Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

Cuprins

2 Recunoasterea tensiunilor in relatia cu diferite grupuri de persoane interesate

3 Stabilirea prioritatilor

4 Evaluarea performantei

Rezumat

In aceasta din urma sectiune ne ocupam de implicatiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia interesele concurente ale diferitelor grupuri fata de buna functionare a organizatiei, in contextul schimbarii impulsionate din exterior. Vom vedea in ce fel pot sa apara tensiuni si vom sugera un mod in care managerii pot sa stabileasca prioritati. Vom incheia prin a pune in discutie abordarile adecvate pentru evaluarea performantei organizatiei, avand ca reper interesele diferitelor grupuri. Toate aceste chestiuni sunt importante, deoarece capacitatea de a recunoaste tensiunile si de a stabili prioritati constituie un element esential al managementului de succes

Sectiunea este impartita in patru capitole principale. Mai intai, ne vom ocupa de tensiunile care apar, in general ,intre diferitele grupuri de persoane, si in particular, de cele care se manifesta intre organizatii si comunitatile lor. In continuare, vom studia procesul de stabilire a prioritatilor si vom propune cateva principii orientative care va pot ajuta in cadrul acestui proces dificil. In fine, vom lua in considerare cateva metode de evaluare a performantei organizationale

Ar trebui, in acest moment, sa fiti capabili sa intelegeti si sa gestionati echilibrarea intereselor detinute de diferite grupuri de persoane. Aveti un cadru analitic care va ajuta sa identificati prioritatile si sa le puneti in aplicare. De asemenea, ar trebui sa stapaniti deja notiunile fundamentale in privinta metodelor de evaluare a performantei, in general, si a fisei scorului echilibrat, in particular.

Puncte cheie

Organizatiile si comunitatile sunt interdependente.

Organizatiile trebuie sa stabileasca un echilibru intre filantropie si interesul propriu, atunci cand se pune problema activitatilor lor comunitare, straduindu-se sa-si asume responsabilitate sociala si evitand utilizarea fara scrupule a marketingului cauzelor si a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusa de Cannon).

Stabilirea prioritatilor ar trebuie sa se bazeze pe:

- gradul de previzibilitate;

- gradul de concurenta;

- posibilitatile organizatiei.

Incertitudinea poate fi evaluata in termeni de obiective si de consecinte (matricea incertitudinii, propusa de Earl si Hopwood).

Concurenta (ca si colaborarea) poate imbraca diferite forme; ea poate exista pentru: clienti, furnizori, resurse si influenta.

Posibilitatile unei organizatii depinde de activele materiale, know-how-ul, competentele profesionale, baza de clienti si marcile pe care le are.

Evaluarea performantei ar trebui sa se faca pe criteriile celor 4 E:

- economie: intrarile cu cel mai redus cost;

- eficienta: cat de bine se face transformarea intrarilor in iesiri;

- eficacitate: masura in care iesirile indeplinesc cerintele clientilor;

- echitate: tratament corect si echitabil aplicat tuturor beneficiarilor.

Fisa scorului echilibrat evalueaza performanta din patru perspective: financiara, a clientilor, a proceselor interne si a inovarii/invatarii.

Recunoasterea tensiunilor in relatia cu diferite grupuri de persoane interesate

Oamenii si comunitatile sunt interdependente

Potential de conflict exista intre interesele tuturor grupurilor ce detin o miza in organizatie, oricare ar fi acestea

Categorii de grupuri si conflictele de interese

Actionarii si clientii

Clientii vor calitate la preturi mici, in timp ce pe actionari ii intereseaza sa se realizeze costuri minime si profituri maxime. Totusi, in realitatea practica, aceste diferente se refera in primul rand la momentele de timp cand fiecare grup doreste sa-si vada interesele satisfacute - pe termen lung, intre actionari si clienti exista interdependenta, deci ambele grupuri au interese comune in mentinerea unui raport avantajos calitate/pret.

Managerii si actionarii

Cel mai probabil sa existe diferente de atitudine in privinta salariilor, a avantajelor suplimentare si a riscului pe care poate sa si-l asume organizatia, dar, in ultima instanta, actionarii sunt cei care dicteaza - directorii si managerii sunt angajati in calitate de imputerniciti ai actionarilor, sa administreze organizatia in numele lor.

Agentiile finantatoare si utilizatorii de servicii

In cazul serviciilor publice sau voluntare exista, de regula, o cerere mai mare decat pot sa asigure fondurile disponibile, deci trebuie sa se aleaga intre rationalizarea cantitativa a serviciilor oferite si diminuarea calitatii lor.

Conflicte intre actionarii organizatiilor comerciale si societatile sau comunitatile in care isi desfasoara ele activitatea.

o      Chiar daca nu lucrati pentru o organizatie comerciala, traiti intr-o comunitate care este influentata, direct sau indirect, de organizatiile locale, iar aceasta discutie va fi relevanta pentru dvs. ca membru al societatii, daca nu ca angajat al unei intreprinderi.

Relatia dintre organizatie si societate

o      unii sustin ca rostul organizatiilor comerciale este sa creeze bunastare.

o      exista economisti care sustin ca treaba organizatiei consta pur si simplu in a face profit, si ca nu e treaba managerilor sa judece nevoile societatii - pentru aceasta exista alte mecanisme.

o      Realitatea este ca societatea depinde de organizatie si vice versa -organizatiile fac parte din societate- si, la fel ca toate celelalte forme de interdependenta, aceasta relatie asigura beneficii dar impune totodata si obligatii ambelor parti.

