Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


AdministratieDrept


Organizatiile

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic



Organizatiile

Fie ca lucreaza in cadrul unei agentii independente de RELATII PUBLICE sau in departamentul de profil al unei organizatii, specialistul in RELATII PUBLICE trebuie sa cunoasca structura de baza a unei organizatii si modul sau general de functionare.




Organizatiile sunt „ansambluri umane formalizate si ierarhizate in vederea asigurarii cooperarii si coordonarii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date”[1]. Organizatiile, dupa cum tine sa precizeze autorul, nu sunt date naturale, ci obiecte sociale, a caror existenta depinde de un minimum de sustinere din partea membrilor lor. Daca structurile acestora pot fi mai mult sau mai putin strict ierarhizate, in schimb cooperarea membrilor este indispensabila desi, pentru a fi realisti, trebuie sa acceptam ca fiecare dintre ei va face tot posibilul pentru a-si pastra o marja de autonomie cit mai mare in cadrul organizatiei, iar interesele sale pot fi mai mult sau mai putin convergente cu acelea ale organizatiei. Din punctul nostru de vedere, una dintre cele mai importante atributii ale specialistului in RELATII PUBLICE ar fi aceea de a propune idealuri comune pentru membrii organizatiei, astfel incit acestia sa indeplineasca, in pofida intereselor personale centrifuge si fara prea multe constringeri exterioare, rolurile care le sunt distribuite in cadrul organizatiei. Impotriva a ceea ce s-ar putea crede, constringerea este doar una (si, de multe ori, nu cea mai eficienta) dintre metodele de asigurare a cooperarii indivizilor. Convingerea intima a fiecaruia ca isi slujeste atit interesul personal, cit si pe acela al organizatiei va duce, intotdeauna, la rezultate mai bune.

Pe urmele autorului mentionat, vom examina patru chestiuni de maxima importanta pentru intelegerea organizatiilor si a relatiilor dintre ele si mediul (natural sau artificial) in care actioneaza: statutul actorului social si actiunile sale, integrarea organizationala (adica strategiile de creare a unui minim de cooperare intre membrii organizatiei), frontierele unei organizatii si efectele organizationale (care se refera la dinamica proprie unei organizatii).

A.     Actorul social si actiunile sale

In teoria clasica a organizatiilor, individul era conceput ca fiind permanent in cautarea sporirii cistigurilor sale materiale, manifestind, in consecinta, o rationalitate aflata exclusiv in slujba acestui obiectiv. Chiar si in momentul in care au fost constatate comportamente „irationale” din acest punct de vedere, ele au fost puse pe seama structurilor de munca prost concepute. In cele din urma, un celebru experiment realizat in uzinele Western Electric din Hawthorne (SUA), prin care s-a studiat raportul dintre conditiile de munca si productivitate, a relevat faptul ca mult mai importante pentru colectiv sunt conditiile umane si sociale (stilul de supraveghere, posibilitatile de interactiune intre muncitori) decit conditiile materiale de munca. S-a ajuns astfel la concluzia ca „individul nu este influentat doar de apetitul pentru cistig. El este motivat si de afectivitatea sa si de nevoile sale psihologice, mai mult sau mai putin constiente”[2]. Astfel s-a impus un curent de cercetare denumit miscarea (dinamica) relatiilor umane

Cu tot sporul de intelegere pe care acest curent de idei l-a adus, aprofundarea si testarea lui in intreprinderi nu a dus la rezultatele spectaculoase care se asteptau. In loc sa fie conceput ca un actor social ale carui actiuni sunt determinate exclusiv de nevoi materiale, individul era tinta unor alte tipuri de manipulari care vizau, acum, nevoile sale psihologice. Pe baza principiului ca membrii organizatiei au o serie de necesitati psihologice pe care incearca sa si le satisfaca prin participarea la organizatie, s-a incercat crearea mediului perfect pentru implinirea acestor nevoi, dar neasteptatele fenomene de apatie constatate printre membri, i-au pus din nou in incurcatura pe cercetatori, silindu-i sa accepte ideea unui „om complex” si sa lase in urma abordarile pur psihologice ale functionarii organizatiilor.

