Mimetisme organizationale. Planificarea strategica

Mimetisme organizationale. Planificarea strategica

Desi asistam la o deschidere larga a surselor de informare, "foamea" de informatie ramane in continuare la cote deosebit de ridicate. Problematica informatiei si managementul acesteia nu se rezuma la o problema de natura strict tehnica. Tehnica de calcul cea mai rapida si existenta surselor de informatii diverse nu rezolva in mod necesar problemele utilizatorilor finali care, in ultima instanta, urmaresc obiective care se masoara prin profitabilitate, segmentele de piata si dinamica lor, satisfactia clientilor. Practica economica si sociala din tarile dezvoltate recunoaste faptul ca centrele de informare sunt elemente de baza in procesele de luare a deciziei. Fara asemenea centre performante, cercetatorii, oamenii de stiinta, planificatorii si alti membri ai societatii vor fi dezavantajati fata de omologii lor de pe alte meridiane, iar dezvoltarea va fi stagnata. Sunt tari in care personalul angrenat in aceste zone este mai bine instruit pentru a planifica si pentru a pune in practica politicile adoptate. Alte tari (cazul tarilor subdezvoltate sau foste socialiste) au o cunoastere limitata a metodelor moderne de management, iar in cadrul acestora, resursele financiare pentru a sustine acest gen de activitati sunt inegal distribuite si folosite.

In plus, data fiind cresterea spectaculoasa a cantitatii de informatii, manipularea sa devine o problema tot mai acuta pentru toate tarile, vizand in primul rand planificarea si administrarea. Peste tot clientii si utilizatorii sunt tot mai departe de resursele informationale utilizate. pe de alta parte, dinamica schimbarii este atat de ridicata incat metodele traditionale de evaluare a problemelor au o relevanta redusa. planificarea strategica constituie o posibila metodologie pentru analizarea alternativelor strategice care stau in fata centrelor de informare, fiind un proces si un instrument de conducere.

O strategie poate fi definita ca fiind un curs larg al actiunii, directionat catre atingerea unei tinte specifice (serii de tinte), considerate ca ar putea fi atinse pe termen lung. Planificarea strategica poate fi definita ca un proces prin care o organizatie formuleaza cea mai dezirabila viziune a viitorului sau, tinand cont de constrangerile mediului in care va evolua si de detalierea cailor prin care organizatia isi va atinge viziunea. Planificarea strategica difera de planificarea pe termen lung (care se cladeste pe obiective existente) sau planificarea de perspectiva (care extrapoleaza planurile curente). Planificarea strategica este mai radicala prin faptul ca ia in considerare schimbarea. Pe baza directiilor de schimbare alese se genereaza un portofoliu de alternative tactice, care vor ghida deopotriva personalul si clientii de-a lungul noilor modalitati de a lucra impreuna.

Adesea, factorii decidenti acorda prea putina atentie tacticilor sau strategiilor. Este important sa se considere exercitiul in ansamblul sau, de la faza de plan la faza de implementare a partilor componente. Necesitatea stabilirii unei strategii pleaca de la analiza urmatoarelor situatii care descriu o anumita organizatie:

      a fost infiintata pentru a raspunde unei problematici bine definite, dar interesul in speta s-a diminuat considerabil;

      nu a fost capabila sa obtina finantarea afacerii;

      este o lipsa de interes institutionala;

      se reduc posturile si se concediaza personalul;

      personalul nu este motivat corespunzator;

      activitatea pare a merge bine, dar nu se stie incotro se indreapta;

      capacitatea manageriala este redusa, s-a pierdut cu certitudine directia, iar moralul este scazut.

Planificarea strategica presupune un volum semnificativ de timp, energie si emotii investite, iar barierele organizationale trebuie doborate la toate nivelurile. Un plan strategic trebuie orientat catre viitor, spre satisfacerea clientilor, trebuie sa fie flexibil si sensibil la cultura organizatiei, trebuie sa recunoasca punctele tari si slabe, sa implice lucrul in echipa si sa conduca spre schimbare. Exista numeroase modele de planificare, fiecare cu plusuri si minusuri. examinand natura organizatiei este posibil sa se identifice unul potrivit. Modelul prezentat in continuare are un anumit grad de generalitate, format din sase componente, fiecare raspunzand la o anumita intrebare: Misiunea: Care? Analiza strategica: De ce? Obiectivele: Unde si pentru cine? Planul operational: cand? Implementarea: Cum? Evaluarea: Pentru ce?