Rolul organizatiei

o      este primordial economic: daca o organizatie nu-si exercita functiile economice, nu va avea resursele necesare pentru indeplinirea altor roluri, nici nu va supravietui timp suficient de indelungat pentru a fi agentul vreunei forme de schimbare.

o      Organizatiile exista pentru a produce in mod profitabil bunuri si servicii pe care societatea le doreste si de care are nevoie, si nu pot sa-si asume responsabilitati suplimentare daca nu-si indeplinesc cu succes aceasta sarcina primara.Supravietuirea si prosperitatea pe termen lung a organizatiei nu pot fi asigurate daca societatea nu-i furnizeaza resursele - oameni, materii prime, servicii, infrastructura - de care are nevoie pentru a functiona in mod profitabil.

Societatea furnizeaza organizatiilor si alte intrari, mai putin tangibile, cum ar fi:

un mijloc de efectuare a schimbului economic (bani)

un sistem legal care sa fie administrat si aplicat cu eficacitate

sisteme organizate de aparare militara si comert international.

Exista, prin urmare, un contract implicit intre organizatii si comunitatile in care isi desfasoara activitatea.

Societatea se asteapta de la o organizatie sa creeze bogatie, sa aprovizioneze pietele, sa genereze locuri de munca, sa inoveze si sa contribuie la intretinerea comunitatii in care este situata.

Organizatia se asteapta de la societate sa-i asigure un mediu in care sa se poate dezvolta si prospera, permitand investitorilor sa obtina castiguri de pe urma banilor investiti si sa se bucure de beneficiile implicarii lor, fara teama de interventii arbitrare sau nedrepte.

O reprezentare schematica a acestui contract este data in Figura 1.

Dependenta

o      Organizatia depinde de investitia facuta azi pentru recompensa de maine, iar acest lucru nu se va intampla daca dominanta zilei de maine ,este riscul. Stabilitatea sociala asigura un cadru de baza pentru planificare si investitii - ipotezele privitoare la rentabilitatea pe termen lung a investitiilor sunt mai usor de facut atunci cand se poate vorbi de un orizont indelungat de liniste, ordine si stabilitate.

o      Organizatiile, inclusiv actionarii lor si celelalte persoane interesate in buna lor functionare, depind de comunitatile in care isi desfasoara activitatea, pentru a avea o existenta prospera.

o      Rolul fundamental al organizatiei este sa furnizeze mijloacele prin care se satisfac nevoile comunitatii, sub forma bunurilor si a serviciilor, a locurilor de munca si a veniturilor din impozitele platite de companii si angajatii lor. Infrastructura de care depinde economia necesita angajamente pe termen lung (spitale, scoli si asa mai departe), iar comunitatile se asteapta ca organizatiile sa raspunda adecvat, cu investitii pe termen lung.

o      De asemenea, organizatiile sunt chemate sa procedeze in mod legal si responsabil in ceea ce priveste siguranta si sanatatea angajatilor, conditiile de munca si problemele de protectie a mediului inconjurator.

Idei pentru concilierea asteptarilor contradictorii ce pot fi utilizate in practica -cerinta de profituri mai mari si costuri mai mici (adica sa faceti 'mai mult pentru mai putin') cu interesele legitime ale societatii in a avea locuri de munca, protectie a mediului si venituri din impozite

Gradul de conflict va depinde de tipul organizatiei si de relatia ei cu comunitatea. Daca e vorba de un angajator important din zona, sau de un client major al furnizorilor locali, atunci demersurile sale vor avea un impact substantial asupra comunitatii. Comunitatea este un grup interesat de prima importanta, si, in consecinta, organizatia va avea obligatii serioase in a tine cont de interesele si opiniile comunitatii locale atunci cand ia decizii. Foarte probabil ca acest lucru sa fie chiar in interesul organizatiei, deoarece este probabil sa depinda de sustinerea locala in aplicarea planurilor sale de afaceri. Pe de alta parte, insa, globalizarea crescanda poate slabi legaturile organizatiei cu comunitatea sa locala - s-ar putea ca sediul central al firmei sa se afle in strainatate, managerii de operatiuni sa provina din alta tara, furnizorii sai dintr-o cu totul alta, iar profiturile sa si le raporteze in tara in care este cel mai rentabil pentru ea, din punct de vedere fiscal, sa faca acest lucru.

Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie sa fie in primul rand fata de organizatie si succesul ei. Daca organizatia nu reuseste sa supravietuiasca, toate grupurile interesate au de suferit, nu numai actionarii. Inchiderea fortata desfiinteaza locuri de munca, reduce piata pentru furnizorii locali si reduce venitul din impozite.

Este important sa se comunice cu grupurile de persoane interesate. Acest lucru se poate face atat la nivel formal, cat si informal - multe organizatii isi incurajeaza angajatii sa participe la activitati organizate de comunitatea locala si sa fie buni cetateni. De regula, organizatiile se pricep foarte bine sa comunice atunci cand vor ceva (de exemplu, cand au nevoie de o autorizatie de constructie), dar nu se straduiesc peste masura sa asigure buna functionare a verigilor de comunicare atunci cand nu sunt situatii de criza.

Multe decizii ,care unei organizatii i-ar putea parea destul de banale, lasand deci sa fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea locala pot totusi sa fie foarte importante. Exemple in acest sens ar putea fi traseele stabilite pentru camioanele de livrare si iluminatul deranjant al unei parcari sau al unui teren de sport. Daca aceste decizii sunt privite ca pur operationale, pot avea drept rezultat diferende inutile cu comunitatea, care ar putea fi evitate daca se iau in considerare interesele acesteia.

