evidenta a criteriilor de evaluare cu exigentele locului de munca
sa aleaga criterii de evaluare cunoscute si bine intelese de catre angajati
sa ofere salariatului posibilitatea sa-si exprime punctul de vedere si chiar sa apeleze la o noua evaluare
sa ofere o evaluare bine documentata prin fapte observabile.
Sistemul de evaluare a personalului trebuie sa sustina strategia organizationala, adica misiunea, obiectivele si mijloacele alese de organizatie in eforturile sale de a-si crea un loc pe piata. Exista, fara indoiala, o legatura intre tipul de strategie organizationala (de exemplu, o strategie axata pe crearea de produse noi) si un anumit sistem de evaluare a randamentului (in cazul de mai sus, evaluarea trebuie sa tina cont de creativitate). O analiza insistenta in acest sens trebuie sa fie sustinuta de fiecare organizatie in parte, in functie de individualitatile ei si in termenii bunului simt in ceea ce priveste eforturile de stabilire a unor corespondente.
Componentele structurale (unitati, divizii, sectii, servicii etc.) isi fixeaza o misiune si obiective care deriva din cele stabilite la nivelul organizatiei in ansamblul sau. Diferentele care apar si sunt determinate de specificul activitatilor lor, de profesie etc., trebuie sa se regaseasca si la nivelul sistemelor de evaluare, care trebuie sa masoare nu numai contributia unui salariat la succesul compartimentului sau, ci si consecintele comportamentului si a rezultatelor sale asupra ansamblului organizatiei.
Fara a mai continua prezentarea legaturilor si a etapelor care asigura pozitionarea corecta a sistemului de evaluare in cadrul mai vast care cuprinde si elaborarea strategiei, se pot evidentia si mai usor relatiile care exista intre evaluarea personalului si celelalte activitati ale functiunii resurselor umane. In acest sens figura VII.2 prezinta un model integrat in care evaluarea performantei apare ca fiind piatra unghiulara a activitatilor functiunii.
|
|
|
|
ALTE ACTIVITATI |
EVALUAREA PERFORMANTELOR |
|
PLANIFICAREA EFECTIVELOR, ANALIZA SI EVALUAREA LOCURILOR DE MUNCA |
Evaluarea performantelor are la baza sarcinile definite odata cu descrierea posturilor. Descrierea posturilor poate furniza criterii ce pot fi incluse in formularele de evaluare. Dupa identificarea sarcinilor se determina competentele pe care evaluatul trebuie sa le posede, cu scopul de a furniza rezultatele dorite cu ocazia evaluarii, si apoi la planificarea profesionala, cu scopul de a asigura salariatii necesari organizatiei. |
|
REMUNERAREA |
Evaluarea performantelor poate influenta remunerarea pentru ca ea permite sa se ofere salariatului o retributie care se situeaza la nivelul celor oferite in alte organizatii de aceeasi natura, sa se reflecteze asupra remunerarii organizatiei dupa politicile stabilite fata de ansamblul resurselor umane si sa se atribuie indicative in functie de meritul fiecarui salariat. |
|
RECRUTAREA SI SELECTIA |
Evaluarea furnizeaza indicatii pe care organizatia poate sa le utilizeze cu ocazia recrutarii (randamentul dorit serveste drept baza pentru a descrie candidatul cautat) si al selectiei (de exemplu, punerea problemelor specifice privind numarul de scaune produse pe zi intr-un post similar) Mai mult, validitatea empirica legata de selectia resurselor umane necesita uneori rezultatele evaluarii pentru a determina coeficientul de corelatie. In plus, promovarea care face parte din recrutarea interna decurge in general de la evaluare. |
|
FORMAREA SI GESTIUNEA CARIEREI |
Prin analiza randamentului sau se descopera daca salariatul are slabiciuni si daca are nevoie de noi cunostinte, pe de o parte, pentru a obtine o mai buna productivitate sau o productie de calitate si in cantitate suficienta si, pe de alta parte, pentru a-l ajuta sa ocupe posturi ierarhic mai inalte. Evaluarea sta la baza activitatii de formare" cu scopul de a ajuta fiecare salariat sa-si dezvolte cariera. De aceea formarea urmeaza dupa evaluare. |
Fig. VII.2 Evaluarea performantelor si celelalte activitati ale functiunii de resurse umane.
Sursa: Sekiou L. et allie, Op. cit., p. 308.
3. CONDITIILE EVALUARII
Evaluarea randamentului serveste nu numai la satisfacerea obiectivelor si cerintelor organizatiei, dar si a celor specifice salariatilor. Mai multe cercetari intreprinse in aceasta directie10 au evidentiat ca marea majoritate a salariatilor urmaresc sa cunoasca bine regulile jocului, adica mai precis:
responsabilitatile care le revin si ceea ce se asteapta de la ei
criteriile si normele dupa care vor fi evaluati
parerea superiorului cu privire la randamentul lor
sansele lor de avansare si de progres in intreprindere
mijloacele la care trebuie sa apeleze pentru a-si ameliora activitatea
sustinerea care le va fi oferita de catre intreprindere.
In plus, toti salariatii doresc, de asemenea, sa se poata exprima in privinta situatiei lor de munca si sa denunte factorii care franeaza obtinerea celor mai bune rezultate. Numai in conditiile in care evaluarea poate oferi raspunsuri la ansamblul acestor cerinte, se poate spune ca ea reprezinta cu adevarat un instrument de gestiune pretios.
Pe langa conditiile care asigura coerenta sistemului de evaluare cu mediul intern, cu mediul extern si cu strategia organizationala, o buna evaluare trebuie sa raspunda si altor restrictii. Este vorba de evaluatori, de criteriile si normele utilizate si, in final, de insusi instrumentul de masura utilizat (figura VII.3).
|
EVALUATORII |
SISTEMUL |
REZULTATELE |
fidela si valida
Fig. VII.3 Factorii determinanti ai unei bune evaluari
Sursa: Bergeron J-L., Condition requises pour une bonne valuation du rendement, Gatan Morin Editeur, Qubec, 1993, p. 385.
Vointa de a evalua corect este una din conditiile de baza pentru succesul operatiunii. Lipsa de motivatie pentru o evaluare corecta este uneori foarte raspandita printre cadrele organizatiei, si ea apare din mai multe motive, cum ar fi cunoasterea insuficienta a obiectivelor sale, incapacitatea de a recompensa cei mai buni salariati, sustinerea insuficienta din partea conducerii, timpul si eforturile depuse, reticenta de a indeplini un rol de judecator sau de politist, teama de a nu face dusmani printre salariati si de a da penalizari care inrautatesc dosarele personale, de a pierde cei mai buni colaboratori, convingerea ca rezultatele nu sunt utilizate mai departe etc.
Daca in cazul motivatiei de a evalua se aplica teoria pe care Vroom a dezvoltat-o pentru motivatia muncii, se poate concluziona ca ea depinde de doua conditii:
a) perceptia ca exista capacitatea de a evalua corect, adica instrumentul evaluarii este simplu, posibilitatile de observare sunt numeroase si se practica o formare specifica in acest sens
b) perceptia ca avantajele evaluarii sunt valabile si compenseaza larg inconvenientele care pot sa apara atat pentru salariat, cat si pentru patron si pentru organizatie.
Daca aceste doua perceptii nu exista, ele trebuie dezvoltate.
A doua conditie necesara unei bune evaluari este capacitatea de a evalua corect, care este mai putin raspandita decat s-ar crede. Pentru ca evaluarea sa fie corecta, trebuie ca evaluatorul sa aiba ocazia sa observe un esantion suficient de vast si de reprezentativ de comportamente sau de rezultate ale salariatilor, sa poata face abstractie de prejudecati si sa evite erorile care pot sa apara cu aceasta ocazie.
Criterii adecvate. Criteriul ultim si ideal al evaluarii, contributia globala a unui salariat la realizarea obiectivelor unei organizatii, nu poate fi masurat direct datorita complexitatii sale. Pentru o evaluare corecta un astfel de obiectiv trebuie transpus in elemente mai concrete, mai usor de observat si de masurat. In practica evaluarii sunt utilizate trei tipuri de criterii, in functie de domeniul care este vizat cu precadere: trasaturile de personalitate, comportamentele si rezultatele.
Evaluarea trasaturilor de personalitate inseamna utilizarea unor criterii specifice, cum ar fi dinamismul, rationamentul, inteligenta, increderea in sine, creativitatea, entuziasmul, simtul responsabilitatii, sociabilitatea, loialitatea etc. Problema pe care o ridica evaluarea prin intermediul unor astfel de criterii este aceea ca ele sunt dificil de masurat si de comunicat. Astfel, este mai usor sa i se spuna unui salariat ca a intarziat de zece ori in luna trecuta, deoarece este vorba de un fapt observabil si fara nici un dubiu, care poate servi ca baza intr-o discutie deschisa asupra cauzelor si remedierii problemei, decat sa i se comunice ca este lenes, la care reactia va fi foarte negativa si de respingere a unei astfel de afirmatii. Practica evaluarii a evidentiat si o regula de aur in comunicarea unei evaluari negative: niciodata nu trebuie spus unui salariat ca "esti asa sau asa", ci mai curand "tu faci asa sau asa, si iata problemele pe care acest lucru le cauzeaza bunei functionari a organizatiei11".
