Abilitatile de lider

Nu poti sa te tarasti cand simti ca vrei sa zbori. - Helen Keller

Liderii buni sunt cei facuti si nu cei nascuti. Daca aveti dorinta si puterea necesare, puteti deveni un lider eficient. Liderii buni se dezvolta printr-un proces continuu de auto-cunoastere, educare, training, experimentare. Ghidul pe care il cititi va va ajuta de-a lungul acestui proces.

Pentru a va duce echipa din ce in ce mai sus pe scara lucrului in echipa, trebuie sa fiti intr-un anumit fel, sa stiti si sa faceti anumite lucruri. Acestea nu vin in mod natural, ci sunt obtinute prin munca si studiu permanent. Cei mai buni lideri sunt cei care lucreaza si studiaza in continuu, pentru a-si imbunatati deprinderile de lider.

Leadership-ul este un proces complex prin care o persoana ii influenteaza pe ceilalti in sensul indeplinirii unei misiuni, unei sarcini sau unui obiectiv, si directioneaza organizatia astfel incat aceasta sa devina mai legata si mai coerenta. O persoana desfasoara acest proces prin punerea in aplicare a atributelor care il definesc ca lider (convingere, valori, caracter, etica, deprinderi si cunostinte). Cu toate ca pozitia pe care o ocupati ca manager, supervizor, coordonator etc va da autoritatea necesara pentru a indeplini anumite sarcini si obiective in organizatie, aceasta autoritate nu va face lider. ci va face sef. Liderul ii face pe oameni sa doreasca sa atinga teluri si obiective inalte, pe cand, pe de alta parte, sefii le spun oamenilor sa indeplineasca o sarcina sau un obiectiv.

Teoria lui Bass (1989 &1990) despre leadership afirma ca exista trei explicatii despre modul in care oamenii ajung lideri:

Teoria personalitatii - Anumite trasaturi de caracter ii pot face pe oameni sa ajunga in mod natural in posturi de lideri. Cu totii am intalnit astfel de oameni - capitanul echipei de fotbal din liceu, seful clasei, un profesor, un sef bun. Foarte putini sunt aceia care au un talent natural de a -i conduce pe ceilalti.

Teoria marilor evenimente - O criza sau un eveniment important pot face ca o persoana sa devina centrul atentiei, scotandu-i la iveala calitati de lider.

Teoria leadership-ului transformational - Oamenii pot alege sa devina lideri. Oamenii pot invata deprinderile necesare unui lider. Aceasta este teoria cel mai des acceptata in acest moment si este si premisa pe care se bazeaza ghidul de fata.

In momentul in care cineva hotaraste sa va respecte ca pe un lider, el/ea nu se gandeste la calitatile pe care le aveti, ci observa ce faceti astfel incat sa stie cine sunteti cu adevarat. El/ea foloseste rezultatul acestui proces de observare pentru a sti daca sunteti un lider serios si de incredere sau un tiran interesat numai de bunastarea personala, care isi foloseste autoritatea pentru a-si crea o imagine buna si a fi promovat. Liderii care isi urmaresc interesele personale nu sunt eficienti, pentru ca angajatii lor nu ii urmeaza ci li se supun. Acesti lideri au succes pentru ca le fac o impresie buna superiorilor, desi este o impresie creata in defavoarea echipei.

Baza leadership-ului de calitate este un caracter impecabil si munca in interesul organizatiei. In ochii celor pe care ii conduceti, "leadership" inseamna tot ceea ce faceti pentru obiectivele organizatiei si bunastarea lor . Un lider respectat se concentreaza asupra a ceea ce este (convingeri si caracter), ceea ce stie (meserie, sarcini, fire) si ceea ce face (implementeaza, motiveaza, orienteaza).

Ce ne face sa vrem sa urmam un lider? Oamenii vor sa fie indrumati de catre cei pe care ii respecta si care au un simt ascutit al directiei. Pentru a castiga respectul, trebuie sa fie corecti. Simtul directiei se dezvolta prin exprimarea unei viziuni clare asupra viitorului.