Dupa aceste faze, studiile au glisat de la ceea ce trebuie sa fie o organizatie, la ceea ce este in realitate o organizatie. Studiile empirice asupra modului in care se iau deciziile in cadrul organizatiilor au aratat ca modelul rationalitatii omnisciente a individului trebuie inlocuit cu un model al rationalitatii limitate. Modelul rationalitatii omnisciente avea la baza constatarile ca un actor social oarecare:

  1. detine toate informatiile si o capacitate nelimitata de prelucrare a lor;
  2. cauta solutia optima dintre toate optiunile posibile;
  3. are o idee clara asupra preferintelor sale, considerate ca fiind exprimate o data pentru totdeauna, stabile, coerente si ierarhizate.

Herbert Simon, cel care a revizuit modelul de mai sus, spune ca orice alegere are loc, intotdeauna, in urma unei constringeri, iar rationalitatea umana are doua mari limite: a. informatia pe care o detine un individ este intotdeauna incompleta, in sensul ca, din diferite motive (lipsa de timp sau de imaginatie) el nu cunoaste toate consecintele actiunilor sale si examineaza, in realitate, numai un numar restrins de solutii posibile; b. nici un individ nu poate sa isi optimizeze solutiile, deoarece nu poseda capacitatea de prelucrare a informatiilor de care este nevoie pentru o optimizare care sa ia in calcul toate posibilitatile. Astfel, individul nu isi optimizeaza deciziile, ci se multumeste cu o solutie satisfacatoare.

In urma acestor restringeri ale rationalitatii individuale, rezulta necesitatea studierii comportamentului individual in doua directii:

a.           evaluarea contextului (organizational si social) al luarii deciziei, adica intregul domeniu de actiune ale carui reguli, echilibru de putere si sisteme de aliante conditioneaza rationalitatea decidentilor. Indivizii acorda atentie numai anumitor probleme sau mize si, astfel, ei limiteaza cunostintele si posibilitatile lor de cautare a solutiilor, astfel incit numai anumite optiuni si posbilitati de actiune le sunt intr-adevar accesibile. Pe scurt, individul nu observa decit anumite oportunitati, ignorind cea mai mare parte a celor posibile si semnificative pentru el, ceea ce duce la luarea unor decizii in „redusa cunostinta de cauza”;

b.          cea de-a doua directie se concentreaza asupra criteriilor de decizie ale indivizilor sau, mai precis, asupra preferintelor acestora, care se manifesta constient sau inconstient. Astfel, s-a constatat ca „preferintele unui decident, la un moment dat, nu sunt precise, coerente si univoce, ci, dimpotriva, multiple, vagi, ambigue si contradictorii, ca ele nu preceda in mod necesar actiunea, ci pot fi si posterioare acesteia, ca nu sunt stabile si independente de conditiile de alegere, ci, dimpotriva, adaptabile si (…) produse chiar de situatia de alegere, si ca nu sunt intangibile, ci, din contra, supuse unor manipulari voluntare sau involuntare (…) din partea decidentilor”[3].

Nu sunt rare situatiile in care un actor social isi auto-impune o anumita preferinta ulterior luarii unei decizii, pentru a-si calma tensiunea psihica aparuta din indoiala ca ar fi procedat cum trebuie. Intelegind ca suntem in fata unei alte manifestari a fenomenului de disonanta cognitiva, despre care am mai vorbit, suntem nevoiti sa admite ca, in cele din urma, comportamentul uman are aproape intotdeauna un caracter oportunist (dar nu in sens moral). Fiind intotdeauna produsul atit al unui efect de dispozitie, cit si al unui efect de pozitie (adica de perspectiva limitata asupra informatiilor de care ar fi nevoie pentru o analiza completa a optiunilor), comportamentul fiecarui membru al unei organizatii si, in general, al oricarui actor social, nu poate fi gindit in afara constringerilor si oportunitatilor furnizate indivizilor de contextul in care ei actioneaza. Ca urmare, membrii organizatiei vor fi creditati cu o minima rationalitate, iar comportamentul lor va fi vazut ca „activ, respectiv ca o alegere efectuata prin constringeri dintr-un ansamblu de oportunitati prezente intr-un context, respectiv ca o adaptare activa si rezonabila la oportunitati si constringeri percepute intr-un context dat.”[4]

