Cine si cum realizeazale in management

CINE SI CUM REALIZEAZA PROIECTELE IN MANAGEMENT

In acest capitol:

Distinctia dintre organizarea unui proiect si organizarea traditionala;

Clarificarea rolurilor diferitelor persoane in organizarea matriciala;

Recunoasterea informatiilor cheie pentru cresterea sanselor de succes al proiectului.

In mediul de lucru traditional, superiorul va da sarcini de lucru, aproba cresterile de salariu, autorizeaza promovarile voastre. Oricum, cresterea numarului de organizatii are loc in defavoarea structurii traditionale, indreptandu-se spre o alta in care alti oameni in afara de manager va dirijeaza sarcinile. Acest nou set de relatii interpersonale ajuta la gasirea unui raspuns mai rapid si eficient la diversele tipuri de abordare a proiectului pe care organizatia le intalneste.

Lucrul cu succes in cadrul acestor noi organizatii orientate spre proiecte, cere sa recunoasteti diferitele persoane ce definesc si influenteaza mediul vostru de lucru, intelegerea rolurilor lor unice si cunoasterea modului de lucru cu ei pentru a asigura cele mai inalte sanse pentru reusita proiectului.

Definirea mediului organizational

De-a lungul anilor, proiectele au evoluat de la acele "adaugiri" organizationale la masinarii majore pentru conducerea afacerilor cerute in dezvoltarea capacitatilor viitoare. Modurile de abordare pentru conducerea si organizarea proiectelor au evoluat in consecinta.

Structura centralizata

Modul de abordare traditional sau centralizat pentru lucrul cu proiectele in cadrul unei organizatii este ilustrat in figura 6.1. In aceasta structura, unitatile structurale sunt in asa fel stabilite pentru a acoperi toate activitatile in anumite sectoare specializate, cum ar fi resurse umane, pregatire sau sisteme informationale.

Figura 6.1 O structura centralizata pentru administrarea proiectelor

Fiecare unitate raporteaza unui manager pozitionat la un anumit nivel si toate unitatile care intervin in organizarea proiectului intr-o anumita arie specializata sunt supuse unitatii organizatorice corespunzatoare. De exemplu, daca grupul de productie are nevoie de un nou sistem de control al productiei, sistemului informativ i se va cere sa creeze unul.

Aceasta se mai numeste structura unui grup fix pentru ca ariile de specializare sunt sectoare stabilite pentru organizatie. Oamenii care exceleaza in calitati tehnice si cunostinte necesare pentru a indeplini un proiect tipic sunt permanent atasati grupului.

Lucrul in proiectele in cadrul acestei structuri ofera anumite beneficii:

Controlul centralizat asupra selectiei proiectului. Proiectele inaintate spre indeplinire sunt supuse aprobarii managerului grupului. Managerul alege ce proiect va fi derulat bazandu-se pe beneficiile ce pot fi aduse organizatiei, alti factori prioritari care mai pot fi identificati si timpul pe care personalul o are pentru a face munca necesitata;

Acelasi set de proceduri manageriale si sisteme de raportare pentru toate proiectele. Un set consistent de proceduri manageriale poate fi stabilit pentru a indruma procesele esentiale ale grupului cum ar fi schimbarea managementului, conflictul decizional, adoptarea deciziilor si revizuirile proiectului. Sistemele informationale necesare pentru sprijinirea acestor procese pot fi create pentru sustinerea unei planificari si unui management consistent al tuturor proiectelor la care lucreaza grupul;

Stabilirea relatiilor de lucru intre persoanele ce fac parte din echipa proiectului. Proiectele repartizate in cadrul grupului sunt rezolvate de o echipa de persoane angajate in unitate. De aceea, in timp, veti deveni mai familiar cu competenta, cunoasterea si stilul operational al fiecarei persoane. De asemenea, veti ajunge sa stiti pe care persoana te poti baza in vederea indeplinirii unei promisiuni;

Linii autoritare sunt mai bine stabilite pentru stabilirea setului de prioritati si pentru o mai usoara cale de rezolvare a conflictelor decizionale. Toate sarcinile proiectului sunt create sau aprobate de directorul sectorului vostru de specialitate. De aceea alegerea modului de rezolvare a conflictelor cere o singura persoana.