^{Schema de leadership - a fi, a sti & a face}

Daca sunteti un lider in care se poate avea incredere, atunci oamenii din jur vor invata sa va respecte. Pentru a fi un lider bun, trebuie sa fiti intr-un anumit fel, sa stiti si sa faceti anumite lucruri (Armata U.S., 1973). Toate acestea intra in Schema de leadership:

A FI

Profesionist. Cautati responsabilitatea si asumati-va responsabilitatea pentru actiunile pe care le intreprindeti. Cautati moduri de a va duce organizatia cat mai sus. Iar cand lucrurile merg prost, caci vor exista si astfel de momente, nu dati vina pe ceilalti. Analizati situatia, luati masurile necesare, treceti la urmatoarea provocare.

Un profesionist cu trasaturi de caracter bune. Dezvoltati trasaturi interne bune, cum ar fi cinstea, competenta, candoarea, implicarea, integritatea, curajul, sinceritatea, imaginatia. Dezvoltati in randul echipei acele trasaturi de caracter care o va ajuta sa isi indeplineasca responsabilitatile.

A STI

Cei patru factori de leadership - a urma, a conduce, comunicare, situatie.

Propria persoana. Incercati sa va cunoasteti si cautati sa va perfectionati permanent. A va cunoaste inseamna a fi constient de ce sunteti, ce stiti si ce faceti. Perfectionare permanenta inseamna a lucra permanent la intarirea atributelor mentionate anterior si se poate face citind, studiind, mergand la cursuri etc.

Firea umana. Invatati cat mai multe despre firea umana si despre cat de important este sa fiti sincer interesat de subordonati.

Meserie. Fiti competent in meseria pe care o aveti. Ca lider, trebuie sa va cunoasteti meseria si sa fiti familiarizat cu meseriile angajatilor. Formati-va oamenii pentru a deveni o echipa. Multi supervizori isi numesc organizatia, departamentul, sectia etc "echipa", aceasta nu este chiar o echipa. ci doar un grup de oameni care isi fac meseria.

Propria organizatie. Folositi la maxim capacitatea organizatiei. Dezvoltand un spirit de echipa, veti putea obtine maximum de eficienta din organizatia, departamentul, sectia etc pe care o conduceti.

A FACE

Oferiti orientare. Luati decizii sanatoase si luati-le la timp. Folositi metode bune pentru rezolvarea problemelor, luarea deciziilor si planificare. Informati-va echipa. Invatati sa comunicati cu echipa, superiorii si cu celelalte persoane importante din organizatie.

Implementati. Dezvoltati simtul responsabilitatii in echipa. Asigurati-va ca sarcinile sunt intelese, supervizate si indeplinite. Comunicarea este cheia .

Motivati. Fiti un exemplu. Fiti un model bun pentru angajati, care nu trebuie doar sa auda ce au de facut, ci sa si vada. Incercati sa va cunoasteti echipa si aveti grjia de bunastarea lor.

^{Cele doua componente cheie in leadership}

Un studiu facut de Hay a inclus examinarea a peste 75 de componente cheie ale satsifactiei angajatilor. Rezultatele au aratat ca increderea si respectul fata de lideri erau cei mai de incredere indicatori pentru gradul de satisfactie al angajatului intr-o organizatie. Iar cheia pentru castigarea increderii si respectului organizatiei era comunicarea eficienta in trei domenii critice:

Ajutarea angajatilor pentru a intelege strategia generala de afaceri a companiei.

Ajutarea angajatilor pentru a intelege cum pot contribui la indeplinirea obiectivelor cheie.

Informarea angajatilor asupra situatiei companiei si a situatiei propriului departament - referitor la obiectivele strategice.

Pe scurt, trebuie sa fiti demn de incredere si sa puteti comunica celorlalti o viziune a locului spre care mergeti. "Principiile de leadership" din sectiunea urmatoare sunt strans legate de aceasta.

^{Factorii de leadership}

Cei patru factori majori in leadership sunt a urma, a conduce, comunicarea, situatia.

