SISTEMUL BUGETAR AL SOCITATII COMERCIALE

SISTEMUL BUGETAR AL SOCITATII COMERCIALE

Cuprins

Introducere

Obiectivele si organizarea sistemului de gestiune bugetara la nivelul intreprinderii

1.1. Pietele si institutiile implicate in functionarea intreprinderii

1.2. Procesul bugetar la nivelul intreprinderii

2. Bugetul vanzarilor si distributiei

2.1. Gestiunea bugetara a vanzarilor

2.2. Metode de previziune

2.2.1. Corelatia lineara

2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

2.2.3. Coeficientii sezonieri

2.3. Bugetul vanzarilor

2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vanzarilor la S.C.XXX

2.4. Gestiunea bugetara a distributiei

2.4.1. Etapele bugetarii distributiei

2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distributie - studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

3. Bugetarea productiei si investitiilor

3.1. Gestiunea bugetara a productiei. Mijloace si rentabilitate

3.1.1. Gestiunea aprovizionarilor

3.1.2. Bugetul productiei si bugetul cheltuielilor de productie

3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de productie si a bugetului cheltuielilor de productie la S.C.XXX

3.2. Gestiunea bugetara a investitiilor

3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investitii la S.C.XXX

3.2.2. Finantarea investitiilor

3.2.3. Planul de finantare

3.2.4. Studiu de caz privind planul de finantare a unui proiect de investitii la S.C.XXX

4. Elaborarea bugetului de trezorerie a intreprinderii

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Introducere

Gestiunea bugetara a intreprinderii (budgetary control in engleza) reprezinta un concept relativ recent, fiind, in esenta, o tehnica destul de complexa pentru intreprinderile de mari dimensiuni, al carei scop principal consta in administrarea intregii activitati economice si financiare.

Ca problematica generala, gestiunea bugetara se refera la trei domenii diferite, dar complementare, de activitate: previziunea, bugetarea - adica planificarea veniturilor si cheltuielilor - si controlul, care incheie bucla sistemului intern de autoreglare.

Intreaga aceasta tehnica este dificil de aplicat, fiind complexa si foarte diversificata, dar conducerea firmei comerciale moderne este de neconceput fara aplicarea cu strictete si rigurozitate a unui sistem bugetar exhaustiv si detaliat, in acelasi timp.

Gestiunea bugetara se sprijina pe previziuni, functie de conditiile interne si externe ale intreprinderii. Considerand aceste previziuni ca punct de plecare, conducatorii intreprinderii primesc si isi asuma ca responsabilitati programarea activitatii si asigurarea mijloacelor materiale, umane, financiare pentru indeplinirea acestora. Cu regularitate, managerii fac comparatia intre prevederile bugetare si realizarile efective, pun in lumina diferentele si le analizeaza, explica ecarturile - respectiv executa controlul de gestiune - si propun masurile adecvate pentru imbunatatirea rezultatelor si adaptarea la conjunctura data.

Din punct de vedere financiar, unii autori[1] considera ca  bugetul poate fi definit ca un plan coordonat de actiune financiara a intreprinderii .

Echilibrul global care trebuie realizat la nivelul firmei nu se refera obligatoriu la exercitiul bugetar annual, de exemplu un program de investitii se intinde pe mai multe exercitii anuale. De altfel, acest echilibru este functie de dinamismul intreprinderii, de stadiul sau de dezvoltare, precum si de reusita angajamentelor pe care si le-au asumat managerii.

Din notiunea de responsabilitate decurge obligatia unei relatii stranse intre bugetare si organizarea generala a intreprinderii.

Diferenta dintre bugetul statului si bugetul unui intreprinderi este cel mai bine exprimata prin referire la influenta puternica si constanta pe care o resimte orice firma la variatia conjuncturala a preturilor, a mediului economic etc., in timp ce bugetul public prezinta, pe toata durata exercitiului bugetar, alocatiile si obiectivele ce se fixeaza si raman, practic, neschimbate, in cele douasprezece luni ale anului.

La nivelul intreprinderii, ajustarea economica si financiara la conditiile concrete se face prin doua cai principale : bugetul flexibil si revizuirea bugetului.

Flexibilitatea bugetului - care se refera la oricare dintre bugetele de cheltuieli (bugetul productiei, al distributiei, al aprovizionarilor etc.) se defineste in functie de activitatea in cauza.

Intre cheltuieli (y) si nivelul activitatii respective (x) se poate stabili o relatie generala :

y=f(x)

Aceasta relatie simpla arata ca nivelul prevazut al cheltuielilor este stabilit a priori plecand de la o activitate ce poate fi estimata, dar care, in general, va fi cunoscuta a posteriori. In acest fel, legatura dintre nivelul activitatii si bugetul aferent acesteia se realizeaza de o maniera supla, flexibila.

Revizuirea bugetului se poate realiza pentru oricare dintre bugetele elaborate, atunci cand circumstantele externe o cer sau cand alte bugete, de care depinde bugetul in cauza, se afla, de asemenea, in postura de a fi modificate.

Se stie ca prin notiunea de  model  se intelege o reprezentare simplificata a functionarii unui ansamblu. La nivel economic, este mai curand vorba de un model matematic si contabil, respectiv de o reprezentare schematica a unei activitati monetare reale.

Ecuatiile contabile permit legarea unor posturi cu altele. Fara a fi suficienta, formalizarea contabila faciliteaza munca de previzionare. De exemplu, printre ecuatiile de tip contabil putem cita :

Ecuatiile de comportament permit corelarea functionala a diverselor sectoare ale intreprinderii. Aceste ecuatii, dificil de stabilit, reprezinta, in general, un compromis intre experienta managerilor intreprinderii si politica acesteia de dezvoltare.

De exemplu, printre ecuatiile de comportament putem cita :

Ca etapa a procesului bugetar, controlul presup une compararea dintre previziuni si realizari, exprimat prin ecuatia :

De altfel, controlul, in acceptiunea englezeasca a termenului, inseamna pastrarea anumitor limite, conducerea procesului, restrangerea unor prerogative si dominarea altora, precum si regularizarea activitatii, in concordanta cu coordonate bine stabilite. In planul aplicarii, controlul pune un numar de probleme :

Stabilirea ecarturilor ;

Defalcarea ecarturilor pe centre de actiune ;

Exploatarea ecarturilor, in sensul utilizarii acestora pentru corectarea activitatii.

Stabilirea ecarturilor presupune doua aspecte :

racordarea previziunilor cu realizarile. Astfel, este necesar ca toate categoriile bugetare si contabile sa fie identice sau, in orice caz, categoriile contabile sa fie tot atat de detaliate ca si cele bugetare;

decalajul de timp acordat pentru a realiza aceasta coordonare. In acest caz, trebuie avut in vedere ca ecartul aparut poate sa indice o eroare de gestiune, ceea ce implica obligativitatea unei rapide informari a cadrelor interesate.

Defalcarea ecarturilor pe centre de activitate tine seama de multitudinea informatiilor si pleaca de la principiile potrivit carora acestea trebuiesc communicate numai celor interesati si numai daca sunt caracteristice zonei respective de activitate.

De aceea, in privinta bugetului, se retine principiul ca va exista cate un buget pentru fiecare responsabil si un responsabil pentru fiecare buget.

De asemenea, se retin numai ecarturile importante si, pentru aceasta, se calculeaza nu numai valoarea absoluta a acestora, ci si valoarea lor relativa, ca procent fata de previziunea respectiva.

Metoda gestiunii bugetare se bazeaza pe trei concepte : previziune, buget si control, intreg acest grup de activitati crescand in complexitate pe masura ce dimensiunea intreprinderii creste. Fiecare nivel ierarhic trebuie sa fie constient de rolul pe care il joaca in firma si sa isi asume responsabilitatile ce ii incumba, astfel procesul bugetar putand sa-si atinga scopurile.

Practic, toate nivelurile ierarhice pot fi grupate pe trei trepte de baza :

managerul general  (M);

cadrele din comitetul de conducere (C);

executantii (E).

Stabilirea politicii

generale a intreprinderii

Elaborarea instructiunilor

pentru punerea in practica a acestor politici

Executarea instructiunilor

stabilite de comitetul de conducere

Cu cat complexitatea operatiunilor creste, devine mai evidenta necesitatea inroducerii prelucrarii automate a datelor in intreprindere, atat la nivelul genera, cat si pentru fiecare etapa a activitatii, utilizand pachete de programe informatice, specifice tipului de activitate si de organizare.

Experienta arata ca informatica si controlul de gestiune au numeroase si puternice puncte de convergenta, progresand in acelasi timp si in aceeasi proportie si devenind, astfel, elemente esentiale pentru functionarea eficienta a firmei.

1. Obiectivele si organizarea sistemului de gestiune bugetara la nivelul intreprinderii

Pentru a se crea, functiona si se dezvolta, intreprinderea are nevoie de cateva elemente foarte deosebite unele de altele :

materii prime, energie, idei, informatii de utilizat, de pus in practica, eventual de transformat ;

investitii in active fixe diverse : terenuri, utilaje si echipamente s.a., in active asa-zis intelectuale : cercetare, publicitate, formarea personalului, pachete de programme informatice etc. ;

capitaluri proprii, surse financiare variate pentru a finanta activitatea intreprinderii si, daca este cazul, extinderea acesteia ;

oamenii, de orice origine, cu formatiune profesionala diversa.

1.1.Pietele si institutii implicate in functionarea intreprinderii

Intreprinderea exista in functie de una sau mai multe piete pe care ea le ceaza, le dezvolta sau la care numai se forteaza sa se adapteze. Ea poate avea relatii cu parteneri-clienti agenti economici persoane juridice sau fizice ; clientii sai pot sa fie foarte numerosi sau, dimpotriva, in numar foarte redus (daca intreprinderea fabrica masini si utilaje). Necesitatile pe care le acopera intreprinderea pot fi necesitati primare (produse de baza) sau secundare ; aceste necesitati, adesea in evolutie, pot sa manifeste un progres evident - de exemplu in situatia serviciilor, la noi in tara - sau in regresie. Cererea de produse si servicii este atat de diversa incat este dificil de gasit elemente comune intre unele intreprinderi care realizeaza si ofera astfel de bunuri.

Din punctul de vedere al concurentei, exista monopoluri tolerate sau care fiinteaza de drept, instalate oficial. In afara acestor situatii, adesea considerate ca putin acceptabile in ceea ce priveste relatiile economice, orice intreprindere se gaseste in fata in fata unei concurente directe (produse analoge) sai indirecte (produse de substitutie) care pot imbraca numeroase forme : pot fi cat de mult tensionate (in situatia constructiilor sau Lucrarilor Publice) sau un oligopol foarte deschis (industria textila). Intre un holding - un conglomerat de talie natinala sau chiar internationala - si o mica intreprindere locala este o distanta considerabila, iar termenul concurenta semnifica realitati foarte diferite.

