SPATIUL EUROPEAN AL RESURSELOR UMANE

1.1. Managementul european - aspecte conceptuale

Procesul de europenizare are o influenta directa asupra managementului practicat in firmele europene, marcand aparitia unui nou concept: euromanagementul. Intre cele doua concepte exista o stransa corelatie, euromanagementul fiind considerat rezultatul procesului de europenizare, dar, in acelasi timp, contribuind la amplificarea acestuia.[1]

Conceptul de euromanagement a fost definit in mod diferit in literatura de specialitate:

- Keith Thurley si Hans Wirdenius definesc euromanagementul ca fiind reprezentat de "structurile de comportament managerial distincte si abordarile decizionale si de rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizatiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct europeana si care se axeaza in mod special asupra planificarii, implementarii si evaluarii schimbarilor."[2]

- euromanagementul poate fi definit ca un "management al diversitatii", ce poate oferi unele particularitati si chiar o identitate europeana atat pentru euromanageri, cat si pentru modul de exercitare a functiilor managementului.

Definitiile prezentate reflecta faptul ca acest concept este unul nou, aflat in plin proces evolutiv. Evolutia sa este strans corelata cu procesul de integrare europeana si mutatiile pe care le produce in plan economic, politic, social, educational etc. Treptat, organizatiile vor dobandi o identitate europeana ce va influenta strategiile adoptate in acest context, sistemul si practicile de management ale acestora. Managerii vor dobandi noi abilitati si vor dezvolta calitati particulare ca urmare a confruntarii cu o serie de probleme specifice contextului european. Evolutia euromanagementului este considerata un proces dinamic axat pe anticiparea, implementarea si consolidarea schimbarilor ce survin in spatiul european.

Diversitatea spatiului european va fi sintetizata intr-o identitate europeana reflectata in managementul organizatiilor prin modul de elaborare a strategiilor, structura firmelor, modul de exercitare a proceselor de management, evolutia resurselor umane din punctul de vedere al mobilitatii, proceselor de invatare si comunicare.

Managementul, ca stiinta, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un mare numar de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele necesitati ale practicii sociale.

Managementul organizatiei este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substantial intre ele.

Managementul organizatiei rezida in studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea, mentinerea si cresterea competitivitatii.[3]

Elementele specifice stiintei managementului organizatiei sunt deci procesele si relatiile de management, care nu trebuie confundate cu relatiile si procesele economice, ce au continut total diferit si nici cu alte componente ale firmelor, de natura economica, tehnica sau umana.

Prin continut si mod de manifestare, procesele si relatiile de management prezinta o serie de trasaturi particulare ce confera acestei stiinte o pronuntata specificitate. De aceea, esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management.

Ca urmare a acestui studiu se descopera principiile, legitatile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. Aceste legitati, ca si procesele si relatiile pe care le reflecta, cunosc o continua evolutie, de unde decurge necesitatea efortului creator de continua descifrare si actualizare, astfel incat acestea sa exprime esenta managementului in toata complexitatea sa, corespunzator conditiilor actuale si viitoare.

Avand in vedere caracterul aplicativ al acestei stiinte, un rol major in cadrul sau il detine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizatiei in ansamblul sau si ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relatiilor si proceselor de conducere si a legitatilor descoperite, elementele

metodologice ale stiintei managementului reprezinta instrumentarul pus la dispozitia managerilor si a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitatile organizatiei.

Caracteristic stiintei managementului este situarea, in centrul investigatiilor sale, a omului in toata complexitatea sa, ca subiect si ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, in stransa interdependenta cu obiectivele, resursele si mijloacele sistemelor in care este integrat.

Efectul acestei abordari il constituie analiza multilaterala a relatiilor si proceselor de management ce se reflecta in caracterul multidisciplinar al cunostintelor manageriale subordonate direct sporirii eficientei organizatiilor.

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman, in orice organizatie, se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie din firma se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca fie ca actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, genereaza un ansamblu de produse si servicii corespunzator naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se caracterizeaza, in principal, prin aceea ca o parte din forta de munca actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai ridicate, avand un caracter preponderent multilateral.

Procesul de management in organizatie consta, in ansamblul fazelor, in procesele prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea respectivei organizatii.

In cadrul proceselor de management se delimiteaza mai multe componente principale carora le corespund functiile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Acestea alcatuiesc continutul procesului tipic de management, care se exercita in toate organizatiile, deci inclusiv in firme, indiferent de caracteristicile lor.