O autoritate clara care duce la cresterea presiunii pentru onorarea angajamentelor asumate de catre personal. Managerul sectorului de specialitate face evaluarea performantelor personalului unitatii. De aceea, modul in care va rezolvati sarcinile va fi reflectat in evaluarile voastre de performanta;

Definirea clara a carierelor oamenilor din unitate. Promovarea si cresterea responsabilitatilor slujbei depind de indeplinirea cu succes a angajamentelor voastre. Aceasta nu face decat sa creasca sansele ca personalul sa indeplineasca cu succes sarcinile proiectului.

Oricum, lucrul intr-o structura centralizata implica urmatoarele provocari:

Timpul prea scurt pentru a raspunde cerintelor proiectului. Grupurile din toata organizatia concureaza intre ele pentru serviciile unui personal de specialitate limitat ca numar. Lipsa personalului poate afecta intarzierea unui proiect. De fapt, chiar procesul de justificare a preferarii unui anumit proiect in defavoarea altuia poate consuma timp semnificativ;

Dificultatea rezolvarii a perioadelor cu varf de sarcina si a perioadelor libere din programul de lucru a personalului. Pentru ca personalului i se cere timp de lucru full-time pentru a fi intr-un grup de specialitate trebuie sa cautati sarcini care sa-i poata tine ocupati 100%. Din pacate cerintele proiectului nu apar in mod constant iar cererile de personal pe care le primiti nu corespund cu sarcinile personalului disponibil la un moment dat;

Personalul nu este familiarizat cu sectoarele care cer serviciile departamentelor lor. Oamenii din unitatile specializate sunt angajati pentru competenta lor in ceea ce priveste lucrul in proiectele in care de obicei unitatea este implicata. Oricum, chiar si ei pot avea experienta limitata in anumite sectoare ce cer serviciile lor. De exemplu o persoana din grupul de servicii informationale careia i se cere sa creeze un sistem de inventariere, control si intretinere a sistemului de calcul poate avea experienta vasta in sistemele de inventariere si control dar poate avea o experienta limitata in operatiile de intretinere a partilor sistemului de calcul.

Structura functionala

Structura functionala a fost creata special a fi receptiva la nevoile diferitelor departamente ale organizatiei. In structura functionala, subunitatile diferite cu aceeasi specialitate se regasesc in grupuri functionale diferite in cadrul organizatiei, asa cum arata figura 6.2.

Ca de exemplu, putem avea 3 servicii informationale ce se pot ocupa cu vanzarile, operatii si administratie in acelasi timp. Fiecare unitate specializata va raspunde numai cererilor grupului functional in care e localizata.

Figura 6.2. Structura functionala de administrare a proiectelor

Structura functionala e o structura de tip grup fix pentru ca unitatile specializate sunt permanent prezente in organizatie. Mai mult, poate oferi multe avantaje ale structuri centralizate, care pot fi gasite in sectiunea "Structura centralizata". In plus:

Personalul din unitatile specializate cunosc mai bine a sectorul functional pe care il vor sprijini. Pentru ca fiecare unitate specializata oglindeste nevoile unui grup functional se pot folosi in unitatea respectiva oameni ce sunt in acelasi timp competenti tehnic dar si cu experienta in operatiile grupului functional;

Unitatile organizatorice nu trebuie sa concureze una cu cealalta pentru a obtine sprijinul grupurilor specializate. O unitate specializata reflecta nevoile grupului functional caruia ii apartine. Aceasta reduce concurenta si tensiunea care apare cand grupurile concureaza pentru putinele resurse ale aceleiasi organizatii.

