Conducerea intrevederilor in administratia publica

Managerii publici sunt implicati intr-un mare numar de intrevederi, ce pot fi impartite in doua categorii majore:

intrevederi de lucru sau de negocieri cu persoane din afara serviciului/unitatii de apartenenta: discutii cu furnizorii, negocieri bugetare, rezolvarea unui dosar/realizarea unui proiect in colaborare cu colegii din alte servicii, etc.;

intrevederi de lucru cu colaboratorii sau cu superiorul ierarhic.

Ei tind insa a fi mai putin obisnuiti sa initieze intrevederi manageriale (si anume intrevederi ce nu sunt direct legate de o activitate particulara, tehnica precisa) destinate a motiva, orienta, evalua activitatea colaboratorilor. Acest tip de intrevedere constituie unul dintre cele mai importante mijloace de care dispun responsabilii administrativi pentru a-si stimula colaboratorii in realizarea activitatilor specifice. Aceasta atitudine rezulta pe de o parte dintr-o lipsa de antrenament si de obisnuinta in acest domeniu, iar pe de alta parte, mai profund, dintr-o reticenta generala, specifica functiei publice, de a stabili alt tip de relatii decat cele strict tehnice intre manageri si functionari. Tot ceea ce nu este direct legat de munca tehnica pura este vazut ca fiind subiectiv, personalizat, afectiv, si deci contrar culturii serviciului public ce se vrea a fi obiectiv, neutru, impersonal. Acest aspect al culturii administrative reprezinta un obstacol notabil in managementul public.

Intrevederea si mediul profesional

Intrevederea presupune, in mod natural, prezenta a doua persoane. Ea indeplineste doua functii principale:

permite interlocutorilor sa schimbe informatii de care au nevoie pentru indeplinirea sarcinilor proprii, informatii referitoare la activitati, obiective, rezultate, micile probleme cotidiene, etc., informatii indispensabile daca nu chiar vitale pentru buna functionare si organizare a administratiei publice.

pe de alta parte, intrevederea reprezinta locul privilegiat unde se traieste/defineste relatia dintre manager si colaborator; motivarea functionarului depinde in mare masura de calitatea acestei relatii. Intrevederea este un mod de comunicare si de tratare a unei probleme. In comparatie cu comunicarea scrisa ea ofera numeroase avantaje: o mai mare libertate a cuvantului, posibilitatea de a explica lucrurile intr-o maniera mai nuantata, etc. Tratarea cu seriozitate a acestui subiect este deci importanta.

Tipuri de intrevederi

Putem distinge 4 tipuri de intrevederi cu colaboratorii:

Intrevederile de lucru tind a fi tratate cu seriozitate si preocupare de managerii publici, data fiind incarcatura tehnica pe care o presupun.

Intrevederile "tur de orizont" reprezinta acel tip de intrevederi care ii stimuleaza pe managerii publici sa comunice cu colaboratorii lor directi, o data pe luna, prin consfatuiri asupra unor probleme ce se situeaza in afara discutiilor cu continut pur: climatul in cadrul serviciului respectiv, perspective de viitor, dificultati personale, etc.

Ordinea de zi este stabilita de catre colaborator iar intalnirea este fixata pentru luna urmatoare; intrevederea are loc in biroul colaboratorului (sau intr-un loc neutru, daca acest lucru nu este posibil), pentru a demonstra ca nu este o intalnire de lucru obisnuita, si ca superiorul ierarhic se situeaza intr-o pozitie de ascultare interesata.

Acest tip de intrevedere modifica natura relatiilor obisnuite dintre un manager public si colaboratorii sai permitandu-i sa simta mai bine problemele acestora si climatul din serviciul sau, oferind indicatii asupra orientarilor dorite si impulsionand dinamismul functionarilor. Practicarea acestui tip de intrevedere este capabila sa compenseze mult timpul ce poate parea a fi "pierdut" (prin cresterea dinamismului si reducerea problemelor si dificultatilor in luna care urmeaza).

Intrevederile de tip recompensa-sanctiune. Se presupune ca aceste intrevederi constituie o practica obisnuita si permanenta a oricarui manager. Ele consista, de fiecare data cand sunt justificate de un motiv rational, in a avea o intrevedere cu colaboratorul dvs. fie pentru a-l felicita (recompensa) pentru efortul depus fie, dimpotriva, pentru a-l sanctiona pentru greseala comisa[1].

Este vorba aici despre o practica putin raspandita si dificil de aplicat in administratie. Putin raspandita pentru ca e contrara modelelor obisnuite de gestionare a resursei umane bazate doar pe luarea de masuri disciplinare pentru sanctionarea greselilor aparute; dificila pentru ca presupune un anumit curaj si initiativa, calitati pe care formarea si activitatea managerilor publici nu le-a privilegiat in mod deosebit. Tendinta naturala este deci de a ne multumi cu putin, de a nu face nimic (in afara de cazuri exceptionale), justificand aceasta non-actiune prin fraze de tipul: "nu putem face nimic.", "asta nu serveste la nimic.", "nu avem mijloacele de a actiona.".

