Evolutia strategiilor întreprinderilor - Marea distributie specializata

Evolutia strategiilor întreprinderilor - Marea distributie specializata

Tinând cont de maturitatea sectorului si de eroziunea progresiva ale cotelor de piata în numeroase tari, firmele, în cea mai mare parte a cazurilor, au încercat sa se repozitioneze modificând asortimentul si nivelul preturilor, si creând marci proprii. Unele întreprinderi si-au diversificat si activitatea si s-au dezvoltat în strainatate. Cazul lui Marks & Spencer este destul de reprezentativ pentru dificultatile pe care le întâmpina în prezent magazinele populare.

În ceea ce priveste asortimentul, tendinta generala a fost de a diminua numarul de raioane pentru a se specializa si mai mult si a ameliora competitivitatea. Acest fenomen a interesat în special sectorul alimentar, abandonat de unele întreprinderi ca BHS în Marea Britanie sau, dimpotriva, dezvoltat progresiv si valorizat ca la Marks & Spencer sau EPA.

Firmele s-au diferentiat unele de altele alegând sa se specializeze în confectii, accesorii, încaltaminte si produse de igiena si frumusete sau în articole pentru casa, bricolaj, etc.

În Marea Britanie, de exemplu, confectiile si încaltamintea reprezinta 2/3 din vânzarile lantului BHS si aproximativ jumatate din vânzarile lanturilor Littlewoods si Marks & Spencer care dau mai multa importanta sectorului alimentar. BHS propune o oferta mai putin clasica decât Marks & Spencer, cu haine la moda si preturi moderate. Pozitionarea lui Littlewoods este mai traditionala, cu o oferta mai larga în ceea ce priveste categoriile de vârsta ale consumatorilor; preturile sale sunt în principal abordabile, gratie si lansarii mai multor marci de distibutie (Shark, Coast to Coast, Longsdale si Keynote). Referitor la Woolworth si Argos, aceste doua firme au optat pentru o structura diferita a asortimentului lor. Prima s-a concentrat pe trei categorii principale: muzica si video, produse pentru copii (jucarii, îmbracaminte) si bomboane; totusi, oferta este destul de larga în ceea ce priveste bricolajul, articolele de bucatarie si pentru casa, cadourile si cartile postale. Acolo unde este prezenta, Woolworth se bucura de o buna pozitie pe piata: lider în produsele de muzica, rivalizeaza dur cu Toy `R`Us si cu Argos pentru jucarii. Acesta din urma este al doilea distribuitor de bijuterii în Marea Britanie si lider pentru produsele electrocasnice, unelte de bricolaj si jucarii.

Concentrându-se pe câteva categorii, magazinele populare au reusit, astfel, sa cucereasca cote de piata importante, mai ales în sectorul de jucarii, muzica si îmbracaminte.

În sânul aceleasi retele, asortimentul magazinelor poate sa varieze.

În Franta, de exemplu, Prisunic dispunea de aproximativ 40 de puncte de vânzare care realizau 70% din cifra lor de afaceri în sectorul alimentar, în timp ce, în general, acest procentaj este mai mic de 50%. Alte 15 puncte de vânzare nu comercializeaza decât produse nealimentare. În cadrul acestora, tinta o constituie raionul frumusete-sanatate, lenjeria, confectiile pentru femei si îmbracamintea pentru copii.

În 1998, dupa achizitia lui Prisunic de catre Monoprix si pentru a unifica politicile de asortiment, a fost definita o tipologie a suprafetelor de vânzare pentru ansamblul magazinelor celor doua firme.

În ceea ce priveste nivelul pretului, unele firme au mizat pe o clientela mai modesta si au ales baza gamei. Este cazul Frantei unde magazinele populare – mai ales Monoprix – au reactionat la pierderea progresiva a cotelor de piata, scazându-si considerabil preturile în anii ‘80. Dar aceasta strategie nu a dat rezultatele scontate caci firmele nu au reusit sa-si comprime suficient costurile fixe si si-au vazut profiturile topindu-se ca zapada sub soare.

Aceasta politica era dificil practicabila în tarile în care concurenta hipermagazinelor era puternica.

Diferentierea ofertei prin crearea de marci de distribuitor este o strategie mai eficace decât concurenta prin pret.