Evaluarea comportamentelor si a rezultatelor. In ceea ce priveste evaluarea prin aceste doua tipuri de criterii, parerile specialistilor sunt impartite. O parte a acestora afirma ca evaluarea rezultatelor (productivitate, vanzari, profituri, erori, costuri, rebuturi, satisfactia clientelei) nu trebuie sa se preocupe de modul in care ele sunt atinse, adica de comportamentele in munca. Alta parte subliniaza ca rezultatele depind rar de un singur individ si ca, pe termen scurt, aceste rezultate pot fi atinse prin comportamente care, pe termen lung, pot sa dauneze organizatiei. Un maistru poate creste productivitatea atelierului sau prin aplicarea unor metode dictatoriale, care dupa o anumita perioada vor antrena insatisfactie, ostilitate, plangeri si sabotaje.
Evaluarea comportamentelor si a rezultatelor este necesara si in alte cazuri. Astfel, un individ mai putin dotat sau lipsit de sansa intr-o anumita perioada poate munci foarte mult pentru niste rezultate medii, in timp ce altul mai favorizat obtine acelasi lucru fara efort. Ar parea normal ca sistemul de evaluare sa nu claseze cei doi indivizi ca fiind egali dupa anumite criterii. Este posibil si de dorit sa se concilieze cele doua abordari si sa se masoare la fel de bine rezultatele (de exemplu, totalul vanzarilor realizate timp de sase luni), dar si comportamentele (de exemplu, numarul de clienti vizitati in timpul aceleiasi perioade, care este un indice de efort sau o maniera de a se comporta fata de un client).
Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sa porneasca intotdeauna de la continutul postului, de la definirea lui. Daca in strategia sociala sunt prevazute schimbari de comportament, atunci criteriile care sunt specifice pot fi introduse in cadrul actiunii de evaluare.
Masuri adecvate fiecarui criteriu de evaluare. Sistemul de evaluare poate folosi criterii generale, cum ar fi productivitatea si calitatea muncii (legate de rezultate) si/sau criterii care caracterizeaza comportamentul. Masurarea acestor criterii poate fi relativ usoara sau foarte dificila. De aceea, pe langa formarea necesara, evaluatorii trebuie sa se bucure de o anumita intelegere atunci cand rationamentul lor nu este intotdeauna perfect.
Norme de randament clare si realiste. Odata stabilite criteriile si modul lor de masurare, sistemul de evaluare trebuie sa detina norme in functie de care sa poata fi judecat randamentul sau. Criteriile si normele sunt sursa majoritatii disputelor si neintelegerilor care au loc intre evaluatori si persoanele evaluate. Prin urmare, este important ca ansamblul criteriilor si normelor alese sa fie discutate si clarificate in totalitate inca de la inceputul perioadei care va face obiectul unei evaluari.
Calitatea instrumentelor de masura. Un bun instrument de evaluare trebuie sa posede mai multe caracteristici cunoscute, cum ar fi validitatea, fidelitatea si sensibilitatea (respectiv capacitatea de a diferentia mai multe niveluri ale randamentului), suficienta (posibilitatea de a masura toate aspectele importante ale randamentului) si claritatea (evitarea influentei unor factori care nu au nimic in comun cu randamentul).
Validitatea unui instrument inseamna masurare exacta intr-un anumit domeniu de analiza. Pentru a determina validitatea unui sistem de evaluare a randamentului trebuie sa se compare rezultatele obtinute, respectiv evaluarea fiecarui individ, cu realitatea obiectiva, deci cu randamentul real al individului. Este dificil de determinat validitatea unui instrument fara a incerca o descompunere si o analiza a acestui concept. Din acest punct de vedere se analizeaza validitatea continutului de catre un grup de experti, care urmaresc daca sunt acoperite toate aspectele esentiale ale randamentului, validitatea concurenta (prin compararea rezultatelor evaluarii randamentului cu alte masurari, care pretind sa reflecteze randamentul sau alte aspecte asemanatoare) si validitatea predictiva (adica verificarea existantei unei relatii intre rezultatele evaluarii unui salariat la un moment dat si derularea carierei sale viitoare, de exemplu numarul de promovari sau de cresteri salariale). In acest din urma caz se urmareste ca astfel de evenimente sa nu fie influentate de evaluari anterioare, si ca succesul viitor sa depinda de randamentul actual.
Fidelitatea instrumentului de masura inseamna calitatea sa de a oferi aceleasi rezultate atunci cand se evalueaza in mai multe reprize acelasi fenomen, care nu s-a schimbat la randul sau. Exista o fidelitate de stabilitate, demonstrata in cazul in care doua evaluari efectuate in scurt timp una dupa alta ofera acelasi clasament, o fidelitate de echivalenta (atunci cand doi evaluatori, care folosesc acelasi instrument, ofera aceleasi rezultate pentru un grup evaluat, in acelasi timp) si o fidelitate de omogenitate, explicabila prin aceea ca mai multe intrebari ale instrumentului de evaluare, care pretind sa masoare acelasi lucru, dau efectiv aceleasi rezultate.
4. PREALABILELE EVALUARII
4.1. TIPURI DE EVALUARE
Obiectivele si rezultatele evaluarii personalului sunt multiple si variate, la fel ca si utilizarea lor ulterioara. Evaluarea performantelor nu se rezuma la o simpla apreciere bruta a rezultatelor obtinute. Performanta unui individ nu este o consecinta a unei munci abstracte, ci o rezultanta a competentelor si a implicarii sale in organizatie si in mediul in care actioneaza . Astfel, rezultatele unui agent comercial sunt consecinta cunostintelor sale profesionale (competenta) sau a eforturilor depuse (implicare), a naturii zonei comerciale sau produselor care ii sunt incredintate (organizatie), dar si a concurentei sau a mediul economic local cu care s-a confruntat. B. Galambaud subliniaza, pentru a accentua cele de mai sus, ca "nu exista intotdeauna, din pacate pentru morala, o legatura directa intre efortul furnizat si rezultatul obtinut ".
Pornind de la fixarea obiectivelor, apare necesitatea de a clarifica ceea ce trebuie masurat cu exactitate in evaluarea personalului. Aceasta exigenta a claritatii conditioneaza pertinenta evaluarii.
Evaluarea performantelor inseamna iesirea dintr-un management de tip birocratic, obisnuit sa privilegieze aprecierea criteriilor de varsta, de vechime si automatismele in locul rezultatelor obtinute. Acest lucru inseamna ca sistemul de apeciere a performantelor trebuie sa fie integrat ansamblului sistemului de gestiune a indivizilor. Din aceasta perspectiva, evaluarea presupune o coerenta in raport cu ansamblul sistemului de gestiune, dar si o pertinenta in raport cu asteptarile evaluatorilor (eficacitatea evaluarii lor asupra gestiunii evaluatilor) si a evaluatilor (caracterul echitabil al evaluarii). Imbinarea coerentei si a pertinentei in materie de evaluare a performantelor priveste in mod deosebit raportul dintre aceasta din urma si sistemul de remunerare. Nu este posibil, cum sustine acelasi B. Galambaud, sa se deconecteze total aprecierea performantei de remunerare.
Evaluarea performantelor urmareste masurarea eforturilor individuale de atingere a unor obiective fixate in prealabil, iar scopul sau este, cu toate dificultatile care apar, mai usor de atins decat in cazul evaluarii competentelor. Acest nou concept poate fi considerat ca un act implicit de management, bazat doar pe "intuitia" si pe "experienta" superiorului, care nu are nevoie de un instrumentar teoretic si conceptual pentru a evalua competentele. Acest proces nou de evaluare trebuie sa aiba in vedere atat competentele necesare ocuparii postului, cat si pe cele probate de salariat. O astfel de evaluare presupune un studiu prealabil al organizarii muncii si un diagnostic asupra salariatului care ocupa un post.
Dimensiunea "bipolara" a competentei14 complica si realizarea distinctiei dintre latura sa necesara si cea dovedita, ca urmare a interactiunii dintre ele. Un anumit numar de acumulari de cunostinte si experiente apar ca urmare a ocuparii unui post, dar apar si modificari ale continutului concret al unor locuri de munca prin natura insasi a activitatii (prioritatile acordate, alegerea unor moduri operatorii) desfasurate de titularul sau (mai ales la posturile cadrelor).
Evaluarea competentelor se afla si ea in centrul gestiunii salariatilor organizatiei. Pentru intreprindere este vorba de a asigura adecvarea pe termen scurt si mediu a salariatului cu postul care ii este incredintat, eventual de a asigura o pregatire pentru un viitor loc de munca. Din aceasta perspectiva evaluarea competentelor trebuie sa fie coerenta cu sistemul de formare, dar si cu sistemele de mobilitate, cu dispozitivele de adaptare la schimbare etc.
Evaluarea potentialului. Conceptul de potential se bucura de o preocupare atenta din partea specialistilor, care s-au grupat in diverse curente (teologic, holist, nihilist, cantitativ) in incercarile lor de a-l prezenta intr-o formula mai operationala15. Autorii curentului cantitativ asimileaza potentialul capacitatilor sau competentelor latente, si parerea lor prevaleaza in domeniul gestiunii resurselor umane. Formalizata indeosebi pentru cadrele cu inalt potential (superioare), evaluarea potentialelor este inerenta oricarui proces de orientare sau de promovare. Ea consta in favorizarea dezvoltarii personale a fiecarui salariat pentru atingerea unei performante ridicate in viitor, in functie de competentele, de pregatirea sa profesionala, de experienta si de aspiratiile sale de cariera .