B.     Integrarea organizationala



Ce ii tine impreuna pe membrii unei organizatii? La o prima vedere, chiar structura organizatiei, care impune fiecaruia un rol anume a carui asumare constiincioasa ar duce, in mod natural, la re-crearea permanenta a unei structuri stabile si, totodata, la indeplinirea obiectivelor organizationale. Dar lucrurile nu sunt atit de simple, iar specialistul in RELATII PUBLICE nu are voie sa se iluzioneze in privinta „naturaletii” lor. De fapt, asa cum am mai spus, el are obligatia de a motiva membrii organizatiei in vederea participarii lor la scopurile organizatiei.

Scopurile organizatiilor nu sunt programate in mod impersonal. „Numai indivizii pot avea obiective, si nicidecum organizatiile, iar scopurile unei organizatii trebuie din acel moment sa fie intelese ca produsul unui compromis in cadrul unei coalitii dominante ce poate impune propriile preferinte celorlalti participanti si obtine astfel cooperarea lor.”[5] Orice organizatie este un spatiu de schimburi initiate de membrii sai si de conflicte rezultate din interesele contrare ale acestora, astfel incit coerenta si coeziunea pe care le dovedeste organizatia sunt foarte aproape de un echilibru mai degraba precar. Fiecare membru al organizatiei, de la cel mai putin important pina la cel care o conduce, isi construieste propria strategie de putere, menita a-i asigura o cit mai mare independenta fata de ceilalti membri ai organizatiei. Cu alte cuvinte, cu cit un membru al unei organizatii isi permite sa fie mai impredictibil, cu atit puterea sa in context este mai mare. Organizatiile sunt niste „obiecte sociale” destul de vulnerabile, deoarece toti membrii lor au tendinta de a profita de plusul de informatii pe care le detin fata de ceilalti membri pentru a se pune la adapost de controlul organizatiei, astfel incit organizatiile sunt prea putin niste constructii solide si stabile, ele aparindu-ne, mai degraba ca „anarhii organizate”, dupa cum se exprima unii autori.

Totusi, organizatiile nu sunt entitati total incontrolabile. Pentru a pune ordine in aceste spatii dominate de miscari dezordonate, au fost create mai multe teorii, pe care le vom rezuma in continuare.

B.1. Contractul

Aceasta teorie presupune ca exista un nivel rezonabil al negocierii intre membri, pe de o parte, si organizatie, pe de alta parte. Astfel, primii incearca sa obtina de la organizatie o retributie (sau o recunoastere) cel putin egala cu contributia pe care ei apreciaza ca o aduc la indeplinirea obiectivelor organizatiei. Insa teoria subestimeaza imprevizibilitatea comportamentului membrilor, oportunismul acestora, caci nici unul dintre ei nu va ezita sa atraga de partea sa un maximum de beneficii, fara a spori partea sa de contributie.

B.2. Norma

Sustinatorii acestei teorii concep organizatiile „ca pe niste sisteme de roluri sprijinite si articulate pe un ansamblu de norme si valori integratoare” care ar putea fi rezumate de sintagma „cultura de intreprindere”. Asteptarile pe care le are organizatia de la membri ar duce, conform teoriei, la interiorizarea acestor asteptari, la fel cum, in procesul de socializare, individul invata sa joace rolurile pe care ceilalti i le pretind.