A urma

Oameni diferiti vor avea nevoie de stiluri diferite de lider. De exemplu, un angajat nou trebuie supervizat mai indeaproape decat un angajat cu experienta. O persoana lipsita de elan necesita o abordare diferita de cea pentru un om foarte motivat. Trebuie sa va cunoasteti echipa! Punctul de pornire fundamental este sa intelegeti bine firea umana: nevoi, sentimente, motivatie. Trebuie sa stiti cum sunt angajatii vostri, ce stiu acestia si ce fac.

A conduce

Trebuie sa intelegeti si sa recunoasteti sincer cine sunteti, ce stiti si ce puteti face. De asemenea, tineti minte ca succesul unui lider este dat de cei care il urmeaza si nu de propria persoana. Daca unul din cei care il urmeaza nu sre incredere in el sau nu il respecta, atunci nu se va simti motivat. Pentru a avea succes, trebuie sa va convingeti echipa, si nu pe voi insiva sau pe superiori, ca meritati sa fiti urmat.

Comunicare

Modul in care conduceti are doua laturi. Una este nonverbala. De pilda, cand "dati exemplu", le comunicati celorlalti faptul ca nu le-ati cere niciodata sa faca ceva cee nu ati face voi insiva. Ce si cum anume comunicati poate imbunatati sau inrautati comunicarea dintre voi si angajati.

Situatie

Fiecare situatie este unica. Ceea ce faceti intr-un caz nu va functiona neaparat in altul. Trebuie sa va folositi puterea de judecata pentru a hotari cum veti actiona si ce stil de leadership veti pune in aplicare in fiecare situatie. De pilda, trebuie sa discutati cu un angajat care a avut un comportament nepotrivit si o faceti prea tarziu sau prea devreme, sunteti prea dur sau prea bland - atunci rezultatele discutiei pot fi ineficiente.

Exista diferite forte care vor afecta acesti factori: relatiile cu superiorii, deprinderile echipei, liderii informali din organizatie, modul de organizare al companiei.

^Mediul

Valori, concepte si roluri

Fiecare organizatie are un mediu de lucru propriu, care determina in mare masura modul in care liderii acestei organizatii reactioneaza in fata problemelor si a oportunitatilor. Acest mediu este o "mostenire" lasata de fostii si actualii lideri. Liderii isi exercita influenta asupra mediullui prin trei tipuri de actiuni:

Telurile si standardele de performanta pe care le stabilesc.

Valorile pe care le stabilesc pentru organizatie.

Conceptele pe care ele stabilesc despre afacere si despre oameni.

Organizatiile de succes au lideri valorosi, care fixeaza standarde si teluri inalte pentru toate domeniile: strategii, leadership de piata, planuri, prezentari, productivitate, calitate si fiabilitate.

Valorile reflecta grija pe care organizatia o are pentru angajati, clienti, investitori, vanzatori si restul comunitatii. Valorile definesc modul in care afacerea este coordonata si tipul de afaceri pe care le va desfasura organizatia.

Conceptele definesc produsele sau serviciile pe care organizatia le va oferi si metodele si procesele pentru coordonarea afacerii.

Roluri, relatii, recompense si ritualuri

Aceste teluri, valori si concepte creaza "mediul" organizatiei sau modul in care organizatia este vazuta din exterior dar si din interior. Acest mediu defineste rolurile, relatiile, recompensele si ritualurile existente.

Rolurile sunt pozitiile definite printr-un set de asteptari referitoare la comportamentul unei persoane care detine o anumita functie. Fiecare rol are un set de sarcini si responsabilitati, iar acestea pot fi clar sau mai putin clar definite. Rolurile au un efect puternic asupra comportamentullui, deoarece "interpretarea" unui rol este recompensata financiar, aduce prestigiu, creaza un simt al impinirii sau al provocarii etc.

Relatiile sunt determinate de sarcinile unui rol. Anumite sarcini pot fi indeplinite de unul singur, dar majoritatea trebuie indeplinite impreuna cu altii. Sarcina este cea care determina persoanele cu care trebuie sa interactioneze interpretul rolului, cat de des trebuie sa interactioneze si in ce scop. Cu cat interactiunea este mai mare, cu atat suntem mai atrasi de cei cu care interactionam si avem tendinta de a interactiona mai frecvent. Oamenilor le este greu sa simpatizeze persoane cu care nu au nici un contact, si cauta intotdeauna sa lucreze cu cei care le plac. De asemenea, oamenii tind sa faca lucruri pentru care sunt recompensati, iar prietenia este o recompensa importanta. Multe sarcini si comportamente asociate unui anumit rol sunt create de fapt de aceste relatii. Adica de la noul detinator al unui rol se asteapta anumite sarcini si comportamente nascute datorita unei relatii create in trecut, de acelasi detinator al rolului sau de fostul detinator al rolului.