Procesul tipic de management se poate restructura, in functie de modul in care sunt concepute si exercitate atributele sale, in trei faze sau etape principale:

- faza previzionala;

- faza de operationalizare;

- faza finala, de comensurare si interpretare a rezultatelor.

Intre cele trei faze ale managementului organizatiei exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere si a caracterului sistemic al activitatilor oricarei organizatii.

De retinut ca "materiile prime" pe care se fundamenteaza fazele si functiile manageriale sunt informatia si oamenii.

Ponderea deosebita a factorului uman in management este subliniata de numerosi specialisti: Scott Shell, James Dean s.a. . Harold Parnes il abordeaza in dubla ipostaza-de resursa a managementului si de aspectul uman.

Informatiile servesc la elaborarea deciziilor - principalul instrument managerial - prin care se manifesta in modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil eficacitatea managementului organizatiilor, indiferent de dimensiune sau ramura a economiei.

Al doilea element cuprins in definitia stiintei managementului, ce determina intr-o masura decisiva specificitatea sa, il reprezinta relatiile de management.

Relatiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc intre componentii unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii activitatilor acestora.

Dupa cum a rezultat din definirea managementului, esenta sa o reprezinta functiile sau atributele.

Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului, pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor ce-i sunt proprii.

Cel care a identificat si analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, in cadrul lor definind cinci functii principale:

previziunea;

organizarea;

comanda;

coordonarea;

controlul.[4]

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizatiei - si componentelor sale, precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor.

Previziunea raspunde deci la intrebarile: "ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei?" in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Obiectivele, primele elemente in care se concretizeaza previziunea, trebuie sa reflecte specificitatea organizatiei, sa fie masurabile si - mai ales - realiste.

Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere

si obligativitate in trei categorii principale:

- prognozele;

- planurile;

- programele.

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor.

Deci, functia de organizare raspunde la intrebarile: "cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei?"

Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si, in mod indirect, materiale, informationale si financiare, la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si organizatiei in ansamblul sau.

In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziuni principale:

- organizarea de ansamblu a organizatiei;

- organizarea principalelor componente ale organizatiei:

De reliefat deci, la fel ca la previziune, existenta dublului caracter al organizarii: functie a managementului si domeniu de sine statator al organizatiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriva , sunt complementare, evident subordonate realizarii obiectivelor fundamentale ale societatii comerciale, regiei nationale etc.

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Cu alte cuvinte, coordonarea este o "organizare in dinamica", a carei necesitate rezulta, in principal, din:

- dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;

- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor personalului si subsistemelor organizatiei, ce reclama un "feed-back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute.

Din analizele efectuate a rezultat ca, in principal, coordonarea imbraca doua forme: - bilaterala

- multilaterala

Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza obiectivele organizatiei.

Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: "de ce personalul organizatiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ?"

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.

Motivarea, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, este pozitiva sau negativa.

Caracteristic managementului stiintific este conceperea motivarii si, implicit, a antrenarii pe baza asa-numitelor scari motivationale, adica a elementelor care prezinta interes pentru componentii organizatiei, a necesitatilor acestora, ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere.

Dintre scarile motivationale considerate cu precadere in literatura de specialitate mentionam pe cea a lui Maslow care cuprinde urmatoarele categorii de necesitati:

fiziologice,

securitate si siguranta;

contacte umane si afiliere la grup;

statut social;

autorealizare[5].

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa intruneasca simultan mai multe caracteristici:

- sa fie complex;

- sa fie diferentiat;

- sa fie gradual.

Functia de evaluare-control poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care

performantele organizatiei, subsistemelor si componentilor acesteia sunt masurate si

comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii

deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?"

Evaluarea inchide deci ciclul procesului de management, premergand previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizari etc.

Din investigatiile efectuate a rezultat ca procesele de evaluare-control, in calitate de functie a managementului, implica patru faze:

- masurarea realizarilor;

- compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial,

evidentiind abaterile produse;

- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv actionarea, pe masura

posibilitatilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Continutul functiei de control evaluare este necesar sa:

- fie continuu;

- fie preventiv;

- se bazeze pe analiza relatiilor cauza-efect;

- fie flexibil si adaptiv;

- se axeze pe elementele cheie;

- fie constructiv.

1.2. Resursa umana, principala sursa a competitivitatii

Resursa umana reprezinta una din cele mai importante investitii ale unei organizatii, ale carei rezultate devin tot mai evidente in timp.