Echipa de planificatori trebuie sa includa membri ai managementului si personal "cheie" din cadrul organizatiei. Marimea echipei nu este atat de importanta pe cat este motivarea sa, deoarece trebuie sa asambleze si sa analizeze informatia referitoare la mandatul, constrangerile si parametrii organizatiei. O sesiune de brainstorming poate sensibiliza nevoia de comunicare, al carei produs este un plan de actiune. Apelarea la un consultant extern in aceasta etapa este utila pentru a anima grupul si pentru a stimula discutiile in directiile dorite. Planificarea strategica ofera o sansa pentru examinarea critica a tuturor aspectelor care tin de mandatul unei organizatii si operatiunile sale.

Misiunea unei organizatii stabileste ce anume si-a propus organizatia sa faca, pentru cine lucreaza si cine va beneficia de munca sa. Daca este cazul se raporteaza la o institutie-parinte, se stabilesc scopul si rolul si se defineste afacerea in care activeaza. Misiunea trebuie sa fie scurta, la obiect si fara ambiguitati. O misiune bine definita ("viitorul preferat" al organizatiei) asigura consistenta si claritate, trebuie sa fie un punct de referinta pentru toate deciziile majore si trebuie sa exprime unicitatea organizatiei, domeniul afacerii, serviciul oferit, clientela principala si rezultatele urmarite.

Analiza strategica intervine dupa definirea misiunii, cand echipa trebuie sa abordeze toti factorii care pot avea o influenta semnificativa asupra viitorului organizatiei. In urma analizei trebuie sa se identifice problemele critice si sa se gaseasca suficiente informatii pentru a permite luarea deciziilor. Analiza SWOT este o tehnica des folosita si are ca obiective punctele tari (strenghts), punctele slabe (weaknesses), oportunitatile (opportunities) si amenintarile (threats). Analiza SWOT se refera atat la factorii interni organizatiei (care pot fi controlati), cat si externi (in afara sferei de control si actiune a organizatiei). Factorii interni care pot influenta misiunea organizatiei sunt clientii, utilizatorii, resursele, calificarile necesare, finantele, personalul, structura, canalele de comunicatii. Factorii externi sunt serviciile concurentei, tendintele socio-culturale, stilurile de viata, pietele si schimbarile tehnice.

Cand se pregateste o strategie, atentia trebuie concentrata inspre directia in care organizatia trebuie sa se indrepte (orizontul de planificare obisnuit este de la 3 la 5 ani). Echipa ar trebui sa inceapa prin a identifica, grupa si argumenta factorii cheie. Au fost identificate trei domenii majore in procesul de planificare strategica: capacitatea de a raspunde la cerinte, intarirea resurselor organizationale si impactul informatiei. Cele mai multe centre de informare vor trebui sa ia in consideratie cerintele utilizatorilor, metodologiile folosite si instruirea/dezvoltarea personalului propriu.

Definirea obiectivelor este "esenta" planificarii strategice, deoarece problemele de baza in politica unei organizatii pot influenta cursul actiunii in urmarirea atingerii obiectivelor. Problemele pot include tipul serviciului, cooperarea cu alte institutii, instruirea generala versus instruirea specializata etc. Rezultatul definirii unor obiective consta intr-un set de strategii preferate pentru atingerea fiecarui obiectiv. In acest stadiu se limiteaza exercitiile la alegeri cu caracter larg, general. Formularea de detaliu a strategiei trebuie amanata pana cand se cade de acord asupra optiunilor in termeni generali si dupa analiza SWOT.

Apar doua elemente care se leaga de cultura organizatiei. In primul rand este activitatea de baza a organizatiei si felul in care aceasta s-ar putea schimba in viitor. Acest fapt se refera la pozitia pe care o organizatie doreste sa o atinga in raport cu clientii sai, personalul, mediul in care activeaza (de exemplu stiinta informatiei). Valorile conducatoare reflecta orientarile de viitor. In al doilea rand este problema mediului cultural. In multe servicii informationale apar culturi diferite legate de specificul activitatii, care pot fi formulate explicit. De exemplu centrele de informatii din tarile dezvoltate pot adopta o strategie de oferta pe baze comerciale in tara de origine si de oferta a unor servicii de informare gratuite in tarile slab dezvoltate. Referitor la ultima problema, Romania este acum in postura unei tari in care nevoia de informare exista, dar piata este imatura pentru ofertantii de informatie pe baze comerciale. Oferta "gratuita" de informatie are scopul de a educa piata, de a contribui la pregatirea utilizatorilor si de a controla un segment cat mai consistent in asteptarea zilei cand afacerea va fi rentabila si in tara noastra.