Institutiile sau organismele care exercita o influenta mai mult sau mai putin directa, mai mult sau mai putin discreta, asupra intreprinderii sunt numeroase. Mai intai trebuie citat statul, deoarece el intervine in multiple feluri, atat in domeniile fiscal, financiar, juridic, social, precum si al economiei reale, presand intreprinderea sa investeasca, sa exporte, sa fie productiva, sa accepte sa se descentralizeze, sa fuzioneze, sa faca intreprinda lucrari de cercetare aplicativa etc. In continuare, alte colectivitati publice isi fac simtita prezenta : Securitatea Sociala, autoritatile locale s.a.

Ar trebui consemnate si institutiile si organizatiile ne-publice cu care intreprinderea are contact in cursul activitatii sale : ansamblul furnizorilor sai, de orice tip, sindicatele salariatilor si sindicatele patronale, organizatiile bancare si bursele de valori si de marfuri, organizatiile consumatorilor, alte organizatii constituite pe diverse baze (religiaose, profesionale etc.).

Privita ca sistem, intreprinderea poate fi inserata intre intrarile si iesirile sale si, totodata, descompusa in doua mari parti : structurile sale si functiunile pe care le indeplineste si care acopera ansamblul activitatilor executate de intreprindere.

Logica diviziunii muncii conduce, poate cu exceptia intreprinderilor mici, la repartizarea responsabilitatilor pentru fiecare angajat. Separarea in cele trei trepte de baza (conducerea generala, directiile operationale si directiile functionale) corespund unei realitati mai putin vizibile in cazul firmelor de mici dimensiuni, dar care devin evidente, pe masura ce talia intreprinderii creste. aceste trei nivele indeplinesc, in general, urmatoarele functiuni :

managementul general este format dintr-unul sau mai multi conducatori, a caror insarcinare de baza consta in a stabilisistemul de obiective, a defini liniile generale ale activitatii intreprinderii pentru perioada curenta si cea imediat urmatoare. Rolul managementului general este esential pentru coordonarea intregii activitati a firmei, indeplinind, totodata, functia de consiliere, foarte necesara din cauza marii diversitati de activitati ce trebuiesc duse la bun sfarsit in intreprindere ;

directiile operationale cuprind acele persoane care sunt responsabile cu transformarea, productia si activitatea comerciala, care sete, pentru marea majoritate a firmelor, scopul final ;

directiile functionale grupeaza acele persoane care realizeaza serviciile necesare activitatilor operationale, incluzand intre acestea directia financiara si pe cea administrativa, directia ce gestioneaza personalul si formarea profesionala, precum si directia cercetare-dezvoltare, relatiile publice etc.

1.2. Procesul bugetar la nivelul intreprinderii

Principalele functiuni ale intreprinderii pot fi grupate astfel ;

in economia concurentiala actuala, functia cea mai importanta a intreprinderii consta in largirea numarului si gamei de clienti, comenzi s.a. Aceasta functiune poate fi indeplinita prin cunoasterea pietei de desfacere si a posibilitatilor de dezvoltare a firmei ;

functia de productie / executie a produselor si serviciilor, analizand si urmarind cerintele clientilor. In acest scop, intreprinderea introduce inovatiile propuse de departamentul de cercetare-dezvoltare, potrivit anchetelor de marketing ;

ansamblul productiei este pusa la dispozitia clientelei prin serviciul comercial al intreprinderii, care efecueaza operatiunile de livrare, facturare, transport, asigurari ale produselor si serviciilor pe care le realizeaza firma ;

functia de personal, functia  servicii generale  pune la dispozitia utilizatorilor diferite mijloace : logistica administrativa, personal, materii prime si alte utilitati s.a. ;

functia de investitii are ca principal scop de a achizitiona active fixe sau intelectuale care, potrivit proiectelor de investitii aprobate, conduc la largirea gamei de produse sau la cresterea calitatii bunurilor oferite clientelei ;

functia finante-trezorerie este, prin insasi modul sau de operare, in relatii directe cu toate departamentele firmei.

Rationalitatea economica a actiunilor de gestiune este privita din punct de vedere multiple, cum sunt :

optimizarea activitatii intreprinderii, care se confrunta cu riscul comercial intalnit pe orice piata fluctuanta si care, pentru a face fata concurentei si a se dezvolta trebuie sa puna in aplicare proiecte de investitii adeseori importante ca anvergura, ce necesita pregatire prealabila pentru executia si lansarea unui nou produs;

responsabilizarea factorilor de decizie din intreprindere, care trebuie sa-si concentreze atentia pe cel putin patru puncte importante, care devit, cu acest prilej, obiectivele sale de baza :

cantitatea optima de fabricat, precum si cea de achizitionat, fie ca este vorba de materii prime si materiale, fie de marfuri s.a., deoarece stocarea acestora induce consturi, deseori importante pentru firma ;

calitatea de obtinut pentru a fi competitiv pe piata. Aceasta se apreciaza prin numarul de deseuri, rebuturi, esecuri inregistrate. Se intampla ca o calitate necorespunzatoare sa aiba consecinte greu de exprimat in cifre : nemultumirea clientelei, care va determina scaderea vanzarilor viitoare, perturbarea pietei unui serviciu din cauza unei erori de comportament s.a. ;

decalajele de timp acceptate pe parcursul procesului de productie si desfacere, care pot sa conduca la nerespectarea calendarului fixat cu partenerii de afaceri sau cu clientela. Daca acest decalaj induce un supra stocaj sau o ruptura de stoc, apar costuri suplimentare ce trebuiesc estimate si introduse in costul general. Astfel, daca un stocaj prea mare este dificil de localizat si exprimat cifric, ruptura de stoc este foarte vizibila si, adeseori, poate fi masurata valoric, deoarece conduce la penalitati, restrictionari comerciale si administrative, necesitatea apelarii la credite scumpe ;

rentabilitatea economica si financiara ceruta de cei implicati in viata firmei. Rentabilitatea unui produs sau serviciu rezulta din comparatia dintre costul sau si pretul cu care poate fi vandut. Diferenta - beneficiu sau pierdere - masoara randamnetul economic obtinut. De remarcat, in acest sens, ca numai activitatile comerciale au acces la piata, deci la pretul de vanzare. Celelalte activitati nu au, in principiu, autonomia care sa le permita sa puna in situatie concurentiala intreprinderea, sau numai o parte din aceasta, cu piata respectivului produs sau serviciu.

Instrumentele gestiunii bugetare a intreprinderii - bazate pe notiunile de previziune si control, au un orizont economic mai mult sau mai putin indepartat : un an, ca termen scurt sau peste un an, cand perioada de previzionare este medie sau lunga. Dintre aceste instrumente, deosebim ca cele mai importante :

pretul de revenire, care este dimensiunea monetara a efortului desfasurat pentru a obtine un produs sau un serviciu. Orizontul de previziune este, in general, un an, iar responsabilitatile sunt atasate diferitelor sale componente sau diferitelor etape ale elaborarii produsului ;

ratele, care sunt constituite din rapoarte caracteristice intre doua marimi. Ratele au o semnificatie limitata, fiind cateodata indicatori, altadata norme de gestiune ;

tabloul de bord realizeaza reunirea intr-un ansamblu a informatiilor pentru un singur responsabil. La fel ca ratele, tabloul are o utilitate limitata si precisa ;

gestiunea bugetara este o lucrare de previziune si control a veniturilor si cheltuielilor, cu un orizont, in mod traditional, anual si care se inscrie intr-o structura de responsabilitati definita in cadrul intreprinderii, responsabilitatile fiind exprimate valoric.

Expresiile a face bugetul, control bugetar, procedura bugetara, tehnica bugetara sunt echivalente. Sintagma previziune si control de gestiune se refera la totalitatea tehnicilor cantitative, susceptibile de a fi utilizate pentru a permite responsabilului cu gestiunea economica a firmei sa-si optimizeze actiunile cu ajutorul previziunii si controlului. Acest ansamblu, alimentat cu toate sursele de informatii posibile (contabilitatea generala, statisticile de orice fel s.a.) cuprinde cele patru instrumente prezentate mai sus : pretul de revenire, ratele, tabloul de bord si gestiunea bugetara. In acest ansamblu, gestiunea bugetara reprezinta numai un instrument tehnic, ca si celelalte : pozitia sa nu este deloc predominanta, celelalte tehnici fiind determinate si analizate datorita gestiunii bugetare.

Sintagma gestiune previzionala, care inseamna studiul consecintelor previzibile ale actiunii pe care vrem sa o intreprindem, se aplica punctual atat pentru activitati de gestiune, cat si de management. Orizontul economic, in acest caz, este destul de variabil, gestiunea previzionala nedefinind responsabilitatile, dar ea pregateste problemele pe care le abordeaza. De exemplu, gestiunea previzionala de personal pune in lumina necesarul de forta de munca pentru exercitiul financiar viitor, structura profesionala a acestuia, costurile aferente etc.

Planificarea este instrumentul economic si financiar utilizat de intreprindere pe termen mediu sau lung. Planificarea se elaboreaza pentru o perioada de cinci ani sau peste, comparativ cu gestiunea bugetara, care este executata pentru un an financiar si foloseste extrapolarea (ceea ce presupune ca anul urmator se va continua activitatea in aceleasi conditii) sau, dimpotriva, este strategica (adica se intreprinde o activitate intensa de dezvoltare, restructurare, modernizare etc.). Planificarea este, in general, glisanta (revolving plan), ceea ce inseamna ca in fiecare an se analizeaza situatia existenta si se introduc modificarile dorite in functie de realizarile efective.

Gestiunea financiara a intreprinderii este realizata prin stabilirea unor obiective ale activitatii acesteia pe termen scurt - pe durata unui exercitiu bugetar - sau pe termen mediu si lung - urmarind strategia de dezvoltare a firmei. Atat prima, cat si a doua abordare a conducerii societatii comerciale poate fi pusa in practica prin realizarea unui sistem bugetar coerent al intreprinderii. Conducerea si gestiunea firmei pe baza bugetarii activitatii se bazeaza, in primul rand, pe previzionarea evolutiei pe termen scurt, dar si cu un orizont mai indepartat, a diferitelor domenii de actiune pe care le desfasoara intreprinderea. Totodata, gestiunea bazata pe bugete atribuie conducatorilor obiective precise, exprimate prin niveluri bine definite ale indicatorilor economici si financiari, precum si mijloace de realizare a acestor obiective, de asemenea definite riguros, pentru o perioada relativ scurta de timp.

In acelasi timp, o buna gestiune impune analiza periodica a rezultatelor, prin comparatie cu obiectivele propuse, calculul ecarturilor si explicarea acestora, ceea ce va sta la baza construirii strategiei viitoare de dezvoltare.

Procesul bugetar intr-o intreprindere se deruleaza etapizat, cu durate ale respectivelor etape mai scurte sau mai lungi, in functie de specificul activitatii si tinand seama de caracteristicile mediului economic si de stadiul de dezvoltare a ansamblului economiei. Exista, in cadrul oricarui proces bugetar la nivel microeconomic, doua tipuri de bugete:

bugetul axat pe obiectiv. Cele mai insemnate astfel de bugete in intreprindere sunt bugetul vanzarilor, bugetul productiei, bugetul investitiilor, bugetul activitatii de cercetare - dezvoltare;

bugetele de mijloace, care se elaboreaza si se executa in stransa dependenta de obiective.