Problemele de protectie a mediului inconjurator dau adesea nastere la tensiuni. Unele organizatii vor incerca sa-si desfasoare activitatea la cel mai scazut nivel posibil al normelor de mediu legale, dand astfel nastere la neincredere si suspiciune in randul locuitorilor din zona si al autoritatilor locale. Pe de alta parte, opozitia existenta la nivel local s-ar putea manifesta prin intermediul grupurilor de presiune cu atitudine deschis anti-industriala, ale caror argumente vor fi, din aceasta cauza, instinctiv respinse de organizatii , chiar si atunci cand exprima o ingrijorare bine intemeiata.

Multe organizatii ofera fonduri pentru sustinerea grupurilor de initiativa locale si a activitatilor acestora. Aceste fonduri au potentialul de a crea bunavointa din partea societatii civile si pot fi considerate ca facand parte din obligatiile angajatorului fata de comunitate. Prea adesea, insa, finantarile de acest gen sunt percepute, mai degraba ,ca actiuni in interes propriu, decat ca sprijin pentru comunitate. Printre criticile care se aduc frecvent se numara acuzatiile de 'sponsorizare frivola', cu activitati cum ar fi spectacole de opera sau turnee de golf, si reprosul ca managerii companiilor incearca sa obtina, pentru ei insisi, recunoastere publica si onoruri pe baza filantropiei corporatiste. Este important pentru organizatii sa se arate consecvente si sincere in privinta initiativelor lor de finantare, si sa pastreze un echilibru judicios intre interesul propriu si filantropie.

Organizatiile trebuie sa stabileasca un echilibru intre filantropie si interesul propriu, atunci cand se pune problema activitatilor lor comunitare, straduindu-se sa-si asume responsabilitate sociala si evitand utilizarea fara scrupule a marketingului cauzal si a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusa de Cannon1994).

Figura 2 Matricea atitudinii progresiste (Sursa: Cannon, 1994, pag. 40)

pozitia de preferat pentru o organizatie va fi in cadranul din stanga sus cel al responsabilitatii sociale.Aici exista o imbinare armonioasa intre interesele corporative si cele ale comunitatii: ambele parti au de castigat din finantarea oferita de organizatie.

Cadranul din dreapta jos este mai putin atragator, dar totusi acceptabil: organizatia desfasoara putine activitati de sprijinire a comunitatii, limitandu-se la minimum de efort asteptat din partea ei.

In celelalte doua cadrane pot aparea probleme.

o      Daca firma este motivata primordial de interese egoiste, devine vulnerabila la acuzatia de cinism si lacomie. Multe initiative de marketing al cauzelor ('marketing activist' - de popularizare a unor cauze sociale) intra in aceasta categorie

o      Extrema cealalta - cea a filantropiei pure - este mult mai rara, indubitabil din cauza opozitiei actionarilor, dar ar fi si imposibil de sustinut ca abordare pentru supravietuirea pe termen lung si succesul organizatiei.

Stabilirea prioritatilor

Stabilirea prioritatilor ar trebuie sa se bazeze pe trei grupe de factori care influenteaza fixarea obiectivelor

- gradul de previzibilitate

- gradul de concurenta

- capacitatile organizatiei

Gradul de imprevizibilitate

o      Managerii trebuie sa inteleaga importanta factorilor externi, sa-i tina sub supraveghere si sa pregateasca actiuni de raspuns in cazul in care au loc anumite evenimente.

o      Aceasta este o alta aplicatie a teoriei conjuncturale , in care deciziile si actiunile manageriale sunt influentate de gradul de certitudine sau siguranta pe care o au managerii in mediul lor exterior.

Matricea incertitudinii

Incertitudinea poate fi evaluata in termeni de obiective si de consecinte (matricea incertitudinii, propusa de Earl si Hopwood).

Figura 3 Matricea incertitudinii (Sursa: Earl si Hopwood, 1980)

Explicarea matricii incertitudinii

Stabilirea prioritatilor ar trebuie sa se bazeze pe trei grupe de factori care influenteaza fixarea obiectivelor: gradul de previzibilitate, gradul de concurenta, capacitatile organizatiei

Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevizibilitate

Matricea scoate in evidenta faptul ca in functie de circumstante, se impune o abordare manageriala diferita.Aceasta este o alta aplicatie a teoriei conjuncturale , in care deciziile si actiunile manageriale sunt influentate de gradul de certitudine sau siguranta pe care o au managerii in mediul lor exterior.

De aceea managerii trebuie sa inteleaga importanta factorilor externi, sa-i tina sub supraveghere si sa pregateasca actiuni de raspuns in cazul in care au loc anumite evenimente.

Cand se pune problema stabilirii prioritatilor, este important ca managerul sa-si dea seama in ce tip de mediu actioneaza; un mediu stabil sau intr-un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .Factorii din mediul extern care se afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui putind eventual influenta doar o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul extern apropiat.

Matricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fixarea obiectivelor si obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul "relativ" pentru gradul de certitudine cit si pentru gradul de incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute -totul este relativ , adecvat la context

Daca mediul extern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria judecata deoarece prioritate o au planurile si deciziile de rutina .Deci exista o oarecare certitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite

Ca exemplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de `89.