De fapt, studiile psiho-sociologice si observarea realitatii arata ca nimic nu este mai rau decat indiferenta, si ca pana si o sanctiune poate fi traita, dupa primul moment de tensiune, ca un semn de atentie fata de persoana si activitatea sa si, in sfarsit, admisa (cu conditia, bineinteles, sa fie justificata).

Etapele unei intrevederi

In ceea ce urmeaza va propunem o schema tip de derulare a unei intrevederi; in functie de finalitatea intrevederii (informarea, luarea unei decizii.), etapele succesive prezentate pot avea o importanta variabila. Pentru ca intrevederea pe care o conduceti sa aiba succes este important sa reflectati mai mult la modul de derulare propriu zis, astfel incat sa va permita atingerea obiectivului fixat.

Elemente practice in conducerea unei intrevederi

Conducerea unei intrevederi presupune o pregatire serioasa si o capacitate de coordonare; pentru a progresa in directia dorita puteti sa folositi urmatoarea lista de verificare:

Pregatire

Aspecte materiale: - locul intrevederii

- ora intalnirii

- durata

- filtrajul telefonic in fixarea intrevederilor

Continutul:  - obiectivul

- informatiile necesare

- informatiile de care dispun

2. Animare

Primire:  - a fi atent la calitatea relatiei la debutul intrevederii

- a explica clar subiectul si scopul

Ascultare:  - a asculta in mod real interlocutorul

- a reformula

- a pune intrebari

- a fi atent la atitudinea nonverbala a interlocutorului

Constructivitate:  - prin atitudine

- recentrarea intrevederii asupra subiectului si scopului

- a trata problema in profunzime

Concluzionare: - a stabili o concluzie clara (cine ce face? cum? pina la ce data limita?)

- a fi atent la calitatea relatiei la sfarsitul intrevederii

Formularea si receptarea unei critici

Conducerea unei intalniri axata pe elemente negative (sanctiuni/critici) este dificila; de aceea sunt importante cateva observatii referitoare la :

formularea unei critici constructive

receptionarea unei critici

Formularea unei critici constructive

O critica este constructiva in cazul in care permite celor doi interlocutori sa progreseze impreuna in directia unei solutii acceptabile pentru amandoi.

Din punct de vedere metodologic este important sa fie respectate cateva etape succesive:

expunerea comportamentului indezirabil manifestat de colaboratorul dvs. prin fapte precise, obiective si indiscutabile;

enuntarea consecintelor obiective ale acestui comportament asupra serviciului in cauza;

exprimarea consecintelor subiective si anume a sentimentelor care va anima (pentru ca persoana in cauza sa poata intelege urgenta situatiei);

cautati in comun o solutie: ea este mult mai bine acceptata de celalalt in cazul in care el este cel care a propus-o sau daca este i se asociaza de buna voie/rational; 

incheiati printr-o remarca pozitiva in legatura cu relatia stabilita intre cei doi interlocutori.

Intrebari ce pot fi puse in cazul formularii unei critici:

Receptarea unei critici

Receptarea unei critici semnifica acceptarea unei informatii referitoare la comportamentul propriu pentru:

modificarea comportamentului;

ameliorarea performantelor;

demonstrarea unei capacitati de stabilire a unei relatii sincere si constructive.

Atunci cand facem obiectul unei critici este important sa distingem daca aceasta critica constituie o judecata asupra propriei persoane (critica globala) sau daca ea face referinta la un fapt, un comportament specific (critica precisa).

Critica globala: " nu intelegeti nimic"." nu stiti niciodata".

O critica globala nu trebuie acceptata pentru ca afecteaza negativ discutia centrandu-se pe valorile individuale pornind de la criterii normative. Ea se prezinta a fi definitiva si nu favorizeaza nici o posibilitate / sansa de schimbare. Din aceasta perspectiva este important:

- sa se refuze criticile vagi sau prea generale (lipsite de specificitate);

- sa se conduca interlocutorul inspre precizarea obiectului reprosurilor ("La ce va referiti cu exactitate?", "Puteti sa imi dati un exemplu recent?", etc.).

Trebuie ca intotdeauna sa se incerce disocierea a ceea ce se refera la personalitate de ceea ce se refera la comportament si fapte precise si sa se accepte doar o discutie asupra acestora din urma.

Critica precisa: se refera la o situatie, un fapt sau un comportament clar localizat; doar precizarea faptelor permite constatarea valabilitatii reprosului.

In cazul unei critici fondate:

se accepta si se recunosc faptele,

se propune o solutie si se pune in aplicare (imediat sau pe termen lung),

se initiaza cautarea altor informatii (exista si alte puncte sensibile?),

se multumeste pentru aspectul constructiv al criticii.

In cazul unei critici nefondate:

se exprima punctul propriu de vedere,

se subliniaza consecintele emotionale provocate de un repros nefondat.

Atentie la pericolul ca emotivitatea sa va conduca la a judeca ca fiind "agresiva" o critica ce nu detine acest atribut.