Desi pare mai realista si mai apta sa explice coeziunea organizatiei prin faptul ca membrii sai resimt din interior impulsul conformitatii la normele organizatiei, si aceasta teorie ignora capacitatea de nesupunere a indivizilor, recalcitranta lor, care, de cele mai multe ori, profita de ambiguitatea rolurilor pentru a devia de la cerintele acestora. La fel ca in societate, in organizatii „toata lumea pare a fi capabila sa se joace si se joaca efectiv cu rolul pe care il detine, profitind de ambiguitatile, incoerentele si contradictiile sale”[6]. Nu vom fi uimiti sa constatam ca aproape toti indivizii vor fi dispusi sa isi asume sarcini in plus fata de „fisa postului”, mai ales daca acestea ii aduc un spor de recunoastere sau prestigiu, dar vor face imediat un pas inapoi atunci cind organizatia va incerca sa verifice executarea acestor sarcini suplimentare.

B.3. Schimbul si puterea

Folosindu-ne de aceasta a treia teorie, putem minimaliza riscul pe care il prezinta interesele divergente ale membrilor pentru organizatie. Conform acestui model, organizatia este inteleasa ca „o retea structurata de raporturi de putere si de dependenta, prin care indivizii sau grupurile negociaza schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru a-si duce la indeplinire sarcinile, a-si apara interesele si a-si atinge obiectivele, indiferent cit de vagi sau intuitive ar fi ele.”[7]

Ceea ce face din organizatie o structura de putere (si, mai ales, o structura informala de putere care se constituie in paralel cu puterea distribuita, ale carei linii de forta specialistul in RELATII PUBLICE trebuie sa fie capabil sa le intuiasca) este faptul ca toti membrii dispun de o capacitate de negociere a propriilor interese, dar unii dintre ei, avind capacitatea de a controla puncte-cheie, pot orienta negocierile in favoarea lor. Membrii care controleaza aceste puncte-cheie, chiar daca nu detin posturi foarte inalte in ierarhia formala a organizatiei nu vor putea fi fortati sa se comporte intr-un anumit fel pentru ca, in cazul unui refuz al lor, toti ceilalti membri ar avea de suferit. (Stomatologii, spre exemplu, stiu prea bine ca buna functionare a propriilor cabinete depinde foarte mult de bunavointa depanatorului de aparatura medicala.)

Cu toate acestea, posibilitatea unei persoane aflate intr-o postura favorabila de a abuza de avantajul „imprevizibilitatii” sale nu este infinita. El stie ca, pentru a continua sa obtina avantaje, el va trebui sa raspunda, cel putin partial, asteptarilor celorlalti, altfel riscind ca acestia sa-i intoarca spatele. „Fiecare este prizonierul propriilor sale strategii. (…) De aceea, fiecare participant – si mai ales acela sau aceia care se afla intr-o pozitie favorabila – trebuie sa accepte, mai mult sau mai putin, ca un anumit numar de reguli ale jocului, destinate mai ales sa asigure mentinerea relatiei si, o data cu aceasta, posibilitatea fiecaruia de a continua sa joace, ii limiteaza arbitrariul si ii reglementeaza negocierile cu ceilalti.”[8]

C.     Frontierele organizatiei

Studierea relatiilor dintre organizatie si mediul sau pare cit se poate de simpla, cel putin intr-o economie de piata, o data ce ai inteles regulile care guverneaza aceasta economie. Numai ca balanta dintre cerere si oferta (raport care nu se aplica exclusiv organizatiilor economice, o expresie ca „oferta electorala” vorbind de la sine despre valabilitatea acestor concepte si in afara sferei stric economice) nu explica decit rationalitatea fundamentala a procesului de schimb, fara a putea lamuri de ce, alaturi de organizatii performante, rezista si altele, cu un nivel de performanta scazut, dar care nu dispar de pe piata.

