Scrigroup - Documente si articole

     

HomeDocumenteUploadResurseAlte limbi doc
ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


Studiu de caz privind managementul carierei la compania solectron

Resurse umane



+ Font mai mare | - Font mai mic



STUDIU DE CAZ PRIVIND MANAGEMENTUL CARIEREI LA COMPANIA SOLECTRON

1. Prezentarea Companiei Solectron




1.1.Istoric


Solectron este o firma de productie în domeniul electronicelor care a aparut în anul 1977 la initiativa lui Roy Kusomoto, primele produse fabricate fiind pe baza de energie solara.

Numele de Solectron a aparut ca urmare a combinatie a termenilor”solar”si “electronics”.

Nu dupa mult timp conducerea Solectronului a realizat ca marile firme de produse electronice nu pot face fata singure asamblarii placilor cu circuite imprimate, moment în care a luat decizia ca Solectron sa devina firma producatoare de produse electronice pentru clientii din acest domeniu, produsele fiind realizate sub numele de marca al clientului.


Incepând cu mai 1988 Koichi Nishimura s-a alaturat companiei ca si presedinte a consiliului de administratie, ocupând aceasta functie pana în ianuarie 200Acesta a jucat un rol important în transformarea Solectronului în una din cele mai mari firme producatoare de produse electronice.Din 1990, datorita mediului concurential tot mai puternic, firma a fost nevoita sa investeasca tot mai mult în tehnologie asigurând astfel o baza puternica pentru dezvoltarea viitoare.


Sub conducerea lui Nishimura, Solectron a castigat prestigiosul premiu ”Malcom Baldbrige National Quality Award” de doua ori în 1991 si 1997 , devenind prima firma care castiga premiu de doua ori în istorie.

Cu o singura fabrica deschisa în America în anul 1991 Solectron a devenit astazi o firma de nivel global, având fabrici în : Statele Unite, Mexic, Canada, Brazilia, Asia/Pacific (Australia, China, Indonezia, Japonia, Malaezia, Taiwan, Singapore) Europa (Belgia, Franta, Germania, Ungaria, România,Turcia).Datorita faptului ca firma s-a dezvoltat foarte repede, conducerea consiliului de administratie a Solectronului a decis înfiintarea unei fabrici în România, mai exact în Timisoara unde functioneaza din anul 1998.

In ceea ce priveste modul de organizare, compania Solectron Timisoara este alcatuita din urmatoarele departamente de: inginerie, financiar, resurse umane, productie, aprovizionare, calitate, instruire, administrativ.

Mai mult decât atât, fiind interesata de protejarea mediului înconjurator, firma implementeaza diverse programe de reciclare) a apei, a materialelor, a ambalajelor, etc), folosind sistemul de management al mediului ISO 14001 ca instrument al îmbunatatirii continue.

1.2.Particularitati ale companiei Solectron Timisoara



  • Conceptul ”Six Sigma”

Termenul de Six Sigma a fost folosit pentru prima data de catre Carl Frederick (1777-1855). Termenul a fost utilizat ca instrument de masurare standard.

In anul 1920 Six Sigma a fost utilizat pentru masurarea variatiilor în procesele de

productie.

Însa adevaratii inventatori ai conceptului Six Sigma sunt angajatii firmei Motorola, mai exact Bill Smith.

În cadrul acestei firme, Smith a introdus pentru prima data o abordare statistica care avea ca obiectiv cresterea profitabilitatii prin reducerea defectelor.

Dupa doi ani de munca firma Motorola a fost premiata cu unul dintre cale mai prestigioase premii pentru calitate si anume premiul Malcolm Baldrige National Quality Award (1988).Ca urmare a rezultatelor obtinute de firma Motorola, tot mai multe companii erau dispuse sa implementeze conceptul lui Bill Smith.

Abordarea lui Smith referitor la conceptul lansat de el a fost: „ daca vrei sa

îmbunatatesti ceva, tine cont de parerea oamenilor care sunt implicati în procesul pe care doresti sa-l îmbunatatesi”.

Six Sigma a evoluat de-a lungul timpului fiind mai mul decât un sistem de calitate precum T.Q.M. sau I..S.O, este un mod de a face afaceri.


Beneficiile financiare ale implementarii metodologiei Six Sigma


Multi oameni spun ca este nevoie de bani pentru a face bani.

In lumea Six Sigma exista o alta conceptie: este nevoie de bani pentru a economisi bani.Drept urmare este nevoie de investitii în cursuri, în infrastructura organizationala si în cultura organizatiei pentru a se putea reduce costurile si creste vanzarile.

Astfel firma Motorola a implementat pentru prima data conceptul de Six Sigma în anul 1986, reusind sa economiseasca între 1986-2001 cca. 16 miliarde$.

Firma Allied Signal a adoptat aceasta metodologie în anul 1998, realizând economii de 0,5 miliarde$.

Au fost alese pentru prezentare aceste firme, întrucât sunt cele care au inventat si perfectionat conceptul de Six Sigma.


Six Sigma este un concept care foloseste date si analize statistice pentru a masura si îmbunatati performantele operationale ale unei companii, prin identificarea si eliminarea defectelor în procesul de productie.


Litera greceasca sigma se refera la deviatia standard care masoara cât de mult variaza un proces comparativ cu starea ideala pe baza numarului de defecte/milion unitati.