Oricum structura functionala ridica urmatoarele probleme:

Posibilitatea de a folosi proceduri de lucru si sisteme de raportare diferite pentru a ghida proiectele din acelasi sector specializat. Pentru ca fiecare grup functional are propria unitate specializata, fiecare dintre unitati pot stabili si folosi propriile sisteme si proceduri;

Dificultati mai mari privind investitiile majore in echipament si facilitati necesare pentru sustinerea activitatilor unitatii. Sa presupunem ca departamentul de marketing si cel de productie isi doresc propria unitate de imprimare a publicatiilor. Mai mult considera ca ambele unitati au vrut sa cumpere o masina tipografica noua care costa 100.000.000 lei. Ambele grupuri aveau bugete de cate 75.000.000 lei cu care ar fi putut cumpara masina si fiecare grup a estimat ca ar fi putut sa o foloseasca la 60% din capacitate. Nici unul din grupuri nu avea un program de lucru care ar fi putut justifica achizitionarea si nici fonduri suficiente pentru a o achizitiona masina efectiv. Oricum, impreuna cele doua grupuri ar fi cumulat nevoile privind masina tipografica si ar fi strans si fonduri suficiente.

Sansa de suprapunere partiala sau de duplicare a proiectelor din acelasi sector de specialitate derulate de diferite grupuri la nivelul organizatiei. Datorita faptului ca grupurile din acelasi sector de specialitate se regasesc in diferite sundiviziuni ale organizatiei, grupurile nu-si comunica la ce anume lucreaza sau cand au cereri similare sau care coincid in mare parte. De fapt, cateodata un grup intreprinde demersuri similare cu un altul doar pentru a-si mentine controlul administrativ si tehnic. Din pacate nu rezulta decat duplicarea si irosirea eforturilor.

Structura matriciala

Cresterea frecventei proiectelor in cadrul organizatiilor actuale implica si afecteaza multe sectoare functionale. Indeplinirea cu succes a proiectelor cere ca aceste diferite subdiviziuni sa lucreze impreuna pentru a obtine rezultate ce se adreseaza nevoilor individuale sau colective.

Matricea manageriala a fost creata ca raspuns scurt si eficient proiectelor ce trebuiesc indeplinite in astfel de conditii. Figura 6.3. ilustreaza in spiritul matricii manageriale ca oamenii din diferite subdiviziuni ale organizatiei sunt repartizati sa lucreze la proiectele chiar si in timpul indeplinirii acestora. Managerul proiectului si membrii echipei pot fi repartizati pentru a lucra cu un proiect timp partial sau chiar timp complet.

Figura 6.3. Organizarea in structura matriciala.

Managementul matricial ofera mai multe beneficii dintre care enumeram:

Echipa poate fi formata rapid. Aveti un mare rezervor de resurse umane din care puteti sa alegeti echipa proiectului si deci nu trebuie sa asteptati ca anumiti oameni sa-si poata termina treaba pentru a forma o echipa din acestia. In plus acest lucru reduce eventualul consum de timp in procesul de angajare a unui personal din afara;

Expertizele speciale pot fi aplicate diferitelor proiecte, daca este nevoie. Destul de des, proiectul vostru poate cere un efort mic de la o persoana specializata si edificata. Proiectul vostru nu poate tine ocupata o persoana pentru o norma intreaga, dar aceasta poate lucra cu norma partiala la mai multe proiecte odata;

Este in interesul proiectului sa lucrezi cu membrii echipelor din cadrul diferitelor unitati functionale. Unitatile care vor trebui sa lucreze la un proiect sau care vor fi afectate de rezultatele acestuia sunt mai susceptibile sa sustina proiectul daca sunt sigure ca echipa proiectului are cunostinta de grijile si problemele lor;

Pentru aceleasi tipuri de proiecte, se pot folosi sistemele si proceduri logice. Intr-un mediu de lucru matriceal, un singur grup stabileste procedurile de lucru in sectorul sau de specialitate. Pentru ca acest grup isi imprumuta personalul sa lucreze la diferite proiecte in cadrul organizatiei, membrii grupului isi indeplinesc sarcinile in concordanta cu standardele tehnice stabilite de grupul lor functional.