Abordarea manageriala "Calcul" este adecvata daca managerii pot sa previzioneze schimbarea din mediul extern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . Managerii pot apela la tehnici de prognoza cum ar fi: explorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata evaluativa, modelarea, elaborarea scenariilor. In acest caz exista o relativa certitudine in stabilirea obiectivelor dar relativa incertitudine in obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe prognoze care nu pot fi in totalitate corecte.

De exemplu: elaborarea planurilor de marketing si distributie a produselor bazate pe rezultatele unei cercetari de piata "facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra va continua sa creasca intr-un ritm de 6% pe an" sau elaborarea bugetului pornind de la presupunerea ca inflatia va ramine la nivelul de 2,5%.

Cu cat creste gradul de incertitudine din mediul extern , cu atat managerii trebuie sa se arate in primul rand imaginativi in abordare, mai degraba decat sa aplice mecanic principiile cunoscute. Abordarea adecvata este "Inspiratia"-relativa incertitudine in fixarea obiectivelor si relativa certitudine in obtinerea rezultatelor . Creativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care sunt prioritatile si functie de acestea si-a fixat obiectivele.

De exemplu: dupa `90 au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita inspiratiei de care au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor si deciziilor care mentin deschisa posibilitatea de alegere si care nu i-a obligat sa urmeze o cale de actiune anume, ce s-ar fi putut dovedi limitativa in viitor (vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care transformate in societati comerciale au ajuns la faliment deoarece abordarile manageriale s-au limitat la "judecata " sau "calcul" inadecvate schimbarilor rapide si imprevizibile din mediul economic romanesc din acea perioada) .

Pe masura ce ritmul schimbarii in mediu se accelereaza, ca rezultat al comunicatiilor mai rapide , al globalizarii, trebuie sa se schimbe si natura abilitatilor de care trebuie sa dea dovada managerii.Aboradarea adecvata este "Negocierea" -exista o relativa incertitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in obtinerea rezultatelor.

De exemplu: abandonarea multor restrictii impuse de stat ( in multe tari, guvernele au redus restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor) ,globalizarea (majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala) si libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier au dus la intensificarea concurentei ; furnizori si beneficiari ajung sa colaboreze , se constituie parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii obiectivele ajung sa se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor pentru atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune ,alocarea resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in echipe de proiect interdisciplinare care in implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue .

De asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in care schimbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei unde nu se afla o singura persoana ci un "grup de asociati" sau un "consiliu de administratie" , deci obiectivele, strategiile si tehnicile sunt rezultatul negocierilor dintre aceste persoane.

Concluzia este ca nu exista o singura abordare manageriala care sa fie perfecta pentru orice situatie; managerii trebuie sa-si adapteze metodele la cerintele situatiei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati specifice.

Concurenta

Concurenta (ca si colaborarea) poate imbraca diferite forme,ea exista pentru :clienti, furnizori, resurse,angajati si influenta asupra factorilor externi.

Existenta concurentei ii obliga pe manageri sa treaca de la considerarea in primul rand a factorilor interni, la abordarea cuprinzatoare a unei game mai diverse de interese si persoane interesate. Organizatiile care actioneaza intr-un mediu neconcurential pot, totusi, sa adopte o orientare impulsionata de mediul exterior , daca au o cultura adecvata si un management la fel. Dar reciproca nu este niciodata adevarata: nici o organizatie aflata in concurenta nu-si poate permite vreodata luxul de a-si stabili prioritatile exclusiv sau predominant pe baza considerentelor interne.

Exemplul 3 -concurenta si colaborarea in industria farmaceutica

Nivelul de intensitate si forma pe care o ia concurenta din sectorul sau ramura dvs. va vor influenta prioritatile din stabilirea obiectivelor si planificare.

Prin urmare, atunci cand va stabiliti prioritatile va trebui sa va analizati obiectivele din punctul de vedere al concurentei:

pentru clienti, furnizori, resurse si influenta

atat pe termen scurt, cat si pe termen mai lung.

Concurenta adauga o forta dinamica la criteriile si prioritatile managerilor, atunci cand acestea presupun determinarea importantei comparative a cerintelor pe care le ridica diferitele grupuri de persoane interesate.

Capacitatile

Capacitatile pot include activele materiale, know-how, abilitatile profesionale, baza de clienti si marcile.

Este important - chiar si atunci cand se iau decizii operationale si se stabilesc prioritati tactice - sa cunoasteti contextul strategic in care se fac toate aceste lucruri.

o      daca nu lucrati la un nivel strategic in organizatia dvs., ar trebui sa fiti constienti de faptul ca strategiile eficace se bazeaza pe contributiile angajatilor din toate compartimentele structurale.

o      daca lucrati intr-o organizatie mica, toate deciziile dvs. vor avea, probabil, implicatii strategice

'capacitatile organizatiei' decurg din combinatia de active economice, care este proprie si specifica organizatiei dvs. In cadrul organizatiilor de succes, activele sunt transformate in capacitati organizationale, care ii dau organizatiei posibilitatea sa supravietuiasca si sa prospere.

Aceste active imbraca o serie intreaga de forme, printre care:

Activele materiale. Acestea pot lua forma spatiilor de productie, a instalatiilor si utilajelor, sau a amplasarii punctelor de activitate. (In comertul cu amanuntul, amplasarea este un factor determinant esential al reusitei.)

Know-how. Aici intra brevetele, marcile ,drepturile de autor sau pur si simplu cunostintele intemeiate pe experienta.