Six Sigma se focalizeaza pe:


îmbunatatirea satisfactiei angajatilor;

•reducerea duratei de lucru si a variatiei;

•îmbunatatirea sigurantei si sanatatii locului de munca;

•obtinerea capabilitatii procesului si a productiei;

•masurarea cu acuratete si constanta;

•depasirea competitorilor;

•câstigarea de noi segmente de piata;


  • Conceptul” Lean Manufacturing”

Tehnica lean are ca scop eliminarea risipei în toate ariile procesului de productie, relatiile cu clientii, dezvoltarea produselor, retelele de furnizori dar si în ceea ce priveste managementul întreprinderii.

Obiectivul principal al acestei tehnici este de a minimiza efortul uman, inventarul, timpul necesar pentru dezvoltarea unor noi produse pentru a putea face fata cererilor diferitilor clienti, realizând produse de înalta calitate în cel mai eficient si economic mod posibil.

Pentru a crea o „întreprindere lean” este nevoie de multa munca si multa perseverenta din partea tuturor membrilor organizatiei în cauza, întrucât aceasta tehnica nu ofera rezultate imediate, ci rezultate sigure pe termen lung.

Primul lucru care trebuie stiut despre lean este ca este o calatorie spre o destinatie la care probabil nu se va ajunge niciodata, în sensul ca procesul de îmbunatatire a produselor si a modalitatilor de productie a acestora este unul continuu.

Un alt aspect important, care trebuie stiut, este ca nu este suficient sa implementezi conceptul lean în hala de productie, ci trebuie sa construiesti o întreprindere lean, de la contabilitate pâna la managementul de top al firmei si chiar la ariile de primire, depozitare si trimitere a marfurilor.

Lean trebuie sa faca parte din organizatie, sa fie un mod de viata pentru toti membrii acesteia pentru a putea avea succes pe termen lung.

O întreprindere lean pune accent pe relatiile cu clienti si dezvolta angajati motivati si bine pregatiti care investigheaza problemele si gasesc solutii la acestea ca parte a muncii lor. Pe lânga clienti, o întreprindere lean integreaza si furnizorii.

Acest concept se bazeaza pe o serie de tehnici si principii, unele dintre ele afectând exclusiv departamentul de productie, în timp ce altele afecteaza mai multe functiuni ale companiei.


Tehnici si principii ale conceptului Lean Manufacturing

1.kaizen

2.timp de asteptare 0

productia trasa (Kanban)

4.inventar 0

5.jidhoka

6.circuitul unei singure piese

7.management vizual

8.standardizarea muncii

9.cercurile de calitate

1.Principiile de succes ale Companiei Solectron


Principiul 1

ORIENTAREA CATRE CLIENT.


Organizatiile depind de clientii sai si de aceea trebuie sa :

Inteleaga nevoile curente si viitoare ale clientilor

Sa satisfaca aceste nevoi

Sa se straduiasca sa depaseasca asteptarile acestora

Instrumente utilizate de Solectron:

echipele CFT

procesele CSI

CFT Costumer focus Team – este o echipa formata din reprezentanti din departamentele :manufacturing, engineering, program manager, materials, production control, test, quality, sales (dupa caz).

Rolul acestei echipe este de a se interpune intre Client si Productie, în sensul satisfacerii cerintelor clientului si a stabiliri de aliante strategice pe termen lung cu acestia.

Se implementeaza si se dezvolta totodata conceptul de “teamwork” .

Procesul CSI (Customer Satisfaction Index) – este un proces de colectare (saptamânala, bi-saptamânala sau lunara în functie de cerinta clientului) si analizare a feedback-urilor date de clienti referitoare la urmatoarele aspecte: calitate, livrare produse, comunicare, flexibilitate, suport tehnic, cu scopul de :

Aflarea perceptiei clientului fata de serviciile oferite de Solectron.

Identificarea oportunitatilor de mbunatatire.

Cooptarea angajatilor companiei pentru atingerea satisfactiei totale a clientilor.


Principiul 2

LEADERSHIP

Liderii trebuie sa:

Conduca prin exemplu personal

Stabileasca unitatea obiectivelor   si directiei organizatiei

Creeze si sa mentina un mediu intern în care salariatii sa fie complet implicati în realizarea obiectivelor organizatiei.

Instrumentele utilizate de Solectron :

Procesele AOP (Annual operating plan) si LRP (Long range plan).


Ce face un LEADERSHIP:         


- Formeaza o viziune clara a ce poate fi realizat, care provoaca pe sine si pe ceilalti pentru a obtine rezultatele dorite.
- Sustine ideile si oamenii pentru a obtine rezultate însemnate

Beneficii: - împuternicirea si implicarea oamenilor pentru realizarea obiectivelor organizatiei

- forta de munca motivata, bine informata si stabila

- transpunerea viziunii organizatiei în obiective si teluri masurabile


Principiul 3

IMPLICAREA TUTUROR ANGAJATIILOR

Oamenii de la toate nivelurile constituie esenta unei organizatii

Implicarea totala a angajatiilor favorizeaza utilizarea abilitatilor acestora în beneficiul organizatiei


Principiul 4

ABORDAREA BAZATA PE PROCES

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci când resursele si activitatile implicate sunt coordonate ca fiind un PROCES

Instrumentele utilizate în Solectron:

Reprezentarea grafica a proceselor

Sistemul arhitectural FIPIC

Furnizori, Intrari, Proces Iesiri Client

PROCES = Ansamblu de activitati corelate sau în interactiune care transforma intrarile în iesiri

De cele mai multe ori datele de iesire ale unui proces constiuie datele de intrare pentru procesul urmator.