Birtanicii au facut-o foarte bine; trebuie spus ca piata lor era mai putin dificila deoarece hipermagazinele nu s-au dezvoltat ca în Europa continentala.

Cazul cel mai spectaculos este acela al lui Marks & Spencer care a reusit sa-si creeze o imagine de mare fiabilitate, mai întâi în confectii, apoi în sectorul alimentar si care, în anii ‘90, a reusit sa se revigoreze primul. Un asemenea succes a fost posibil, înainte de toate, gratie crearii unei game complete purtând marca de distributie St Michael; aceasta este prezenta în toata oferta comerciala a firmei si raportul sau calitate/pret este excelent. Dar si Marks & Spencer a trebuit, nu de multa vreme, sa faca fata celei mai grave crize din istoria sa si politica sa de marca unica a fost serios repusa în discutie.

În Franta, dupa esecul interventiei sale asupra preturilor, Monoprix a pus în aplicare o strategie diferita pentru anii ‘90. Ea vizeaza acum o clientela mai vasta si se adreseaza în special familiilor ale caror femei muncesc si apartin transei de vârsta intermediara (35-55 de ani), monofamiliilor si persoanelor în vârsta. A lansat noi marci proprii de produse alimentare, a actionat în directia modei, magazinele au fost reamenajate si au devenit mai agreabile. Pozitionarea sa s-a apropiat astfel de cea a lui Marks & Spencer si Upim (apartinând grupului italian Rinascente).

Unele firme au adoptat o strategie de diferentiere prin servicii. De exemplu, ele propun, aproape toate, servicii financiare pentru clientii lor. La Marks & Spencer regasim chiar si produse de asigurare, putin frecvente în marile magazine.

Din 1994, Monoprix propune din ce în ce mai multe servicii: consiliere la locul de vânzare, program de deschidere mai amplu, carti de fidelitate, parcare gratuita, livrare la domiciliu, serviciu de retusare, etc. Un magazin folosit drept test (cel de la Paris, gara Montparnasse), propune chiar posibilitatea de a cumpara bilete de tren, de a folosi serviciile postale, propune o agentie de voiaj si conexiune internet.

Firmele de magazine populare nu sunt în general întreprinderi autonome; ele fac parte din portofoliul de activitati ale marilor grupuri diversificate. Este cazul lui Simago (Dairy Farm), Woolworth (Kingfisher), BHS (Storehouse), ABM (Globus), Monoprix si Prisunic (Galeries Lafayette), Upim (Rinascente), Hema (KBB), etc.

Figura 7

Pozitionarea magazinelor populare

Nealimentare

BHS

Upim Woolworth

Kaufhalle

Gama de lux Gama de baza

Marks & Spencer

Simago

Monoprix

Prisunic

Alimentare

Unii lideri ai acestei forme au aplicat, în schimb, strategii de diversificare în deplina autonomie si, mai recent (în 2000), au decis sa deschida magazine de uzina cu numele firmei.

Au dezvoltat una sau mai multe formule în sectoare specializate în care erau deja prezenti, în consecinta cu un bun savoir-faire.

Este cazul lui Marks & Spencer care a lansat o retea de supermagazine si de magazine de sandvisuri; de asemenea, Kaufhalle, care a creat magazine de lenjerie si Monoprix, care a deschis puncte de vânzare specializate (haine).

Printre toate aceste firme, experienta lui Woolworth în Germania este în mod particular interesanta. La începutul anilor 90, ea dispunea de aproximativ 300 de magazine a caror suprafata varia între 700 si 6700 m². Dar pentru a se dezvolta si mai mult, firma a decis sa deschida si alte magazine de marime mai modesta, propunând un asortiment mai limitat în orase mici sau în localitati turistice.

Magazinele populare nu au fost foarte mult exportate; întreprinderea cea mai internationalizata a acestei forme este Marks & Spencer care, în afara firmelor dobândite în Canada si SUA, administreaza 72 de magazine în afara frontierelor, plus 77 francizate. Primele se gasesc mai ales în Europa (Franta, Spania, Belgia si Olanda); celelalte sunt raspândite în alte tari europene, în Orientul Mijlociu si în Asia.