Fiecare organizatie isi recompenseaza membrii diferit, prin bani, beneficii sau prestigiu.

Orice organizatie are o cultura proprie, care este o combinatie intre fondatori, fosti lideri, lideri prezenti, crize, evenimente, istorie si dimensiune. Rezultatul acestei combinatii sunt ritualurile: actiunile repetitive, rutina, "modul in care facem noi lucrurile". Aceste ritualuri influenteaza comportamentul individual in sensul respectarii normei si dicteaza comportamentul potrivit fiecarei situatii.

Cultura & Climat

Exista doua forte distincte care iti dicteaza cum anume trebuie sa actionezi intr-o organizatie: cultura si climatul.

Climatul este "sentimentul" organizatiei, perceptiile si atitudinile individuale si comune ale membrilor organizatiei. In timp ce cultura este natura bine inradacinata a organizatiei, rezultatul sistemelor, regulilor, traditiilor si obiceiurilor formale si informale respectate dintotdeauna, climatul este un fenomen pe termen scurt, creat de leadership-ul actual. Climatul reprezinta parerile membrilor organizatiei despre "sentimentul" acesteia. Aceasta perceptie individuala este formata din ce anume cred oamenii despre activitatile din organizatie. Aceste activitati influenteaza atat motivatia si satisfactia individuala, cat si pe cele ale echipei si includ:

Cat de des clarifica liderul prioritatile si telurile organizatiei?

Ce se asteapta de la noi?

Care este sistemul de recunoastere, recompensare si pedeapsa din organizatie?

Cat de competenti sunt liderii?

Au liderii libertatea de a lua decizii?

Ce se intampla daca gresesc?

Climatul organizational este direct legat de stilul de leadership si management al liderului si se bazeaza pe valorile, caracteristicile, deprinderile, actiunile si prioritatile acestuia. Climatul etic este "sentimentul organizatiei" referitor la activitatile cu continut etic sau la acele aspecte ale mediului de lucru care reprezinta comportament etic. Climatul etic este sentimentul pe care il avem cand ne intrebam daca facem lucrurile cum trebuie, sau cand ne intrebam daca ne purtam asa cum trebuie. Comportamentul (caracterul) liderului este factorul cu cea mai mare influenta asupra climatului.

Pe de alta parte, cultura este un fenomen complex, de lunga durata. Cultura reprezinta asteptarile comune si imaginea de sine a organizatiei, valorile mature care creaza "traditia" sau "modul in care facem noi lucrurile". Lucrurile se fac diferit de la o organizatie la alta, iar viziunea colectiva si folclorul comun care definesc institutia sunt o imagine a culturii organizatiei. Pentru lideri nu este simplu sa creeze sau sa schimbe cultura, deoarece aceasta face parte din organizatie. Cultura influenteaza caracteristicile climatului prin efectul pe care il are asupra actiunilor si proceselor de gandire ale liderului. Dar tot ce veti face ca lider va afecta climatul organizatiei.

^{Modele de leadership}

Modelele ne ajuta sa intelegem ce ii face pe lideri sa actioneze intr-un anumit mod in anumite situatii. Idealul nu este sa va inchideti intr-un tip de comportament din cele prezentate mai jos, ci sa intelegeti sa fiecare situatie necesita o abordare sau un comportament diferit. Vom discuta doua modele, si anume Abordarea celor patru cadre si Modelul Managerial Blake & Mouton.

Abordarea celor patru cadre

In Abordarea celor patru cadre, Bolman si Deal (1991) afirma ca liderii au comportamente ce pot intra in patru tipuri de cadre: structural, resursa umana, politic si simbolic. Stilul poate fi eficient sau ineficient, in functie de tipul de comportament ales pentru o anumita situatie.