Principiul 5

ABORDAREA MANAGERIALA PE BAZA DE SISTEM


Identificarea, întelegerea si coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui anumit obiectiv îmbunatateste eficacitatea si eficienta organizatiei.

Eficacitatea este masura în care sunt realizate activitatile planificate si sunt obtinute rezultatele planificate

Eficienta este relatia dintre rezultatele obtinute si resursele utilizate.

Consta in

- definirea sistemului prin identificarea si dezvoltarea proceselor care pot influenta realizarea unui anumit obiectiv

- întelgerea interdependentelor dintre procesele sistemului

- îmbunatatirea continua a sistemului prin masurare si evaluare


Beneficii: 

- obiectivele si telurile proceselor individuale vor fi armonizate cu obiectivele cheie ale organizatiei

- o viziune mai larga asupra eficacitatii proceselor care conduce la întelegerea cauzelor problemelor si la actiuni promte de îmbunatatire.


Principiul 6

IMBUNATATIREA CONTINUA

Ar trebui sa fie un obiectiv permanent pentru fiecare membru în parte cât si pentru întreaga organizatie.


Instrumentele utilizate de Solectron:

Focalizarea atentiei pe procesul de îmbunatatire prin metoda celor 7 Pasi, adoptat la nivel de Corporatie.

Ciclul PDCA (Plan, Do, Check, Act), metoda celor 7 Pasi, modelul 8D, conceptul Six Sigma sunt cu toate instrumente si metode care servesc atat îmbunatatirii continue a proceselor cat si rezolvarii problemelor curente în scopul satisfacerii cerintelor si depasirii asteptarilor clientilor.


Principiul 7


ABORDAREA LUARII DECIZIILOR PE BAZA DE FAPTE

Deciziile si strategiile bazate pe date si informatii relevante sunt mai realiste si au sanse mai mari de realizare


Instrumentele utilizate in Solectron:


Sedinte de comunicare si analizare date si informatii

Care este diferenta între date si informatii:

  • Datele sunt cifre care nu se pot compara, care trebuiesc prelucrate.
  • Informatiile sunt date prelucrate si usor interpretabile, comparabile

Ex de data: saptamana trecuta Yieldul a fost de 80 % ….SI CE-I CU ASTA????

Ex de informatie: saptamana trecuta s-a obtinut un Y=80 %, fata de 90 % cât era targetul impus… AVEM DEJA UN TERMEN DE COMPARATIE!!!

Ex:              întâlniri zilnice (CFT, BU, Site meeting)

întâlniri saptamânale - Site CSI, Site QIP(Quality Improvement Process), Site Asset meeting ce au loc la nivel managerial.


In aceste sedinte sunt communicate si analizate datele si informatiile cu scopul luarii decizilor la nivel înalt pentru remedierea problemelor aparute si îmbunatatirea continua a proceselor.


Presupune: - efectuarea de masuratori si colectarea de date si informatii.

- asigurarea faptului ca datele si informatiile sunt exacte, sigure si accesibile.

- analizarea datelor si informatiilor prin metode valide.

- luarea deciziilor pe baza rezultatelor unor analize logice cumulate cu experienta.


Principiul 8


RELATII RECIPROC AVANTAJOASE CU FURNIZORII.


Intre o organizatie si furnizorii sai exista o continua interdependenta o relatie reciproc avantajoasa (castig-castig)sporeste abilitatea ambelor parti de a crea valoare.


Presupune:      - identificarea si selectarea furnizorilor cheie

- stabilirea unui sistem de comunicare clar si deschis

- stabilirea în comun a întelegerii clare a nevoilor clientilor

- recunoasterea îmbunatatirilor si realizarilor furnizorilor



CONCLUZIE privind politica de calitate a Companiei  Solectron:


SOLECTRON se angajeaza sa aplice managementul calitatii totale (TQM) si cerintele propriului sistem de management al calitatii pentru a furniza produse si servicii care sa corespunda tuturor cerintelor stabilite.

Ne angajam sa definim masuri eficiente si sa luam decizii bazate pe date reale si actuale.

Prin îmbunatatirea continua a sistemului nostru de management, ne angajam sa realizam satisfacerea deplina a clientului, sa-i depasim asteptarile si sa furniaam la timp produse/solutii competitive si fara defecte.


2.Functiunea de Resurse Umane la compania Solectron


Functiunea de resurse umane este una din functiunile a caror importanta a crescut foarte mult în ultimi ani pentru ca personalul a fost si ramâne cea mai importanta resursa a companiei.In cazul Solectronului personalul este împartit în personal temporar si permanent.


In ceea ce priveste recrutarea personalului se face pentru personalul indirect productiv de catre departamentul de resurse umane al Solectronului iar pentru personalul direct productiv de catre firme de recrutare a fortei de munca, firme cu care Solectronul are contract.


Firma a fost nevoita sa apeleze la acest sistem de recrutare a fortei de munca din cauza ca legislatia din tara noastra cu privire la angajarea si concedierea fortei de munca nu reprezinta un avantaj ci mai degraba un dezavantaj pentru firma. Datorita faptului ca forta de munca este angajata sau concediata în functie de existenta sau nu a comenzilor, Solectron este nevoita sa foloseasca forta de munca închiriata, fiind si singura firma din tara care foloseste acest sistem.