Aptitudinile profesionale. Acestea se bazeaza pe personalul angajat si decurg din educatie, instruire profesionala si - din nou - experienta.

Baza de clienti. Cunoscut in domeniu sub denumirea de "renumele organizatiei' ('goodwill'), acest activ se bazeaza pe numele, reputatia si contactele unei organizatii, edificate pe parcursul a multi ani de activitate.

Marcile In realitate doar o forma a suprabeneficiului comercial, marcile pot sa devina active majore, oferind organizatiei potential de capitalizare.

Capacitatile esentiale vor diferi in functie de organizatie si de sector, si, de asemenea, se vor modifica o data cu trecerea timpului.

Observatii:

Nici unul dintre acesti trei factori nu ofera o metoda clara ,de aplicat in stabilirea prioritatilor. Ei va ofera cateva criterii pe care sa le luati in considerare:

daca prioritatile stabilite anterior si modul in care ati rezolvat problemele continua sa aiba aceeasi valabilitate in mediul schimbator si imprevizibil in care actioneaza organizatia dvs.

impactul a ceea ce ati putea desemna ca prioritar, asupra celor din afara si din interiorul organizatiei care concureaza cu dvs. pentru clienti, furnizori, resurse si influenta

daca prioritatile dvs. sunt in acord cu capacitatile specifice si importante ale organizatiei dvs.

Evaluarea performantei

Evaluarea performantei ar trebui sa abordeze urmatoarele aspecte:

- economie: intrarile cu cel mai redus cost

- eficienta: cat de bine se face transformarea intrarilor in iesiri

- eficacitate: masura in care iesirile indeplinesc cerintele clientilor

- echitate: tratament corect si echitabil al tuturor beneficiarilor.

Modul in care dvs. si organizatia dvs. masurati performanta acesteia din urma va determina si, in acelasi timp, va exprima prioritatile organizatiei si ii va reflecta atitudinea fata de grupurile interesate de functionarea ei.

Decizia privind ce masurati si cum masurati emite semnale concludente despre directia de inaintare si prioritatile dvs. strategice.

Criteriile financiare

datele financiare de evaluare sunt usor de obtinut

pot fi mai usor comparate si cuantificate, comparativ cu informatiile 'ideatice' (necuantificabile) care provin din alte functii de activitate (de pilda, cum evaluati creativitatea, in cadrul unei organizatii din domeniul comunicatiilor audiovizuale?)

pentru majoritatea organizatiilor, performanta financiara este fundamental importanta.

Criteriile financiare, insa, n-ar trebui sa fie decat parte , dintr-o gama diversa de criterii utilizate de manageri.

Eccles sustine ca, pentru a-si perfectiona capacitatea de a concepe si a utiliza sisteme mai bune de evaluare a performantei, managerii superiori ar trebui sa cultive 'un gust asumat al ambiguitatii'. Acesta ar trebui sa se exprime printr-o vointa de a contesta modul in care se fac lucrurile in organizatia lor. Desi Eccles vorbea despre organizatiile comerciale, principiile si practica evaluarii performantei se aplica organizatiilor din toate sectoarele.

Indicatorii de performanta sunt de obicei grupati in patru categorii, sub urmatoarele titulaturi

Economia este cel mai simplu criteriu. Se refera la cat de ieftin pot fi cumparate intrarile. Organizatia cea mai economicoasa este aceea care poate sa-si obtina intrarile la cel mai scazut cost. Totusi, e putin probabil sa fie singurul criteriu luat in considerare, si s-ar putea chiar sa existe ratiuni strategice sau concurentiale pentru a nu cumpara intrarile la cel mai scazut pret.

Eficienta se refera la raportul dintre intrari si iesiri, de obicei exprimat sub forma unui indicator procentual. O organizate devine mai eficienta daca produce mai mult cu aceleasi resurse, sau daca poate sa reduca resursele utilizate fara a avea o scadere proportionala a rezultatelor. Intr-un mediu concurential sau potentat de piata, exista presiunea constanta de imbunatatire a eficientei, de reducere a preturilor si/sau crestere a marjelor de profit. In mediile neconcurentiale - monopoluri si majoritatea serviciilor publice - exista presiuni diferite si uneori mai putin imperative in directia sporirii eficientei. Abordarea aleasa in sectoarele neconcurentiale este prin traditie una axata pe costuri: resursele sunt reduse, in timp ce cererea ramane mare, deci trebuie gasite posibilitati de eficientizare.

Eficacitatea este un criteriu aferent rezultatelor, si poate fi definita ca masura in care rezultatele si efectele finale ale unei organizatii reusesc sa indeplineasca obiectivele acesteia. Este o masura a capacitatii unei organizatii de a satisface nevoile clientilor sai. Este mai greu de evaluat decat eficienta, dar s-ar putea argumenta ca este si mai importanta.

Echitatea este un concept deosebit de important in domeniul serviciilor publice. Etosul propriu unei organizatii de serviciu public, si adesea insasi obligatiile care ii revi prin lege, ii impun sa-si trateze echitabil toti clientii si beneficiarii. Aceasta este o deosebire importanta intre serviciile publice si cele private, care complica aplicarea criteriilor comerciale la serviciile publice. Un exemplu in acest sens ar fi obligatia impusa serviciilor postale publice de a asigura un serviciu similar de livrare a corespondentei tuturor locuitorilor, indiferent cat de departe s-ar afla, pe cand un operator comercial isi poate alege clientela care ii ofera eficientizarea activitatii.