Investitia in oameni s-a dovedit a fi cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

Cu toate acestea, atitudinea traditionala fata de resursele umane consta in tratarea oamenilor ca simple 'cheltuieli' sau, in tendinta de abordare contabila 'ca element de costuri al resurselor umane'.

Din aceasta perspectiva, cheltuielile cu salariile personalului, de exemplu, sunt considerate cheltuieli de 'intretinere' si de 'utilizare' a resurselor umane, care trebuie mentinute la un nivel cat mai scazut si recuperate cat mai rapid.

In opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unui capitol de cheltuieli, numerosi specialisti in domeniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capitol, de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei.

Se poate afirma ca 'resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizatiei'.

Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca acestea reprezinta o 'variabila critica' in succesul sau insuccesul oricarei organizatii.

Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricarei organizatii depinde de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si in momentul potrivit, in conditiile in care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si pot crea dificultati.

Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere si de dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari si exigente actuale si de perspectiva.

Resursele umane reprezinta acele resurse ale organizatiei care indeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare, intrucat resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat si relativ de inlocuit.

Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare, insa resursele umane si managementul lor eficace sunt foarte importante si valoroase in confruntare cu noul, cu necunoscutul.

Resursele umane sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.

Oamenii sunt resursele active ale organizatiei deoarece potentialul lor, experienta si pasiunea, initiativele si dezvoltarea lor, contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Toate organizatiile trebuie sa-si asigure oamenii, sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze in munca si sa se asigure ca personalul va continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.

Resursele umane sunt, de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase.

In acelasi timp, nu trebuie neglijat faptul ca, oamenii sunt aceia care au creat si distrus civilizatii, au folosit in modalitati ingenioase resursele naturale, insa au determinat si dezastre in ecosistem.

Prin urmare, succesul organizatiilor, gradul de competitivitate, procesul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pret al unei organizatii.

In aceste conditii, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de calitatea totala a activitatilor, deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza ci si calitatea oamenilor pe care organizatia ii are.

Importanta strategica a resurselor umane este evidentiata si de faptul ca acestea reprezinta o 'variabila critica' in succesul sau insuccesul oricarei organizatii.

Succesul sau insuccesul pe termen lung al oricarei organizatii depinde de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si in momentul potrivit, in conditiile in care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si pot crea dificultati.

1.3. Definirea conceptului de management al resurselor umane

Locul mangementului resurselor umane e bine precizat in contextul managementului general. Astfel, in literatura de specialitate, aparuta pana in prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relatiile, raportul, incepand cu recrutarea, selectia, incadrarea, perfectionarea si stimularea pe tot parcursul angajarii si terminand cu incetarea activitatii.

Cu alte cuvinte, mangementul resurselor umane ar putea fi definit ca un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala pana in momentul incetarii contractului de munca.

Aceasta definitie corespunde sistemului "om-solicitari", unde omul ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor.

"Omul e masura tuturor lucrurilor", afirma filosoful grec Pretoqoras, ceea ce inseamna ca omul e capabil sa integreze orice solicitari prezente sau viitoare avand ca tinta omul, care trebuie sa le faca. Esential e efortul potrivit caruia, actiunea simultana a acestor factori si capacitatea organismului omenesc trebuie sa realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflecta in balanta energetica a organismului fiecarui om.

Factorii solicitanti sunt studiati de diferite stiinte, dintre care stiinte ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), stiintele tehnice (organizarea productiei, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Traim intr-o societate in care schimbarile se succed cu o mare rapiditate si in care, pentru lumea afacerilor, provocarile si obligativitatea schimbarii tin de domeniul normalitatii. Ori, fara resurse umane, capabile de schimbare si adaptare, de creativitate si competente profesionale multiple, organizatiile de orice fel sunt sortite esecului. In acest context, oamenii reprezinta o resursa vitala, de azi si de maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul acestora.

Bill Gates, presedintele fondator al cunoscutei firme "Microsoft", declara in 1992:"Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez ma parasesc, in cateva luni nu veti mai auzi de Microsoft ". In acest context, fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut, e pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevarata batalie pentru atragerea creierelor, investitiile in acest sens fiind foarte rapide.

Managementul resurselor umane s-a conturat ca un domeniu de preocupari teoretice si de demersuri pragmatice, cu un registru in continua extindere, de concepte, principii, metode si tehnici specifice.

3.1.1. Evolutia conceptului de resurse umane

Importanta fiintei umane in conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei / organizatiei.

Aceasta responsabilitate nu e doar legata de a furniza slujbe oamenilor, de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele, desi managerii trebuie sa faca acest lucru. Pe langa toate acestea, e o investitie: a da oamenilor puterea pentru ca ei sa actioneze eficient si eficace.

In acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea ca pentru a reusi in lumea afacerilor in anii 90, trebuie sa te gandesti tot timpul cum poti face fiecare persoana mai folositoare, mai valoroasa. Investitia in oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii, sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia.

Consultantii si managerii sustin ca oamenii constituie bunul cel mai de pret" al unei organizatii. Astfel, in functie de scopul urmarit, managementul general s-a divizat intr-o multitudine de domenii specializate, in randul carora se inscrie si managementul resurselor umane.

Succesul unei organizatii e determinat si de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea si mentinerea celor mai stralucite talente, care sa realizeze cele mai dificile sarcini cu acelasi entuziasm cu care le realizeaza pe cele usoare.

Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor operationale, statisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al scolii relatiilor umane.

In 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaza conform "piramidei trebuintelor" sau "scarii lui Maslow", iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui "Creative Leadership". Mc Gregor, in anii'60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters). Tot acum apare si se dezvolta miscarea "Behavioral Science Movement", care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor '60 apare si se cristalizeaza conceptul de "Managementul personalului", care e un rezultat al diferitelor abordari, cum ar fi "Welfare & Services", "training" si negocierea cu sindicatele "Trade Union Barganing".

Al doilea val e cuprins intre 1965-1985, iar abordarile se centreaza in jurul a doi poli: unul "hard", adica tot ceea ce e palpabil, "Manpower planning", iar altul "soft", accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordari conceptuale caracterizate in "noua abordare a personalului".

Perioada 1985-2000 se concentreaza pe dezvoltarea conceptelor scolii culturale, reprezentata de A. Athos, R Pascale, preocupati de descifrarea "The Art of Japanesse Management". Un grup de cercetatori din scoala McKinsey a determinat factorii ce influenteaza managementul organizatiei, concretizati in teoria celor "7 S": strategie, structura, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei "7 S" asigura o abordare noua asupra elementelor constitutive ale organizatiei: cei trei hard (structura, sistem, strategie) si cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvata potrivire e mixtul dintre hard si soft, tangibil si intangibil devine un scop al organizatiilor ce doresc sa realizeze excelenta in domeniul de activitate ales.

In ceea ce priveste a treia etapa, aceasta are deja conturata o acceptiune la care ne raliem, "Managementul culturii si al transformarii, cizelarii resurselor umane". Cei trei piloni de sustinere, in acceptiunea lui Braham, sunt:

- planificarea resurselor umane, ce-si propune stabilirea unui plan si a tintelor ce trebuiesc atinse;

- managementul resurselor umane, atingerea obiectivelor intr-o politica de personal; - dezvoltarea resurselor umane.

3.1.2. Conceptul de management al resurselor umane

In functie de obiectivele urmarite, granitele managementului resurselor umane pot fi mai largi sau mai restranse, cuprinzand sau lasand in afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifica a managementului resurselor umane.

Importanta acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, in care a aparut necesitatea evaluarii ansamblului de activitati ale organizatiei si a mecanismului desfasurarii acestora, precum si gasirii modalitatilor de investigare care sa ramana operante chiar in conditiile cresterii apreciabile a complexitatii, diversitatii si dimensiunilor organizatiilor. Toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivelele inalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie.

Astfel, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de calitatea totala a activitatilor, pentru ca nu numai calitatea serviciilor si produselor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie.

Managementul resurselor umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala.

Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezulatelor.

Se poate spune ca managementul resurselor umane e definit ca ansamblul activitatilor de ordin strategic si operational (planificarea, recrutarea si mentinerea personalului), precum si crearea unui climat organizational corespunzator, care permite asigurarea cu resurse umane necesare indeplinirii obiectivelor organizationale.

1.4. Particularitatile managementului european al resurselor umane

Este dificil sa se generalizeze managementul in Europa, deoarece in ultima parte a secolului al -XX- lea, desi Europa a devenit unita au ramas totusi diferente intre state. Prin comparatie cu Asia, managementul din Europa tinde sa devina mult mai individualist dand mai multa atentie nevoilor fiecarei societati, respectiv tari. Procesele manageriale tind, in comparatie cu Japonia - sa reflecte deciziile si faptele fiecarui individ mai bine decat cele ale grupului.

Companiile europene tind sa fie in acelasi timp mult mai conservatoare si mult mai sistematizate decat cele din SUA. Ele preleveaza atitudini mai complexe si distincte in cazul unor schimbari sau situatii de criza.