Selectia personalului se face de catre departamentul de resurse umane împreuna cu persoanele direct interesate. Procesul de selectie se face pe baza unui curriculum vitae si a scrisorii de intentie. Dupa selectarea CV-urilor care corespund descrierii postului urmeaza interviul


Odata ajuns în firma angajatul este supus unei perioade de instruire cu privire la echipamentul de protectie (Electro Static Discharge(ESD), echipament care este obligatoriu în momentul intrarii pe liniile de productie. Acest echipament este obligatoriu datorita descarcarilor electrostatice care se produc în timpul productiei. Echipamentul consta într-un halat si o pereche de slapi. Pentru persoanele care în timpul lucrului stau pe scaun, este obligatoriu purtarea unei bratari. Tot ESD este si podeaua din hala de productie.

Pe langa perioada de instruire cu privire la echipamentele de protectie, noii angajati sunt supusi unei instructii cu privire la protectia muncii, modul de pontare si de folosire a cartelelor, organizarea companiei.

De asemenea operatorii sunt supusi unei instructi complexe cu privire la modul de utilizare a masinilor, echipamentelor, a modului de ansamblare a produselor.

Perioadele de instruire se realizeaza de fiecare data cand sunt angajate persoane noi dar si o data la un an pentru persoanele deja angajate.


ORGANIGRAMA RESURSELOR UMANE





Manager Resurse Umane















Manager Instruire




Inspector

Salarii si beneficii












Ingineri instruire Directi



Inspector

Relatia Camera de munca













Ingineri instruire

Indirecti




Inspector

Relatii cu angajatii

















Dezvolatarea carierei

















Sisteme informationale

















Recrutare si selectie


Studiu de caz privind Managementul Carierei la Compania Solectron


1. Chestionar de analiza a Managementului Carierei-model


Departament……………………….

Studii………………………………

Varsta……………………………

Sex…………………………………


CHESTIONAR DE EVALUAREA A DEZVOLTARII PROFESIONALE


1) Care considerati ca sunt punctele tari ale organizatiei unde lucrati?

(Ierahizatile de la 1 la 8 stiind ca 1-locul cel mai important;2-locul mai putin important;…8-locul cel mai neimportant.)

a)

Seriozitatea firmei in onorarea serviciilor prestate fata de clienti


b)

Salarii atractive


c)

Profesionalismul si pregatirea superioara a angajatilor


d)

Sansa de a face cariera


e)

Calitatea produselor si a serviciilor


f)

Personalul cu o varsta medie


g)

Primele oferite angajatilor


h)

Altele (descrieti)



2) Din ce cauza v-ati angajat la aceasta firma?

(Ierahizatile de la 1 la 6 stiind ca 1-motivul cel mai important;2-motivul mai putin important;…6-motivul cel mai neimportant.)

a)

Pentru salariu


b)

Pentru experienta


c)

Pentru a face cariera


d)

Din cauza renumelui firmei


e)

Pentru mediul din firma


f)

Pentru ca eram somer(neangajat)



3) In ce masura sunteti multumit de:



In foarte mare masura

In mare masura

In masura moderata

In mica masura

In foarte mica masura

a)

Evolutia profesionala






b)

Functia ocupata






c)

Realizarile profesionale






d)

Realizarile familiale






e)

Salariu






f)

Statutul social







4) Care dintre urmatoarele aspecte va aduc satisfactii/insatisfactii la locul de munca?




Satisfactii

Insatisfactii

a)

Flexibilitatea postului



b)

Activitati extraprofesionale



c)

Functia ocupata



d)

Pregatirea profesionala



c)

Relatii cu colegii



f)

Relatiile cu seful



g)

Viata profesionala



h)

Altceva si anume …………





5) Ierarhizati factorii de care credeti ca a depins pana in acest moment evolutia dvs.profesionala?

(1- cel mai important, la 7- cel mai putin important)


a)

Aptitudinile proprii


b)

Calitatile profesionale


c)

Familia


d)

Pregatirea profesionala


e)

Relatiile personale


f)

Sansa


g)

Altceva si anume …………




6) Ce inseamna pentru dvs. a face cariera?

(Ierarhizati in ordinea importantei, de la 1 la 13)


a)

Activitatea la cat mai multe firme


b)

Competenta profesionala


c)

Dezvoltarea profesionala


d)

Experienta profesionala


e)

Functie de conducere


f)

Pozitie sociala mai inalta


g)

Promovare


h)

Recunoastere sociala


i)

Responsabilitate profesionala


j)

Salariul mai mare


k)

Specializare profesionala


l)

Sucesiune de functii


m)

Altceva si anume …………





7/a) Pe o scala de la 1 la 10, la ce nivel de realizare a carierei va considerati in acest moment?


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10












7/b) Care sunt aspectle de care credeti ca depinde dezvoltarea carierei dvs.?


8) In ce masura considerati ca seful dvs. apreciaza urmatoarele aspecte in relatiile cu subalternii?