SCHEMA DIN BUGET.XLS

3. Bugetul vanzarilor si distributiei

Gestiunea vanzarilor pune, din start, problema cea mai importanta si cea mai complexa ce trebuie rezolvata intr-o procedura bugetara.

Astfel, trebuie, mai intai, sa se realizeze previziunea vanzarilor, urmarind indeaproape un compromis intre posibilitati si exigente, evidentiind beneficiul dorit si dificultatile in a-l obtine.

Aceasta conduce la elaborarea unei metodologii de previzionare, respectiv la stabilirea cadrului in care se colecteaza si se prelucreaza informatiile despre piata de desfacere, concurenta, calitatea produselor si preturi etc., pentru ca in final sa se ajunga la o forma acceptata a programului de vanzari.

2.1. Gestiunea bugetara a vanzarilor

Interesul pe care il prezinta previziunea vanzarilor pentru intreprindere se situeaza in doua planuri, in functie de orizontul de timp considerat:

pe termen mediu sau lung, previziunea vanzarilor permite elaborarea unui program de investitii si a unui plan corespunzator de finantare, ceea ce face ca intreprinderea sa poata face fata pe piata concurentiala in viitor;

pe termen scurt, previziunea vanzarilor da posibilitatea:

i         elaborarii unui program de productie si, prin diferenta, a unui buget al stocurilor de produse finite si productie neterminata;

i         elaborarii iunui program de aprovizionare si, de aici, intocmirii unui buget al cheltuielilor (distributie, aprovizionare, servicii generale), ca si a unui buget de trezorerie.

Astfel, atat in ciclul de exploatare, cat si in ceea ce priveste investitiile, previziunea vanzarilor se releva fundamentala pentru constructia sistemului bugetar al intreprinderii.

Gestiunea bugetara a vanzarilor comporta:

o faza de previziune a vanzarilor, care utilizeaza diverse tehnici statistice, cum sunt tehnicile corelatiilor, a justarilor sau a estimarilor;

o faza de sinteza, prin care se realizeaza si se prezinta bugetul vanzarilor.

Acest buget este un buget axat pe obiectiv (largirea cotei de piata a intreprinderii) si se completeaza cu informatiile culese si prelucrate de bugetul cheltuielilor de distributie, care este un buget de mijloace ce sunt utilizate in vederea atingerii scopurilor propuse.

2.2. Metode de previziune

2.2.1. Corelatia lineara

Mai multe puncte ce reprezinta vanzarile pot forma un nor, in care coeficientul de corelatie arata cat de intensa este relatia dintre vanzari si o variabila ce poate fi fie timpul, fie o alta variabila, cunoscuta (vanzarile recente ale unui alt produs asemanator, pretul produsului etc.). Coeficientul de corelatie va fi, in aceasta situatie:

Ajustarea se va prezenta sub forma unei linii drepte (lineara), cand coeficientul rr se afla in intervalul (+1; -1).

Ajustarea lineara

Ajustarea se face dupa o dreapta de ecuatie y=f(x), care permite sa se prevada vanzarile y in functie de variabila x. Daca aceasta variabila x exprima intervalele anuale de timp, dreapta ajustata reprezinta trendul (tendinta) de evolutie a vanzarilor.

Dreapta care ajusteaza aceasta evolutie va fi determinata utilizand metoda celor mai mici patrate:

Ajustarea prin media mobila

Mediile mobile permit sa se determine tendinta de evolutie, chiar daca aceasta nu este exact lineara.

Informatiile privind vanzarile pot fi trimestriale sau lunare, ajustarea rezultand mai larga sau mai stransa, ecarturile fata de realizari dovedindu-se, de asemenea, mai mult sau mai putin semnificative.

2.2.2. Studiu de caz la societatea XXX

Aceasta intreprindere, specializata in dispozitive de prelucrari mecanice, dispune de o baza de informatii statistice privind vanzarile trimestriale pe cinci ani in urma. Astfel, produsul P205, care este un aparat de slefuit suprafete metalice rugoase, a inregistrat un volum al vanzarilor ca in anexa 1.

Pe baza acestor informatii, gestionarul financiar si managerul intreprinderii vor analiza vanzarile utilizand fie metoda mediilor mobile, fie aceea a coeficientului de corelatie, cu ajustarea lineara, cu ajutorul metodei celor mai mici patrate, ceea ce le va permite sa realizeze o previziune a vanzarilor.

Tabloul mediilor mobile si, mai ales, graficul realizat cu aceste medii mobile arata ca media aproximeaza o dreapta. Pentru a vedea daca aproximatia este corecta se calculeaza coeficientul de corelatie lineara:

Coeficientul r de corelatie este foarte aproape de +1, ceea ce arata ca datele observate pot fi ajustate linear. In acest sens, una dintre cele mai folosite metode - pentru ca este usor de aplicat - este metoda celor mai mici patrate de determinare a acoeficientilor dreptei ce exprima tendinta.

Daca se urmaresc datele din tabelul 'Metoda celor mai mici patrate', care ia in consideratie un numar de 20 de observatii privind vanzarile trimestriale, se vor calcula:

Coeficientii dreptei care ajusteaza tendinta sunt:

Ecuatia dreptei este, in acest caz:

Tabloul vanzarilor trimestriale ajustate se va completa prin inlocuirea variabilei independente x (care aici este rangul trimestrului din sirul de observatii).

Rezultatul este o dreapta ce aproximeaza evolutia vanzarilor si care, daca este prelungita, ofera informatii privind previziunea acestora, in conditiile in care nu se produc schimbari majore ale pietelor de desfacere sau ale mediului economic, in general.

2.2.3. Coeficientii sezonieri

Coeficientii sezonieri se refera la tendinta si la mediana.

Ca exemplu, coeficientul pentru luna ianuarie este media (sau mediana) rapoartelor lunii ianuarie 1997, ianuarie 1998, ianuarie 1999 etc.

Pentru produsul P205, vandut de societatea XXX, calculul coeficientilor sezonieri se realizeaza prin raportarea observatii privind vanzarile la datele corespunzatoare ale tendintei:

Previziunea vanzarilor se va face prin extrapolarea tendintei, utilizand ecuatia rezultata din aplicarea metodei celor mai mici patrate si, pentru o mai mare acurateta, se va influenta cu ajutorul coeficietilor de sezonalitate corespunzatori periodelor respective.

2.3. Bugetul vanzarilor

Bugetul vanzarilor se stabileste in unitati fizice si valorice, ceea ce inseamna ca la elaborarea acestuia trebuie sa se tina seama de previziunile referitoare la inflatie si curs de schimb, in plus fata de estimarile referitoare la volumul fizic de produse vandute.

Acest buget va fi ventilat (defalcat) pe perioade mai scurte de timp decat un an (trimestre, luni), previziunea fiind cu atat mai apropiata de evolutia reala viitoare cu cat orizontul de timp este mai apropiat. De asemenea, o gestiune financiara atenta va elabora si ventilarea pe tipurile de produse vandute si pe zone georafice in care acestea sunt vandute, studiile de marketing dovedindu-se esentiale pentru estimarea corecta a cifrei de afaceri viitoare.

Controlul bugetar exercitat asupra vanzarilor consta in calcularea diferentelor dintre realizari si previziuni (ecarturile), care se pun in evidenta sub forma procentuala fata de realizari si se analizeaza numai acele ecarturi care depasesc un anumit prag, adica au o semnificatie fata de evolutia normala a vanzarilor.

2.3.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului vanzarilor la S.C. XXX

S.C. XXX are in programul sau de fabricatie doua tipuri de aparate de slefuit suprafete metalice rugoase, respectiv modelele P205 si P304. Realizarea bugetului vanzarilor pentru anul 2003 presupune analiza realizarii vanzarilor in anul 2002, comparativ cu previziunea pentru anul 2002, atat a vanzarilor exprimate in volum, precum si a preturilor. la sfarsitul exercitiunlui bugetar al anului 2002, se vor pune in evidenta si se vor analiza ecarturile ce depasesc 5% dintre vanzari si preturile reale, pe de o parte si bugetul - ca expresie a previziunii anului 2002, pe de alta parte.

Previziunea vanzarilor pentru anul 2002 , defalcata pe trimestre, a fost:

- bucati -

iar previziunea preturilor a avut in vedere o fluctuatie, pentru P205 intre 185.000 lei si 215.000 lei, iar pentru P304 o fluctuatie intre 112.000 lei si 125.000 lei. In aceste conditii, mediile preturilor previzionate au fost:

Vanzarile realizate efectiv in anul 2002, precum si bugetul (previziunile) vanzarilor sunt prezentate in tabelele alaturate, pe baza carora se pot calcula ecarturile si depistarea acelora dintre aceste ecarturi care sunt semnificative si, de aceea, trebuiesc analizate in vederea luarii masurilor adecvate.

Formula pentru determinarea ecartului, in marimi relative, exprimat procentual este:

In cazul celor doua produse fabricate si vandute de intreprindere, se constata ca produsul P205, mai scump si care intampina pe piata o concurenta mai puternica - societatea comerciala ROPREST S.R.L. fabrica o gama de aparate de slefuit asemanatoare cu P205 si, de asemenea, un aparat cu aproximativ aceleasi performante, desi mai scump, dar perceput ca mai fiabil, este importat din Uniunea Europeana - ceea ce face ca volumul de vanzari realizat sa fie mai mic decat cel programat. Faptul ca pretul de desfacererealizat a fost mai mare decat cel programat se datoreaza cresterii generale a preturilor si nu unei situatii favorabile cerere - oferta pe piata.

Situatia se prezinta diferit pentru produsul P304, care inregistreaza un volum mai mare de vanzari si, in plus, un pret de desfacere mai mare cu peste 5% (limita de semnificatie), datorita cererii mai mari. Aceasta cerere mai mare se explica prin trei motive:

i         pretul mai accesibil;

i         concurenta mai mica;

i         fiabilitatea mai buna a acestui produs, pe care societatea XXX il fabrica de mai multi ani si pe care l-a imbunatatit substantial in ultima perioada.

Din analiza realizarii programului de vanzari se pot trage cateva concluzii, privind necesitatea:

i         imbunatatirii calitative a produsului P205, mentinand, insa, pretul de piata sau chiar diminuindu-l. Aceasta inseamna, in primul rand, o revizuire a consumurilor tehnologice, care pot fi diminuate atat printr-o organizare mai buna a productiei, cat si prin perfectionarea tehnologiei de fabricatie;

i         extinderii pietei produsului P304. Intreprinderea XXX nu are, insa, capacitate de productie pentru aceasta extindere, ceea ce inseamna ca ar trebui sa achizitioneze o noua linie tehnologica de stantat si, in acest scop trebuie sa elaboreze un proiect de investitii, pe care sa-l incadreze intr-un buget de investitii, iar finantarea sa fie inclusa in bugetul finantarii, analizand, astfel, oportunitatea si rentabilitatea investitiei.

2.4. Gestiunea bugetara a distributiei

Dupa ce activitatea comerciala a fost stabilita, prin intermediul bugetului si programului de vanzari, este necesar sa se determine (cifric) costul mijloacelor proprii cu ajutorul carora se pot indeplini aceste obiective.