Amplificarea dimensiunilor internationale ale managementului resurselor umane si extinderea Uniunii Europene reprezinta premise importante in vederea armonizarii practicilor de resurse umane la nivelul tarilor europene. Cu toate acestea, principala caracteristica a modelului european de management al resurselor umane o reprezinta diversitatea.

In decursul ultimului deceniu, functiunea de resurse umane a inregistrat schimbari profunde, determinate in special de contextul economic, social, cultural si politic inregistrat la nivelul Europei. Astfel ca, in prezent, functiunea de resurse umane integreaza din ce in ce mai mult o viziune stategica. Managerii de resurse umana participa la procesul de elaborare a strategiei si politicilor la nivel organizational. Extinderea Uniunii Europene contribuie la realizarea unui climat social, economic, politic si legislativ la nivelul intregului continent, insa cu toate acestea, diferentele culturale dintre tari nu pot fi eliminate, ceea ce inseamna ca, din punctul de vedere al practicilor de resurse umane, tarile europene vor fi caracterizate in continuare de o serie de elemente de diferentiere.

Deosebirile existente intre modelul de management aplicat in tarile anglo-saxone si cele utilizate in celelalte tari europene sunt transferate si la nivelul practicilor de resurse umane. Astfel, in organizatiile din Marea Britanie si Irlanda, numarul manegerilor de resurse umane raportat la restul salariatilor este semnificativ mai mare comparativ cu situatia inregistrata la nivelul celorlalte tari din Europa. In tarile anglo-saxone, numarul managerilor de resurse umane raportat la numarul total al salariatilor, este de 1/5. In Olanda, Belgia, Grecia, Estonia, Letonia, comparativ cu media inregistrata la nivelul celorlalte tari membre ale Uniunii Europene, raportul dintre numarul manegerilor de resurse umane si numarul total al salariatilor, inregistreaza valoarea 1/8. In tabelul de mai jos este prezentat acest raport in unele tari din Europa.

De asemenea, in Marea Britaniei si Irlanda, la nivelul companiilor de dimensiuni medii, raportul dintre numarul personalului implicat in activitatile din domeniul resurselor umane si care dispune de calificarea si experienta necesare si numarul total al salariatilor inregistreaza valori semnificativ mai mari, in comparatie cu situatia inregistrata in celelalte tari din Europa.

Raportul dintre numarul specialistilor de resurse umane

si numarul total al salariatilor, in unele tari din Europa[7]

La nivelul tarilor din Uniunea Europeana, valoarea medie a raportului dintre numarul specialistilor de resurse umane si numarul total al salariatilor este de de 1/2790.

Germania si Marea Britanie se caracterizeaza printr-un grad mai mare de implicare a managerilor de resurse umane in procesul de conducere a companiilor , spre deosebire de situatia specifica tarilor latine si scandinave. In Germania, problemele specifice domeniului resurselor umane sunt discutate si analizate la nivelul managementului superior, la propunerea managerului de resurse umane sau a consiliilor de munca. In Franta si in Spania, managerii de resurse umane au un rol mai mult formal, comparativ importanta conferita acestui post conform structurii organizatorice. In Suedia, resursele umane sunt considerate ca principal factor al succesului, acordandu - li-se o importanta deosebita.

In tarile europene exista diferente si din punctul de vedere al gradului de formalizare a strategiilor si politicilor de resurse umane. In tari precum Spania, Portugalia, Italia si Grecia gradul de formalizare a politicilor de resurse umane este redus, managementul organizatiilor din aceste tari bazandu-se pe strategii si politici de resurse umane nescrise. In tarile nordice, germanice si anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor si politicilor de resurse umane este relativ ridicat.

Danemarca se diferentiaza de celelalte tari nordice, participarea departamentului de resurse umane la nivel strategic fiind destul de redusa.

In Olanda, rolul functiunii de resurse umane este moderat. In proportie de 54%, managerii de resurse umane contribuie la elaborarea strategiilor si politicilor de resurse umane la nivel organizational, insa doar in 44% din cazuri acestia fac parte din managementul superior al companiilor. 54% dintre companiile olandeze recunosc ca practicile de resurse umane au un grad ridicat de formalizare, strategiile si politicile de resurse umane imbracand o forma scrisa. In decursul ultimilor ani, functiunea de resurse umane a inregistrat evolutii notabile, trecand de la abordarea orientata asupra intereselor angajatilor si caracterului paternalist al muncii la abordarea manageriala axata pe eficienta si obiective organizationale.