In scopul obtinerii de beneficii mediul matriceal introduce cateva noi provocari peste care trebuie sa se treaca cu succes:

Membrii echipei raspund in fata a doi manageri. Managerul echipei coordoneaza repartizarile in cadrul diferitelor proiecte, alcatuiesc evaluarea performantelor unei persoane si aproba cererile de afectare la un proiect sau altul. Managerul proiectului coordoneaza repartizarile si sprijinul echipei pentru proiect;

Membrii echipei care lucreaza la mai multe proiecte, pot avea cereri contradictorii pentru timpul lor. Fiecare membru are cel putin 2 oameni care ii da directive - un manager al proiectului si un manager functional. In plus, daca o persoana lucreaza la mai multe proiecte, poate avea mai mult de un singur manager functional. Cativa din acesti oameni care prezinta anumite pretentii asupra timpului de lucru a membrilor echipei pot fi la aceleasi nivele in ierarhia organizationala, ceea ce face si mai dificila rezolvarea acestor cereri privind timpului de lucru al diferitelor persoane;

Membrii echipei pot sa nu fie familiarizati cu stilurile si cunostintele celorlalti. Pentru ca membrii echipei pot sa nu fi lucrat impreuna niciodata, pot cere timp pentru a se familiariza cu stilurile de lucru si comportamentele celorlalti;

Posibila lipsa de coeziune a echipei pentru proiect si pentru obiectivele sale, in opozitie cu sarcina individuala a fiecarei persoane. Membrii echipei isi reprezinta adesea sectoarele functionale in cadrul altor echipe si indeplinesc sarcini asociate acestor sectoare. Un specialist in aprovizionare poate, spre exemplu, sa fie responsabil pentru cumpararea de echipament si poate face aprovizionarea pentru toate proiectele al caror membru este. In acest caz, specialistul poate deveni mai putin interesat daca scopurile proiectului sunt atinse si mai mult interesat daca bunurile si sarcinile sunt cumparate la timp in concordanta cu politica organizatiei privind aprovizionarea.

Procese de lucru si sisteme de raportare diverse folosite de diferiti membrii ai echipei. Membrii echipei vor fi familiarizati cu sistemele si procedurile folosite in unitatea lor functionala. Ei trebuie sa fie incurajati pentru a crea proceduri si sisteme simple pentru a fi folosite de toti membrii echipei in proiectele la care participa.

Recunoasterea jucatorilor cheie intr-un mediu matriceal

Intr-un mediu matriceal, urmatoarele persoane joaca roluri critice in succesul oricarui proiect:

Managerul proiectului - persoana responsabila in cele din urma pentru finalizarea cu succes a proiectului;

Membrii echipei - oameni responsabili pentru indeplinirea cu succes a activitatilor individuale in cadrul proiectului;

Managerul functional - supervizorii directi ai membrilor echipei;

Managerul superior - persoane responsabile pentru organizarea subdiviziunilor majore ale organizatiei.

Managerul proiectului

daca sunteti manager, sunteti responsabil pentru toate aspectele proiectului (Vezi cap. 8 pentru definirea autoritatii, responsabilitati si rapunderii). Asta nu inseamna ca trebuie sa faceti totul singur, dar inseamna ca trebuie sa aveti grija ca totul sa fie facut cel putin in mod satisfacator. In aceasta functie oamenii sunt in mod specific responsabili cu:

determinarea obiectivelor, desfasuratoarelor si resurselor bugetare;

asigurarea ca exista un plan al proiectului clar, realizabil pentru modul cum va veti atinge tintele;

crearea si sustinerea unei echipe motivate si orientate;

selectarea sau crearea practicilor si procedurilor de operare pentru echipa voastra;

indeplinirea obiectivelor in timpul si cu bugetul propus;

monitorizarea performantelor fata de plan si rezolvarea oricarei probleme ce apare;

rezolvarea prioritatilor, a modalitatilor de abordare a lucrului si a conflictelor interpersonale;

controlul schimbarilor in cadrul proiectului;

raportarea cu privire la activitatile proiectului;

tineti-va clientii informati si motivati;

contribuiti la evaluarea performantelor membrilor echipei voastre.