Planul operational presupune fixarea atat a obiectivelor pe termen scurt (un an), cat si a celor pe termen lung (pana la cinci ani) si trebuie sa includa toate activitatile si prioritatile. Analiza folosita trebuie sa fie similara celei utilizate pentru dezvoltarea obiectivelor organizatiei. Rezultatul va fi o "harta" de activitati, care va detalia responsabilitatile personale, alocarea resurselor, orizontul de timp pentru planificare si bugetele existente. Elementele pentru obtinerea unui plan operational de succes includ: cooptarea de personal cheie si acordarea responsabilitatii depline pentru indeplinirea sarcinilor; implicarea clientilor si utilizatorilor (de exemplu prin cercetari de piata); antrenarea unor consultanti de specialitate pentru a asigura concentrarea eforturilor pentru definirea de obiective precise; alocarea unui interval de timp suficient etc. Planul operational trebuie sa stabileasca punctele de referinta pentru toate deciziile de planificare, atat interne cat si externe. Aflarea opiniei clientilor poate ajuta organizatia sa inteleaga felul in care este perceputa in exterior, iar o opinie pozitiva poate sugera ca planul este realist.

Implementarea strategiei este un proces de inlaturare a barierelor, deoarece a implementa un plan este o incercare mai dificila decat a-l formula. planurile cel mai bine proiectate pot esua in satisfacerea asteptarilor daca nu sunt adecvat implementate. Planificarea strategica urmeaza o serie de stadii, fiecare din acestea bazandu-se pe elementul uman.

Personalul trebuie sa participe din plin la acest proces, ceea ce implica munca in echipa, buna organizare, motivare, structuri adecvate, atentie la starea de spirit si acceptarea procesului de schimbare. In faza a doua apar probleme neanticipate, scade optimismul, apar diverse zvonuri, implicarea este punctuala iar schimbarea devine suspecta. Multe strategii esueaza in aceasta faza din cauza lipsei de hotarare si capacitatii de a "naviga" in jurul multor obstacole care apar in calea succesului dorit. Perseverenta si dedicarea sunt necesare pentru a ajunge in faza a treia, in care se atinge un anumit nivel caracterizat prin renasterea sperantelor si imbunatatirea starii de spirit, cand pozitiile personalului devin mai flexibile. Daca strategia este planificata corespunzator, se atinge faza a patra, caracterizata prin incredere, disparitia indoielilor, acceptarea schimbarilor si satisfactie generala.

Pentru a implementa eficient o strategie, trebuie avute in vedere elemente precum atitudinile negative, neincrederea, apatia, pesimismul si rigiditatea. Printre factorii critici sunt citati personalul, educatia utilizatorilor, indoielile in privinta beneficiilor, buna comunicare si mecanismele de feed-back. Un alt element critic pentru o organizatie nou creata este formarea unei echipe eficiente si obtinerea unui efect sinergic. Managerii vor fi modele, iar cooperarea si colaborarea sunt esentiale, deoarece intarirea spiritului de echipa si programele de instruire sunt necesare pentru a avea o comunicare imbunatatita. Rezultatul unei strategii depinde de personalul care trebuie sa puna in practica noul program. De aceea, implementarea trebuie sa se concentreze pe dedicare, lucrul in echipa, colaborare si motivare.

Tendinta naturala pentru un manager ocupat atunci cand este sugerat un nou set de obiective este una pesimista. Cand obiectivele sunt insa negociate, pot fi mai usor asimilate. Daca obiectivele se modifica, atunci va fi afectata incarcarea cu sarcini de lucru, vor fi modificate sau amanate sarcinile prezente, se vor schimba prioritatile, ceea ce implica renegocierea intelegerilor anterioare. Negocierile ofera cadrul pentru o revedere si evaluare a obiectivelor, analiza progresului atins si o sansa pentru comunicarea in cadrul grupului. Procesul implica comunicare deschisa, colaborare cu alte programe sau indivizi din cadrul aceleiasi organizatii si ofera un forum in care se pot negocia conflictele. Problema conflictului se rezolva divizand strategia in partile sale componente si concentrand analiza pe contributiile individuale.

Un plan strategic este un instrument de conducere care contine un set de idei si valori definitorii pentru zona de activitate a unei organizatii. O strategie devine operationala cand factorii tehnici si umani necesita o abordare rationala. O strategie bine implementata trebuie sa aiba o logica evidenta pentru toti factorii din organizatie. Fiecare componenta a unei organizatii trebuie incurajata sa isi dezvolte propria strategie, convergenta cu strategia organizatiei. De exemplu un centru de informare are mai multe subunitati componente, fiecare cu plan propriu care trebuie sa includa mecanisme de control, bugete, previziuni, obiective pe termen scurt, parametri de performanta si prioritati. Fiecare subunitate respecta strategia globala, dar este responsabila pentru activitatile curente si productivitatea atinsa, pe baza mecanismelor de control existente.