In acest sens, trebuiesc previzionate mai intai cheltuielile sau costurile de distributie si, pentru a stabili riguros responsabilitatile, aceste cheltuieli vor fi determinate la nivelul fiecarei functiuni implicate in distributie.

2.4.1. Etapele bugetarii distributiei

Intr-o a doua etapa este cuprinsa activitatea de bugetare, adica de intocmire a documentelor de previziune care permit fiecarui responsabil sa cunoasca dimensiunea mijloacelor puse la dispozitia sa, dar in practica acest gen de analiza a situatiei viitoare este insuficient si trebuie completat prin analize de rentabilitate si productivitate, desfasurate pe produs, pe client, pe canal de distributie etc.

Ultima etapa este cea de control, respectiv de comparare a ceea ce s-a prevazut cu ceea ce se realizeaza efectiv. Controlul se executa la nivelul fiecarei functiuni si permite sa fie puse in evidenta pentru responsabil ecarturile de gestiune, astfel incat, prin analiza acestora si tratarea lor corespunzatoare, intreprinderea , in ansamblul sau, sa poata sa-si orienteze activitatea comerciala, sa-si gestioneze mijloacele de care dispune pentru a putea, pe de o parte sa elimine produsele, clientii, canalele de distributie nerentabile si, pe de alta parte, in masura in care aceasta este posibil, sa accentueze zonele profitabile.

Structurarea cheltuielilor de distributie cele mai frecvent inregistrate in conturile de cheltuieli se prezinta astfel:

Exista unele cheltuieli a caror natura defineste 'a priori' comportamentul: asigurari, amortizari, comisionul vanzatorilor. De cele mai multe ori, se impune un studiu prealabil pentru a determina acest comportament si coeficientii caractersitici acestuia. Exista doua metode posibile: studiu tehnic, efectuat pentru tipul de utilaj sau echipament folosit si studiul statistico - contabil, prin care se releva, de exemplu luna de luna, suma ce trebuie considerata cheltuiala.

Bugetarea cheltuielilor de distributie inseamna ca pentru fiecare responsabil se defineste dimensiunea monetara a ansamblului mijloacelor care ii permit sa-si duca indatoririle la bun sfarsit.

Deoarece functiunile comerciale prezinta o mare diversitate, problema este dubla:

i         cum sa se masoare activitatea desfasurata de un serviciu comercial;

i         cum sa se coreleze ansamblul mijloacelor, respectiv al cheltuielilor cu activitatea propriu-zisa.

Se poate proceda in doua feluri:

sa se determine a priori volumul de activitate, plecand de la programul de vanzari, pentru fiecare perioada, dar practica arata ca aceasta procedura este greoaie si inutila;

se are in vedere volumul de activitate anterior si se determina chelruielile, tinand seama de aceasta relatie functionala. Proiectarea in viitor a acestei relatii presupune ca:

palierul de activitate - care determina structura cheltuielilor - sa nu se modifice de la periaoada anterioara la cea curenta;

nivelul preturilor sa ramana constant, ceea ce se intampla destul de rar.

Proiectia trecutului in viitor ar face ca gestiunea bugetara sa riste a fi numai o continuare a realizarilor, bune mediocre sau chiar slabe, din perioada anterioara, deoarece ea nu indica dacaproductivitatea este necorespunzatoare, daca se risipesc mijloace, daca se pot produce randamente descrescatoare.

Analiza de rentabilitate va permite, intr-o mare masura, sa se corecteze acest neajuns. In acest punct al procesului bugetar, se face precizarea ca analiza de rentabilitate ce se intreprinde are aici are sensul de 'termen scurt', adica de analiza a rentabilitatii de exploatare, fiind un studiu al activitatii comerciale in care se incearca identificarea sectoarelor care aduc cea mai mare marja. Scopul acestei analize este, evident, de a pastra sectoarele cele mai rentabile si de a limita sau chiar elimina pe cele a caror rentabilitate nu satisface.

O analiza eficienta a rentabilitatii va fi desfasurata mai aprofundat in asa numitele centre de interes, care, din punct de vedere al gestionarilor unei firme sunt:

clientii, grupati pe clase de cifra de afaceri (ca totalul contului);

canalele de distributie: angrosisti, detailisti, mari magazine, magazine populare etc.;

comenzile, grupate pe clase de volum (totalul facturii trimise clientului);

zonele de distributie (raspandirea regionala a centrelor de desfacere, reprezentantele, magazinele s.a.);

vanzatorii, societati individuale sau grupate pe regiuni;

produsele, considerate ca fiecare tip in parte sau grupate pe categorii;

mijloacele de stocare si de livrare: tipurile de magazine, mijloacele de transport utilizate etc.

Aceasta analiza preia numeroase informatii din bugetul vanzarilor si studiile de marketing care au fost elaborate pentru acesta si este completata cu analize ce defalca cheltuielile dupa felurite criterii, pentru a pune in lumina punctele critice si/sau pe cele de interes.

Analizele ce trebuiesc executate vor avea in vedere diferite categorii de cheltuieli: pretul de revenire al cumpararilor (sau pretul de revenire standard de fabricatie), cheltuielile proportionale (care sunt afectate tuturor produselor si serviciilor realizate de intreprindere) si cheltuielile fixe, ceea ce, in functie de cifra de afaceri, vor determina diverse marje:

Pentru fiecare tip de sector definit anterior, se realizeaza analiza pornind de la una dintre aceste marje:

Marja bruta

= Vanzari (cifra de afaceri)

- Pretul de revenire (costul cumparaturilor sau costul de productie)

Marja directa

= Vanzari (cifra de afaceri)

- (Pretul de revenire + Cheltuielile proportionale)

Marja neta

= Vanzari (cifra de afaceri)

- Totalul cheltuielilor

Analiza produselor sau categoriilor de produse prin marja directa constituie o aplicatie a Direct Costing (practica americana de analiza) la cheltuielile de distributie. Principiul unei astfel de analize este urmatorul:

Daca, in cadrul intreprinderii sunt reperate trei categorii de produse, pentru fiecare fiind identificate cifra de afaceri si totalul cheltuielilor proportionale sau variabile relative la categoria respectiva (costul direct), se obtine o serie de marje directe:

Ansamblul marjelor directe MD_A + MD_B + MD_C formeaza marja directa totala. Daca din aceasta se scad cheltuielile fixe, fara a fi defalcate pe categorii de produse, se obtine beneficiul net.

Se calculeaza marjele ca procent din cifra de afaceri:

si sunt promovate produsele din categoria ce prezinta procentul de marja directa cel mai ridicat.

O astfel de analiza permite orientarea politicii comerciale in sensul cel mai favorabil al rentabilitatii si se coreleaza cu analiza clasica a pragului de rentabilitate (punctul mort).

Controlul cheltuielilor de distributie inseamna compararea realizarilor cu previziunile, calculul ecarturilor si depistarea celor semnificative, explicarea acestora si, eventual, gasirea actiunilor de corectare.

Determinarea importantei ecartului se face utilizand ponderea sa in nivelul previzionat al indicatorului analizat, potrivit formulei:

si nu se retin, in general, decat acele ecarturi care depasesc 5%, restul fiind neglijate, deoarece cauzele care le-au generat sunt considerate nesemnificative.

2.4.2. Bugetul cheltuielilor de distributie - studiu de caz la societatea XXX S.R.L.

Pentru a elabora bugetul cheltuielilor de distributie a productiei fabricate, este necesar sa se cunoasca:

i         cheltuielile variabile proportionale cu cifra de afaceri;

i         cheltuielile variabile proportionale cu numarul de facturi incheiate pentru client;

i         cheltuielile fixe de distributie.

Dupa elaborarea bugetului vanzarilor pentru anul 2002, intreprinderea a elaborat bugetul de cheltuieli cu distributia, pe baza informatiilor convenite in bugetul vanzarilor, precum si a costurilor de distributie estimate pentru anul de plan, respectiv pentru anul 2002.

Astfel, costurile de distributie planificate pentru produsele P205 si P304 au fost:

- mil. lei -

Tinand seama de aceste informatii, bugetul cheltuielilor de distributie pe anul 2002, defalcat pe trimestre se estimeaza ca in tabelul si graficul ce prezinta previziunea vanzarilor, defalcate pe trimestre.

3. Bugetarea productiei si investitiilor

Daca intreprinderea si-a fixat programul de productie, ea trebuie sa prevada mijloacele necesare pentru a-l indeplini si, in etapa imediat urmatoare, sa analizeze rentabilitatea activitatii.

3.1. Gestiunea bugetara a productiei. Mijloace si rentabilitate

Previziunea si controlul mijloacelor necesare programului se realizeaza in unitati fizice si valorice, pentru elementele utilizate pentru fabricatia produselor: materiile prime, mana de lucru, cheltuielile indirecte.

Intocmirea previziunilor privind materiile prime se refera la doi indicatori:

i         cantitatile necesare;

i         preturile unitare corespunzatoare acestor cantitati.

Estimarea consumurilor cantitative de materii prime viitoare se face avand in vedere specificatiile tehnice relative la natura si calitatea materiei prime, procentul nornal de deseuri si rebuturi in procesul tehnologic etc. aceasta estimare va fi mai apropiata sau mai departata de realitate, in functie de tipul de activitate si de natura materiei prime. Astfel, se pot distinge patru mari categorii de industrii:

i         industria cu proces continuu de fabricatie (chimice, textile s.a.), pentru care determinarea standardelor nu ridica nici o dificultate;

i         industriile de transformare a materiilor prime de natura vegetala, animala, minerala, unde trebuie sa se recurga la statistici pentru a determina caracteristicile materialelor folosite, alaturi de varietatile din gama de produse fabricate (modele, retete etc.);

i         industriile de transformare care produc in serie subansamble, piese. Dat fiind marea diversitate a acestora, modificarile frecvente conduc la cresterea cantitatilor de rebuturi;

i         industriile cu proces tehnologic complex (lucrari publice, constructii, prelucrari mecanice mari s.a.), unde ecarturile pot fi mari, dar studiile statistice pot fi utilizate cu succes.

Previziunea preturilor unitare ridica mai putine probleme decat cea a consumurilor, deoarece preturile sunt determinate de piata si de fluctuatiile acesteia. Astfel, daca piata este stabila, estimarile privind volumul vanzarilor vor fi corecte si nu se vor acumula stocuri prea mari de materii prime si/sau de produse finite. Daca, dimpotriva, piata este fluctuanta, vor aparea ecarturi importante intre previziuni si realizari efective, ceea ce va conduce la necesitatea existentei unor stocuri mai mari, respectiv la costuri ale detinerii lor mai mari.

Previziunea si controlul fortei de munca ce trebuie angajata pentru fabricarea unui produs se refera la stabilirea:

i         timpului efectiv de munca si la timpul global. Daca nu se pot elabora standarde, in special pentru manopera directa - cand timpul de lucru se calculeaza prin simpla multiplicare a cantitatii cu timpul standard, tinand seama de gama de produse si prelucrari - se utilizeaza, din nou, metodele statistice pentru acele operatiuni, cum sunt montajul, asamblarea suansamblelor etc. ce nu se incadreaza in tipare comune;

i         remunerarea orara a muncii sau pe tip de operatiune, pe tip de piesa etc. se dimensioneaza printr-o maniera mai complexa, dar la acestea se adauga prime individuale sau colective, care tin seama de randamentul mediu al unitatii organizatorice - atelier, sectie s.a.