In foarte mare masura

In mare masura

In masura moderata

In mica masura

In foarte mica masura

a)

Comunicare directa






b)

Creativitate






c)

Deschidere intelectuala






d)

Eficienta profesionala






e)

Implicare profesionala






f)

Initiativa personala






g)

Inventivitatea






h)

Motivarea profesionala






i)

Organizarea






j)

Promovarea






k)

Randamentul






l)

Realizarile profesionale






m)

Receptivitate la nou






n)

Specializarea






o)

Altceva si anume …………








9) Cum va doriti sa arate viitorul carierei dvs. ?


a)

Promovare pe postul imediat superior


b)

Transfer intr-un alt domeniu de activitate,dar cu noi specializari.


c)

Transfer intr-un alt domeniu de activitate, cu noi specializari, dar cu functie ierarhica mai inalta


d)

Transfer spre sediul central firmei


e)

Transfer la o alta firma


f)

Nu as face nici o schimbare



10) Ierarhizati urmatoarele obiective pe care le vizati in ceea ce priveste cariera ideala pentru dvs. Acordati note de la 1 la 10.Nu dati aceeasi nota mai multor variante.


a)

Functie de conducere


b)

Independenta in actiune


c)

Independenta in decizii


d)

Recunoastere profesionala


e)

Recunoastere sociala


f)

Salariu mare


g)

Satisfactie materiala


h)

Satisfactie profesionala


i)

Specializare profesionala


j)

Altceva si anume …………




11) In ce masura sunteti de acord ca, pentru realizarea propriei cariere, sa reduceti timpul acordat familiei ?


In foarte mare masura

In mare masura

In masura moderata

In mica masura

In foarte mica masura


12) Cum considerati ca sunt perspectivele de dezvoltare a carierei dvs.la locul de munca actual ?


a)

Pozitive


b)

Negative



13) De-a lungul activitatii dvs. profesionale, ati primit indrumari sau sfaturi in ceea ce priveste cariera dvs. de la:


Multumesc.



2. Interpretarea rezultatelor


Metodologia folosita în centralizarea si prelucrarea datelor este cea folosita în cercetarile de marketing. Fiecarei variante de raspuns i s-a acordat un cod, care a fost trecut într-un tabel centralizator de fiecare data când a fost completat un chestionar.Pe baza acestor coduri s-a facut prelucrarea statistica iar rezultatele au fost exprimate procentual.


Întrebarile prezentate în chestionar sunt concepute cu mai multe variante de raspuns, iar unde a fost cazul, s-a cerut ierarhizarea acestora sau descrierea variantelor de raspuns individuale. Fiecare chestionar grupeaza întrebarile în patru sectiuni care urmaresc o anumita tematica:


  1. Punctele tari ale organizatiei
  2. Motivul angajarii
  3. Motivele satisfactiei angajatilor
  4. Evolutia profesionala

Studiu de caz s-a axat pe studierea punctelor tari ale organizatiei, în conformitate cu partea teoretica prezentata în capitolele anterioare.

În acest moment firma se afla într-un proces de stagnare din punct de vedere al angajarii de resurse umane, necesitând o reducere a activitatii, deoarece pe piata electronicii si electrotehnicii sunt schimbari frecvente.


Graficele de mai jos au fost aranjate în ordine descrescatoare a motivatiei respondentilor.


Puncte tari ale organizatiei



Tabelul nr. 1.







Seriozitate

Salarii

Profesiona-lism

Cariera

Calitatea produselor

Prime

Vârsta persona-lului


Valid

10

10

10

10

10

10

10

Lipsa

0

0

0

0

0

0

0

Scor mediu

50

2.30

80

2.90

90

6.00

4.60


Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al ccompaniei Solectron este reprezentat de salariile atractive oferite angajatilor sai, dupa care urmeaza posibilitatea de a dezvolta o cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajatilor, precum si calitatea produselor oferite consumatorilor. Primele acordate anual de Solectron sunt abia pe locul 6.


Grafic general nr. 1.

Punctele tari ale organizatiei Solectron Timisoara



Graficul nr. 1.1.


Sub aspectul salariilor atractive oferite de Compania Solectron, respondentii au considerat în proportie de 50% ca acesta este principalul avantaj oferit de firma, în timp ce doar un procentaj de 20% dintre respondenti i-au atribuit un loc foarte important si important. Pentru 20% salariile atractive sunt mai putin importante iar pentru 10% chiar sunt putin importante. Referitor la aceasta categorie pe un loc prioritar au fost sansa de a face cariera, profesionalismul angajatilor sau media de vârsta mai ridicata.



Graficul nr. 1.2.


Sansa de a face cariera este apreciata ca fiind cel putin importanta pentru 40% dintre respondenti, 50% o considera foarte importanta în timp ce 10% considera ca sansa de a face cariera este cel mai important punct tare al Companiei Solectron.

La nivel de întreprindere aceasta este cel de-al doilea punct tare, dupa salariul oferit.


Graficul nr. 1.


Seriozitatea firmei este considerata de 40% dintre respondenti ca fiind mai putin importanta, în timp ce 40% dintre ei o considera importanta si foarte importanta. Pentru 20% dintre respondenti seriozitatea firmei este foarte putin importanta



Graficul nr. 1.4.



Profesionalismul este considerat de 30% dintre respondenti foarte important, proportia fiind mai mica decât a celor care acorda 40%, o putina importanta sau foarte putina importanta acestui aspect. Doar pentru 20% dintre respondenti este important profesionalismul, iar 10% acorda o mai putina importanta acestiu punct al Companiei Solectron.


În societatea actuala, s-a trecut la o optica ce face distinctie între slujba si cariera, prin aceasta din urma putându-se obtine satisfactii nu numai de ordin material, ci si intelectual, se dobândeste capacitate de expertiza, toate acestea pe o baza constituita din pasiunea pentru profesia exercitata.