Fig. VII.4 Evaluarea performantelor si evaluarea potentialului
Sursa: Sekiou L. et allie, Op. cit., p. 313.
Evaluarea potentialului vizeaza obiective diverse, cum ar fi:
motivarea salariatilor, deoarece patronul ii formeaza pentru a le oferi cele mai bune posibilitati de cariera
justificarea mai buna a promovarilor, a mutarilor, a cresterilor de salariu etc.;
- stimularea dezvoltarii organizationale prin orientarea salariatilor care au potential catre posturile cele mai inalte si prin identificarea celor mai prioritare pozitii.
Evaluarea potentialelor este apanajul organizatiilor de talie mare, care dispun de mijloacele financiare necesare pentru utilizarea unor tehnici specifice, cum ar fi centrele de evaluare.
In practica evaluarii pot fi urmarite atat performanta, cat si competentele si potentialul personalului. Figura VII.4 prezinta diferentele care apar intre evaluarea performantei si in cea a potentialului.
4.2. PROBLEME FINDAMENTALE IN EVALUAREA PERSONALULUI
Revenind la aspectele legate de necesitatea infiintarii unui sistem formal de evaluare si la obiectivele sale in cadrul organizatiei, trebuie remarcat faptul ca gestionarea sa corecta solicita lamuriri suplimentare. Printre acestea se numara periodicitatea si momentul evaluarii, modalitatile de lucru, obiectul si criteriile alese, continutul formularului de evaluare.
Evaluarile mai dese si regulate sunt preferabile celor realizate odata pe an, deoarece sunt mai aproape de performanta reala a personalului. O felicitare venita la sase luni dupa obtinerea unor rezultate excelente, va avea un efect aproape nul asupra persoanei care le a realizat. In practica, fiecare organizatie isi fixeaza un numar minimal de evaluari in cadrul unei perioade date, iar acest numar este de obicei o evaluare pe an. Atunci cand in interior au loc reorganizari si/sau recrutari importante, se pot planifica si doua evaluari pe an, adica una pe semestru. Alegerea momentului depinde de preocuparile care au prevalat la conceperea programului de evaluare, dar si de tehnica folosita. Evaluarea se declanseaza de regula la sfarsitul perioadei de evaluare.
In privinta modalitatii de lucru, cvasitotalitatea parerilor converg spre caracterul sistematic al evaluarii salariatilor, care trebuie sa debuteze cu o analiza a performantelor si apoi a meritului lor. Orice evaluare trebuie sa evite arbitrarul, care poate avea consecinte nefaste, cum ar fi deteriorarea climatului de lucru, pierderea sau demisia salariatilor buni, riscul de a recurge la tot felul de practici discriminatorii legate de sex, religie, culoare etc.
Evaluarea poate sa urmareasca trasaturile de personalitate, comportamentele, nivelul de atingere a obiectivelor fixate sau numai rezultatele cantitative obtinute in perioada de referinta. In principiu ea trebuie sa evidentize punctele forte si punctele slabe ale salariatului si ansamblul performantei inregistrate. Ideal, evaluarea se bazeaza pe identificarea rezultatelor masurabile ce trebuie atinse de catre individ. Scopul sau este acela de a putea consilia salariatul in ceea ce priveste performanta sa prezenta, formarea care se impune si de a obtine unele implicatii practice in privinta carierei inidviduale.
Alegerea criteriilor care vor servi operatiunilor de evaluare depinde de categoria de salariati analizata, de obiectivele si tipul evaluarii. Tabelul VII.1 prezinta cele mai utilizate criterii si calitati pe care acestea trebuie sa le implineasca pentru a oferi o evaluare reusita a performantelor cadrelor. In functie de continutul lor, aceste criterii pot fi
a) criterii cantitative, masurabile, cum ar fi volumul, grautatea, numarul de produse realizate, numarul de rebuturi etc., utilizate cu precadere in evaluarea salariatilor din productie;
b) criterii de ordin calitativ, care se refera la gradul de realizare a unor obiective ce nu pot fi masurate direct, adaptate evaluarii personalului de administratie si cadrelor.
Evaluarea salariatilor unei organizatii trebuie sa recurga la o anumita tehnica si la alegerea criteriilor prin intermediul carora evaluarea trebuie sa-si exprime judecata sa. Alegerea trebuie sa tina cont de nivelul de responsabilitate si de caracteristicile postului, de randamentul in munca (rapiditate, executie, cantitatea realizata etc.) si de comportamentul personal al evaluatorului. Acest comportament este el insusi influentat de variabile care devin ele insele criterii de evaluare. Este vorba de variabile personale (abilitati, aptitudini, experienta, formare academica etc.), psihologice (perceptie, atitudini, motivatie etc.) si organizationale (resurse disponibile, leadership, descrierea sarcinilor etc.). Variabilele pot sa fie axate si direct pe competente, cum ar fi vointa de a invata, de a comunica etc.
Tabelul VII.1
Criterii de evaluare si calitatile acestora
|
LISTA CRITERIILOR |
CALITATILE CRITERIILOR |
D E S C R I E R E |
|
calitatea muncii leadership comunicare atitudine judecata agresivitate cunoasterea muncii stabilitate emotiva maturitate cantitate de munca punctualitate planificare incredere in sine creativitate ambitie cunoasterea politicilor organizatiei cooperare control de sine integritate formare si dezvoltare organizare motivare delegare simtul responsabilitatii sociabilitate loialitate cunostinte noi etc. |
Precizie |
Utilizarea criteriilor specifice care masoara munca efectuata in functie de atingerea obiectivelor organizatiei |
|
Restrictivitate |
Alegerea unui numar restrans, de maniera sa nu se inregistreze nici o suprapunere sau o ambiguitate si ca fiecare criteriu sa fie net diferentiat de celelalte |
|
|
Claritate |
Definirea fiecarui criteriu in maniera cea mai clara, cea mai completa si mai de inteles posibila |
|
|
Observabilitate |
Optarea pentru criterii usor observabile la fiecare din subiecti si mai ales realiste, care propun si o provocare |
|
|
Uniformitate |
Alegerea unor criterii comune pentru toate posturile care folosesc acelasi formular |
|
|
Posibilitate de cuantificare |
Utilizarea
unor criterii ideal de masurat. Pentru aceasta se stabilesc norme, de exemplu
o productivitate |
|
|
Ponderare |
Atribuirea de valori la fiecare din criteriile alese pentru evaluare, independent de evaluat. Fiecare criteriu trebuie apoi sa primeasca o pondere in functie de postul evaluat. De exemplu, criteriul "calitate a muncii" va avea o valoare ponderata mai ridicata decat criteriul "comunicare cu colegii" pentru evaluatul care fabrica scaune. Pentru a fi capabil sa-si exercite eficace sarcinile, evaluatul trebuie sa poata raspunda criteriilor care au o pondere mai mare pentru post. |
Formularul de evaluare a performantei este un document care contine criterii dupa care se culeg informatii asupra persoanelor supuse operatiunilor de apreciere. Instrument indispensabil evaluarii performantei, formularul permite evitarea declaratiilor fara valoare si reprezinta un suport ce poate fi cunoscut si pastrat de toti factorii implicati. La fiecare din criteriile alese evaluatorul asociaza o valoare, in functie de perceptia si/sau rezultatele cantitative obtinute de persoana evaluata. Figura VII.5 prezinta un exemplu de formular de evaluare a performantei.