Cheltuielile indirecte de productie, care inglobeaza totalitatea cheltuielilor, mai putin cele directe, sunt estimate si supuse controlului prin intermediul sectiilor de activitate. Acestea sunt unitati organizatorice ce corespund unui concept de inregistrare contabila analitica.

Din punct de vedere bugetar, sectia reprezinta un ansamblu de mijloace utilizate in vederea realizarii unei anumite activitati. Un prim pas consta in reperarea acestor mijloace si a costului lor. Intre aceste mijloace se deosebesc acelea care sunt direct legate de o anumita activitate: consumul de apa, electricitate, aburi, fluide; precum si cele care sunt independente de respectiva activitate si care reprezinta structura sectiei: transport, amortizare etc., care corespund asa numitelor cheltuieli fixe.

O a doua faza a previziunii cheltuielilor indirecte consta in corelarea mijloacelor ce au fost identificate cu activitatea posibila a sectiei, astfel :

Deoarece activitatea poate sa cuprinda un numar variabil de unitati operationale, bugetul va evolua in functie de de acest numar si, de aceea, poate fi denumit "buget flexibil", cheltuielile fixe prezentand paliere de variatie, atunci cand cheltuielile variabile ating si depasesc anumite dimensiuni.

O ultima faza pentru previziunea cheltuielilor fixe o reprezinta analiza acestora, astfel incat ele sa atinga nivelul optimal, ce va fi considerat fie avand in vedere media  normala  a exercitiilor anterioare, fie dimensiunea medie prevazuta pentru anul viitor, luand in considerare restrictiile impuse de piata de desfacere.

Conceptul de rentabilitate a productiei in cadrul sistemului bugetar consta in compararea costului previzionat cu pretul efectiv de vanzare a bunurilor produse de intreprindere pe piata sa de desfacere. Cand se analizeaza rentabilitatea pe produs, nu se mai realizeaza focalizarea la nivelul sectiei, deoarece mai multe sectii din componenta intreprinderii concura, in masura mai mare sau mai mica, la realizarea produsului finit. Daca intreprinderea este divizata pe linii de produse, responsabilul ce urmareste fabricarea unui produs se afla la un nivel organizatoric superior sectiei.

Pentru a analiza rentabilitatea, nu este suficient sa se compare costul previzionat cu cel  istoric  (realizat), fiind necesar sa se puna fata in fata costul direct cu cel asa numit rational. Din acest punct de vedere exista trei tipuri de comportamente :

i         intreprinderea care retine costul direct (respectiv cheltuielile variabile si cele fixe proportionale, legate direct de produs), ceea ce face ca defalcarea cheltuielilor indirecte sa fie considerata inutila, in special a cheltuielilor fixe de structura organizatorica. Aceasta atitudine poate fi adoptata cand activitatea este putin diferentiata, iar progresul tehnic are un rol foarte important) ;

i         intreprinderea care retine costul retional (costul direct + o prorata din cheltuielile de sectie, cheltuielile de distributie, cheltuielile cu serviciile generale, prorata bazata pe ipoteza unei activitati normale. Decizia intreprinderii de a adopta un astfel de comportament rezida in faptul ca aceasta nu poate vinde in pierdere sau, daca trebuie sa o faca in anumita conjunctura, trebuie sa cunoasca bine toate conditiile ;

i         intreprinderea care calculeaza ambele tipuri de costuri, pentru ca, daca este obligata sa vqnda sub costul rational, sa stie care este pragul limita admis, pentru ca cel putin cheltuielile imediate sa fie acoperite.

3.1.1. Gestiunea aprovizionarilor

In intelesul clasic al termenului, a aproviziona inseamna a procura intreprinderii, prin serviciul comercial sau serviciul tehnic, materiile prime , materialele consumabile, produsele semifabricate sau produsele finite, in cantitatea si calitatea dorite, la costurile cele mai scazute. In mod logic, programul de aprovizionari decurge din programul vanzarilor si/sau din cel de fabricatie.

Previziunea aprovizionarilor va tine seama de ritmurile diferite dintre procesul de fabricatie si cel al cumpararilor, respectiv de decalajele ce apar in aprovizionare, care impun calcularea unui stoc minim, de mentinerea continuitatii productiei, ceea ce inseamna existenta unui stoc de siguranta etc.

Organizarea serviciului de aprovizionare - achizitii si stocare - este ciclica:

O analiza a rentabilitatii aferenta activitatii de aprovizionare va avea in vedere costurile generate de efectuarea comenzilor si cele de depozitare si stocare, ceea ce trebuie sa aiba in vedere daca fabricatie, respectiv consumul de materii prime, materiale etc. aferent se desfasoara regulat sau potivit unui program, pentru a putea stabili cadenta comenzilor si livrarilor si a calcula stocul mediu, stocul de siguranta s.a.

3.1.2. Bugetul productiei si bugetul cheltuielilor de productie

Bugetul productiei fixeaza obiectivele lunare ale productiei. In acest sens, trebuie rezolvate cel putin doua probleme mai importante:

determinarea dimensiunii optime    a lotului de produse ce intra in procesul de fabricatie, tinand seama de costul stocarii produselor finite si costul lansarii in fabricatie pentru fiecare produs in parte. Aceste probleme sunt strans legate de problema determinarii dimensiunii optime a lotului de aprovizionat, care trebuie comandat furnizorilor;

adaptarea productiei la variatiile sezoniere ale vanzarilor. Calculul productiei lunare cumulate, comparate cu vanzarile cumulate reprezinta pentru manager un indiciu pretios in conducerea procesului de fabricatie.

Pentru a realiza o previziune a cheltuielilor de productie, este necesar sa se utilizeze un buget flexibil, in care sa se faca distinctia intre cheltuielile variabile, cheltuielile fixe platite si cheltuielile fixe calculate (respectiv amortizarile).

3.1.3. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de productie si a bugetului cheltuielilor de productie la S.C. XXX

Societatea XXX fabrica utilaje de prelucrare a suprafetelor abrazive, previziunea vanzarilor fiind prezentata in anexa 1.

Intre realizarea productiei si vanzarile efective se scurge minimum o luna. Personalul permanent angajat al intreprinderii asigura o capacitate anuala de productie de 80.000 bucati. Aceasta capacitate poate fi ridicata la 110.000 bucati daca se recurge la angajarea de personal suplimentar. Uzina este inchisa in luna august, cand toti salariatii sunt in concediu de odihna.

Problemele ce se pun, privind bugetarea productiei, se refera la :

Stabilirea unui buget de productie care sa minimizeze durata stocajului intre realizarea produselor si vanzarea lor efectiva ;

Stabilirea bugetului flexibil pentru nivelurile anuale ale productiei de 800 bucati, 1.000 bucati si 1.100 bucati, tinand cont de costul unitar de fabricatie, stabilit prin calcule ce tin seama de situatiile anterioare ;

Prezentarea unui buget al cheltuielilor de productie pentru exercitiul financiar urmator.

1. Bugetul productiei

a)            Constructia bugetului

Productia cumulata, la nivelul fiecarei luni, se compara cu vanzarile cumulate la nivelul lunii urmatoare.

Calculul volumului de productie si stocul cumulat pornind din luna mai, avand in vedere capacitatea cea mai mica, respectiv 800 bucati.

Se stopeaza fabricatia cand productia si stocul cumulate devin mai mici decat vanzarile cumulate la nivelul lunii urmatoare.

Pentru exemplul prezentat in anexa, productia cumulata la nivelul lunii noiembrie (5.400 bucati) este mai mica decat vanzarile cumulate in luna decembrie (6.500 bucati), ceea ce inseamna ca luna noiembrie este o luna critica. Remedierea situatiei se poate face astfel :

cresterea productiei din luna noiembrie la dimensiunea potrivita celei mai mari capacitati avute in vedere (1.100 bucati). In aceasta situatie, productia cumulata in noiembrie va fi de 6.000 bucati, deci tot insuficienta ;

cresterea productiei lunii octombrie la maximum, apoi a lunii septembrie s.a. pana cand productia cumulata in noiembrie atinge nivelul de 6.500 bucati. In exemplul dat, productia atinge nivelul dorit in luna iulie ;

pornind din luna decembrie (dupa acel noiembrie critic) se reincepe cautarea urmatorului punct critic etc.

In situatia prezentata, lunile critice sunt noiembrie si ianuarie, pentru care se efectueaza operatiunile iterative prezentate mai sus.

3.2. Gestiunea bugetara a investitiilor

In plan microeconomic, investitiile conditioneaza viitorul intreprinderii.

Pentru realizarea acestui demers, sunt parcurse mai multe etape, astfel:

i         reperarea diferitelor forme de investitii, stabilirea clara a obiectivului lor, evaluarea cheltuielilor pe care acestea le presupun si a resurselor financiare pentru acoperirea acestora;

i         determinarea criteriilor pe baza carora se vor lua deciziile privind alegerea proiectului de investitii, din mai multe alternative avute in vedere.

Odata luate deciziile referitoare la obiectivele de investitii, se va trece la executarea diferitelor planuri si programe, iar bugetarea va cuprinde, pe langa inglobarea mai multor activitati, ce executa diverse servicii si dimensionarea finantarii, alaturi de sursele de finantare.

Pentru a evalua proiectele de investitii, trebuie avut in vedere rolul economic pe care acestea il exercita asupra rezultatelor intreprinderii. De altfel, in cadrul firmei, in afara activitatii propriu-zise de investitii, acestea sunt desemnate su apelativul de imobilizari, iar reflectarea lor in rezultate se face sub forma amortizarilor, cu reflectare directa in costuri, precum si asupra capacitatii de autofinantare.

Potrivit naturii investitiilor, se pot deosebi mai multe categorii:

i         investitii materiale, ce apar in documentele contabile de sinteza sub forma imobilizarilor fixe;

i         investitiile intelectuale, care se refera atat la cercetarea aplicativa, cat si la formarea profesionala, precum si la cheltuielile de reclama, publicitate etc.

Evaluarea proiectelor de investitii este necesara atat pentru posibilitatea oferita decidentilor de a alege cel mai convenabil proiect intr-o anumita conjunctura, cat si pentru a putea realiza previziunea ansamblului pentru sistemul de gestiune al intreprinderii.

Determinarea sumei totale necesare pentru realizarea si punerea in functiune a unei investitii presupune cunoasterea tuturor elementelor continute de proiectul respectiv:

i         costul investitiilor propriu-zise, care cuprinde costul terenurilor, constructiilor, echipamentelor s.a.;

i         cheltuielile generale neproductive: lansarea in fabricatie, incercarile, stocarile de echipamente etc.;

i         cresterea necesarului de fond de rulment, cauzata de cresterea stocurilor, a creantelor acordate clientilor, a diminuarii creditelor acordate de furnizori s.a.;

i         determinarea costurilor de exploatare aferente functionarii noii investitii.