Principalele aspecte referitoare la evolutia functiunii de resurse umane in tarile uniunii europene, privite si ca avantaje ale integrarii in structurile europene, pot fi sintetizate astfel:

1. importanta reglementarilor legislative. Functiunea resurse umane cuprinde intregul sistem de relatii profesionale din cadrul unei organizatii. Tocmai de aceea, profesionalismul specialistilor in resurse umane impune si cunoasterea ansamblului legislativ si a procedurilor legale in acest domeniu, dar si aplicarea acestora.

2. revalorizarea functiunii resurse umane. In trecut, in Europa (mai ales in Franta si Germania) aceasta functiune nu constituia apanajul marilor afaceri, avand numai un rol marginal in procesul de adoptare a deciziilor managementului superior al organizatiilor referitoare la efectivul de personal. In prezent in majoritatea tarilor din Europa, managementul resurselor umane ocupa un rol important in procesul decizional. Functiunea de resurse umane are atat valente strategice, cat si valente de control-evaluare a rezultatelor;

3. accentuarea obiectivelor functiunii. O cercetare efectuata la nivelul companiilor europene a evidentiat ca principale obiective ale functiunii resurse umane urmatoarele:

- formarea si dezvoltarea resurselor umane (32% in Germania, 23% in Franta si Marea Britanie);

- recrutarea si fidelizarea resurselor umane (16% in Germania si Marea Britanie si 5% in Franta);

- relatii sociale (12%);

- gestiunea previzionala a resurselor umane(8%);

- eficacitatea , productivitatea si flexibilitatea resurselor umane (7%).

4. formarea managerilor de resurse umane. In urma cu numai doua decenii profesia de "manager de resurse umane" era apanajul prioritar si aproape exclusiv al juristilor. In prezent in Europa, circa jumatate din managerii de personal sunt recrutati din randul absolventilor de studii economice superioare, un sfert din din randul absolventilor de invatamant superior juridic, iar celalalt sfert din randul psihologilor, sociologilor, inginerilor, etc.

5. "personalizarea" managementului resurse umane. Personalizarea managementului resurse umane se regaseste in politicile de: angajare (de la recrutarea si selectia resurselor umane pana la managementul carierei acestora); salarizarea (individualizarea salariilor, previziunea flexibila a resurselor umane); formare (planuri individuale de formare); planificare a timpului de lucru (orare personalizate, concedii discretionare); comunicare.

6. adaptabilitatea si flexibilitatea functiunii resurse umane. Managementul resurselor umane trebuie sa exploreze toate modalitatile de flexibilitate adaptabilitate cantitativa a structurii resurselor umane atat pe piata interna, cat, mai ales, pe cea externa. Conjuctura macroeconomica actuala demonstreaza eficacitatea revenirii la contractele de munca pe durata determinata si a activitatii desfasurate prin agenti temporari, in cazul reducerii activitatii intreprinderii, precum si rolul somajului partial, ca amortizor pe piata muncii;

7. mobilizarea resurselor umane. Performantele inregistrate de organizatii sunt rezultatul mobilizarii resurselor de care acestea dispun si, prioritar, a resurselor umane. Organizatiile din Europa de Est trebuie sa rezolve cat mai rapid aceasta problema, si anume reinoirea practicilor din domeniul resurselor umane, in scopul mobilizarii inteligentei tehnice si a dinamizarii activitatii de ansamblu a tuturor performantelor;

8 functiunea europeana a resurselor umane. Necesitatea anticiparii se regaseste in managementul previzional al resurselor umane si al posturilor. In acest context, apare ca fiind imperios necesara aplicarea unor politici adecvate de dezvoltare sociala a resurselor umane. Astfel, concepte precum: personalizarea, adaptarea, mobilizarea, diviziunea si anticiparea sunt aplicabile in practica prin intermediul unei functiuni europene a resurselor umane;

9. dezvoltarea informatizarii si a resurselor informatice. Integrarea in structurile europene va impune automat si procurarea unor sisteme informatice performante pentru a facilita dezvoltarea activitatilor managementului resurselor umane. Domeniile in care prezenta calculatorului este indispensabila sunt: determinarea fondului de salarii, gestiunea previzionala, a posturilor si a necesarului de resurse umane, diagnosticarea individuala si globala etc.