Cadrul structural

Intr-o situatie de conducere eficienta, liderul este un arhitect social al carui stil se bazeaza pe analiza si design. Intr-o situatie de conducere ineficienta, liderul este un mic tiran, al carui stil se bazeaza pe detalii. Liderii structurali se concentreaza pe structura, strategie, mediu, implementare, experimentare, adaptare.

Cadrul resursa umana

Intr-o situatie de conducere eficienta, liderul este eun catalizator si un slujitor, iar stilul sau este bazat pe sprijin, aparare, intarirea celor din jur. Intr-o situatie de conducere ineficienta, liderul este o marioneta, iar stilul sau se bazeaza pe abdicare si frauda. Liderii de acest tip cred in oameni si le comunica acestora increderea pe care o au in ei; sunt persoane vizibile si accesibile, care ii sprijina pe ceilalti, incurajeaza participarea, comunica informatiile pe care le detin si implica in cat mai mare masura toata organizatia in luarea deciziilor.

Cadrul politic

Intr-o situatie de conducere eficienta, liderul este un avocat, al carui stil se bazeaza pe coalizare si constructie. Intr-o situatie de conducere ineficienta, liderul ii hartuieste pe ceilalti si ii manipuleaza. Liderii politici lamuresc clar ce doresc si ce pot obtine; ei evalueaza distribuirea puterii si a intereselor, cladesc legaturi catre alte persoane interesate in activitatea organizatiei. Ei isi folosesc in primul rand puterea de convingere, apoi negocierea si, numai daca este nevoie, masurile coercitive.

Cadrul simbolic

Intr-o situatie de conducere eficienta, liderul este un profet, iar stilul lui este bazat pe inspiratie. Intr-o situatie de conducere ineficienta, liderul este un fanatic sau un nebun, iar stilul sau este doar o fatada. Liderii simbolici vad organizatia ca fiind o scena su un teatru in care ei joaca anumite roluri si fac impresie; acesti lideri folosesc simbolurile pentru a capta atentia, ei incearca sa teoretizeze experientele dand explicatii plauzibile pentru acestea; ei descopera si comunica o viziune.

Modelul Bolman si Deal sugereaza faptul ca liderii trebuie sa fie capabili sa se integreze intr-una din aceste patru categorii si ca o acceasi abordare poate fi potrivita sau nepotrivita, in functie de situatie. In orice caz, nu se recomanda sa avem o abordare singulara, oricare ar fi ea, ci trebuie sa fim constienti de toate cele patru modele si sa nu ne bazam pe unul singur. De exemplu, in cazul unei schimbari majore in cadrul organizatiei, stilul structural de leadership poate fi mult mai eficient decat cel vizionar, dar in cazul in care organizatia treebuie sa se dezvolte repede, stilul vizionar este mai adecvat. De asemenea, trebuie sa ne intelegem pe noi insine, caci fiecare tindem sa avem o abordare preferata. Trebuie sa fim constienti de acest lucru in permanenta si sa cunoastem limitele abordarii favorite.

Modelul Managerial Blake si Mouton

Modelul Manageerial Blake si Mouton (1985) foloseste doua axe: pe axa verticala se masoara "Grija pentru oameni", iar pe axa orizontala avem "Grija pentru indeplinirea sarcinii". Ambele masuratori se fac de la 1 la 9. Ideea ca putem descrie comportamentul managerial prin doar doua dimensiuni este atragatoare prin simplitate. Cele doua axe se intersecteaza astfel incat sa formeze un grafic sau o matrice:

								Liderul de echipa
			Liderul de gasca
				Liderul sarac

 

Liderul autoritar

 

Sarcina

 

Majoritatea oamenilor vor fi undeva langa mijlocul matricei, dar se vor apropia mai mult de unul sau mai multe colturi. Astfel incat, daca ne indreptam spre capatul balantei, descoperim patru tipuri de lideri: Autoritarul (9 la indeplinirea sarcinilor, 1 la grija pentru oameni), Liderul de echipa (9, 9), Tipul de gasca (1 la sarcini, 9 la oameni) si Saracul (1, 1).