|
Consemn: Pentru fiecare subcriteriu, a se efectua o alegere de la 1 la 6. Legenda: 6 = exceptional; 5 = excelent 4 = foarte bun; 3 = bun; 2 = ameliorare necesara; 1 = nesatisfacator |
||||||||
|
Identificare Nume _________________ Matricola salariatului ________ Denumirea postului ________ Serviciul _______ Pregatit de (evaluator) ____ Denumirea postului __________ Perioada de evaluare _______ Data___________ |
||||||||
|
Criterii |
Subcriterii |
Subtotaluri |
||||||
|
Cantitatea de munca |
Randamentul in raport cu exigentele postului | |||||||
|
Productivitate exprimata in volum | ||||||||
|
Eforturi sustinute | ||||||||
|
Calitatea muncii |
Precizia si fiabilitatea muncii furnizate | |||||||
|
Calitatea muncii | ||||||||
|
Minutiozitate si grija acordata muncii | ||||||||
|
Initiativa |
Luarea initiativei | |||||||
|
Realizarea altor munci, dupa terminarea celor proprii | ||||||||
|
Munca in conditii de minima supervizare | ||||||||
|
Organizare Autonomie |
Capacitatea de a-si organiza munca | |||||||
|
Grad de autonomie | ||||||||
|
Aptitudini de conducator |
Organizarea muncii altora la nevoie | |||||||
|
Consilierea si antrenarea colegilor la nevoie | ||||||||
|
Probarea calitatilor de sef | ||||||||
|
Altii ii solicita voluntar sfaturi si ajutor | ||||||||
|
Punctualitate |
A ajunge la timp sau chiar inainte | |||||||
|
Respectarea pauzelor de masa si a pauzelor de cafea | ||||||||
|
Plecare la timp | ||||||||
|
A nu vorbi prea mult despre afacerile personale | ||||||||
|
Cunoasterea muncii |
Poseda cunostinte pentru a indeplini sarcinile | |||||||
|
Este la curent cu schimbarile | ||||||||
|
Intelege si aplica cunostintele | ||||||||
|
Este capabil sa asimileze noi cunostinte | ||||||||
|
Judecata si executia muncii |
Judeca in mod corect | |||||||
|
Este capabil sa ia decizii | ||||||||
|
Urmareste instructiunile | ||||||||
|
Respecta scadentele si termenele | ||||||||
|
Cooperare si adaptabilitate |
Colaboreaza cu colegii | |||||||
|
Colaboreaza cu conducerea | ||||||||
|
Coopereaza in perioade ocupate si exceptionale | ||||||||
|
Isi stapaneste emotiile | ||||||||
|
Se adapteaza conditiilor noi si in evolutie | ||||||||
|
Conduita |
Tinuta proprie si ingrijita | |||||||
|
Comportament si limbaj cuviincios in mediul de munca | ||||||||
|
Ingeniozitate |
Sugereaza schimbari si ameliorari | |||||||
|
Gaseste informatiile si sprijinul necesar la nevoie | ||||||||
|
Organizeaza timpul eficient si productiv | ||||||||
|
Evaluare globala:
180 - 222 Exceptional Promovare posibila TOTAL 130 - 179 Excelent Formare 80 - 129 Foarte bun Licentiere posibila 50 - 79 Ameliorare necesara 37 - 49 Nesatisfacator Semnatura evaluatului ________________ Semnatura sefului de seminar ________________ |
||||||||
4.3. INTRETINEREA DE EVALUARE
Completarea formularului de evaluare nu poate avea loc in afara unei intrevederi planificate intre salariat si superiorul sau ierarhic. Intretinerea de evaluare poate avea loc si cu seful superiorului ierarhic, in cadrul unei proceduri de apel", la care se recurge in cazul in care apar dezacorduri importante la prima intrevedere.
Intretinerea de evaluare reprezinta un eveniment ce genereaza circumstante dificil de gestionat atat pentru superior, cat si pentru subordonat. Ambele parti trebuie sa cunoasca bine tehnicile de intretinere si de comunicare, adica elemente noi, care nu fac intotdeauna parte din competentele lor actuale. Exprimand o judecata sau o critica, superiorul risca sa altereze calitatea colaborarii si sa puna justificat sub semnul intrebarii unele aspecte legate de organizarea intreprinderii, de structura sau de management. Pentru un subordonat intretinerea de apreciere are doua mize importante, respectiv salariul si viitorul sau in intreprindere. Aceste doua ratiuni sunt suficiente pentru a acorda o atentie deosebita evaluarii personalului si formarii lui adecvate.
Se considera normal sa se solicite superiorului si subordonatului sa pregateasca intretinerea de apreciere. Departamentul de resurse umane furnizeaza de regula, cu titlu de exemplu, un formular de apreciere sau uneori un ghid de apreciere. Realizarea intretinerii de apreciere trebuie sa se bucure de o grija deosebita in ceea ce priveste logistica ce trebuie asigurata: disponibilitatea unui local mai familial si convivial, absenta zgomotelor excesive, a intreruperilor de orice natura, durata suficienta, un plan de desfasurare clar, idei clare despre obiectivele si consecintele intretinerii, rezumarea periodica pe parcurs a principalelor concluzii practice, posibilitatea unei exprimari reale ale ambelor parti, absenta derivelor etc.
Intretinerea de apreciere (evaluare) permite un schimb de informatii intre evaluator si evaluat. Pe parcursul derularii sale, sau la final, sunt evidentiate principalele concluzii cu privire la rezultatele evaluarii. In general rezultatele sunt comunicate responsabililor ierarhici, la departamentul de resurse umane si salariatului evaluat, intr-un termen care sa permita rezolvarea unor eventuale contestatii.
5. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE
5.1. CLASIFICARE SI SELECTIE
Eficacitatea actiunilor de apreciere a personalului depinde de atentia de care se bucura activitatea de evaluare la nivelul conducerii si a compartimentelor implicate in punerea sa in practica. Sistemul de evaluare trebuie sa ofere un cadru adecvat, sa selecteze cele mai bune metode si tehnici pentru o situatie data si sa functioneze intr-o maniera corespunzatoare directiilor de actiune ce insotesc strategia sociala a organizatiei.
Metodele de evaluare reprezinta in mod obisnuit "diferitele tipuri de formulare de apreciere care se pun la dispozitia superiorilor, ca si manualele de procedura care le insotesc17". O tehnica de evaluare se poate defini ca "un instrument de masura care consta in a compara rezultatele atinse de un salariat cu indici de masura sau criterii definite in prealabil. Fiecare tehnica este insotita de un proces caruia ii este supus evaluatul, dupa o conceptie care ii revine de obicei evaluatorului18".
O mare parte a metodelor si tehnicilor de evaluare sunt vechi, datand de la inceputul secolului XX, altele sunt mai recente. Cele mai frecvent folosite in organizatie sunt scalele de notare (pentru evaluarea salariatilor) si metode de conducere prin obiective (pentru evaluarea cadrelor). In acelasi timp majoritatea autorilor de lucrari de specialitate si de cercetari in acest domeniu considera scalele bazate pe comportamente drept cele mai indicate in actiunile de evaluare a personalului.
In incercarile lor de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare, unii autori19 remarca existenta, in functie de obiectul urmarit, a doua mari grupe:
cele care se axeaza pe
evaluarea caracteristicilor personale sau a atributelor de personalitate (evaluarea libera, metoda
alegerii fortate, scala de evaluare, evaluarea la 360
etc.);
cele care urmaresc observarea comportamentelor (incidentele critice, evaluarea rezultatelor-conducerea prin obiective).
O alta clasificare are in vedere specificul instrumentarului folosit in evaluare si propune urmatoarea structura a metodelor si tehnicilor de evaluare20
scalele de evaluare (grafice, cu pasi multipli, standardizate, pe puncte, axate pe comportament, de observare a comportamentului);
metode comparative de evaluare a performantei (simpla sau ierarhizata, pe perechi, prin distributie fortata);
tehnica incidentelor critice
metoda listelor de verificare sau de control
eseurile scrise
analiza unui anumit domeniu
testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta;
conducerea prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Pentru a avea efecte pozitive, metodele si tehnicile de evaluare trebuie sa raspunda in acelasi timp atat asteptarilor salariatilor, cat si asteptarilor organizatiei. De alegerea lor va depinde comunicarea in intreprindere si dialogul intre evaluator si persoana evaluata. Instrumentarul selectat trebuie sa ia in considerare cerintele si obiectivele organizatiei, definirea caracteristicilor personale de evaluat si natura comportamentelor care le insotesc. Nu trebuie omise nici restrictiile legate de validitatea si fidelitatea metodelor si tehnicilor alese, care pun evaluatorul la adapost de eventualele contestatii ale salariatilor.
Potentialul tehnicilor de evaluare nu poate fi contestat decat in cazul unei alegeri neadecvate intr-o situatie data, astfel ca nu se poate spune in general ca una este mai buna decat alta. Alegerea unei tehnici presupune, inainte de toate, ca managerul sa stabileasca cu precizie obiectivele care urmeaza sa fie atinse prin utilizarea rezultatelor evaluarii, obiective care pot sa vizeze:
a) cunoasterea performantelor actuale ale personalului
b) crearea unei comunicari interpersonale
c) restructurari ale personalului, cu retinerea celor mai buni salariati
d) ameliorarea performantei viitoare dupa o retroactiune pe langa salariati etc.
5.2. CARACTERISTICI SI POTENTIAL
5.2.1. SCALELE DE NOTATIE
Metoda scalelor cu notatie este cea mai raspandita atunci cand se doreste evaluarea unei persoane in functie de mai multe criterii. In stanga formularului se plaseaza o serie de criterii, iar in continuare o scala oarecare, cu niveluri care pot indica la ce punct se situeaza persoana evaluata. Un exemplu simplu pentru o asemenea scala este prezentat in figura VII.6.
|
A. Cantitatea muncii
N. Punctualitatea |
Mediocra |
Satisfacatoare |
Buna |
Foarte buna |
Excelenta |
||||||
|
|
|
|
|
|
Fig. VII.6. O schema a scalei cu notatie
Aceasta metoda integreaza mai multe variante. Exista cazuri in care se plaseaza o scurta explicatie sub fiecare criteriu, cu scopul de a-i preciza sensul, sau alte cazuri in care se descrie pe scurt ce insemna "mediocru", "satisfacator" etc. De asemenea, se pot atribui puncte pentru fiecare nivel al scalei, de la 1 (mediocru), la 5 pentru excelent" si astfel se ajunge la un scor final pentru fiecare angajat. Este de preferat ca in acest ultim caz sa se acorde o pondere diferita anumitor criterii care, in functie de hotararea organizatiei, sunt mai importante in cadrul sistemului de evaluare adoptat. Se cuvine mentionat si faptul ca metoda conduce de obicei la o evaluare de tip absolut, fara sa compare angajatii intre ei.