Alte puncte tari ale companiei Solectron mentionate însa izolat, sunt conditiile foarte bune de munca, precum si programul de lucru.



Graficul nr. 1.5.



Calitatea produselor oferite de întreprindere ca si punct tare al acesteia acumuleaza un punctaj destul de redus, fiind considerata doar de 10% dintre respondenti ca fiind cea mai importanta, iar 40% dintre ei considerand-o chiar foarte importanta si importanta. 30% dintre respondenti considera calitatea produselor putin important, iar 20% foarte putin important chiar neimportant

Graficul nr. 1.6.


Vârsta medie a personalului, o impune specificul activitatii desfasurate de aceasta companie, care presupune si o anumita familiaritate cu mediul tehnic, cu conditiile de lucru specifice.


Astfel acest aspect este considerat un punct tare de 10% dintre angajatii Solectron, în timp ce 40% dintre intervievati apreciaza ca fiind importanta si mai putin importanta aceasta caracteristica, în timp ce 30% dintre respondeti considera acest punct foarte putin importanta, si 20% considera putin important si cel mai neimportant



Graficul nr. 1.7.


Un aspect surprinzator este obtinut la atribuirea gradului de neimportant/putin important de catre 80% dintre respondenti pentru primele oferite angajatilor în timp ce doar 20% considera ca primele oferite au o importanta. Aceasta situatie poate fi explicata printr-o satisfacere destul de ridicata a cerintelor salariale operative, astfel încat primele oferite cu diferite ocazii nu mai prezinta un interes atat de crescut.


Motivul angajarii



Tabelul nr. 2.







Salariu

Experienta

Cariera

Renume firma

Mediul din firma

Somaj


Valid

10

10

10

10

10

10

Lipsa

0

0

0

0

0

0

Mean

1.90

2.40

2.30

4.20

4.30

5.30

Median

2.00

2.00

2.00

4.50

4.50

6.00


Conform acestui studiu efectuat pe angajatii Solectron, motivele angajarii variaza de la cele de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar somajul. Dupa cum reiesea si din partea referitoare la punctele tari pe care le are întreprinderea în ochiii angajatilor, salariul este principalul motiv de angajare.



Grafic general nr. 2












Graficul nr. 2.1.



Salariul ca motiv al angajarii apare la toti cei chestionati ca fiind cel putin important. Astfel pentru 40% dintre respondenti este cel mai important motiv, pentru înca 60% dintre acestia este foarte important si important.


Graficul nr. 2.2.

Cariera este privita ca fiind cel mai important motiv al angajarii de catre 40% dintre respondenti, iar 40% dintre acestia îl considera foarte important si important. Obiectivul carierei a fost mai putin urmarit la angajare doar de catre  20% dintre respondenti. Acest lucru poate avea drept cauza o emancipare a fortei de munca timisorene si o reorientare a acesteia (mai ales a tinerilor absolventi) catre o împlinire pe plan profesional






Graficul nr. 2.



Experienta care urmeaza a fi obtinuta la locul de munca a reprezentat principalul motiv al angajarii a 60% dintre cei chestionati ca fiind foarte important si cel mai important motiv de angajare, asa cum pentru 40% dintre respondenti acesta a fost un factor nesemnificativ.


Ponderea cea mare a celor care s-au angajat pentru a dobândi experienta poate fi explicata prin politica de personal a acestei companii, politica ce promoveaza angajarea unei forte de munca tinere, entuziaste. Solectron urmareste formarea completa a acestor tineri angajati si le ofera sansa construirii unei cariere în acest domeniu, sau doar o sursa de venit pentru aceia care nu au înclinatii în aceasta directie. Acest trend nu este însa în contradictie cu necesarul de personal experimentat în domeniu, calificat, ci asigura un grad optim de întinerire a fortei de munca.



Graficul nr. 2.4.


Renumele firmei a fost considerat neimportant ca si criteriu în adoptarea deciziei de angajare de catre 40% dintre respondenti, numai 10% considerandu-l  foarte important, 40% dintre respondenti considerând renumele companiei important si mai putin important. Iar cei care acorda un grad scazut de importanta sunt 10% dintre cei supusi interviului.

Graficul nr. 2.5.



La 80% dintre respondenti mediul din firma nu a fost luat în considerare la angajare, însa pentru 20% dintre acestia mediul de lucru a fost criteriul decisiv.


Graficul nr. 2.6.


Somajul, mai exact iesirea din somaj, a constituit un motiv de angajare pentru 10 % dintre respondenti iar 20% considera ca motivul angajarii a fost mai putin important/neimportant. Pentru ceilalti 70% nefiind un posibil motiv. Astfel se deduce ca angajatii au venit de la un loc de munca stabil, sau avand o situatie materiala fara prea multe griji.




Motivele satisfactiei angajatilor



Tabelul nr. 3






Flexibilitatea postului

Activitati extraprofesionale

Functia ocupata

Pregatirea profesionala

Relatiile cu colegii

Relatiile cu seful

Viata profesionala


Valid

10

9

10

10

10

10

10

Lipsa

0

1

0

0

0

0

0

Mean

0.70

0.78

0.60

0.90

1.00

0.60

0.70


În conditiile în care 0 semnifica motiv de insatisfactie si 1 satisfactie, se observa ca principalul motiv de satisfactie profesionala a angajatilor Solectron este reprezentat de relatiile cu colegii, urmat imediat de pregatirea profesionala pe care firma o asigura pentru angajatii sai. La polul opus se regasesc, desi cu valori destul de mari, activitatile extraprofesionale, viata profesionala si flexibilitatea postului. Cu scoruri medii apar funtia ocupata si relatiile cu seful.