Proiectul de investitii trebuie sa contina si definirea surselor de finantare si a costurilor pe care acestea le genereaza:

i         autofinantarea, cuprinzand, in principal, profitul nedistribuit si amortizarile;

i         cresterile de capital social;

i         cresterile conturilor curente ale asociatilor;

i         creditele pe termen mediu si lung obtinute de la institutiile financiare specializate (banci comerciale, banci de investitii, societati de valori mobiliare, credite obligatare etc.);

i         subventii si donatii din partea agentilor economici persoane fizice sau juridice.

Realizarea bugetului investitiilor presupune fixarea datelor pentru realizarea investitiilor - in numeroase cazuri investitia fiind introdusa etapizat - a datelor fixate pentru platile ce se fac in contul respectivelor investitii, precum si a datelor de receptie a diferitelor obiective cuprinse in program.

In paralel cu bugetul investitiei se va elabora si bugetul finantarii acesteia, care va avea un impact direct asupra bugetului de trezorerie. Acest buget va tine seama de sursele de finantare utilizate de intreprindere, deosebind intre acestea sursele mai stabile si estimand nivelurile la care se ridica intrarile in trezorerie, pentru a putea calcula necesarul de finantat pentru echilibrare si a estima costurile implicate de aceasta acoperire.

Inainte de a hotara asupra realizarii sau nu a unui proiect de investitii, este necesar sa se analizeze rentabilitatea respectivului proiect in conditiile conjuncturale date, precum si posibilitatile de a temporiza sau a grabi realizarea unor etape din proiectul respectiv, daca este cazul, din punct de vedere financiar si/sau economic.

Informatiile necesare pentru elaborarea analizei de rentabilitate a proiectului de investitie

a)            Fluxurile monetare ce trebuiesc actualizate :

Cheltuielile cu investitia (I₀) :

Cheltuielile cu investitia cuprind valoarea achizitiilor de imobilizari fixe, cheltuielile initiale, cresterea de necesar de fond de rulment.

De remarcat ca variatia NFR generata de proiect se calculeaza, in general, prin metoda normativa, adica pe baza ratelor de rotatie a activelor circulante. Cresterea NFR este asimilata unei cheltuieli, iar la finele perioadei de viata a proiectului aceasta suma va fi asimilata cu un venit produs de acelasi proiect.

Veniturile nete anuale din exploatare (cash-flow-urile anuale :CF₁, CF₂, ., CF_n) se calculeaza astfel:

Excedentul brut de exploatare (E.B.E.)

- Amortizari

= Rezultatul exploatarii (inainte de impozitare)

- Impozitul pe profit

= Rezultatul net al exploatarii

+ Amortizari

= Venituri nete din exploatare (CF_i)

Valoarea reziduala a investitiei (R)

Valoarea reziduala a investitiei (R), calculata la finele perioadei de viata a proiectului cuprinde valoarea venala a imobilizarilor si cresterea necesarului de fond de rulment care a fost generata de intrarea in functiune a proiectului.

Se poate face observatia ca impozitul aferent castigului din cesiunea activului fix trebuie extras din valoarea reziduala daca respectivul proiect prevede cesiunea la sfarsitul exploatarii.

Criterii de determinare a rentabilitatii unui proiect

Pentru a analiza rentabilitatea unui proiect se utilizeaza informatiile privind fluxurile monetare nete obtinute anual in procesul de exploatare.

Metoda valorii acuale nete (VAN)

Investitia este rentabila daca VAN > 0.

Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)

RIR este radacina t a ecuatiei.

Investitia este rentabila daca RIR > i (rata cu care se actualizeaza fluxurile monetare anuale).

3. Alegerea dintre doua proiecte

Metoda indicelui de profitabilitate (VAN/I₀), cand perioadele de viata ale proiectelor ce fac obiectul alegerii sunt sensibil egale

Proiectul A este preferat proiectului B daca :

Metoda ratei interne de rentabilitate (RIR)

Proiectul A este preferat proiectului B daca :

RIR_A > RIR_B

3.2.1. Studiu de caz privind elaborarea bugetului de investitii la S.C. XXX

Societatea XXX analizeaza doua proiecte de investitii concurente, care urmaresc diversificarea productiei cu noi produse. Societatea doreste ca atat proiectul A, cat si proiectul B sa produca o rentabilitatea minima de 15%. Cota de impozitare a beneficiilor este cota standard de 25%.

In anexe sunt prezentate informatiile necesare analizarii celor doua proiecte alternative propuse:

in anexa 1 sunt prezentate caracteristicile proiectului A;

in anexa 2 sunt prezentate caracteristicile proiectului B;

in anexa 3 sunt prezentati principalii indicatori ce definesc rentabilitatea proiectului B.

Pentru a analiza care dintre cele doua proiecte este de preferat din punct de vedere al rentabilitatii se vor calcula :

cash-flow-urile (fluxurile monetare nete de exploatare) aferente proiectului a ;

valoarea actuala neta (VAN) si indicele de profitabilitate aferente proiectului A, prin utilizarea unei rate de actualizare de 15%;

rata interna de rentabilitate pentru proiecul A.

3.2.2. Finantarea investitiilor

Costul finantarii investitiei intervine in aprecierea rentabilitatii investitiei respective. Astfel, investitia este rentabila daca :

valoarea actuala neta (VAN), actualizata cu rata ce exprima costul finantarii este pozitiva;

sau daca rata interna de rentabilitate a proiectului de investitie este mai mare decat costul finantarii.

Daca investitia se dovedeste rentabila, planul sau de finantare arata daca resursele de finantare prevazute (Imprumut, leasing, capitaluri proprii) sunt suficiente pentru a permite realizarea proiectului.

Costul finantarii

1. Costul unui imprumut

Dobanzile ce se platesc pentru apelarea la imprumut sunt deductibile fiscal, ceea ce inseamna ca se realizeaza economii de impozit ; costul dupa impozit trebuie sa fie comparat cu :

rata interna de rentabilitate (RIR) a investitiei finantata prin imprumut ;

costul (dupa impozitare) a unui alt mod de finantare.

a) Cazul obisnuit

Se noteaza :

i = rata dobanzii pentru imprumut,

k = costul imprumutului dupa impozitare ,

t = cota de impozitare a beneficiilor (standard de 25%).

Costul imprumutului dupa impozit este dat de relatia:

b)            Cazul particular al imprumuturilor obligatare cu prima de rambursare

In situatia unui imprumut obligatar, la care la contractare s-a prevazut rambursarea la prima, formula de mai sus nu se poate aplica. Costul imprumutului este exprimat prin rata de actualizare care realizeaza echivalenta dintre suma incasata cand s-a facut imprumutul si sumele varsate cu ocazia rambursarilor (fiind deduse economiile de impozit aferente cheltuielilor cu dobanzile si cele aferente amortismentelor primelor de rambursare).

Daca se noteaza :

n = durata imprumutului (in numar de ani),

e = pretul de emisiune al unei obligatiuni,

N = numarul de obligatiuni emise,

a_j = anuitatea varsata la sfarsitul perioadei j. aceasta anuitate cuprinde :

i_j = dobanda platita la finele perioadei j ;

d_j = amortizarea primelor de rambursare pentru exercitiul j.

Economiile de impozit sunt :

(i₁ + d₁)^t

(i₂ + d₂)^t

(i₃ + d₃)^t

(i_n + d_n)^t

Costul dupa impozitare este radacina k a ecuatiei :

Costul leasing-ului

Costul leasing-ului rezulta din:

cheltuielile generate de leasing si de economiile de impozit pe care acestea le induce (redevente si deductibilitatea acestora);

cheltuielile aditionale sau, invers, de economia pe care o realizeaza societatea pentru ca nu cheltuieste cu achizitionarea activului fix ce face obiectul leasing-ului.

a) Fluxurile monetare ce se actualizeaza se refera la:

fluxurile de cheltuieli (d_j) cuprind :

cheltuieli cu leasing-ul propriu-zis (redeventele si, la sfarsitul contractului, optiunea de cumparare ;

pierderea economiilor de impozit pe care intreprinderea ar fi beneficiat daca ar fi achizitionat in proprietate activul fix (impozit aferent amortizarilor pentru imobilizarea respectiva).

fluxurile de venituri (CF_j) sunt constituite din :

economia realizata pentru ca nu a achizitionat activul fix ;

economia de impozit obtinuta datorita cheltuielii cu redeventa si, la sfarsitul contractului, cu amortizarea optiunii de cumparare.

b) Calculul costului finantarii prin leasing

Costul leasing-ului este radacina ecuatiei:

Costul mediu ponderat al capitalurilor

Imrumuturile finanteaza foarte rar in totalitate un proiect de investitii. In mod exceptional o intreprindere poate imprumuta mai mult de jumatate din capitalurile care ii sunt necesare pentru finantarea integrala a unui proiect de anvergura. O parte din necesarul de finantat trebuie asigurata cu capitaluri proprii, al caror cost este, in general, mai mare decat rat dobanzii la imprumuturi, deoarece costul capitalurilor proprii este considerat rentabilitatea financiara pe care a obtinut-o intreprinderea.

Costul finantarii este media costurilor capitalurilor proprii si capitalurilor imprumutate. Aceasta medie este ponderata prin sumele ce reprezinta nivelul cu care participa la finantare sursele utilizate.

3.2.3. Planul de finantare

Planul de finantare reprezinta previziunea situatiei financiare, care permite sa se analizeze efectele proiectelor de investitii asupra situatiei trezoreriei anilor urmatori. Intre un plan de finantare si un buget exista o serie de deosebiri, astfel :

1. Structura planului de finantare

2. Calculele prealabile

Pentru a stabili planul de finantare, trebuie, mai intai, sa se previzioneze capacitatea de autofinantare (CAF) rezultata din exploatare si variatiile necesarului de fond de rulment (NFR).

Previziunea capacitatii de autofinantare

a)     Previziunea necesarului de fond de rulment

Necesarul de fond de rulment este proportional cu cifra de afaceri, dar cresterea necesarului de fond de rulment trebuie sa preceada cresterea cifrei de afaceri.

3.2.4. Studiu de caz privind planul de finantare a unui proiect de investitii la S.C. XXX

Caracteristicile investitiei proiectate sunt :

Activul fix ce trebuie achizitionat :

Costul = 2.500.000 u.m ;

Punerea in functiune - la finele anului N ;

Amortizarea lineara in cinci ani.

Cifra de afaceri previzionata:

in anul N+1 2.600.000 u.m.

in anii N+2, N+3, N+4, N+5 3.400.000 u.m.

Rata marjei asupra cheltuielilor variabile = 56%;

Cheltuielile fixe de exploatare = 1.000.000 u.m. (exclusiv amortismentele si redeventele, chiriile).

Necesarul de fond de rulment normativ = 30 de zile din cifra de afaceri.

4. Elaborarea bugetului de trezorerie a intreprinderii

In ordinea logica a derularii procesului bugetar intr-o intreprindere, elaborarea bugetului trezoreriei este ultima etapa, deoarece trezoreria reprezinta o consecinta monetara a tuturor celorlalte activitati, pentru care au fost realizate bugete.