Modelul european de management al resurselor umane si diferentele regionale

Diferentele culturale existente intre tarile din Europa se reflecta si asupra practicilor de resurse umane, conducand la aparitia unor grupuri regionale de tari, in cadrul modelului european de management al resurselor umane. Gruparea tarilor europene in functie de specificitatea managementului resurselor umane are la baza diferentele culturale. Incadrarea tarilor intr-unul sau altul dintre grupurile constituite prezinta unele elemente de diferentiere in functie de autorii unor astfel de clasificari. Ingatovic M. si Svetlik I. identifica patru modele distincte de management al resurselor umane, acestea fiind:

. modelul orientat spre conducerea organizatiilor, specific tarilor din estul Europei;

. modelul orientat spre conducerea resurselor umane, care caracterizeaza tarile nordice;

. modelul profesional de management al resurselor umane, aplicabil la nivelul tarilor din Europa de Vest;

. modelul de management participativ, specific tarilor din Europa Centrala si de Sud.

In opinia unor autori precum Bloom H., Calori R. siWoot P17., la nivelul Europei pot fi constituite patru grupe de tari: tarile nordice (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda,), tarile anglo-saxone (Marea Britanie si Irlanda), tarile germane (Germania, Elvetia, Austria) si tarile latine (Franta, Spania, Italia, Belgia, Portugalia). In opinia autorilor, tarile anglo-saxone prezinta o serie de particularitati specifice modelului american de management al resurselor umane, diferentiindu-se din acest punct de vedere de celelalte tari europene. De asemenea, tarile din sudul Europei sunt caracterizate de o serie de trasaturi precum: nivelul ridicat de interventie a statului in economie, reglementari legislative cu caracter protectionist si ierarhizare puternica. Tarile din regiunea de nord a Europei sunt dominate de o serie de valori precum: liberalismul si nivelul redus de interventie a statului, o organizare foarte buna si management participativ.

Tarile din estul Europei, precum Polonia si Cehia, sunt dominate de modelul german de management, datorita in special relatiilor economice pe care aceste doua tari le-au dezvoltat cu Germania.

Franta se diferentiaza de toate celelalte tari din sudul Europei datorita specificitatii sistemului sau de management, care inglobeaza, pe de o parte, intuitie si abilitati analitice, iar pe de alta parte, un nivel ridicat de ierarhizare si autoritate. Din punct de vedere geografic, Franta se situeaza la granita dintre zona de nord si cea de sud a Europei.

Grupul tarilor nordice este format din Suedia, Danemarca, Finlanda, Norvegia si Olanda. In comparatie cu situatia inregistrata vedere, modelul de management al tarilor nordice se diferentiaza de cel al tarilor germanice (Germania, Austria, Elvetia), fiind axat intr-o masura redusa pe obtinerea performantei. Modelul de management specific tarilor nordice este dominat de orientarea spre calitatea vietii si eliminarea diferentelor de statut dintre oameni.

Modelul de management utilizat in tari precum Belgia, Olanda si Luxemburg inglobeaza particularitati ale modelelor de management german, latin, anglo-saxon si nordic. Insa, chiar si la nivelul acestui grup de tari apar elemente de diferentiere. In Belgia, stilul de management este influentat de modelul francez. In Olanda, managementul prezinta o serie de influente ale modelului britanic.

In tarile nordice, contractele cu timp partial de munca sunt utilizate intr-o masura mult mai mare, in comparatie cu tarile din sudul Europei, in care predomina munca temporara sau contractele de munca pe perioada determinata. In ambele situatii, se inregistreaza un grad ridicat de flexibilitate a fortei de munca. 84% dintre persoanele care formeaza forta de munca in Europa manifesta o inclinatie catre contractele cu timp partial de munca. In Spania, numai 12% din numarul total de salariati inregistrati la nivelul economiei nationale beneficiaza de un contract de munca cu timp partial. In comparatie cu Spania, in Suedia, ponderea salariatilor care lucreaza in regim part-time este de 25,1%. Spre deosebire de situatia inregistrata la nivelul intregii Europe, in Olanda 46,3% din forta de munca este angajata pe baza unui contract de tip part-time.

Intre tarile din Europa exista numeroase diferente si din punctul de vedere al resurselor alocate activitatii de training si dezvoltare a resurselor umane. In Franta, companiile sunt obligate prin lege sa aloce 1% din bugetul de venituri si cheltuieli pentru activitatile de formare a salariatilor.

Organizatiile din Suedia (36%) si Franta (33%) manifesta cel mai mare grad de preocupare pentru pregatirea si perfectionarea resurselor umane, comparativ cu situatia inregistrata in tari precum Marea Britanie (18%), Spania (9%) si Germania (19%).