O forma specifica a scalelor cu notatie o reprezinta scala grafica (figura VII.7). Salariatul este apreciat dupa o serie se criterii, cum ar fi cantitatea si calitatea muncii sale, dar si dupa trasaturi de caracter legate de postul ocupat si de atitudinea in munca. Experienta a demonstrat ca se utilizeaza mai putin criteriile legate de rezultate in favoarea celorlalte.
Fiind considerate cele mai vechi tehnici de evaluare, scalale de notatie au facut obiectul a numeroase cercetari si critici, mai ales datorita vulnerabilitatii lor la diverse erori. Cu toate acestea, scalele de notatie pot fi ameliorate considerabil prin evitarea unei concentrari excesive asupra trasaturilor de personalitate si prin definirea corespunzatoare a nivelurilor lor.
|
Confidential SCALA GRAFICA |
||||||||||
|
Data evaluarii _____ _______ ______ _______ Persoana evaluata _____ _______ ______ _______ Postul ocupat _________________ Data angajarii _____ _______ ______ _______ In acest post de la _____________ |
||||||||||
|
CRITERII |
NIVELURI |
|||||||||
|
Observatie: Incercuiti nivelul corespunzator |
Nesatis-facator |
Putin satisfa- cator |
Satisfa-cator |
Bun |
Foarte bun |
Ponderea criteriului |
Sub-total |
|||
|
Cunoasterea sarcinii: la nivel teoretic si practic Rationament: sesizarea faptelor si judecata lor Organizarea muncii: eficacitatea planificarii pentru el si pentru subordonatii lui Atitudine: entuziasm in munca, loialitate fata de organizatie Simtul responsabilitatii: a putea executa la termen si bine sarcinile de executat Contact cu ceilalti: tact, diplomatie, a sti sa comande si sa influenteze Leadership: a sti sa stimuleze salariatii Eficacitate personala: rapiditate si eficacitate de executie a muncii personale |
1 | |||||||||
TOTAL | ||||||||||
|
Mentionati trei ameliorari posibile la nivelul performantei in functie de ordinea importantei lor: a) b) c) Care cauze exterioare ar fi influentat randamentul (daca este cazul) ? __________ ______ ____ __________ ______ ____ _________________ __________ ______ ____ __________ ______ ____ _________________ Sugestii : __________ ______ ____ __________ ______ ____ _____________ Numele evaluatorului ____________________ Aprobat de _____ _______ ______ ________ la data _________ |
||||||||||
5.2.2. METODA RANGURILOR
Metoda clasarii prin rang presupune intocmirea unei liste, care incepe cu cel mai bun angajat si se termina cu cel mai rau, in functie de un criteriu dat, de cele mai multe ori fiind ales randamentul global. Simpla, rapida, putin costisitoare, metoda permite evitarea unor erori de evaluare care sunt specifice scalelor cu notatie.
Pentru aplicarea clasamentului prin rang se recomanda evaluatorului care are mai multi salariati in subordine sa inceapa cu alegerea extremelor, respectiv a celui mai bun si a celui mai putin corespunzator, apoi sa-i plaseze pe acest interval, in ordine, pe ceilalti.
|
CLASARE PRIN RANG Confidential |
|
|
Important: A se citi instructiunile inainte de a incepe Examinati succesiv lista alfabetica si eliminati numele care nu va sunt familiare Examinati succesiv numele care raman si selectionati cel mai bun individ". Inscrieti numele lui la nr. 1 de sus (din grupa A) Examinati succesiv numele care raman si selectionati individul cel mai putin bun. Inscrieti numele lui la nr. 1 jos (din grupa B) Selectionati al doilea individ dintre cei mai buni si inscrieti numele lui la numarul 2 de sus (din grupa A) Selectionati al doilea individ dintre cei mai putin buni si inscrieti numele lui la nr. 2 de jos (din grupa B) Continuati astfel pana la ultimul nume de pe lista |
|
|
Clasificarea grupului: Studiul _______________ Serviciul _________________ Evaluator __________ |
|
|
Lista salariatilor (in ordine alfabetica); a se inscrie rangul si numele |
|
|
A. Cei mai buni | |
|
B. Cei mai putin buni | |
Fig. VII.8 Formular specific metodei rangurilor
Ca si celelalte metode comparative, metoda clasamentului prin rang nu ofera informatii despre valoarea absoluta a fiecarui salariat (scorul sau), iar ratiunile care determina ca un individ sa fie clasat inaintea altuia sunt departe de a fi intotdeauna clare si acceptabile pentru toata lumea. De aceea acest tip de evaluare nu este bine primit de catre salariati, care il considera prea simplist si prea radical, dar nici de catre evaluatori, pentru ca deterioreaza climatul existent in cadrul oganizatiei. Atat rezultatele, cat si eforturile sustinerii evaluarii prin metoda clasarii prin rang sunt acceptabile in conditiile cand numarul personalului evaluat este rezonabil, sarcinile sunt asemanatoare si permit comparatii, iar evaluatorul cunoaste bine toti colaboratorii sai. Figura VII.8 prezinta un model de formular specific acestei metode.
O alta
varianta a metodei rangurilor foloseste comparatia prin perechi. De aceasta
data fiecare individ este comparat pe rand cu toti membrii grupului din care
face parte, primind un semn + de cate ori iese invingator, si un semn - cand
este invins. Rangul fiecarui angajat este determinat prin insumarea semnelor +
pe care le-a acumulat in timpul procedurii de comparare. Deoarece aceste
comparatii se realizeaza intotdeauna intre un individ si fiecare din ceilalti
membrii ai grupului, si nu cu toti membrii deodata (ca in prima varianta),
aceasta varianta este mai usor de aplicat si mai valida, mai ales daca este
vorba de un numar mare de personal supus evaluarii. In mod paradoxal insa, desi
rezultatele sunt mai bune si metoda convine grupurilor mari, sustinerea ei
devine tot mai grea tocmai datorita numarului considerabil de comparatii ce
trebuie realizat 
5.2.3. DISTRIBUTIA IMPUSA
Asemanatoare metodei rangurilor, distributia impusa claseaza salariatii in clase sau in grupe, urmarind sa respecte o distributie normala a calificativelor acordate. Astfel, fara a impune niste limite precise, metoda poate folosi urmatoarea repartitie: 10% din salariati, cu calificativul "foarte bun", 20% "bun", 40% "mediu", 20% "satisfacator" si 10% "nesatisfacator". Mai putin costisitoare decat metoda precedenta, deoarece incadrarea salariatilor in astfel de clase se realizeaza rapid si fara dificultati, distributia impusa ramane tributara caracterului ei comparativ si nu trebuie transformata intr-o evaluare absoluta.
Ramane interesant si aplicabil principiul distributiei normale a calificativelor, care ar trebui respectat la toate nivelurile ierarhice si la nivelul intreprinderii in ansamblul sau, avand in vedere ca salarizarea personalului trebuie sa urmareasca aceeasi evolutie. Indiferent deci de metoda de evaluare aleasa, intensitatea aprecierii trebuie sa fie reglata dupa principiul respectarii unei distributii normale a calificativelor, pentru ca altfel ea risca sa fie ori prea dura, ori prea ingaduitoare. Un formular adecvat acestei metode este prezentat in figura nr. VII.9.
|
DISTRIBUTIE IMPUSA Confidential |
||||||
|
Serviciul _____ _______ ______ ______ Director _____ _______ ______ _______ Evaluator ____________________ Data evaluarii _________________ Nota pentru evaluator: Numar maxim - 20 de salariati |
||||||
|
Lista alfabetica a salariatilor |
Nume si clasament |
Histograma |
||||
|
| ||||||
|
Comentarii __________ ______ ____ __________ ______ ____ ____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ _____ __________ ______ ____ __________ ______ ____ _____ | ||||||
Fig. VII.9 Formular utilizat in distributia impusa
5.2.4. METODA INCIDENTELOR CRITICE
Metoda presupune ca evaluatorul sa utilizeze un jurnal in care sa noteze comportamentele pozitive sau negative pe care le observa la personalul din subordine. Pentru a se evita consemnarile numeroase sau inutile, evaluatorul trebuie sa retina numai evenimentele care au o influenta majora asupra eficacitatii sau randamentului persoanei evaluate, fie ele negative ori pozitive. Avantajele metodei tin de faptul ca, pe de o parte, evaluatorul este obligat sa-si indrepte atentia asupra comportamentelor si mai putin asupra personalitatii si, pe de alta parte, ca informatiile consemnate constituie o bogata banca de exemple concrete, ce pot fi utilizate cu ocazia intretinerii de apreciere. Apar insa si inconveniente, cum ar fi:
evidenta incidentelor reclama un buget de timp considerabil pentru evaluator;
rezultatele obtinute sunt dificil de cuantificat si de comparat
angajatii detesta acest tip de supraveghere din partea superiorului, care trebuie sa noteze aspecte mai putin placute in mica sa "agenda neagra".