Pentru a structura o unitate este necesar sa se vada toate sarcinile care trebuie indeplinite si sa se faca alocarea resurselor umane. Aceasta depinde de gradul de calificare necesar, de volumul de timp cerut de operatiile de executat si se refera la complexitatea lor, similaritatea, nivelul de pregatire si colaborare, echipamentele si fondurile necesare. Cand are loc o reorganizare majora a personalului, trebuie considerate trasaturile de personalitate precum si asteptarile angajatilor. Dupa alocarea sarcinilor, trebuie determinat tipul de control (profilul) al noii structuri a organizatiei. O structura "simpla" este convenabila deoarece reduce costurile, imbunatateste comunicarea si permite o mai mare descentralizare. "Simplitatea" structurii depinde de complexitatea posturilor, nivelul de instruire si motivarea personalului etc.

O prima sarcina a implementarii este stabilirea obiectivelor organizationale pana la un nivel operational la care noua strategie sa poata fi aplicata in fiecare zona de activitate a organizatiei. In primul rand, personalul trebuie sa stie care sunt noile responsabilitati si obiective si prin ce difera acestea de cele vechi. Implementarea unei strategii este o actiune dificila si solicita concentrarea gandirii si a efortului. Un prim pas poate fi determinarea misiunii unei subunitati in relatie cu misiunea globala. Misiunea fiecarei parti din organizatie trebuie sa afirme contributia proprie la atingerea obiectivelor globale. Asemenea misiune va evita duplicarea, va clarifica obiectivele, va defini rolurile si va raspunde la intrebari precum: care sunt scopul unitatii, aria afacerii si prioritatile? cum se raporteaza subunitatea la strategia globala a firmei? care sunt diferentele intre modul in care se va lucra si modul in care s-a lucrat pana acum? cum se vor fixa prioritatile? care sunt valorile care transforma munca?

Odata stabilita misiunea, fiecare manager are un set de responsabilitati, obiective si indicatori de performanta. Acesta constituie baza pentru descrierea posturilor si pentru un sistem de evaluare a performantei, care clarifica ce trebuie facut si care sunt rezultatele asteptate. misiunea trebuie obtinuta prin consens si trebuie totodata sa raspunda cerintelor clientilor. Principalul avantaj al implementarii unei strategii prin utilizarea unui sistem de responsabilitati, obiective si indicatori este faptul ca implica cooperare mai degraba decat complezenta, dedicare in loc de supunere si participare in loc de acceptare neconditionata. Daca managementul asteapta o implicare mai mare din partea personalului, va trebui sa-l implice mai mult in procesul de luare a deciziilor. Aceasta implica si riscuri, dar castigul potential depaseste riscul asumat. "Deschiderea" procesului de luare a deciziilor incurajeaza productivitatea, permite organizatiei sa evolueze bazandu-se pe talentele si creativitatea de care dispune si reduce sansele privind scuzele asociate unor sarcini neatinse.

Evaluarea presupune ca obiectivele sa fie masurabile pe termen scurt si lung. In orice strategie trebuie sa existe cai de a determina daca rezultatele dorite au fost atinse, daca acestea sunt convergente cu strategia intregii organizatii si daca sunt destul de flexibile si adaptabile pentru a beneficia de oportunitatile aparute pe parcurs. Planificarea strategica este un proces permanent, de continua invatare. De aceea un plan de evaluare este esential pentru a putea invata din implementare, din succese si din esecuri si pentru a putea lua masuri corective. Un sistem de masurare a succesului poate contine o combinatie de factori critici si indicatori masurabili. Analiza indicatorilor se poate baza pe o varietate de tehnici practice, oferind raspunsuri la numeroase ipoteze facute in cadrul planificarii: planuri de evaluare, analize periodice, raportari anuale, analize cost-eficienta si evaluarea utilitatii programelor.

Rolul informatiei in societatea moderna nu mai trebuie argumentat. Schimbarile rapide de cerinte ale utilizatorilor, imbunatatirile permanente ale tehnologiei si mediile de luare a deciziilor fac ca organizatiile bazate pe cunostinte sa fie in permanenta miscare. Organizatiile care se pot adapta si invata rapid au nu doar o sansa mai buna de a se mentine pe piata, dar castiga si un puternic avantaj competitiv. Planificarea strategica cere personalului participare si, de aceea, utilizeaza creativitatea acestuia pentru avantajul organizatiei si al indivizilor.