4.1. Gestiunea bugetara a trezoreriei

In gestiunea bugetara a trezoreriei apar trei probleme:

i         cum se estimeaza trezoreria: cum se transforma vanzarile in lichiditati si, in paralel, cum si cand se transforma obligatiile de plata in exigibilitati. Astfel se stabilesc, in masura posibilului, comportamentele ce permit trecerea de la exploatare la trezorerie;

i         cum se bugeteaza trezoreria: cum se stabilesc unul sau mai multe tablouri de ansamblu a evolutiei trezoreriei si cum se ajusteaza lichiditatile si exigibilitatile. Raspunsurile la aceste intrebari depind, in parte, de politica financiara, precum si de modalitatile de stabilire a perioadelor din procesul bugetar, modul de revizuire a prevederilor bugetului, cand este cazul si asumarea responsabilitatilor pentru ecarturile constatate;

i         cum se controleaza trezoreria: controlul va avea in vedere doua componente ale trezoreriei, adica lichiditatea si exigibilitatea. In aceasta faza, se vor pune in evidenta ecarturile si se vor stabili responsabilitatile. O gestiune a trezoreriei condusa eficient va urmari, in principal, doua obiective: plasarea excedentelor, in perioade de avant ale activitatii si, invers, prevenirea deficitelor in perioadele mai slabe.

Termenul de trezorerie are doua acceptiuni, una mai larga si cealalta mai restrictiva. In sens restrans, trezoreria se limiteaza la lichiditatile imediate: casa, conturi bancare s.a. In sens larg, ea cuprinde efectele de comert, titlurile de Stat pe termen scurt, certificatele de trezorerie de la banci, alte titluri pe care intreprinderea le are in portofoliu si le gestioneaza, pentru a putea sa le negocieze in orice moment pe o piata financiara secundara etc. In aceasta acceptiune, bugetul de trezorerie apare ca o consecinta a tuturor celorlalte bugete:

1. Incasarile, sau intrarile in trezorerie, contin:

i         reglementarile monetare cu clientii - bugetul vanzarilor;

i         sumele varsate in avans de clienti;

i         cesiunile de activ imobilizat - bugetul investitiilor

i         incasarile financiare propriu-zise, aferente serviciului financiar:

dobanzi si dividende primite;

cresterei de capital;

imprumuturi.

2. Platile, sau iesirile din trezorerie, contin:

i         cumpararile (achizitiile de materii prime, materiale, servicii s.a.) - bugetul aprovizionarilor;

i         cheltuielile din activitati:

bugetul cheltuielilor de productie;

bugetul cheltuielilor de distributie;

bugetul cheltuielilor cu serviciile generale etc.

i         achizitiile de activ - bugetul investitiilor;

i         platile financiare propriu-zise, ce se inregistreaza in serviciul financiar:

dobanzi si dividende varsate;

rambursarea imprumuturilor;

achizitii de participatii etc.

Previziunea incasarilor inseamna, in cele mai multe cazuri, sa se treaca de la bugetul vanzarilor la bugetul incasarilor aferente acestor vanzari, intre cei doi termeni intercalandu-se stadiile intermediare din procesul de valorificare a produselor fabricate: constatarea creantelor asupra clientilor, mobilizarea acestor creante prin efecte comerciale de primit.

Unele intreprinderi nu au aceste probleme. De exemplu, detailistul nu vinde pe credit, desi exista intre acestia unii agenti economici care apeleaza la institutii specializate (banci comerciale, de regula), prin care pot derula vanzari in rate. Cele mai multe dintre intreprinderi, insa, acorda credit clientilor si, din acest punct de vedere, exista doua situatii: intreprinderi care lucreaza pe comenzi si intreprinderi care lucreaza pe stoc.

Daca o intreprindere lucreaza pe comenzi, termenul 'vanzari' nu prezinta o mare importanta din punct de vedere al trezoreriei, aceasta interesandu-se numai de esalonarea platilor si de corelarea acestora cu durata de lucru in procesul exploatarii. In acest caz, previziunea incasarilor se face potrivit datelor din contract, care stipuleaza modalitatile de stingere a creantelor-client si care, de asemenea, pot fi corelate cu planul de fabricatie.

Daca o intreprindere lucreaza pe o piata necunoscuta, desi previzibila, intre vanzari si incasari se interpune automat creditul acordat clientilor. Orice previziune, pentru a fi realista, trebuie, in consecinta, sa se bazeze pe informatiile anterioare pentru a putea pune in lumina comportamentul clientilor. Estimarea viitorului se va putea realiza pe baza acestui comportament numai in masura in care structura vanzarilor, repartitia clientelei, conjunctura economica generala etc. nu se vor modifica semnificativ.

Previziunea platilor inseamna estimarea obligatiilor de plata ce sunt generate de activitatile de productie, de distributie sau de serviciile generale, cu exceptia, evident, a amortizarilor calculate pentru imobilizari.

Previziunea platilor va fi corelata cu cea a livrarilor de materii prime, materiale s.a., respectiv cu bugetul aprovizionarilor. Problema este analoaga vanzarilor si se pot intalni, de asemenea, doua situatii:

i         intreprinderea reuseste sa impuna o regula unica de plata furnizorilor, dar aceasta se produce foarte rar;

i         intreprinderea nu are o regula unica de plata, ceea ce determina, ca si in cazul vanzarilor, necesitatea unei analize statistice a platilor anterioare, pentru a obtine media, de la care se poate pleca in previzionare. Analiza statistica va fi realizata tinand seama de fiecare tip de cheltuiala:

pentru salarii si asimilate, se va avea in vedere data la care se face aceasta fata de angajati, precum si scadenta pentru contributiile de asigurari si impozitul de platit in contul salariatilor, potrivit reglementarilor legale;

pentru impozite si taxe, legislatia fiscala prevede scadentele de plata, precum si metodologia de calcul a cuantumului acestora;

lucrarile, serviciile si utilitatile externe (furnituri) se platesc in conformitate cu contractele incheiate cu prestatorii acestor servicii;

cheltuielile cu transportul pentru aprovizionare sau pentru vanzare se realizeaza in corelatie cu achizitionarile, respectiv desfacerile. In cazul transportului personalului, cheltuielile se determina in functie de numarul salariatilor pentru care se asigura, tipul de serviciu indeplinit etc.;

cheltuielile financiare, al caror volum este determinat de politica de finantare a activitatii curente, precum si de politica investitiilor si a acoperirii financiare a acestora.

Realizarea bugetului de trezorerie presupune etapizarea estimarilor relative la incasari si plati monetare relative, pe de o parte, la activitatea curenta de exploatare si, pe de alta parte, la activitatea de investitii.

Daca, in concordanta cu programele de dezvoltare, echilibrul pe termen lung este asigurat, echilibrul pe termen scurt nu este subinteles, deoarece pot sa apara goluri de trezorerie, respectiv lipsa lichiditatilor necesare pentru plata la scadenta a obligatiilor, ceea ce conduce la costuri - din cauza majorarilor si penalitatilor - suplimentare. Pentru a evita o astfel de situatie, bugetul de trezorerie va pune in evidenta evolutia previzibila pe termen scurt a soldului dintre incasarile si platile previzionate, iar gestionarul financiar al firmei va urmari acoperirea eventualelor goluri de lichiditati prin credit bancar sau alte mijloace, financiare sau prin conventii cu partenerii de afaceri, iar in cazul excedentelor, va lua masuri de fructificare a acestora.

4.1.1. Tablouri elaborate pentru gestiunea bugetara a trezoreriei

1. Tabloul platilor pentru cumparari si al incasarilor din vanzari

Trebuie facuta observatia, foarte importanta, privind TVA :

cumpararile si vanzarile sunt exprimate valoric, fara sa cuprinda TVA ;

platile si incasarile sunt calculate incluzand TVA.

a) Tabloul incasarilor din venituri

*) Precizarea lunilor cand s-au facut cumparaturile

**) In conformitate cu bugetul veniturilor din vanzari

***) Calculul sumelor colectateaferente TVA, potrivit mecanismului TVA

****) Informatie ce va fi preluata in contul de rezultate previzionat

*****) Informatie ce va fi preluata in bugetul de TVA

*) Informatii ce vor fi preluate in bugetul veniturilor

**) Informatie ce va fi preluata in activul bilantului previzionat.

b) Tabloul platilor pentru cumparaturi

*) Precizarea lunilor cand s-au facut cumparaturile

**) In conformitate cu bugetul aprovizionarilor

***) Calculul sumelor deductibile de TVA, potrivit mecanismului TVA

****) Informatie ce va fi preluata in contul de rezultate previzionat

*****) Informatie ce va fi preluata in bugetul de TVA

*) Informatii ce vor fi preluate in bugetul cheltuielilor

**) Informatie ce va fi preluata in pasivul bilantului previzionat.

2. Bugetul de TVA

Trebuie subliniat decalajul care exista intre operatiunile economice si operatiunile de TVA: TVA de plata aferent lunii M se reporteaza in bugetul de cheltuieli aferent lunii M+1.

*) conform veniturilor din vanzari

**) conform proiectului de investitii

***) conform cheltuielilor pentru cumparaturi

****) TVA de plata, ca informatie de preluat in pasivul bilantului previzionat.

Structura bugetului de trezorerie

*) din bilantul de la inceputul anului

**) informatie ce se va prelua in bilantul de sfarsit de an.

4.1.2. Studiu de caz privind gestiunea bugetara a trezoreriei la S.C. XXX

Pentru a studia echilibrul financiar al intreprinderii XXX, se urmareste evolutia previzibila a trezoreriei, utilizand un volum important de informatii. Pentru a realiza coerenta dintre informatiile cuprinse in intregul sistem bugetar, pentru volumul fizic se cauta o unitate de masura echivalenta - in cadrul fiecarui buget analizandu-se volumul, structura, costurile s.a. efective - astfel ca in activitatea de previzionare a trezoreriei, informatiile sa fie compatibile.

De exemplu, in situatia S.C.XXX, echivalenta pentru unitatea de masura fizica a fost tona, produsele fabricate intrand toate in categoria masini si utilaje de prelucrari mecanice.

bilantul incheiat la 31 decembrie anul N-1

bugetul vanzarilor

bugetul productiei

bugetul aprovizionarilor cu materii prime

bugetul cheltuielilor fixe de productie si de distributie,

precum si alte informatii, care se refera la :

cheltuielile variabile : se face ipoteza ca volumul cheltuielilor variabile este determinat, in cea mai mare parte, de consumul de materii prime ;

Creditele acordate clientilor : clientii vor plati, in conformitate cu contractele incheiate intre firma si acestia, un procent de 40% din suma totala a vanzarilor in numerar, la data efectuarii livrarii produselor, 40% dupa o luna si ultimele 20% dupa doua luni de la livrare ;

Creditele furnizor : furnizorii de materii prime sunt platiti la fiecare trei luni. Plata serviciilor externe se efectueaza in fiecare luna, la data scadentei ;

TVA : cota de TVA cu care se calculeaza obligatia fiscala de plata privind TVA este cota standard de 19%, atat pentru cumpararile de materii prime, servicii externe si achizitii de active fixe ;

Investitii : se prevede ca in luna aprilie sa se cumpere un echipament de prelucrari mecanice cu pretul de 50.000.000 u.m. fara TVA. Plata echipamentului si punerea acestuia in functiune vor fi realizate pana la finele lunii aprilie ;

Imprumutul : imprumutul va fi inregistrat in pasivul bilantului si va determina o dobanda de plata cu rata de 10% (subventionata). La finele lunii martie trebuie platita o anuitate de 520.000 u.m. ;

Impozitul pe profit : impozitul pe profit ce trebuie platit va fi varsat la data limita scadenta. Platile in avans in contul impozitului pe profit efectuate in lunile martei si iunie se ridica la 65.000 u.m., respectiv 68.000 u.m. ;

Dividendele : se prevede ca la finele lunii iunie sa se distribuie un volum de 200.000 u.m. sub forma de dividende ;

Cheltuielile de personal : salariile sunt platite o singura data pe luna, la finele acesteia, iar obligatiile fiscale sunt achitate pana la data de 15 ale lunii urmatoare ;

Cresterea de capital social : in luna martie este prevazuta o crestere de capital social prin aport de numerar din partea partenerilor de afaceri.