5.2.5. LISTA COMPORTAMENTELOR
Este considerata o urmare logica a metodei incidentelor critice, care inmagazineaza o lista lunga a comportamentelor salariatilor evaluati. Dupa recenzarea si analizarea acestor informatii se poate stabili o noua lista, a celor mai importante comportamente (30 sau 50), carora li se atribuie o pondere ce indica pana la ce nivel ele sunt bune sau rele. Aceasta lista se inscrie intr-un formular, iar evaluatorului nu-i mai ramane decat sa bifeze comportamentele care reflecta in mod corespunzator ceea ce el a observat la subalterni. Ponderea fiecarui comportament este de regula necunoscuta de catre evaluator si permite obtinerea unui scor pentru fiecare salariat. Comportamentele sunt mentionate sub forma unor fraze de tipul : Se informeaza asupra tuturor aspectelor specifice muncii sale", Nu pierde timpul", Se plange de fiecare data cand se doreste introducerea unei schimbari" etc. Cunoscuta si sub denumirea de metoda alegerii fortate", lista comportamentelor utilizeaza deci grupe de enunturi atribuite fiecaruia din criteriile care trebuie masurate. Figura VII.10 prezinta doua tipuri de grupe de enunturi care evalueaza atitudinea in munca si calitatea muncii.
|
ALEGERI FORTATE Confidential |
|||
|
Nume si prenume ___________________ Post ocupat _____ _______ ______ _________ Data angajarii _____ _______ ______ _______ Pe post de la data de _________________ Numele evaluatorului ________________ Data evaluarii _____ _______ ______ _______ |
|||
|
C R I T E R I I |
Enuntul care se adapteaza cel mai putin |
Enuntul care se adapteaza cel mai bine |
|
|
CALITATEA MUNCII |
Exceptional de precis, fara erori | ||
|
Necesita rar verificari | |||
|
Acceptabil, erori sau respingeri ocazionale | |||
|
Adesea rau, frecvente respingeri | |||
|
Multe respingeri | |||
|
ATITUDINEA IN MUNCA |
Se adapteaza usor la situatiile noi | ||
|
Este iubit de subordonati | |||
|
Are o buna prezentare | |||
|
Este foarte preocupat de detalii | |||
|
Dirijeaza cu o mana de fier | |||
Fig. VII.10 Exemple de criterii si de enunturi in cazul metodei alegerilor fortate
5.2.6. SCALELE BAZATE PE COMPORTAMENTE21
Metoda scalelor bazate pe comportamente nu reprezinta altceva decat o maniera mai rafinata de a utiliza rezultatele metodei incidentelor critice. Demersul utilizat este bine structurat, dar este mai complicat si se desfasoara in ordinea descrisa mai jos.
Incidentele sau exemplele concrete de comportamente pozitive sau negative sunt prezentate chiar de catre salariati, cu ocazia unei intrevederi conduse de un analist intern sau extern. Se obtin in acest fel foarte multe exemple, uneori chiar de ordinul sutelor.
Un grup de 4-5 salariati sau analisti claseaza toate aceste comportamente intr-un anumit numar de categorii, ca de exemplu: competente tehnice, contacte cu clientii, relatii cu colegii, comunicare etc.
Categoriile propuse anterior sunt verificate de catre un alt grup de indivizi, caruia i se cere sa faca drumul invers. El trebuie sa preia aceste categorii (de fapt numai titlul lor) si sa incerce sa atribuie toate comportamentele la categoria care convine cel mai bine. Etapele 2 si 3 vor oferi 5, 10 sau 15 categorii distincte, fiecare continand mai multe comportamente mai mult sau mai putin bune sau rele. Aceste categorii distincte vor deveni asa-zisele "criterii" de evaluare.
Etapa urmatoare presupune reunirea unui alt grup, care va trebui sa claseze toate comportamentele fiecarei categorii in 7 sau 9 niveluri, mergand de la "rau" la "excelent".
Pastrand doar un singur comportament tipic pe nivel, se obtine o scala gradata care nu utilizeaza termeni vagi ca mediocru, satisfacator, bun etc., ci exemple concrete pentru ceea ce se asteapta printr-un comportament mediocru, satisfacator etc., pentru fiecare categorie sau criteriu.
Scalele obtinute sunt prezentate evaluatorului, care nu trebuie decat sa identifice si sa puncteze comportamentul care reflecta cel mai bine aprecierea sa.
In general aceasta metoda este complicata si are mai multe dezavantaje:
a) multe din comportamentele deduse din analiza posturilor nu se regasesc pe scalele alese;
b) apare o dificultate majora pentru evaluator in a identifica o similaritate intre performanta salariatului si exemplele foarte precise de comportament utilizate pentru a sublinia aceste scale.
Dintre toate metodele de evaluare propuse, conducerea prin obiective este cea care a cunoscut cea mai mare popularitate. In anumite sectoare de activitate ea a fost privita ca un panaceu pentru diverse programe si pentru planificarea schimbarilor22. Initial conceputa ca un instrument de gestiune participativ si de perfectionare, dar si pentru a raspunde teoriei Y a lui D. McGregor, conducerea prin obiective este mai mult decat o metoda de evaluare. Ea reprezinta un proces continuu, o maniera de a administra, un mod de comunicare intre superior si subaltern. Autorii si sustinatorii sai acorda o larga initiativa evaluatului, permitandu-i sa-si determine obiectivele pe care trebuie sa le urmareasca si sa le indeplineasca.
Etapele esentiale ale acestei etape de evaluare sunt urmatoarele
conducerea si salariatul se intalnesc pentru a preciza continutul sarcinilor de indeplinit si responsabilitatile ce revin celui din urma
cele doua parti se inteleg asupra obiectivelor precise si masurabile pe care angajatul trebuie sa le atinga in lunile urmatoare si asupra sprijinului de care are nevoie pentru a le indeplini;
dupa o anumita perioada de timp cele doua parti se intalnesc din nou si ajung la o intelegere cu privire la randamentul salariatului in raport cu obiectivele sale si cu cauzele esecului, daca este cazul;
procesul reincepe cu acelasi ciclu pentru o perioada noua.
Simpla doar in aparenta, metoda conducerii prin obiective ofera avantaje considerabile: criteriile, respectiv obiectivele de atins sunt foarte clare, salariatul participa la propria sa evaluare, sunt urmarite rezultatele, si nu personalitatea evaluatului. Intr-un astfel de context managerul este mai mult un consilier si mai putin un consultant, iar ambele parti se indreapta spre viitor, fara a acorda o atentie prea mare trecutului. Dar avantajele pe care le ofera metoda conducerii prin obiective depind de rezolvarea unor probleme practice:
a) ambele parti acorda multa importanta rezultatelor cuantificabile, si au tendinta de a neglija pe cele care nu se preteaza la o astfel de evaluare, ceea ce uneori dauneaza atingerii in bune conditiuni a obiectivelor;
b) evaluarea urmareste indeosebi rezultatele si mai putin comportamentele, ceea ce poate determina aceleasi dificultati;
c) evaluarea in functie de obiective determina salariatul sa fixeze niveluri usor de indeplinit;
d) evaluatorul trebuie sa incerce sa concilieze rolul de consilier cu cel de judecator; de aceea se recomanda ca rolul de consilier sa se manifeste mai des, uneori chiar in fiecare luna, iar cel de judecator sa apara doar la intalnirea finala, consacrata indeosebi evaluarii.
Metoda cunoscuta de management, conducerea prin obiective serveste si la evaluarea personalului care isi cunoaste bine sarcinile si obiectivele care ii sunt repartizate. Eficacitatea sa este evidenta atunci cand asteptarile organizatiei sunt expuse in termeni de obiective sau de rezultate bine definite si masurabile. Cand este vorba de posturi ale caror rezultate nu sunt masurabile, metoda devine mai dificil de pus in practica. Sansele sale de a atinge rezultate acceptabile sunt mai mari daca se determina cu precizie locul fiecaruia din salariati in cadrul organizatiei. La randul sau acest lucru inseamna ca organizatia respectiva are o structura clar definita, o strategie si planuri adecvate, care constituie puncte de sprijin pentru identificarea obiectivelor individuale ale salariatilor si a informatiilor utilizate in evaluare si in dezvoltarea planurilor de cariera ale fiecaruia.
5.2.8. RETROACTIUNE LA 360
Fenomen nord-american, retroactiunea la
360 patrunde mai greu
pe continentul european, ale carui organizatii au o structura ierarhica mult
mai accentuata. Instrument care poate fi utilizat cu bune rezultate la
conceperea si punerea in practica a unor actiuni eficace de dezvoltare
personala la toate nivelurile, retroactiunea la 360 se dovedeste si
un mijloc excelent de accentuare la salariati a unor comportamente asociate
valorilor privilegiate ale organizatiei. Acest potential deosebit il
recomanda cu precadere in operatiunile de evaluare a cadrelor superioare,
indeosebi a calitatilor lor de leadership.
Pentru a putea functiona eficace, aceasta metoda trebuie sa fie practicata in organizatiile cu cultura transparenta, adica in cele care si-au identificat clar valorile. Denumirea sa provine de la evaluarea de tip multisursa pe care o practica. Astfel, fiecare participant este evaluat pe mai multe niveluri ierarhice - superior imediat, omologi, subordonati etc. Fiecare evaluator trebuie sa completeze ca anonim un chestionar asupra unui participant la evaluare, chestionar care trebuie sa fie stabilit si validat in prealabil, deoarece trebuie sa reflecte valorile organizatiei. Rezultatul final, de fapt o medie a aprecierilor evaluatorilor, trebuie comunicat persoanei interesate, careia i se propune si un plan de dezvoltare pentru corijarea punctelor slabe.
Persoana evaluata trebuie sa gaseasca
solutii pentru rectificarea comportamentului sau facand apel la persoana cel
mai bine plasata pentru a-i aduce o sustinere (de regula superiorul imediat).