Grafic general nr. 3







Graficul nr. 1.


Locul de munca agreabil, posibilitatea de a învata mereu ceva nou, aduc angajatiilor numai satisfactii si în ceea ce priveste relatiile cu colegii de 10%.



Graficul nr. 2.



Dupa cum am mai spus, mediul de lucru este unul placut, ambient relaxat si totusi profesional. Pentru 9% dintre respondenti cursurile de perfectionare continuua, training-urile, precum si celelalte programe de educare si perfectionare a personalului pe care Solectron le realizeaza pentru angajatii sai din Timisoara sunt o sursa de satisfactie. La celalalt pol se situeaza doar 1% dintre cei care sunt nesatisfacuti de pregatirea profesionala.






Graficul nr.



Activitatile extraprofesionale dau în general satisfactii pentru 7,8% dintre respondenti, flexibilitatea este motiv de satisfactie pentru 2,8% dintre ei.


Graficul nr. 4.



Pentru 7,5% dintre respondenti flexibilitatea postului este considerata o foarte importanta sursa de satisfactie, în timp ce pentru 2,5% dintre angajati flexibilitatea postului este considerat un aspect negativ.










Graficul nr. 5.






Viata profesionala este un motiv al satisfactiei la locul de munca, mentionata de 7% dintre cei intervievati iar doar 3% sunt nesatisfacuti din punct de vedere al vietii profesionale. Ceea ce arata ca majoritatea angajatilor sunt satisfacuti de activitatea profesionala oferita de companie.




Graficul nr. 6.


Relatiile cu seful direct sunt motive de frustrare pentru 4% dintre respondenti, respectiv pentru 6% dintre acestia în cazul activitatii profesionale. Procentele acestea sunt destul de mari, acesta fiind un punct în care ar fi loc pentru sugestii si îmbunatatiri, eventaul venite din partea angajatilor care se confrunta zilnic cu aceste deficiente de comunicare între nivelurile ierarhice.


Graficul nr. 7.



Functia ocupata este un motiv al satisfactiei la locul de munca, mentionata de 6% dintre cei intervievati iar doar 4% au inesatisfactii din punct de vedere al functiei ocupate.





Evolutia profesionala


Cariera se considera ca este cel mai relevant subliniata de factorii de care a depins evolutia profesionala pana în prezent a celor intervievati.


Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate imediat de calitatile profesionale. Pe ultimul loc se afla relatiile personale si sansa. Aceste rezultate denota o maturizare a angajatului care constientizeaza faptul ca « norocul si-l face fiecare » si ca trebuie trebuie sa munceasca pentru a reusi, a trecut vremea realtiilor care asigurau o evolutie profesionala.



Tabelul nr. 4






Aptitudini proprii

Calitati profesionale

Familia

Pregatirea profesionala

Relatiile personale

Sansa


Valid

10

10

10

10

10

10

Lipsa

0

0

0

0

0

0

Media

1.60

2.00

4.10

40

5.20

4.80








Figura generala nr. 4







Graficul nr. 4.1.

Aptitudinile proprii au fost considerate factorul principal de ascensiune în viata profesionala de catre 7% dintre cei chestionati, iar înca 1% au considerat ca aptitudinile reprezinta un factor foarte important, important al evolutiei. Doar pentru 1% nu au fost atât de relevante aptitudinile proprii.


Graficul nr. 4.2.



Calitatile profesionale au avut cel putin un rol important în evolutia profesionala a tuturor celor intervievati; pentru 2% având cel mai important rol, urmând ca pentru 6% calitatile profesionale sa fie foarte importante, în timp ce pentru 2% dintre cei chestionati sa fie doar important. Aceasta stare de fapt reflecta o orientare ‘‘sanatoasa’’ catre profesionalism si calitate.



Graficul nr. 4.


Pregatirea profesionala este considerata importanta pentru 5% dintre respondenti, doar 2% o percep ca fiind foarte importanta. Acest lucru arata ca trebuie dezvoltate în paralel si abilitatile personale, interrelationale si de comunicare. Toate acestea luate împreuna pot da aptitudinile unui angajat capabil. Pregatirea profesionala este considerata putin importanta, sau chiar neimportanta de 3% dintre cei chestionati.



Graficul nr. 4.4.



În privinta familiei si a masurii în care aceasta a contribuit la realizarea pe plan profesional a celor chestionati prin suportul afectiv si întelegerea de care a dat dovada se observa pareri împartite: doar 3% dintre respondenti au considerat ca rolul familiei a fost unul putin important, în timp ce 4% îl considera cel mai important si mai putin important.

În ceea ce priveste rolul familiei raspunsurile se situeaza în sfera incertitudinii, adica 3% dintre persoanele chestionate descriu influenta familiei asupra performantelor profesionale ca fiind importanta, neimportant sau cel mai neimportant.



Graficul nr. 4.5.

Elementul de sansa a aparut la 5% din cazuri ca ocupând un rol important, pentru 2% dintre cei intervievati fiind mai putin important iar 2% dintre subiecti considera elementul de sansa ca fiind factorul cel mai important sau foarte important în evolutia profesionala, în timp ce 1% afirma ca sansa este pe locul cel mai neimportant în cariera profesionala.