Un loc aparte in cadrul modelului european de management il detine Marea Britanie, care se diferentiaza de celelalte state din Europa, aceasta neinsemnand ca din punct de vedere cultural Marea Britanie nu se integreaza in spatiul european. Din punct de vedere managerial si cultural, britanici au legaturi istorice cu SUA, iar din acest punct de vedere cultura organizationala a companiilor britanice inglobeaza numeroase elemente specifice sistemului de management american. Majoritatea britanicilor se considera "insulari" fata de restul continentului european. Grupul tarilor dominate de cultura engleza este caracterizat de o orientare pe termen scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axeaza pe relatii umane directe. Pragmatismul este una dintre trasaturile esentiale ale stilului britanic de management. Stilul de management specific tarilor din sudul Europei, respectiv Italia si Spania, este dominat de structuri manageriale ierarhizate si un management individualist si intuitiv. Preferinta pentru relatiile personale se extinde si in afara organizatiei la legaturile acesteia cu alte organizatii.

Pragmatismul este una dintre trasaturile esentiale ale stilului britanic de management. Stilul de management specific tarilor din sudul Europei, respectiv Italia si Spania, este dominat de structuri manageriale ierarhizate si un management individualist si intuitiv. Preferinta pentru relatiile personale se extinde si in afara organizatiei la legaturile acesteia cu alte organizatii. Exista perceptia ca anumite criterii de natura formala, care deriva din anumite reglementari, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind intelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevaratele conditii pentru conducerea afacerilor.

Tarile nordice pot fi caracterizate de un grad redus de interventie a statului in economie, fiind dominate de un grad ridicat de liberalism. De asemenea, stilul managerial este mult mai flexibil, fiind axat pe o foarte buna organizare a activitatilor. In Suedia, Finlanda, Danemarca, Norvegia, companiile manifesta o preocupare deosebita pentru calitatea vietii salariatilor si pentru omogenizarea veniturilor. In aceste tari, acentul este pus, intr-o masura destul de importanta, pe promovarea leadershipului.[10]

Germania poate fi caracterizata din punct de vedere managerial astfel: stil participativ in relatiile cu angajatii, spirit de echipa, disciplina in munca, nivel ridicat de performanta si orientare pe termen lung. Managementul companiilor olandeze este dominat de influentele modelului german de management. Principalele puncte forte ale managerilor germani sunt competenta si abilitatile de coordonare. Companiile germane acorda o atentie deosebita calitatilor individuale si competentei de specialitate in domeniul de baza.

Franta este caracterizata de un grad sporit de interventie a statului in economie si de un management autoritar. In relatiile cu angajatii, managerii manifesta un comportament foarte distant.

Activitatile de planificare au un caracter orientativ. In companiile franceze predomina orientarea catre un management elitist, deoarece majoritatea managerilor sunt absolventi ai unor prestigioase institutii de invatamant, cunoscute sub denumirea de grande cole. Abilitatile in domeniul organizarii si a controlului sunt esentiale. Stilul de management francez este prezent si in companiile din Belgia si Luxemburg.

In opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de o serie de trasaturi[11] specifice, precum:

- lipsa unei identitati nationale a managementului, la nivelul intregii Europe, comparativ cu modelele de management american si japonez;

- inexistenta unui limbaj cultural comun;

- schimbarile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe decat in SUA si Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei genereaza o serie de mutatii din punct de vedere economic, social si politic;

- amplificarea activitati companiilor multinationale si dezvoltarea unor retele de companii europene;

- ritmul rapid de asimilare a cunostintelor in domeniul tehnologiei si comunicatiilor; managerii companiilor europene trebuie sa dispuna nu numai de abilitati manageriale, fiind necesare si abilitatile sau competentele lingvistice in ceea ce priveste folosirea unor limbi straine;

- necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori flexibilitatea organizatilor in mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea si complexitatea culturala, sociala, politica, economica pentru a obtine avantajul competitiv.

CONCLUZII PARTIALE

Amplificarea dimensiunilor internationale ale managementului resurselor umane si extinderea Uniunii Europene reprezinta premise importante in vederea armonizarii practicilor de resurse umane la nivelul tarilor europene.

Spatiul european reuneste o mare diversitate de aspecte culturale, economice, politice, sociale, educationale etc. In conditiile consolidarii si extinderii Uniunii Europene se manifesta o tendinta de armonizare a acestor trasaturi diverse in directia crearii unei identitati europene.

Diferentele regionale existente confera modelului european de management al resurselor umane un caracter unic, bazat pe diversitate si originalitate.