Cateodata, oamenii folosesc termenii de "directorul proiectului" si "liderul proiectului", amandoua fiind similare cu "managerul proiectului". Consultati-va cu personalul organizatiei despre asta, dar de obicei "managerul proiectului" si "directorul proiectului" descriu aceeasi pozitie. Liderul proiectului este o alta poveste. De obicei, oamenii considera ca managementul se concentreaza asupra lucrurilor iar liderul se concentreaza asupra oamenilor sau ca managementul se ocupa de proceduri iar liderul controleaza diferitele schimbari care intervin. De aceea folosirea termenului "liderul proiectului" scoate in evidenta faptul ca persoana responsabila pentru succesul proiectului ar trebui sa stimuleze o viziune de ansamblu si cultivarea relatiilor interpersonale pozitive ca factori cheie in finalizarea cu succes a proiectului. Dar, inca o data, consultati-va organizatia sa va asigurati ca folosirea termenului este corecta. Termenul ca atare este folosit si cu semnificatia de managerul proiectului.

Membrii echipei

Membrii echipei trebuie sa satisfaca atat cerintele managerului functional cat si cele ale managerului proiectului. Ca membru al echipei, responsabilitatile legate de sarcinile proiectului includ urmatoarele:

asigurarea ca indeplinirea sarcinilor se face in acord cu cele mai inalte standarde tehnice din domeniul vostru de activitate;

indeplinirea sarcinilor la timp si cu bugetul acordat;

asigurarea deprinderilor speciale si cunostintelor de care aveti nevoie pentru a munci.

In plus, sunteti responsabili pentru a lucra impreuna cu si a sprijini eforturile membrilor echipei voastre in cadrul proiectului. Acest sprijin poate duce la:

identificarea situatiilor si problemelor ce pot afecta sarcinile membrilor;

tinerea la curent a echipei cu progresele, succesele sau orice probleme ce apar.

Managerul functional

Managerii functionali sunt responsabili cu armonizarea repartizarii sarcinilor din cadrul diferitelor proiecte cat si cu aprovizionarea cu resurse pentru a permite personalului sa-si indeplineasca sarcinile in acord cu cele mai inalte standarde tehnice. In mod specific, managerii functionali sunt responsabili cu:

realizarea sau aprobarea planurilor ce specifica tipul, cantitatea de resurse si momentul cand sunt necesare pentru indeplinirea sarcinilor in sectorul lor de specialitate;

sa se asigure ca membrii echipei sunt disponibili sa indeplineasca sarcinile atunci cand este nevoie si pentru durata de timp angajata;

sa asigure expertiza tehnica si a indrumarea pentru a ajuta membrii echipei sa rezolve problemele legate de sarcinile lor;

sa asigure echipamentul si facilitatile necesare muncii fiecarei persoane;

sa ajute oamenii in mentinerea deprinderilor speciale si a cunostintelor;

completarea evaluarilor de performanta pentru membrii echipei.

recunoasterea performantelor prin cresteri de salariu, promovare si noi sarcini de lucru;

aprobarea cererilor pentru concediul anual, pregatire sau alte activitati ce le-ar putea rapi timp din timpul slujbei.

Managerul superior

Top managementul creeaza mediul organizational, supravegheaza dezvoltarea si folosirea politicilor, a procedurilor si a practicilor; finanteaza si incurajeaza dezvoltarea sistemelor informationale cerute. In mod specific sunt responsabili cu:

stabilirea politicilor si procedurilor pentru repartizarea cu prioritate a resurselor si a conflictelor;

crearea si intretinerea sistemelor informationale financiare si cu privire la activitatea desfasurata;

asigurarea facilitatilor si a echipamentului pentru a sprijini indeplinirea sarcinilor in cadrul proiectului;

definirea limitelor autoritatii managerilor de adoptare a deciziilor.

Lucrand cu succes intr-un mediu matriceal

Evitarea capcanelor intr-un mediu matriceal impune recunoasterea diverselor personaje ce joaca un rol in proiectul vostru si dezvoltarea cailor de creare si sprijin a unei echipe a carei membrii nu au lucrat impreuna pana atunci (si care pot simti cum presiunile organizationale ii atrag in directii diferite).