Aceste ' 4 E-uri'

ne ofera un cadru de lucru util in clasificarea pe categorii ale diverselor elemente ce compun performanta.

Este dificil sa facem traducerea lor in criterii usor de inteles si acceptate, care sa le permita managerilor sa-si dea seama cat de bine merge organizatia lor, mai ales atunci cand se pune problema unor interese conflictuale din partea grupurilor de persoane interesate.

Evaluarea eficientei

Criteriul ales este, prin urmare, de importanta critica in evaluarea eficientei.

ar trebui sa utilizati un set de criterii

importanta este alegerea pe care o faceti in privinta standardelor de performanta. Criteriile de evaluare a performantei au valoare numai daca exista un etalon cu care sa se poata compara performanta in cauza.

Alegerea unui set de standarde de performanta acceptate, care sa serveasca drept repere comparative pentru performanta efectiva.

Standardele interne

Performanta din trecut este frecvent utilizata ca standard de apreciere pentru performanta din prezent. Pe baza acestor standarde se pot apoi stabili obiective de imbunatatire. Desi este o metoda comoda si realista, utilizarea performantei trecute ca reper comparativ, se concentreaza exclusiv in plan intern si comporta riscul de a da nastere la autosuficienta. Ea tinde sa ignore atat ceea ce realizeaza concurentii, cat si ceea ce s-ar putea sa solicite piata. Performanta trecuta poate fi, asadar, considerata ca reper comparativ necesar, dar nu si suficient.

Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performanta. Indiferent cum s-a intocmit bugetul, este probabil sa constituie un mecanism important de control intern. De fapt, realizarea cifrelor de buget s-ar putea chiar sa reprezinte fundamentul pentru evaluarea si recompensarea dvs. La fel ca in cazul performantei din trecut, informatiile bugetare sunt usor de obtinut si accesibile, iar costurile de compilare si prezentare sunt scazute. Raman insa doua mari probleme in utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai intai, bugetele sunt autodeterminate, deci isi concentreaza atentia in plan intern - nu tin seama nici de concurenti, nici de clienti. In al doilea rand, se bazeaza pe informatii financiare, ceea ce reprezinta o baza ingusta pentru evaluarea performantei.

Standardele externe

Performanta concurentilor este evident importanta pentru organizatiile care actioneaza intr-un mediu concurential. Indubitabil ca este logic sa se adopte standarde de performanta cel putin tot atat de exigente ca si cele ale concurentilor directi. Principala dificultate consta in strangerea informatiilor relevante despre concurenti.

Indiferent de metoda adoptata, va fi nevoie de timp si efort - procesul nu va fi scutit de costuri.

Sursele de informatii ar putea fi, partial sau in totalitate, urmatoarele:

baze de date (din biblioteci sau in sistem on-line);

discutii (surse secundare);

'informare sub acoperire' (solicitarea de informatii in calitate de potential client);

cercetare primara de piata;

analiza vanzarilor;

informatii 'colaterale' (opinii personale ale angajatilor ,etc).

Colationarea informatiilor de acest gen va va impune sa va indreptati atentia spre exteriorul organizatiei si va va furniza o idee despre modul in care reusesc concurentii sa obtina rezultate.

Daca organizatia dvs. nu actioneaza intr-un sector concurential, ar fi o posibilitate, sa incercati sa obtineti date despre performanta altor institutii similare, ca baza de comparatie.

Cerintele clientilor sau beneficiarilor trebuie sa fie un set de criterii important - daca nu cel mai important! - pentru o organizatie. Reusita in satisfacerea cerintele clientilor este ceea ce le permite celor mai multe organizatii sa ramana pe piata. Informatiile despre satisfacerea cerintelor clientilor sunt susceptibile sa aiba mai multa relevanta pentru criteriile de eficacitate, decat pentru cele de eficienta, asa cum vom vedea putin mai jos. Cu toate acestea, vor avea impact si asupra eficientei, deoarece atributele specifice ale produsului sau serviciului furnizat ,care sunt proiectate special pentru indeplinirea cerintelor clientilor s-ar putea sa aiba un efect operational disproportionat.

Evaluarea satisfacerii cerintelor clientilor (eficacitatii)

Criteriile de evaluare a eficacitatii se axeaza pe cat de bine reusiti sa indepliniti cerintele clientilor sau beneficiarilor dvs.

organizatiile apeleaza adesea la criterii derivate, in mai mare masura pe plan intern. Este esential sa intelegeti ca a fi eficace inseamna sa oferiti ceea ce doresc clientii.

orice criteriu de eficacicate trebuie sa se bazeze pe intelegerea clara a clientilor,cine sunt si ce anume isi doresc.

In organizatiile comerciale, modul evident prin care clientii isi exprima parerea despre calitatea unui produs sau serviciu este prin comportamentul de cumparare. Conform indelungatei traditii a existentei pietei libere, clientii nemultumiti 'voteaza cu picioarele' - sau cu portofelele, plecand cu ele in alta parte.

Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare

o      ca furnizor, nu este deloc metoda ideala prin care sa puteti aduna informatii, fiindca este o metoda reactiva, si intarzierea in a obtine informatii va face ca raspunsul dvs. sa fie si el intarziat.

o      este o cale foarte costisitoare de a obtine informatii de la clientii dvs.

o      Clientii nu va spune de ce sunt nemultumiti si, prin urmare, nu va ajuta sa va schimbati sau sa va imbunatatiti satisfacerea unor cerinte nedefinite clar.

comportamentul de cumparare ar trebui considerat un canal de comunicare la care se apeleaza doar in ultima instanta.