Pentru a-si asigura eficacitatea, retroactiunea la 360 trebuie sustinuta
regulat, de regula la unul sau la doi ani distanta.
Metodele si tehnicile de evaluare sunt numeroase tocmai datorita specificului lor si posibilitatii lor restranse de a fi utilizate in orice imprejurare. Aceste aspecte sunt relevate in buna parte prin avantajele si inconveniente care sunt specifice si care rezulta din tabelul VII.2.
Tabelul VII.2
Avantajele si inconvenientele principalelor metode de evaluare
|
METODE |
AVANTAJE POSIBILE |
INCONVENIENTE POSIBILE |
|
SCALA DE EVALUARE |
favorizeaza o evaluare rapida si simpla furnizeaza rezultate cuantificabile este fiabila si respecta anumite conditii |
favorizeaza utilizarea de termeni generali si poate conduce la interpretari diferite ale evaluatorilor potential ridicat de erori din partea evaluatorilor cost relativ ridicat, mai ales la utilizarea scalelor descriptive |
|
CLASARE PRIN RANG |
identifica salariatii care trebuie sa-si creasca randamentul poate servi ca mijloc de control in alte tehnici poate fi utilizata la distribuirea masei salariale de merit cost redus identifica cel mai bun salariat din grup |
dialog redus intre evaluator si evaluat face apel exclusiv la rationamentul evaluatorului si poate determina aparitia unor erori desfasoara aleator comparatiile intre listele evaluatilor, deoarece bazele evaluarii nu sunt cunoscute tehnica rar utilizata |
|
DISTRIBUTIA IMPUSA |
serveste la distributia masei salariale fixe intre salariati nu costa scump favorizeaza o evaluare rapida evita erorile tendintelor centrale si a tendintelor extreme |
se aplica dificil mai ales la grupuri restranse nu ofera o valoare intrinseca pentru fiecare salariat lasa o mare libertate evaluatorului, ceea ce conduce la aparitia de erori |
|
INCIDENTELE CRITICE |
furnizeaza un material suficient si semnificativ pentru a servi la intrevederea cu salariatul evaluat ajuta evaluatorul sa raporteze fapte si mai putin judecati asupra evaluatilor |
determina preocupari de detaliu risc de uitare a incidentelor care nu sunt semnificative si viceversa cere mult timp antreneaza insecuritate si constrangeri pentru salartiati |
|
ALEGERI FORTATE |
favorizeaza eliminarea prejudecatilor evaluatorului, deoarece acesta nu poate distinge nici nivelurile de randament, nici valorile enuntate evaluare obiectiva a randamentului poate fi utila in stabilirea unor standarde obiective de comparatie intre indivizi evaluarea este simpla |
aspecte de neincredere fata de evaluator, care detine putine elemente pentru a angaja o discutie de fond cu evaluatii poate impinge evaluatorul sa ofere informatii false, descriind evaluatul nu cum este, ci cu referire la profilul ideal cost ridicat al formularisticii |
|
CONDUCERE PRIN OBIECTIVE |
ajuta la clarificarea responsabilitatilor, la organizarea muncii si la identificarea problemelor organizatiei ajuta la aprecierea evaluatului dupa criterii masurabile si precise apreciaza salariatul dupa randamentul sau ajuta la motivarea salariatilor creeaza o buna relatie evaluator-evaluat favorizeaza inovatia |
poate conduce la sacrificarea calitatii in favoarea cantitatii, deoarece rezultatele trebuie sa fie masurabile dauneaza identificarii unor obiective realiste solicita o formare solida tuturor participantilor |
|
RETROACTIUNE LA 360 |
instrument obiectiv pentru masurarea salariatilor de nivel superior instrument util organizatiilor care doresc sa mentina un inalt nivel de obiectivitate originalitatea sa rezida in evolutia sa multisursa |
cost de utilizare ridicat puternica participare a salariatilor si asteptari pe masura lipsa de informatie si stres la participanti |
6. ERORILE EVALUARII
Erorile evaluarii sunt de cele mai multe ori erori de rationament si se produc in mod sistematic atunci cand un individ este apreciat de un altul. Toate aceste erori falsifica evaluarea, care nu mai este conforma cu realitatea. Chiar daca anumiti evaluatori comit mai multe erori comparativ cu altii, nici unul nu este ferit de acest gen de greseli, care se corijeaza cu atat mai greu, cu cat ele nu sunt cunoscute si constientizate. Principalele erori ale evaluarii sunt considerate: efectul de contrast, prima impresie, efectul de halo, eroarea centrala, erorile de extrem, asemanarea cu evaluatorul.
Efectul de contrast exprima tendinta de a evalua un individ prin comparatie cu cei care ii inconjoara, si nu in raport cu exigentele sarcinilor si a randamentului sau absolut. Intr-o astfel de situatie, doi indivizi cu acelasi randament, care lucreaza in colective diferite, au sanse de a fi evaluati diferit. Daca unul lucreaza intr-un colectiv exceptional, el va fi privit mai putin favorabil decat cel de-al doilea, care este inconjurat de colegi modesti.
Prima impresie. Fenomen bine cunoscut in domeniul perceptiei, prima impresie la sosirea intr-un colectiv, favorabila sau defavorabila, poate sa se mentina la evaluator, care refuza sa o modifice in ciuda unor schimbari de randament considerabile. Acest lucru se datoreaza faptului ca perceptia este selectiva si continua: managerul, care si-a facut o impresie dupa care angajatul este bun sau rau, nu va accepta decat actiuni care ii confirma rationamentul sau initial.
Efectul de halo. In practica evaluarii apar frecvent situatii in care se extinde o impresie favorabila sau defavorabila la un singur aspect al randamentului, sau doar la cateva din aceste aspecte, la rezultatul sau final. Faptul ca o secretara este punctuala si rapida la prelucrarea unui text conteaza mai mult decat modul cum primeste vizitatorii, claseaza dosarele, cum coopereaza si cum isi asuma initiativa.
Eroarea centrala. O astfel de eroare are loc atunci cand evaluatorul include in grupa celor "buni" sau "medii", salariati care de fapt trebuie sa apartina celor doua extreme. In felul acesta evaluatorul, lipsit de curaj, nu isi asuma riscul de a adopta o pozitie clara atunci cand nu cunoaste suficient de bine situatia evaluatului, sau pentru a se pune la adapost de o eventuala eroare.
Eroarea de extrem apare cand situatia de la eroarea centrala se manifesta in sens invers, iar asemanarea cu evaluatorul a fost evidentiata prin cercetari care au semnalat tendinta de a judeca favorabil persoanele care provin din acelasi mediu social, care au fost colegi de studii, care practica acelasi sport, au aceleasi opinii si aceleasi interese. O astfel de tendinta poate sa falsifice rationamentul evaluatorului atunci cand are loc o apreciere.
Multe din erorile de mai sus au facut obiectul a numeroase cercetari, care au propus solutii de remediere, cum ar fi:
a) imbunatatirea formularelor si a procedurilor de evaluare;
b) recurgerea la corectii statistice dupa o prima faza a evaluarilor;
c) formarea evaluatorilor, considerata de fapt cel mai bun mijloc de prevenire a aparitiei greselilor in aprecierea salariatilor.
7. ORIENTAREA PROFESIONALA
Procesul de orientare sau de promovare a salariatilor este strans legat de evaluarea potentialelor, ale carei actiuni sunt formalizate pentru cadrele cu potential inalt si adesea informale pentru restul personalului unei organizatii. Notiunea de potential, vaga si complexa atunci cand este plasata in contextul evaluarii, devine mult mai precisa in orice sistem de gestiune a carierei, chiar daca ea este inlocuita cu alte substantive, cum ar fi capacitatea de evolutie, adaptabilitatea etc. Se ajunge in acest fel la o problematica asemanatoare cu cea de la recrutare. Viitorul unui salariat trebuie anticipat plecand de la indicii actuali de cunostinte practice, de la experientele reusite, de la trasaturile sale de personalitate. Similitudinile merg si mai departe, ajungandu-se la situatia ca unele intreprinderi, pentru a rezolva promovarile interne, recurg la aceleasi instrumente de selectie, uneori parcurgand aceleasi etape care sunt impuse unui candidat extern.
In actiunile sale de optimizare a resurselor umane, intreprinderea decurge la demersul practic al orientarii. Dupa o evaluare a competentelor si a potentialului unui individ, evaluat dupa o pregatire specifica complementara, acesta va fi repartizat pe un post care corespunde cel mai bine aptitudinilor sale.
Orientarea profesionala din intreprindere este asociata frecvent cu conceptele de cariera, de inlocuire, de retribuire si de motivare. Asocierea sa imaginii traiectoriei sau progresiei carierei se impune si mai mult, ca urmare a evolutiei rapide a locurilor de munca si a necesitatii de crestere a flexibilitatii intreprinderii. Aceste evolutii reduc potentialul unor instrumente de formalizare a carierei, cum ar fi planurile de cariera si filierele promotionale, care exprima o conceptie relativ statica asupra locurilor de munca viitoare.