Reflectia asupra legaturii dintre organizatie si mediu a inceput prin a presupune o stricta dependenta a acesteia de conditiile externe. Cu alte cuvinte, o organizatie trebuia sa se adapteze la mediu sau sa dispara. Dar cercetarile ulterioare au aratat ca realitatea este alta si ca, cel putin in cazul organizatiilor, selectia naturala nu este o teorie folositoare.

Sa urmarim, alaturi de Erhard Friedberg, traiectoria teoriilor referitoare la relatiile dintre organizatie si mediu.

C.1. Impactul mediului asupra organizatiei

Exista doua mari tipuri de organizatie:

Modelul mecanic de organizatie, caracterizat de o structura interna rigida, strict ierarhizata si cu o mare concentrare a puterii la virf.

Modelul organic de organizatie, ale carui caracteristici sunt exact opuse celor de mai sus.



Primul model este cel mai probabil sa apara intr-o piata regulata si previzibila, iar cel de-al doilea intr-un context concurential, ca raspunsuri „naturale” la presiunile catre schimbare mai mici sau mai mari din partea mediului.

C.2. Organizatia influenteaza mediul

Organizatia trebuie sa faca fata unor presiuni fluctuante si, nu de putine ori, ambigue, astfel incit nu se poate da o reteta sigura de supravietuire, ci, asa cum se subliniaza de multe ori in teoria RELATII PUBLICE, fiecare problema presupune crearea unei strategii anume de raspuns din partea organizatiei. Puse in fata unui climat extern foarte schimbator, organizatiile nu au alta solutie decit sa incerce sa „utilizeze strategii de reducere a dependentei fata de mediu „prin construirea de aliante si de acorduri dincolo de frontierele stricte ale organizatiei, pe scurt sa creeze un mediu negociat”[9]. Cu alte cuvinte, organizatiile trebuie sa isi creeze un mediu favorabil, dar acest deziderat nu se poate realiza, dupa cum vom vedea, fara acceptarea unor compromisuri si asumarea unor riscuri. Raspunsurile organizatiei la presiunile mediului nu este unitar si nici macar planificat sau comandat de la virful organizatiei. Acest raspuns este, de fapt, rezultatul modului in care toti indivizii si grupurile care fac parte din organizatie percep si apreciaza oportunitatile si constringerile existente in mediul asa-zis obiectiv. Iar aceasta evaluare „nu se va face independent de conditiile jocului in care sunt antrenati chiar in cadrul organizatiei, ci, din contra, va tine seama de ele. Sau, altfel spus, constringerile „interne” vor structura in mod natural perceperea mediului, deci a realitatii careia, intr-o a doua etapa, membrii organizatiei vor incerca sa-i raspunda.” Asadr, indivizii, nu percep decit acele obiecte exterioare pe care structura interna a organizatiei ii invata sa le caute. „Organizatiile nu pot reactiona decit la date sau probleme prealabil re-cunoscute”.

In timp, aceste obiecte exterioare vor fi personificate (iar pe masura ce vor fi cunoscute ele vor deveni si previzibile) si vor fi transformate intr-un fel de relee ale organizatiei, care ii vor permite sa reduca incertitudinea mediului. Dar aceste obiecte exterioare nu se vor lasa folosite fara a-si consolida, la rindul lor, o pozitie de putere fata de organizatie, a carei constringere va fi cu atit mai evidenta cu cit organizatia are mai putine alternative la dispozitie.

D.    Autonomia faptului organizational

Dupa cum am vazut, o organizatie nu reactioneaza intotdeauna in mod previzibil la presiunile exercitate de mediul exterior. Mai degraba, ele manifesta o forma de adaptabilitate spontana, oportunista sau „recalcitranta”. In mod paradoxal, confruntate cu presiunile externe, organizatiile nu numai ca nu isi modifica urgent comportamentul, ci pun in miscare cu si mai mare intensitate, mecanisme interne care conduc la reproducerea structurilor traditionale, fapt care se va vedea confirmat intr-un experiment pe care il vom rezuma ceva mai jos.