Liderul autoritar

Oamenii care obtin acest punctaj sunt orientati puternic spre indeplinirea sarcinilor si se poarta sever cu angajatii (autocrat). Au foarte putin, sau chiar deloc, deschidere pentru cooperare sau colaborare. Aceste persoane prezinta urmatoarele caracteristici: respecta programul cu strictete; asteapta ca oamenii sa faca ce li se cere fara a mai pune intrebari sau a face comentarii; cand ceva nu merge cum trebuie tind sa se concentreze asupra persoanei vinovate si nu asupra situatiei in sine si a modului in care poate fi prevenita; sunt intoleranti cu ceea ce li se pare a fi o parere diferita (care pot fi doar o dovada de creativitate) si, prin urmare, subordinatilor le este greu sa contribuie la dezvoltarea organizatiei.

Liderul de echipa

Aceest tip de lider ii conduce pe oameni prin exemplul pozitiv pe care il da. El se straduieste sa creeze un mediu in care toti membrii echipei sa isi atinga cel mai inalt nivel potential atat ca membri ai echipei cat si ca oameni. Un lider de echipa incurajeaza echipa sa atinga telurile in mod cat mai eficient, si lucreaza neobosit la intarirea legaturilor dintre membrii acesteia. Acest tip de lideri formeaza si conduc cele mai productive echipe.

Liderul de gasca

Acest lider foloseste in special puterea recompensei pentru a mentine disciplina si a incuraja echipa sa indeplineasca obiectivele propuse. Pe de alta parte, sunt incapabili de a lua masuri coercitive, de a da pedepse si de a-si folosi puterile legitime. Cauza: le este teama ca astfel de masuri ar strica relatiile pe care le au cu membrii echipei.

Liderul sarac

Aceasta persoana foloseste stilul de management "deleg si dispar". Nefiind interesat nici de indeplinirea sarcinilor si nici de pastrarea lor, liderul sarac lassa echipa sa faca tot ce vrea si prefera sa fie detasat de ea, lasand-o sa treaca prin tot felul de lupte pentru putere.

Locul cel mai bun pentru un lider pe axa prezentata mai inainte este la punctul 9 pentru sarcini si tot la 9 pentru oameni - Liderul de echipa. Cu toate acestea, nu trebuie sa respingeti complet celelalte trei modele, caci exista situatii in care este nevoie de unul sau altul dintre ele. De pilda, actionand ca un lider sarac, ii permiteti echipei sa invete sa se descurce singura. Daca actionati ca un lider autoritar ii faceti pe lucratorii lipsiti de motivatie sa devina mai disciplinati. Studiati cu atentia fiecare situatie si fortele care o influenteaza si veti sti unde sa va pozitionati pe axa pentru a obtine rezultatul dorit.

^{Stiluri de leadership}

Stilul de leadership este modul si abordarea prin care liderul ofera orientare, implementeaza planurile si motiveaza oamenii. Exista trei stiluri diferite de leadership (Armata S.U.A., 1973) - autocratic, participativ si cu frau liber.

Stiluri de utilizare a puterii in leadership

	Participativ

Laissez faire

Autocratic

	Lider
			Toti		Echipa

Accent

Desi majoritatea liderilor folosesc toate cele trei stiluri, exista intotdeauna unul dominant.

Autoritar (autocratic)

Acest tip este folosit in cazul in care liderul le spune angajatilor ce si cum sa faca, fara a le cere parerea. Acest stil poate fi folosit in situatii in care aveti toate informatiile necesare pentru rezolvarea problemei, sunteti in criza de timp sau angajatii sunt foarte motivati.

Exista pareri conform carora acest stil include tipete, limbaj injositor, conducere prin amenintari si abuz de putere. In acest caz nu este vorba despre stilul autoritat. ci despre un stil de leadership abuziv si neprofesionist.

Daca totusi aveti timp si doriti sa castigati implicarea si motivarea anajatilor, atunci folositi stilul urmator - stilul participativ.

Participativ (democratic)

Acest stil defineste situatia in care liderul include unul sau mai multi angajati in procesul de luare a deciziilor (a ce si cum trebuie facut), dar isi pastreaza dreptul de a lua decizia finala. Folosirea acestui stil nu este un semn de slabiciune, ci este un semn de putere pe care angajatii il vor respecta.