Concluzii

Elaborarea unui sistem coerent de bugete ce planifica dezvoltarea ulterioara a intreprinderii presupune cunoasterea in profunzime a functionarii firmei studiate, precum si conditiile economice, financiare, umane, tehnologice etc. cu care aceasta se confrunta.

Analiza marjelor, ca etapa in procesul bugetar, prezinta avantaje si limite. Intre avantaje se pot mentiona:

viziunea sintetica asupra ansamblului distributiei - ce se formeaza datorita analizarii celor trei componente principale: cifra de afaceri, cheltuielile proportionale (aferente diverselor servicii comerciale) si cheltuielile fixe (aferente, indeosebi, serviciilor administrative);

posibilitatea de a orienta politica comerciala catre o rentabilitate mai mare;

posibilitatea aplicarii unei politici de discriminare a preturilor, costul direct fiind limita inferioara ce poate fi acceptata la vanzare pentru un produs sau o categorie de produse.

Limitele pe care le prezinta aceasta metoda se refera, in principal, la necesitatea completarii metodei:

viziunea sintetica nu dispenseaza pe gestionarul economic de o vedere mai analitica la nivelul diverselor servicii implicate;

politica comerciala nu poate fi intodeauna orientata catre produsele cu marja cea mai mare. Astfel, vanzarea unor produse este legata de vanzarea altora, de exemplu cel care vinde un utilaj trebuie sa asigure si piese de schimb etc.;

in unele cazuri (comenzi exceptionale, perioade de subactivitate) serviciul comercial cere, pentru clientii sai, reduceri de pret. Pentru a face sa coboare rentabilitatea intr-o astfel de situatie, trebuiesc indeplinite cel putin trei conditii:

pretul de vanzare redus nu trebuie sa fie mai mic decat costul direct;

cheltuieli fixe, aferente comenzilor suplimentare, nu trebuiesc inregistrate in totalul cheltuielilor fixe pe intreprindere (fiind, in fapt, individualizate respectivelor comenzi);

vanzarile cu pret redus nu trebuie poata sa influenta negativ vanzarile viitoare la tarif normal.

Managementul economic si financiar al intreprinderii impune elaborarea unui sistem coerent de bugete, la baza carora va sta politica de dezvoltare viitoare a firmei, politica ce se refera la toate domeniile importante ale activitatii acesteia, inclusiv la pietele de desfacere si posibilitatile de largire a spatiilor de comercializare, consolidarea relatiilor cu furnizorii traditionali, dar si descoperirea a noi surse de materii prime, materiale, echipamente etc., alaturi de o politica moderna de atragere a resurselor umane si de perfectionare continua a abilitatilor acesteia, precum si de depistarea de resurse financiare mai putin costisitoare si cu exigibilitate mai convenabila.

In acest sens, la nivelul elaborarii previziunii de dezvoltare a intreprinderii si, in consecinta, obligatoriu de luat in seama la construirea fiecaruia dintre bugetele esentiale, sunt stabilite etape ce trebuiesc parcurse pentru a realiza un rezultat corespunzator atat din punct de vedere al rentabilitatii, cat si ca echilibru economic si financiar intre resurse si utilizari, ce trebuie sa se coreleze cu echilibrul cerere - oferta de pe pietele pe care functioneaza intreprinderea.

Formularea obiectivelor

Elementul cheie in procesul de formare a obiectivelor este constituit de aprecierea stadiului in care se gaseste societatea comerciala. Aceasta apreciere este posibila datorita analizei diagnostic a societatii, care detaliaza toate activitatile firmei (umane, materiale, financiare).

Evidentierea rezultatelor analizei situatiei actuale a societatii ofera posibilitatea unei imagini clare asupra directiilor in care trebuie sa se actioneze.

Din analiza strategica a perspectivelor de dezvoltare, pornind de la situatia actuala, reiese clar un set de obiective prioritare:

imbunatatirea contolului managerial asupra resurselor si utilizarilor societatii;

imbunatatirea performantelor economico-financiare si cresterea volumului de vanzari;

asigurarea unui sistem de calitate superior produselor cu posibilitati de desfacere imediata. In ceea ce priveste primul obiectiv, controlul asupra resurselor si utilizarilor societatii constituie elementul decisiv in cadrul procesului decizional. Astfel, conducerea societatii va fi capabila sa ia masuri eficiente si in acelasi timp rapide, bazate pe o informare corecta si prompta asupra situatiei firmei la momentul respectiv.

Strategia optima, din punct de vedere al efectului obtinut o constituie implementarea unui sistem informational computerizat. Astfel, rolul tehnicii de calcul in sprijinirea realizarii obiectivului propus consta in colectarea, prelucrarea si prezentarea informatiilor managerilor, astfel incat, acestia sa-si dea seama in orice moment care este situatia vanzarilor, structura costurilor, situatia obligatiilor catre furnizori etc. De asemenea, utilizarea tehnologiei informatice, prin datele si informatiile pe care aceasta le inglobeaza va ajuta la identificarea de potentiale oportunitati de afaceri.

Strategiile care pot duce la obtinerea de performante superioare exercitiunlui anterior sunt multiple si foarte complexe, facand parte din tipuri de politici diverse. in acest sens, pot fi descrise mai multe actiuni:

O prima strategie posibila de crestere a volumului de vanzari poate fi constituita de practicarea unei politici de reducere a pretului de desfacere a produselor. Aceasta reducere a preturilor ar trebui corelata (pentru a se mentine si o rata a profitului corespunzatoare), cu o reducere a cheltuielilor pe care produsele le inglobeaza. Reducerea cheltuielilor este la randul ei o problema foarte complexa si dificil de rezolvat. Spre exemplu, reducerea cheltuielilor materiale este strans legata de preturile de achizitie pe care furnizorii le pretind. Daca, in plus, situatia se refera la diferite materii prime sau materiale deficitare, problema reducerii cheltuielilor se complica si mai mult din cauza puterii pe care o detin furnizorii in cadrul tranzactiilor.

Pe de alta parte, reducerea cheltuielilor nu se poate realiza decat plecand de la o informare corecta si detaliata asupra ponderii pe care o au diferitele categorii de cheltuieli in costul total. Astfel, se obtine o conexiune intre imbunatatirea controlului managerial si posibilitatile de reducere a cheltuielilor. Reiese de aici clar importanta pe care o are strategia de implementare a unui sistem de calcul.

O metoda posibila de crestere a vanzarilor este reprezentata de identificarea de noi piete de desfacere (in special externe) prin gasirea de potentiali clienti.

Aceasta strategie este posibila numai in cazul in care mixul de marketing al produselor, prin latura sa de promovare, este elaborat in mod eficient. Compartimentul de marketing din cadrul Directiei Economice trebuie sa stabileasca un complex de actiuni si mijloace promotionale. Astfel, trebuie avute in vedere, in principal publicitatea prin mijloace de comunicare in masa si participarea la targuri si expozitii de profil.

O alta strategie, care reiese clar din analiza potentialului material (respectiv analiza stocurilor), se constituie in valorificarea stocului de produse finite existent la sfarsitul anului.

Obiectivul privind cresterea volumului de vanzari poate fi abordat si prin asimilarea in fabricatie a unor noi tipuri de produse, cu costuri mai mici si/sau mai bune calitativ, identificate in urma studierii pietelor de desfacere, precum si a pietelor de aprovizionare. Daca se recurge la aceasta metoda, trebuie avut in vedere faptul ca aceasta alternativa necesita cheltuieli suplimentare determinate de diversificarea gamei de produse.

In vederea adaptarii sortimentale la cerintele impuse pe piata interna, potrivit unui studiu al pietelor de desfacere detaliat privind identificarea cerintelor acestora, realizat in scopul mentinerii si/sau intensificarii vanzarilor, se impun o serie de recomandari, printre care de mare importanta este aceea referitoare la intocmirea de programe de testare a cumparatorilor, care sa realizeze un mix de marketing eficient (produs, pret, distributie si promovare).

In ceea ce priveste politica de produs, trebuie sa se urmareasca diversificarea acesteia in functie de cerinte, asigurarea unui inalt grad de competitivitate pentru produsele oferite. Reinoirea si multiplicarea sortimentului de produse in cadrul pietei trebuie sa reprezinte foarte fidel o reflectare a modificarilor ce intervin in nevoile clientilor, in mecanismul formarii si satisfacerii cererii.

Procesul de cumparare este precedat de un amplu proces de documentare si informare. De aceea, stabilirea unui program promotional eficace apare ca o componenta majora a oricarei societati. Compartimentul de marketing are, printre altele, sarcina importanta de a face cunoscuta pe piata oferta de produse pe care societatea le pune la dispozitia potentialilor clienti. Eficacitatea actiunilor promotionale este satisfacuta numai in masura in care aceste actiuni sunt argumentate, argumentele pe care le aduce activitatea de promovare trebuind sa se bazeze pe performantele produselor, fara exagerari si afirmatii gratuite.

Politica de preturi practicata trebuie corectata prin rationalizarea cheltuielilor, prin identificarea si reducerea acelor categorii de cheltuieli care detin o pondere importanta in totalul cheltuielilor.

Existenta pe piata a unor produse similare, realizate de alte intreprinderi, intervine in orientarea politicii de pret ca urmare a faptului ca pretul devine un element de competitivitate.

Referitor la politica de distributie, un aspect deosebit de important il constituie cunoasterea pietei potentiale. Cunoscand volumul si structura cerintelor si obiceiurilor de cumparare ale purtatorilor cererii, compartimentul marketing va putea determina asa-zisul "potential al unui canal de distributie.

In concluzie, societatea are posibilitatea de a trasa orientarea circuitelor de distributie prin urmarirea catorva dintre cele mai importante directii de actiune:

localizarea cumparatorilor potentiali si gradul lor de concentrare sau dispersare geografica;

caracteristicile generale ale cererii in ceea ce priveste elasticitatea, posibilitatile de expansiune;

valoarea unitara a produsului;

caracteristicile si gradul de tehnicitate al produsului;

politica de marca ce se urmareste;

raportul dintre costul de distributie al aferent fiecarei alternative, determinat de diferitele canale de distributie si de volumul vanzarilor ce se previzioneaza.

Bibliografie