Dinamica interna specifica organizatiilor a fost evidentiata, mai intii, de studiile asupra birocratiei intreprinse de Max Weber. Acesta constata, prin anul 1920, ca, pe urma schimbarilor care aveau loc in societate in ansamblu, si in cadrul organizatiilor incepe sa se impuna un nou tip de dominatie, cea rational-legala, care va da nastere unei noi si eficiente „caste” – birocratii. Iata care sunt, conform lui Weber, caracteristicile birocratiei:

existenta unui set de reguli impersonale ce delimiteaza clar sferele de competenta, drepturile si obligatiile fiecaruia;

existenta unei ierarhii de functii, adica de legaturi de subordonare clar stabilite;

preponderenta calificarii ca regula de acces la diferitele functii, cu excluderea altor criterii, cum ar fi relatiile de rudenie, clientela s.a.m.d., ceea ce presupune

existenta unui sistem de pregatire si, mai ales, de examinare, care sa permita detectarea si atestarea acestor calificari;

separarea functiilor de conducere de proprietatea asupra mijloacelor de productie si, in sfirsit

preponderenta procedurilor scrise in desfasurarea activitatii cotidiene.

Superioritatea organizarii birocratice este data de faptul ca standardizeaza si formalizeaza comportamentele umane in cadrul organizatiei. „Raceala” si inflexibilitatea pe care le atribuim de atitea ori birocratiei sunt doar excese ale comportamentului tipizat. Acesta din urma este, de fapt, cel mai eficient comportament organizational si produce mecanisme previzibile si usor de condus. Ceea ce imagina Weber era un tip ideal de organizare. In practica, birocratia este mai putin eficienta si induce membrilor comportamente rigide si ritualizate care vor avea, in final, consecinte opuse acelora pentru care au fost concepute. Cu toate acestea, trebuie sa retinem ca nu ideea de birocratie este fundamental gresita, ci aplicarea ei este destul de dificila. Pentru a exemplifica unele foloase neasteptate ale birocratiei, iata, in cele ce urmeaza, concluziile unui studiu celebru. Intr-o mina oarecare, o data cu schimbarea directorului, se trece de la stilul de conducere amical, informal, la un stil rigid, birocratic, care determina formalizarea raporturilor umane. Faptul cel mai interesant este furnizat de reactia subordonatilor care asimileaza fara proteste sistemul si, mai mult, incep sa il foloseasca in interesul lor. Concluziile cercetatorului care a initiat studiul evidentiaza cinci functii latente ale birocratizarii: 1. regula permite exercitarea controlului la distanta; 2. ea constituie un ecran si o protectie, prin reducerea relatiilor interpersonale; 3. ea restringe arbitrariul superiorului si legitimeaza sanctiunea; 4. ea face posibila apatia, adica un comportament de retragere, ce se multumeste sa aplice regulile si nimic mai mult; 5. permite, prin aceasta, negocierea cu ierarhia. Vedem din cele de mai sus ca procesul de birocratizare nu reprezinta numai un instrument de control mai strict al subordonatilor, ci si un instrument de eliminare a tensiunilor pe care apropierea si, implicit, dependenta de ceilalti le creeaza.

Iata ca, oricit de bizar ar parea birocratia nu este (numai) disfunctionala. „Ea isi gaseste functionalitatea in faptul ca permite gestionarea problemelor emotionale ridicate de confruntarea, consubstantiala cooperarii umane, a membrilor unei organizatii cu dependenta, cu puterea si cu arbitrariul de natura personala.”[11]