O alta problema cu care se confrunta conducerea unei organizatii este aceea a anticiparii inlocuirii unor cadre superioare care, ca urmare a disparitiei lor subite sau a plecarii lor, pot provoca absente periculoase in posturi cheie. Aceasta situatie a determinat aparitia unui plan de inlocuire, destinat sa identifice in interiorul organizatiei acele persoane care sunt susceptibile sa evolueze pentru a ocupa locurile vacante, dar si posturile pentru care nu este posibil sa se regaseasca un succesor potential imediat disponibil si operational. Pentru a preintampina astfel de situatii se recurge la pregatirea salariatilor apti in vederea ocuparii in cel mai scurt timp a unor astfel de locuri sau, cu precautia necesara, la recrutarea externa.
In ceea ce priveste evolutia profesionala, orice salariat se asteapta ca intreprinderea sa-si asume responsabilitati in aceasta directie. La fel ca si remunerarea, evolutia profesionala constituie unul din elementele esentiale ale retributiei asteptate din partea intreprinderii, constituind un gaj al motivarii. Evolutia profesionala ofera in acelasi timp un raspuns eficient la problemele pregatirii, oferind satisfactia mentinerii la un nivel inalt a competentelor si atenuand efectele unor eventuale restructurari prin posibilitatea unei angajari rapide.
8. OPERATIONALIZAREA SISTEMELOR DE APRECIERE
Evaluarea personalului imbraca astazi forme diverse de la o intreprindere la alta si ea poate genera fie fenomene de stres, fie fenomene de frustrare. Dependenta economica exclusiva a salariatului de postul de munca din intreprindere reprezinta un factor activ de stres, iar evaluarea este cea care accentueaza aceasta stare. Salariatul se teme de situatiile arbitrare si de lipsa de obiectivitate carora ar putea sa le fie victime.
Pentru a contracara o asemenea situatie, toate intreprinderile au adoptat sisteme care birocratizeaza modalitatile de retribuire si de avansare. Odata cu utilizarea unor astfel de sisteme se limiteaza riscurile aparitiei unor situatii arbitrare in evaluare, avansarea realizandu-se dupa vechime si dupa alte criterii statutare.
Ca atare, remunerarea urmareste mai mult o functie, un post oarecare si nu o prestatie propriu-zisa. O astfel de situatie nu este convenabila de multe ori nici pentru salariat, nici pentru intreprindere.
Multi oameni se plang, in acelasi timp, de faptul ca nu le sunt recunoscute munca, potentialul si calitatea prestatiei si ca salariul nu evolueaza in conformitate cu performantele realizate. Se trece in acest fel de la stres la frustrare.
Pentru a iesi din aceasta dilema, intreprinderea trebuie sa-si organizeze adecvat evaluarea si sistemul de evaluare. In primul rand stresul se reduce considerabil daca sistemul de evaluare adoptat prezinta garantii de obiectivitate preponderenta si de subiectivitate redusa si daca atrage salariatul la stabilirea continutului evaluarii. In al doilea rand, stresul poate fi redus si acceptat daca intreprinderea ofera, in compensarea procesului de evaluare, posibilitati credibile de evolutie a salariilor si carierelor.
Pentru o buna gestionare a resurselor umane intreprinderea trebuie sa organizeze cat mai bine evaluarea, adica sa adopte un sistem de apreciere adecvat si acceptabil dupa ambii parteneri. Un astfel de sistem trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici:
sa prezinte suficiente garantii de obiectivitate si sa previna, in acest fel, dificultatile suplimentare de rigiditate a structurilor organizatorice;
sa ofere garantii credibile de crestere a salariilor si de cariera;
sa faciliteze functionalitatea intreprinderii prin atenuarea dificultatilor de coordonare dintre servicii si functiuni;
sa favorizeze dezvoltarea tinand cont atat de ceea ce a fost prevazut, cat si de actiunile spontane, retribuind in acest fel initiativa.
Sistemul de evaluare trebuie sa fie explicit si organizat. El trebuie sa aiba la baza criterii cunoscute de intreg personalul, sa utilizeze cat mai mult intretinerile de apreciere, care folosesc dialogul, si sa permita realizarea legaturii intre evaluarea realizata si perspectivele de evolutie a carierei si remunerarilor. Intr-un astfel de sistem evaluarea are sanse de a fi normata, concertata, transparenta si poate satisface conditiile de crestere a obiectivitatii si de reducere a subiectivitatii.
Alegerea si adoptarea unui sistem de evaluare trebuie sa fie insotite de o campanie de informare a personalului intreprinderii. De modul cum este sustinuta o astfel de campanie si de intelegerea sa de catre salariati depinde adeziunea la acest sistem si eficacitatea utilizarii sale.
Pe langa informarea personalului se impune formarea adecvata a viitorilor evaluatori in ceea ce priveste noul continut al evaluarii. Aceasta formare presupune cunoasterea obiectivelor sistemului de evaluare, integrarea intretinerii de apreciere in managementul intreprinderii, familiarizarea cu criteriile alese si cu scala utilizata, analiza principalelor erori care ar putea fi comise etc.
Un sistem de apreciere nu poate fi credibil fara un calendar detaliat al actiunilor ce urmeaza a fi intreprinse si fara adoptarea unor mecanisme de control. Acest din urma aspect are in vedere atat pastrarea formalizarii intretinerilor de apreciere, cat si calitatea aprecierilor.
Acceptarea unui sistem de apreciere, care inseamna de fapt succesul sau in interiorul organizatiei, depinde de continutul demersului necesar punerii sale in functiune. Etapele acestui demers23 sunt urmatoarele:
implicarea directiei generale si a comitetului de directie;
diagnosticul sistemului de conducere si gestiune existente;
elaborarea procedurii;
constituirea comisiei de testare si de urmarire a implementarii sistemului;
formarea evaluatorilor;
informarea personalului.
Propunerea privind adoptarea unui nou sistem de apreciere sau modificarea celui existent provine de la directia de personal. Pentru a fi viabila aceasta propunere trebuie prezentata directiei generale, care ia hotararea finala. Argumentarea schimbarii trebuie sa se refere la consecintele noului sistem se apreciere asupra motivatiei personalului din organizatie. Cu acest prilej se prezinta si planul implementarii, bugetul necesar si actiunile conexe ce trebuie sustinute pentru realizarea in bune conditiuni a proiectului.
Diagnosticul sistemului de conducere existent ofera echipei implicate informatii necesare realizarii proiectului noului sistem de apreciere. Astfel, daca o organizatie nu si-a stabilit obiectivele derivate pana la ultimul nivel ierarhic, este dificil sa se realizeze o apreciere obiectiva. Altfel stau lucrurile daca in respectiva organizatie se practica un management prin obiective. In functie de situatia existenta se va adopta acel sistem care are sanse sa fie acceptat de salariati.
Elaborarea procedurii de apreciere se realizeaza fie prin directia de personal, fie printr-o echipa de cadre si viitori evaluatori care apartin mai multor compartimente din organizatie. Largirea cadrului de alegere si propunere a aprecierii este benefica, intrucat tine cont de parerile mai multor persoane si se bazeaza pe mai multe informatii.
Dupa avizarea sa de catre conducere, aplicarea in practica a noului sistem de apreciere se realizeaza prin intermediul unei comisii speciale. Rolul acestei comisii este acela de a asigura culegerea de informatii cu privire la derularea implementarii si de a interveni atunci cand se inregistreaza disfunctionalitati, in sensul de a asigura depasirea acestora. In multe organizatii comisia supravietuieste si dupa aplicarea sistemului, rolul sau fiind acela de a trata cazuri litigioase, sau alte apeluri care provin de la persoanele evaluate.
O etapa de o importanta deosebita este aceea a formarii evaluatorilor, pentru care trebuie sa se organizeze cursuri speciale. Accentul trebuie pus pe avantajele potentiale ale aprecierii atat pentru organizatie, dar si pentru evaluatori si evaluati, pe insusirea tehnicilor de intretinere si pe rezolvarea problemelor pe care le ridica intretinerea.
Pentru ca introducerea unui sistem de apreciere sa se realizeze in cele mai bune conditii, informarea personalului trebuie sa fie cat mai completa si sa fie sustinuta indeosebi pana la prima actiune de evaluare. Informatiile se refera la demersul, derularea si continutul aprecierii, la pregatirea acesteia, la urmarile aprecierii si la rezolvarea unor eventuale litigii.
Ivancevich
J.M., Glueck W.F., Foundation of Personnel/Human Resource Management,
Business Publication, Inc.
Sekiou L. et allie, Gestion des ressources humaines, Edition De Boeck Universit, Montral, 2001, p. 304.
Petit A. et allie, Gestion stratgique et oprationnelle des ressources humaines, Gatan Morin Editeur, Qubec, 1993, p. 384.
Mathevet G., de Saint Germain H., La gestion fondamentale des ressources humaines: recruter, slectioner, evaluer, orienter, dans Weiss D., Les Ressources Humaines, Les Editions d'Organisation, Paris, 1999, p. 82.
Le Boterf G., De la comptence: Essai sur un attracteur trange, Les Editions d'Organisation, Paris, 1994, p. 50.
Fdration des Cgeps, La gestion des ressources humaines: motivation du personnel, Montral, 1985, p. 55.
Martory B., Crozet D., Gestion des ressources humaines. Pilotage social et performances, Edition Dunod, Paris, 2001, p. 63.
Pitariu H.D., Managementul resurselor umane - Masurarea performantelor profesionale, Editura All, Bucuresti, 1994, p. 43.
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 2937
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