Un alt exemplu de internationalizare este cumpararea magazinelor Kaufhalle în Germania de catre grupul italian Coin. Cele 100 de magazine ale acestui lant au fost transformate în magazine Oviesse. Dupa aceasta achizitie, Coin se situeaza în primii 10 distribuitori de îmbracaminte în Europa trecând de la locul 19 la locul 9.

Pentru prima data în istoria sa, Marks & Spencer a avut rezultate proaste în 1999, si de atunci situatia nu a facut decât sa se deterioreze. Este vorba în primul rând de oferta de îmbracaminte care se confrunta cu o concurenta fondata în acelasi timp pe preturi (noua generatie de discount-eri) si pe seducerea de catre noile firme straine la moda (Zara, Mango, etc.).

Pentru a încerca aceasta stare de fapt, firma si-a reînnoit managementul si a lansat o serie de masuri strategice de neînchipuit pâna atunci, în conditiile în care multa vreme a fost imbatabila:

acceptarea cartilor de credit;

revizuirea furnizorilor. Produsele britanice au fost multa vreme favorizate în raport cu cele straine (60% fata de 40%). Ca urmare a obiectivelor fixate în 1999, firma trebuia sa aprovizioneze într-o proportie de cel putin 70% din strainatate pentru a-si putea scadea preturile;

abandonarea politicii de marca unica (St Michael). O noua marca (Autograph) a fost introdusa si astfel designeri de renume vor intra în magazine prin intermediul acestei marci care avea scopul de a întineri colectiile si de a ameliora rotatia;

regândirea politicii de marketing, mai mult ancorata pe stilul de viata a clientilor decât pe orientarea “produs”;

introducerea de tehnici de micro-marketing care sa permita sa se tina cont mai mult de nevoile locale ale fiecarui magazin;

prezentarea ofertei prin tehnica “shop in the shop”.

Perspectivele magazinelor populare

Per ansamblu, perspectivele acestei forme nu sunt deloc favorabile în Europa.

Pentru a demara o repozitionare si o diferentiere creând marci de distributie, firmele ar trebui sa dispuna de cote de piata superioare celor pe care le detin în prezent în anumite tari. Dar dezvoltarea acestei formule de vânzare este foarte improbabila din cauza dificultatilor legate de concurenta.

Putem prevedea, asadar, fuziuni si achizitii – inclusiv la nivel international -, ceea ce ar trebui sa permita firmelor respective sa realizeze economii de scara si sa-si întareasca în acelasi timp pozitiile pe piata prin intermediul diferentierii.

Aceasta perspectiva ar putea, deci, sa favorizeze internationalizarea, putin frecventa pâna în prezent în acest sector.

Firmele de magazine populare ar putea, de asemenea, sa faca obiectul achizitiilor din partea grupurilor de distributie cu dominanta alimentara, în special a specialistilor de hipermagazine, în cadrul diversificarii în formule “convenience” localizate în centrele oraselor. În acest caz, sinergiile ar privi la fel de bine sectorul alimentar si produsele de mare consum, cât si îmbracamintea si celelalte produse nealimentare.

1. Marea distributie specializata

Începând cu anii 1970, marea distributie specializata s-a dezvoltat considerabil în toate principalele tari europene.

Cresterea veniturilor caminelor a antrenat o puternica crestere si o diferentiere a consumului nealimentar, care a provocat la rândul sau dezvoltarea si diferentierea formulelor de distributie nealimentara în respectivele tari.

Pentru INSEE (Institutul National de Statistica si Studii Economice din Franta), categoria “mare distributie nealimentara specializata” cuprinde toate întreprinderile comerciale specializate prezentând una din caracteristicile urmatoare:

cel putin un punct de vânzare de 2500 m² sau mai mult;

cel putin 10 puncte de vânzare (fara marime limita);

efective de cel putin 10 de salariati.

Aceasta definitie acopera în mod sigur cvasi-totalitatea marilor suprafete specializate si a unor lanturi având mai ales puncte de vânzare mici; dar ea exclude grupurile de “independenti” asociati (Bricomarché în Franta) si retelele de franciza având puncte de vânzare de marime mica si medie, totusi importante în anumite sectoare (Yves Rocher, Benetton, Laura Ashley).

Formele specializate se disting unele de altele prin marimea punctelor de vânzare, prin compozitia lor, largimea si profunzimea asortimentului, prin localizarea predominanta a magazinelor si prin tipul de societate care le exploateaza.