In concluzie, sistemul organizational nu raspunde mecanic la presiunile mediului. Ne place sa credem ca tehnologizarea, care tinde sa se generalizeze in spatiul organizational, aduce cu sine o stricta rationalizare a proceselor de luare a deciziilor si indeplinirea automata a acestora de catre membrii organizatiei. Or, dupa cum a devenit evident, lucrurile nu stau tocmai asa. Auto-reglarea organizationala nu apare ca un raspuns logic la o problema clara, ci ca rezultat al unor negocieri subtile si complexe ale tuturor fortelor puse in joc. De aceea, adaptarea organizatiilor trebuie vazuta ca o rezolvare tipic umana, culturala, a cooperarii conflictuale (iar sintagma aceasta nu este un simplu paradox) care defineste orice organizatie. Dar organizatiile nu sunt exclusiv scena unui razboi permanent. Faptul ca ele rezista este dovada unui minimum de echilibru, constituit pe baza unor reguli, proceduri, obisnuinte etc., care au, bineinteles, efecte benefice, dar si efecte secundare neasteptate: pe de o parte, ele conduc la un raspuns adecvat la presiunile exterioare; pe de alta parte insa, ele determina o perceptie limitata asupra realitatii, intarind astfel comportamentele traditionale si limitind capacitatea actorilor sociali de a descoperi alte modele de cooperare, chiar daca presiunile exterioare impun acest lucru.

Relativismul acestor teorii nu trebuie sa ii descurajeze pe practicienii din RELATII PUBLICE Faptul ca organizatiile au un metabolism propriu nu inseamna ca nu se poate interveni pentru imbunatatirea situatiei interne sau a relatiilor cu mediul, ci dimpotriva. Trebuie doar sa cunoastem cit mai precis situatia, iar apoi sa stabilim un diagnostic. In fond, aceasta este abordarea pe care o dicteaza si bunul-simt, desi tocmai ea este adeseori ignorata: nu exista remedii universale, ci doar tratamente adecvate „bolii”. Departe de a se lasa descoperite prin paradigme mecaniciste, organizatiile reprezinta „organisme” complexe a caror fisa clinica trebuie atent studiata, iar apoi sa optam cu responsabilitate pentru remediile optime.



Bibliografie:

Berger, Peter, Luckmann, Thomas, Construirea sociala a realitatii, Bucuresti, Ed. Univers, 1999.

Bernays, Edward L., Cristalizarea opiniei publice, Bucuresti, Ed. Comunicare.ro, 2003.

Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Bucuresti, Humanitas, 1997.

Coman, Cristina, Relatiile Publice. Principii si strategii, Iasi, Ed. Polirom, 2001.

Goffman, Erving, Viata cotodiana ca spectacol, Bucuresti, Ed. Comunicare. ro, 2004.

Izurieta, Roberto, Comunicarea statului in era divertismentului, Cluj-Napoca, Ed. Ama Impact, 2003.

Kapferer, Jean-Noel, Caile persuasiunii. Modul de influentare a comportamentelor prin mass-media si publicitate, Bucuresti, Ed. Comunicare.ro, 2002.

Noelle-Neumann, Elisabeth, Spirala tacerii. Opinia publica – invelisul nostru social, Bucuresti, Ed. Comunicare.ro, 2004.

Rotariu, Traian, Ilut, Petru, Ancheta sociologica si sondajul de opinie, Iasi, Ed. Polirom, 1997.

Searle, John R., Realitatea ca proiect social, Iasi, Ed. Polirom, 2000.

Van Cuilenburg, J. J., Scholten, O., Noomen, G. W., Stiinta comunicarii, Bucuresti, Humanitas, 1998.

Wilcox, D., Ault, P. H., Agee, W. K., Public Relations. Strategies and Tactics, Harper Collins College Publishers, 1995.



Erhard Friedberg, “Organizatia”, in Tratat de sociologie, coord. Raymond Boudon, Bucuresti, Humanitas, 1997, p. 397.

Ibid., p. 401.

Ibid., p. 405.

Ibid., p. 406.

Ibid., p. 408.

Ibid., p. 412.

Ibid., p. 413.

Ibid., p. 414.

Ibid., p. 419.

Ibid., p. 420.

Ibid., p. 426.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 647
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site