Urmatoarele sfaturi va pot ajuta in drumul vostru prin apele tulburi:

Creati si consolidati continuu o identitate a echipei

clarificati viziunea echipei si relatiile de lucru. De indata ce echipa s-a format, lucrati cu membrii echipei pentru a crea o imagine clara a misiunii proiectului pe care oamenii trebuie sa o inteleaga si sa o sustina. Dati-le sansa sa devina familiari cu stilurile lor de lucru;

definiti procedurile echipei. Incurajati echipa sa-si dezvolte propriile proceduri de lucru in loc sa le permiteti sa foloseasca abordarea grupurilor functionale din care provin membrii echipei;

clarificati autoritatea fiecarei persoane. Membrii echipei pot fi tentati sa-si reprezinte sectorul functional cand adopta decizii asupra proiectului. Clarificati nivelul de autoritate pe care il au si cine are autoritatea atunci cand ei nu o mai au;

aveti grija si ocupati-va de functionalitatea echipei. Ajutati oamenii sa stabileasca relatii interpersonale productive si confortabile. Continuati sa sprijinti aceste relatii pe tot parcursul proiectului;

asigurati-va ca o persoana e numita manager al proiectului atribuindu-se si toate responsabilitatile de coordonare. Managerul echipei va incuraja toti membrii echipei sa tina cont de scopurile echipei si sa-si concentreze atentia asupra legaturilor dintre activitatile realizate de diferitii membrii ai echipei.

Creati membru de rezerva al echipei

asumarea angajamentelor. Adesea intr-un mediu matriceal, membrii echipei nu au nici o autoritate unul asupra celuilalt. De aceea singurul motiv pentru care oamenii fac sarcinile pe care le-ati repartizat este pentru a raspunde la cererile cuiva despre care cred ca detine puterea sau pentru ca ei au decis personal sa faca respectiva sarcina. Lucrati cu oamenii inca de la inceputul proiectului pentru a-i incuraja sa atinga scopurile proiectului;

incercati sa cunoasteti stilurile celorlalti. Cu cat veti face mediul de lucru mai confortabil pentru ceilalti cu atat oamenii vor vrea sa petreaca mai mult timp in acel mediu.

Atrageti sprijinul altor persoane in mediul de lucru.

gasiti un partizan. Pentru ca nu puteti avea autoritate asupra oamenilor ce pot afecta intr-un fel sau altul sansele voastre de succes, gasiti-va cat mai repede un aliat care are autoritate - sau cel putin care se afla la un nivel ce ii permite sa aiba autoritate;

Cereti si apreciati sprijinul managerilor functionali ai membrilor echipei. Faptul de a multumi managerului functional pentru sprijinul acordat personalului si pentru ca a permis personalului sa onoreze angajamentele luate, poate incuraja managerul sa asigure un sprijin asemanator pe viitor.

Creati proceduri specifice pentru a aborda problemele cele mai comune.

planificati cu suficiente detalii. Lucrati cu membrii echipei pentru o mai clara si concisa definire a sarcinilor ce trebuiesc indeplinite precum si a rolurilor si a responsabilitatilor pentru toate activitatile pentru a estima cat efort vor investi pentru sarcinile lor si cand;

identificati si ocupati-va rapid de conflicte. Intr-un mediu matriceal conflictele apar frecvent datorita diferitelor responsabilitati ale oamenilor, diferitelor stiluri si a lipsei de experienta de munca in acelasi grup. Incurajati oamenii sa identifice si sa discute conflictele imediat ce apar. Creati rapid sisteme si proceduri specifice de lucru cu conflictele, inainte de a pierde controlul;

incurajati comunicarea deschisa intre membrii echipei in special in legatura cu problemele si frustrarile percepute de ei. Cu cat auziti mai repede despre probleme, cu atat mai mult timp veti avea sa va ocupati de ele. De asemenea, cu cat este mai confortabila munca in cadrul proiectului, cu atat mai mult timp vor dori sa petreaca in acel mediu;

Stabiliti un comitet de supraveghere la nivelul managementului superior pentru a monitoriza indeplinirea proiectului si pentru a rezolva problemele ce apar. Managerul proiectului si cel functional sunt preocupati de indeplinirea angajamentelor individuale si a celor asumate de organizatie. Din pacate aceste diferite angajamente sfarsesc, de obicei, in cereri contradictorii cu privire la timpul si efortul oamenilor. Un comitet de supraveghere asigura ca este luat in seama impactul asupra organizatiei cand se decide modalitatea de rezolvare a acestor conflicte.