In cadrul organizatiilor non-profit, evaluarea eficacitatii poate fi si mai problematica, din doua motive:

Absenta unei piete de intalnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate in plan extern sunt greu de determinat, atunci cand nu exista concurenta directa. Realitatea este ca in multe organizatii de servicii publice exista un surplus de cerere nesatisfacuta. Aceeasi problema s-ar putea sa apara si daca prestati un serviciu intern - probabil ca nici dvs., nici beneficiarii serviciului pe care il prestati nu aveti vreun cuvant de spus

Inexistenta unui pret real Acolo unde clientul nu plateste pentru serviciul furnizat, sau nu plateste integral, criteriile pentru satisfactia clientului pot fi greu de aplicat, mai ales cel al valorii oferite in schimbul pretului platit.

Smith (1993). a identificat patru probleme esentiale in utilizarea criteriilor in organizatiile non-profit:

ajungerea la un consens in privinta a ceea ce trebuie sa constituie productia rezultata (iesirile) si obiectivele organizatiei

evaluarea iesirilor

interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a iesirilor si rezultatelor care pot fi anticipate

convingerea beneficiarilor sa manifeste interes in criteriile de performanta si interpretarea lor.

Fisa scorului echilibrat

Tabelul 1 Fisa scorului echilibrat

Fisa scorului echilibrat evalueaza performanta din patru perspective: financiara, a clientilor, a proceselor interne si a inovarii/invatarii. Modelul fiind elaborat in cea mai mare parte de Kaplan si Norton (1992, 1996).

Aceasta este o fisa de evaluare, mult mai mult decat un mijloc de echilibrare a intereselor grupurilor interesate de mersul organizatiei.

Este un cadru teoretic complex si adaptabil pentru evaluarea si imbunatatirea performantei organizationale dar, in materialul de fata, ne vom concentra asupra punctelor de vedere ale grupurilor interesate.

Fisa scorului echilibrat sugereaza ca, pentru a-si realiza viziunile de viitor si strategiile, organizatiile trebuie sa-si echilibreze si sa-si integreze operatiunile in planul a patru dimensiuni-cheie.

Detinatorii de interese financiare

Perspectiva financiara este prin traditie cea predominanta.

"Cum aparem in ochii actionarilor?"

Toate organizatiile care au nevoie sa obtina resurse financiare trebuie sa demonstreze ca acestea sunt folosite in mod optim: in sectorul privat, pentru a asigura atat cresterea capitalului investit de actionari, cat si castiguri din rentabilitatea acestuia.

Obiectivele obisnuite de ordin financiar vizeaza rentabilitatea, dezvoltarea si valoarea creata pentru actionari.

Exemplu: supravietuire (cash flow), succes (cresterea vinzarilor si veniturilor pe fiecare divizie), prosperitate (cresterea cotei de piata pe fiecare segment raportat la capitalul investit)

Clientii

Cum ne percep clientii?

Perspectiva clientilor se refera la dobandirea si pastrarea clientilor, la cat de satisfacute sunt cerintele acestora prin serviciile sau produsele pe care le primesc si cat de bine sunt indeplinite si respectiv anticipate sunt nevoile lor curente si viitoare. Aceasta poate fi valabila atat in cazul clientilor externi, cat si al celor interni, in functie de orientarea compartimentului organizational caruia i se aplica fisa scorului echilibrat.

Preocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii:

o      Termene-perioada de referinta necesara companiei sa le satisfaca cerintele (se masoara intre momentul primirii comenzii si momentul punerii la dispozitia clientului a serviciului sau produsului)

o      Calitate-masoara ponderea defectelor la produsele lansate, pe baza perceptiei clientilor si a defectelor constatate de ei, livrarea la termen sau acuratetea previziunilor companiei in ceea ce priveste livrarile

o      Performanta si servicii

o      costuri

Angajatii

Perspectiva angajatilor se refera la mai mult decat altruismul de a fi un angajator bun. Toate organizatiile au nevoie sa atraga, sa pastreze si sa motiveze un personal competent , care sa poata gestiona procese interne eficace, de natura sa aduca rezultatele dorite.

Perspectiva angajatilor face parte din perspectiva interna a organizatiei

"In ce trebuie sa excelam?

Exemple de factori:factorii care afecteaza ciclul de productie, calitatea, calificarea angajatilor, productivitatea muncii

Trebuie conceputi indicatori care sunt influentati de actiunile angajatilor.Intrucit o mare parte din activitati se desfasoara la nivelul sectiilor si punctelor de lucru, managerii trebuie sa descompuna indicatorii globali ai ciclului de productie,ai calitatii produselor si costurilor,in indicatori la nivelurile locale. In acest fel, indicatorii respectivi vor face legatura intre deciziile esaloanelor manageriale superioare, luate in privinta proceselor interne si a competentelor de importanta maxima si actiunile intreprinse la nivel individual, actiuni de natura sa afecteze obiectivele generale ale intregii organizatii.

Inovarea, invatarea si dezvoltarea

"Putem continua sa imbunatatim si sa cream valoare?"

Aceasta perspectiva impersonala a fost inclusa pentru a contracara tendinta spre "performanta satisfacatoare", adica satisfacerea la nivelul minim suficient a cerintelor curente pe care le ridica persoanele interesate din prezent.