Este un stil folosit in cazul in care detineti informatii partiale, restul informatiilor aflandu-se la angajati. Stilul participativ le permite angajatilor sa se implice in echipa si liderului sa ia decizia corecta.

Delegativ ("laissez faire")

In acest stil, liderul le permit angajatilor sa ia deciziile, dar el ramane responsabil pentru deciziile luate. Stilul este folosit cand angajatii sunt capabili sa analizeze situatia si sa hotarasca ce si cum trebuie facut. Nu puteti face totul! Trebuie sa fixati prioritatile si sa delegati anumite sarcini.

^Forte

Un lider bun foloseste toate cele trei stiluri de leadership, in functie de fortele implicate de angajati, lider, situatia in sine. Iata cateva exemple:

Folosirea unui stil autoritar cu un angajat nou, care invata meserie. Liderul este competent si bun indrumator. Angajatul este motivat sa invete lucruri noi. Situatia este un mediu nou pentru angajat.

Folosirea unui stil participativ cu o echipa de angajati care stiu meserie. Liderul cunoaste problema, dar vrea sa creeze o echipa, in care angajatii sa preia controlul asupra proiectului. Angajatii stiu meserie si vor sa devina parte din echipa. Trebuie tinut cont si de timpul pe care il aveti la dispozitie.

Folosirea unui stil delegativ cu un angajat care cunoaste mai bine situatia decat voi. Nu puteti face totul! Angajatul trebuie sa preia responsabilitatea sarcinii de indeplinit. In asemenea situatii, este posibil sa trebuiasca sa fiti in alt loc pentru a rezolva alte probleme.

Folosirea celor trei stiluri: le spuneti angajatilor ca metoda folosita nu da rezultate si ca trebuie gasita alta (autoritar). Le cereti parerea si ii intrebati ce idei au despre o noua metoda (participativ). Delegati sarcinile pentru implementarea noii metode (delegativ).

Fortele care influenteaza stilul ce va fi folosit pot include:

Cat timp avem la dispozitie?

Relatiile se bazeaza pe respect si incredere sau pe lipsa de respect?

Cine detine informatiile - voi, angajatii vostri, si unii si altii?

Cat de bine sunt pregatiti angajatii si cat de bine cunoasteti sarcina ce trebuie indeplinita.

Conflicte interne.

Nivelul de stres.

Tipul de sarcina. Este structurata, nestructurata, complicata sau simpla?

Legi sau regulmente cum ar fi OSHA (Actul de Siguranta si Sanatate la locul de munca) sau planuri de training.

^{Interesul si structura}

Alte doua stiluri de leadership sunt [2]:

Interesul (orientarea catre angajat) - liderii sunt interesati de nevoile umane ale angajatilor. Ei construiesc echipe, ajuta angajatii sa-si rezolve problemele, le ofera sprijin psihologic.

Structura (orientare care sarcina) - liderii cred ca obtin rezultate bune daca ii pot face pe oameni sa fie tot timpul ocupati si daca ii imping de la spate sa produca.

In mod evident, liderii care acorda atentie stilului de leadership folosit sunt mult mai performanti si mai satisfacuti de munca lor (Schriesheim, 1982).

De asemenea, observati faptul ca interesul si strucutra sunt independente si nu trebuie vazute ca laturi opuse ale sistemului. Un lider care devine mai atent cu angajatii nu trebuie neaparat sa devina si mai putin structurat.

^{Cum sa ajungi un lider de calitate}

Drumul catre leadership-ul de calitate (Kouzes & Posner, 1987)

Provocati procesul - Gasiti un proces despre care credeti ca trebuie schimbat din temelii.

Creati o viziune pe care sa o impartaseasca si ceilalti - Exprimati-va viziunea in cuvinte care sa poata fi inteleasa de cei care va urmeaza.

Dati si celorlalti posibilitatea de a actoina - Dati-le si celorlalti instrumentele si metodele pentru a rezolva problema.

Modelati drumul - Cand procesul se impotmoleste, suflecati-va manecile. Seful le spune celorlalti ce sa faca. dar liderul le arata ce se poate face.