În concurenta între firme, câtiva veritabili lideri s-au impus si formula pare sa se bucure de perspective frumoase.

2. Marimea punctelor de vânzare

Marimea punctelor de vânzare variaza de la o categorie de produse la alta si de la o firma la alta, în cadrul unei aceleasi categorii (a se vedea tabelul 8).

Tabel 8

Suprafetele medii a câtorva firme de mari suprafete specializate (MSS) în Franta

Pe baza acestui criteriu, se disting doua tipuri principale[1]:

marile suprafete specializate (MSS);

micile suprafete specializate (mSS).

Primele se disting printr-o suprafata mare de vânzare (cel putin 400 m², dar aceasta cifra variaza în functie de firma) si printr-un asortiment larg si profund pentru o categorie mare de produse (de exemplu, bricolaj, mobila, sport, electrocasnice, etc.).

Micile suprafete specializate prezinta un asortiment mult mai putin larg si profund decât marile suprafete specializate.

Magazinele de produse pentru copii (Aubert) sau de încaltaminte (Halle aux Chaussures) pot sa ocupe de la 400 la 1000 m². Magazinele de gradinarit (Gammvert), centrele de echipament auto (Norauto) sau marile suprafete penru haine (Halle aux Vętements) ating adesea 1500 m², respectiv chiar mai mult.

Marile suprafete pentru jucarii (Toys `R`Us), pentru electrocasnice (Darty), de electrocasnice si mobila (But sau Conforama) pot sa dispuna de 2500 m², tot atât cât o suprafata medie pentru bricolaj.

Mari surpafete de briolaj (Leroy-Merlin sau Castorama) sau de mobila (Ikea) ating 10000 m², respectiv mai mult în anumite cazuri.

3. Structura ofertei comerciale

În general, numarul de referinte este foarte ridicat, dar variaza în functie de gradul de specializare – deci largimea asortimentului – si marimea punctului de vânzare. În mod normal, oferta este mai profunda decât în alte forme caci vointa este de a oferi o posibilitate de alegere superioara generalistilor (marile magazine si hipermagazinele).

Marea varietate a articolelor propuse – principalul factor de atractie al acestei formule comerciale – si caracteristicile bunurilor durabile comporta stocuri destul de importante. Este cazul în special al unor firme precum André din Franta care vând diferite colectii de încaltaminte, în functie de sezon, si trebuie sa aiba dinainte toate modelele si marimile. Consistenta stocurilor conditioneaza viteza lor de rotatie si, în consecinta, ratele marjei, care sunt superioare mediei înregistrate în hipermagazine si net inferioare celor din marile magazine si micile suprafete specializate (a se vedea tabelul 9).

Tabelul 9

Referintele, rata marjei si stocurile câtorva firme de MSS în Franta

4. Localizarea magazinelor

Localizarea depinde, înainte de toate, de marimea punctului de vânzare. Suprafetele medii (mai putin de 600 m²) se gasesc adesea în centrelor oraselor, în centrele comerciale sau în galeriile comerciale ale hipermagazinelor. Suprafetele cuprinse între 600 si 1500 m² sunt mai des localizate la periferie – în concentratii de magazine specializate regrupate în jurul unui hipermagazin sau a unui nod rutier – si, uneori, în centrul oraselor si în centrele comerciale (în Franta, de exemplu, Habitat, Fnac, Go Sport).

Marile suprafete sunt întotdeauna situate la periferia oraselor.

Localizarea depinde si de pozitionarea de marketing: firmele care propun un asortiment de calitate cauta amplasamente bine cotate, în centrul oraselor si în centrele comerciale, în timp ce discount-erii prefera locuri mai putin scumpe la periferie.

Raza de atractie a unei mari suprafete specializate variaza în functie de marimea magazinului, dar pentru cele mai mari, ea este într-adevar foarte importanta. Un exemplu este acela al lui Ikea care, ca urmare a imensei sale suprafete, a marjelor reduse si a pozitionarii sale, necesita un vad de cel putin 1 milion de locuitori. Fnac, Decathlon, Castorama, Darty sau Conforama au nevoie, în general, de vaduri de 150.000 la 200.000 de locuitori.