Pentru a stimula o atitudine de imbunatatire permanenta, organizatiile ar trebui sa se arate iscoditoare, inovatoare si nerabdatoare sa se dezvolte.

Exemple de indicatori: capacitatea companiei de a dezvolta si a introduce rapid produse de serie, care se asteapta sa detina cea mai mare pondere in vinzarile viitoare, indicatori privind defectele acestor produse

Modelul fisei scorului echilibrat

cere organizatiei sa identifice factorii de succes si criteriile de evaluare care sunt de importanta critica pentru fiecare dintre ele.

organizatia trebuie sa-si inregistreze si sa-si evalueze obiectivele, criteriile, intentiile si initiativele, aducand prin aceasta interesele principalelor grupuri intr-un cadru de analiza regulata a performantei, la nivel de organizatie.

Fisa scorului reflecta compensarile si compromisurile reciproce pe care managerii sunt constant obligati sa le faca intre interesele diverselor persoane interesate.

Fisa scorului echilibrat cuprinde un ansamblu de indicatori sinoptici care sa permita managerilor sa capete o imagine operativa asupra mersului activitatii. Aceasta fisa cuprinde indicatori financiari care consemneaza rezultatele unor actiuni deja intreprinse si, in completare la acestia , unii indicatori operationali privind nivelul de satisfacere al clientilor, fluxurile interne, activitatile de perfectionare si inovatie intreprinse, deci masuri cu caracter operational, de care depind viitoarele rezultate financiare.

FSE permite managerilor sa examineze activitatea din patru perspective importante oferind raspuns la patru intrebari esentiale:

Cum ne percep clientii? (perspectiva clientului)

In ce trebuie sa excelam? (perspectiva interna)

Putem continua sa ne perfectionam activitatea si sa cream valoare? (perspectiva inovatiei si invatarii)

Cum aparem in ochii actionarilor? (perspectiva financiara)

Punind la dispozitia managerilor informatii din patru perspective, scorul echilibrat al performantei reduce la strictul necesar volumul de informatie, prin limitarea numarului de masuratori si indicatori utilizati

Fisa scorului echilibrat ii obliga pe manageri sa se concentreze doar asupra unui ansamblu de masuratori de importanta cruciala.

Fisa scorului echilibrat infatiseaza modul in care sunt obtinute rezultatele.Au scazut drastic cheltuielile de productie pentru ca s-au redus timpuu alocati sau datorita maririi sectiilor de productie?

Corelarea indicatorilor de performanta prin fisa scorului echilibrat

Cum ne vad clientii?			Perspectiva financiara			cum aparem in ochii actionarilor?
			obiective	Criterii de performanta
Perspectiva clientului							Perspectiva interna
obiective	Criterii de performanta						obiective	Criterii de performanta
			Perspectiva inovarii si invatarii			Putem sa ne continuam perfectionarea si sa cream valoare?   In ce trebuie sa excelam?
			obiective		Criterii de performanta

Exemplu: fisa scorului echilibrat pentru o organizatie de productie

Scorul echilibrat reuneste intr-un singur raport managerial o multitudine de elemente disparate, provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential al unei companii:orientarea catre clienti, scurtarea timpului de reactie, stimularea muncii in echipa, devansarea termenelor de lansare a noilor produse si exercitarea managementului in perspectiva obiectivelor pe termen lung.

De asemenea, fisa scorului echilibrat semnaleaza riscul sub-optimizarii. Obligindu-I pe managerii din esaloanele superioare sa priveasca toate masurile operationale importante intr-un ansamblu coerent, fisa scorului echilibrat le da posibilitatea sa constate daca nu cumva rezultatele bune dintr-un domeniu s-au obtinut pe seama altuia.Obiective dintre cele mai bune pot fi uneori realizate intr-un mod pagubos.

Fisa scorului echilibrat situeaza in centrul atentiei strategia si viziunea , nu controlul. Ea traseaza obiective pornind de la ipoteza ca personalul isi va asuma cel mai adecvat comportament si va intreprinde toate actiunile necesare infaptuirii lor. Masurile concepute au ca finalitate mobilizarea angajatilor pentru atingerea tintelor stabilite prin strategia generala.Managerii stiu la ce rezultat final trebuie sa ajunga, dar nu pot indica cu exactitate oamenilor ce au de facut pentru a-l atinge, unul dintre motive fiind acela ca angajatii isi desfasoara activitatea in conditii aflate in continua schimbare

Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la Halifax-1996

Teoria Z (Halifax)

are scopul de a promova in rindurile angajatilor ideea ca toate cele patru perspective ale fisei scorului echilibrat sunt la fel de importante si ca sunt interconectate si sa-I ajute sa-i inteleaga dinamica, atragind atentia asupra logicii cauza-efect .

Logica care sta la baza acestei idei este urmatoarea:

o      Daca avem personalul care ne trebuie, bine instruit si motivat (perspectiva dezvoltarii personalului)

o      .si daca procesele noastre interne se desfasoara corect (perspectiva proceselor interne)

o      ..atunci clientii nostri vor fi multumiti si loialitatea lor va creste (perspectiva clientului)

o      .astfel incit ne vom mentine/extinde piata (perspectiva financiar-economica)

Perspectiva financiar economica ..iar noi ne vom pastra/ extinde piata..	Perspectiva clientului ..atunci clientii vor fi incintati..
...si daca facem totul cum trebuie. Pespectiva proceselor interne	..daca avem personalul care ne trebuie. Perspectiva dezvoltarii personalului