Incurajati sentimentele - Impartiti gloria cu ceilalti, pastrati durerea doar pentru voi.

^{Putere si leadership}

Al Capone spunea, 'Poti obtine mult mai multe cu o vorba buna si un pistol, decat doar cu o vorba buna.' Oricine poate folosi puterea, dar pentru a folosi puterea pe care ti-o da un post de lider este nevoie de anumite deprinderi. "Puterea liderului" este mult mai mult decat folosirea fortei. ea inseamna sa ii influentezi pe ceilalti sa VREA cu adevarat sa atinga un tel, pe cand puterea obisnuita ii forteaza pe ceilalti sa atinga acel tel.

Puterea se refera la capacitatea unei persoane de a influenta comportamentul alteia, astfel incat aceasta din urma sa actioneze in conformitate cu anumite dorinte. Aceasta putere este o capacitate sau un potential care nu trebuie puse in practica pentru a deveni eficiente. De exemplu, un ofiter are anumite puteri asupra personalului din subordine, dar el nu trebuie sa isi foloseasca aceasta putere pentru a o face eficienta - simplul fapt ca subordinatii cunosc puterile ofiterului ii face sa actioneze in mod corespunzator.

Cele cinci tipuri de putere

O persoana are potentialul de a-i influenta pe ceilalti prin exercitarea a cinci tipuri de putere:

Puterea coercitiva - Puterea bazata pe frica. O persoana cu putere coercitiva poate ingreuna lucrurile, caci nimeni nu-si doreste sa o supere. Angajatii unui astfel de manager nu sunt implicati si au tendinta de a-i opune rezistenta.

Puterea recompensei - Obtinerea cooperarii prin abilitatea de a distribui recompense pe care ceilalti le apreciaza ca valoroase; persoane care stiu sa dea beneficii sau recompense speciale si de la care puteti obtine avantaje daca stiti sa negociati.

Puterea legitima - Puterea pe care o persoana o primeste ca rezultat al pozitiei pe care o ocupa in ierarhia formala a unei organizatii. Tinand cont de aceasta pozitie si de responsabilitatile postului pe care il ocupa angajatul, aceasta persoana are dreptul sa astepte de la angajat sa raspunda unor cereri legitime.

Puterea expertului - Influenta bazata pe deprinderi sau cunostinte speciale. Aceasta persoana castiga respectul prin experienta si pregatire. Puterea expertului este extrem de importanta cand este pusa in relatie cu modul in care isi desfasoara angajatul activitatea.

Distributia punctelor puterii

Legitimitate

Expertiza

Recompensa

Referinta

Corecitie

Puterea de referinta - Influenta bazata pe faptul ca un individ poseda resurse sau trasaturi personale intersante. Oamenilor le place persoana in cauza si le face placere sa faca anumite lucruri pentru ea. 

Politica si puterea

Cu cat angajatii au o perceptie mai politica despre organizatie, cu atat nivelul lor de satisfactie scade. Cauza este faptul ca se simt in permanenta neputinciosi:

Caracteristici ale neputintei

Invinuirea celorlalti

Umilirea

Viclenia

Mituirea

Acoperirea spatelui

Crearea conflictelor

Bisericutele

Uneltirile

Pe de alta parte, cei care se pricep la poltica vor vedea lucrurile diferit:

Caracteristicile celor care se pricep la politica

Stabilirea responsabilitatii

Dezvoltarea relatiilor

Respectarea politicii

Delegarea autoritatii

Sustinerea deciziilor prin documentare

Incurajarea inovatiilor

Lucru in echipa

Planificarea din timp

Putere versus leadership

Puterea nu cere compatiblitate in ceea ce priveste telul de atins; dimpotriva, ea see bazeaza pe intimidare, in timp ce leadership-ul necesita congruenta in sensul unui tel comun

Puterea maximizeaza importanta influentelor laterale si superioare, in timp ce leadership-ul se concentreaza pe influentele inferioare

Puterea se concentreaza pe tactici de castigare a supunerii, in timp ce leadership-ul urmareste obtinerea raspunsurilor si a solutiilor.