Graficul nr. 4.6.




Relatiile personale sunt considerate de 3% dintre respondenti mai putin importante, iar de alti 3% dintre acestia neimportante. Cel mai mic calificativ obtinut a fost de factorul important, cu o frecventa de 1% si de putin important tot cu 1%. Relatiile personale sunt considerate de 2% ca fiind cel mai neimportant motiv al evolutiei profesionale .






















Concluzii si propuneri



Societatea moderna se prezinta, ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau dispar.În aceste conditii,oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa vitala, de azi si mâine a tuturor organizatiilor,care asigura supravetuirea,dezvoltarea si succesul competitional al acestora.


Carierele, ca si vietile, sunt dinamice,evolueaza si se schimba în moduri predictibile de-a lungul vârstei adulte.Cercetatorii care studiaza comportamentele au gasit dovezi ale existentei unor tipare specifice în schimbarile si dezoltarea din acesti ani.Desi nu sunt doi oameni care sa traverseze o cariera în acelasi fel, tiparele propuse descriu în linii mari carierele profesionale ale multora.


Dezvoltarea resurselor umane înseamna asigurarea oportunitatilor de învatare, dezvoltare si instruire pentru angajati, menite sa îmbunatateasca performantele individuale, de echipa si organizationale. Scopul acestui proces este de a dezvolta personalul într-un cadru strategic.


Elementele esentiale ale dezvoltarii resurselor umane sunt:

  • învatarea
  • instruirea

Solectron este o firma de productie în domeniul electronicelor care a aparut în anul 1977 la initiativa lui Roy Kusomoto, primele produse fabricate fiind pe baza de energie solara.

Numele de Solectron a aparut ca urmare a combinatie a termenilor”solar”si “electronics”.


Partea practica a lucrarii a constat în elaborarea unui chestionar si aplicarea lui asupra unui esantion reprezentativ de angajati Solectron, chestionar cu privire la evolutia carierei lor în cadrul acestei companii.

În urma studiului s-a constatat ca aptitudinile proprii sunt cei mai influenti factori de evolutie pozitiva în cariera, îmbinand pregatirea profesionala cu calitatile personale.


Cariera se considera ca este cel mai relevant subliniata de factorii de care a depins evolutia profesionala pana în prezent a celor intervievati.


Astfel cele mai apreciate din acest punct de vedere sunt aptitudinile personale, urmate imediat de calitatile profesionale. Pe ultimul loc se afla relatiile personale si sansa. Aceste rezultate denota o maturizare a angajatului care constientizeaza faptul ca « norocul si-l face fiecare » si ca trebuie trebuie sa munceasca pentru a reusi, a trecut vremea realtiilor care asigurau o evolutie profesionala.


Se observa ca principalul motiv de satisfactie profesionala a angajatilor Solectron este reprezentat de relatiile cu colegii, urmat imediat de pregatirea profesionala pe care firma o asigura pentru angajatii sai. La polul opus se regasesc, desi cu valori destul de mari, functia ocupata si relatiile cu seful. Cu scoruri medii apar flexibilitatea postului, relatiile cu seful si activitatile extraprofesionale.


Conform acestui studiu efectuat pe angajatii Solectron, motivele angajarii variaza de la cele de ordin pecuniar, la renumele firmei sau chiar somajul. Dupa cum reiesea si din partea referitoare la punctele tari pe care le are întreprinderea în ochiii angajatilor, salariul este principalul motiv de angajare.


Din analiza rezultatelor reiese ca punctul forte al organizatiei Solectron este reprezentat de salariile atractive oferite angajatilor sai, dupa care urmeaza posibilitatea de a dezvolta o cariera, seriozitatea firmei, profesionalismul angajatilor, precum si calitatea produselor oferite consumatorilor. Primele acordate anual de Solectron sunt abia pe locul 6.


Sugestii

Ca si sugestii de îmbunatatire asupra activitatii acestei companii, se desprind: gasirea de solutii care sa asigure o comunicare eficienta între diferitele niveluri ierarhice, încurajarea orientarii spre cariera din ce în ce mai pronuntata în cadrul personalului,  orientare ce pune accent pe calitate si profesionalism. Un alt aspect interesant este reprezentat de ponderea destul de mica a celor care constientizeaza importanta pe care o are sprijinul familiei în evolutia profesionala a unei persoane.





























BIBLIOGRAFIE  SELECTIVA





  1. Abrudan D. – Elemente de management performant, Ed. Eubeea, Timisoara 2000

  1. Certo S. C. – Managementul modern, Ed. Teora, Bucuresti 2002

  1. Cole G. A. – Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucuresti 2000

  1. Ionescu Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economica, Bucuresti 1996

  1. Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrusa A. – Managementul organizational, Ed. Economica, Bucuresti 2001

  1. Ionescu Gh. Gh., Toma A. – Cultura organizationala si managementul tranzitiei, Ed. Economica, Bucuresti 2001

  1. Novac E. - Management, Ed. Mirton, Timisoara, 1999

  1. Taran N. – Managementul cercetarii si dezvoltarii, Ed. Aura, Timisoara, 2003

  1. Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. – Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti 1998

  1. Revista - „Consilier-Managementul resurselor umane”, Ed. Rentrop & Straton 2000-2004



Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 75
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved