COORDONAREA

Etimologic, termenul coordonare isi are sorgintea in latinescul "ordo" - a pune in ordine, a uni, a lega.

Sensul semantic al coordonarii este cel folosit de Fayol: a uni, a lega, a armoniza si sincroniza actiuni si eforturi.

1. COORDONAREA - FUNCTIE A MANAGEMENTULUI. DEFINIRE, NECESITATE SI IMPORTANTA

Functia de coordonare, raspunde la aceleasi intrebari ca functia de organizare (cine, cu ce resurse si in ce mod va realiza obiectivele planificate), cu precizarea ca se au in vedere elemente de detaliu si cuprinde perioade mai scurte de timp. De aceea, coordonarea este perceputa ca o continuare a organizarii, o organizare continua, in dinamica a activitatii, vizand detaliile si perioade scurte de timp.

Definitiile date coordonarii sunt diferite, fiecare din ele luand in apreciere diverse criterii si elemente definitorii.

Pornind de la acceptarea coordonarii ca element distinct al procesului de conducere, consider ca cea mai corecta definire a sa este aceea de functie a managementului, de componenta a procesului managerial.

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se unifica si armonizeaza deciziile si actiunile personalului, se ordoneaza si se directioneaza (orienteaza, dirijeaza, indruma) actiunile componentelor organizatiei in vederea realizarii obiectivelor stabilite prin plan.

Aceasta functie decurge din natura sociala a procesului de munca, coordonarea unind si armonizand partile structurii organizatorice cu managerii si personalul de executie, constituind un adevarat suport pe care se bazeaza intreaga activitate manageriala.

Considerentele care justifica necesitatea coordonarii in cadrul organizatiei pot fi sintetizate astfel:

Complexitatea si dinamismul crescand al activitatii organizatiilor, care genereaza frecvent probleme care trebuie urmarite si rezolvate prompt, pentru a nu genera disfunctii si neajunsuri majore.

Ineditul reactiilor umane, greu de cunoscut si anticipat. Coordonarea depinde in mare masura de potentialul uman al organizatiei (dificil de evaluat), pe care trebuie sa stie sa-l valorifice cat mai bine. Reusita coordonarii este conditionata de realizarea unei coeziuni a personalului, fondata pe increderea in firma, in obiectivele ei, in managerii care-i conduc.

Existenta unor factori de mediu (endogeni si exogeni) in continua schimbare, a caror influenta asupra organizatiei se manifesta sub forma unor actiuni care au drept consecinta perturbarea activitatii planificate si organizate in prealabil.

Influentele permanente pe care le sufera organizatia fac necesara dirijarea, indrumarea continua a activitatii, adica coordonarea, urmarindu-se prin aceasta adaptarea organizatiei la schimbarile mediului extern sau neutralizarea actiunii dezorganizatoare a factorilor endogeni.

Putem aprecia ca natura antientropica a managementului se manifesta cu precadere in functia de coordonare. Spre deosebire de sistemele biologice care se autoregleaza, in sistemele socio-economice reducerea entropiei este rezultatul interventiei managementului, prin exercitarea functiei de coordonare.

Cresterea gradului de incertitudine in ansamblul afacerilor firmei, care reclama interventia managementului pentru coordonarea cotidiana a activitatilor in scopul realizarii obiectivelor fixate, cu un grad mai inalt de siguranta.

Obiectivele esentiale ale coordonarii rezida in:

mentinerea activitatii organizatiei pe coordonatele planificate in vederea atingerii in conditiile stabilite a obiectivelor fixate;

pastrarea si perfectionarea starii de ordine si asigurarea stabilitatii in dinamica a organizatiei;

integrarea si sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice si ale personalului, in vederea realizarii sarcinilor incredintate;

imbunatatirea informarii, colaborarii, cooperarii si coeziunii angajatilor si grupurilor de munca;

perfectionarea continua a activitatii, urmarind, in principal, stapanirea schimbarilor intervenite, eliminarea disfunctiilor si sporirea eficientei.

Prin intermediul functiei de coordonare, managementul asigura indrumarea si dirijarea cotidiana, permanenta si operativa a activitatii organizatiei. Coordonarea este functia managementului cea mai putin formalizata. Ea este influentata decisiv de calitatile psiho-sociologice ale managerului, de latura umana a potentialului conducatorului si de talentul acestuia de a dirija si influenta resursa umana in directia dorita.

In practica, exercitarea coordonarii imbraca doua forme: coordonarea bilaterala si multilaterala.

Coordonarea bilaterala are loc intre un sef si un subordonat. Este specifica firmelor mici si foarte mici.

Prezinta avantajul ca elimina distorsiunea si filtrajul in comunicare si ofera un "feed-back" operativ.

Dezavantajul coordonarii bilaterale consta in consumul mare din timpul managerului.

Coordonarea multilaterala are loc, concomitent, intre un sef si mai multi subordonati. Este folosita sub forma sedintelor de lucru ale principalelor organe de conducere participative ale organizatiilor sau ale unor compartimente sau echipe de munca.

2. FORME, INSTRUMENTE SI PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt:

a) Coordonarea prin conceptie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de indeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitatilor de lucru, cooperare si colaborarea intre persoane si compartimente, volumul de munca necesar, termenele intermediare si finale etc.).

b) Coordonarea centralizata, urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc), care privesc intreaga firma. Se utilizeaza in cadrul firmelor de mari dimensiuni.

c) Coordonarea curenta (dinamica) - este forma cea mai des utilizata. Foloseste calea dialogului dintre sefi si subordonati si se concretizeaza in relatiile permanente, cotidiene dintre acestia, in actiunile de solutionare a problemelor curente, de productie.

d) Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte etc)

e) Coordonarea prin instructiuni

f)   Coordonarea prin instruirea personalului incadrat in posturi de conducere

Pentru realizarea coordonarii, managerii folosesc in mod curent instrumentele:

Regulamentul de organizare si functionare;

Regulamentul de ordine interioara;

Sistemul informational;

Planurile si programele;

Bilantul;

Bugetul de venituri si cheltuieli;

Rapoarte diverse;

Cointeresarea materiala, s.a.

Dintre procedurile manageriale folosite frecvent in coordonare mentionam:

aprobarea;

avizul;

recomandarea;

indrumarea;

indicatia;

rezolutia;

decizia;

ordinul;

hotararea;

evaluarea;

aprecierea;

sanctionarea si recompensarea.

3. COMUNICAREA - SUPORT AL COORDONARII

Comunicarea este prezenta pretutindeni in viata sociala si este esentiala pentru orice activitate. Comunicarea este procesul care asigura suportul concret al relatiilor organizatorice si al coordonarii in cadrul organizatiilor. In acest proces se obtin si se furnizeaza informatiile necesare coordonarii in bune conditii a activitatii conduse.

3.1. DEFINIREA COMUNICARII. ROLUL COMUNICARII IN CADRUL ORGANIZATIEI

Comunicarea, in cadrul organizatiei, se defineste ca fiind procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informatii) de la un emitent la un primitor, in conditiile intelegerii corecte a lor de catre primitor, cu scopul realizarii obiectivelor fixate.

O comunicare eficace implica realizarea aceluiasi inteles la cei doi subiecti (emitent si primitor) a semnificatiei mesajului ce face obiectul comunicarii. Daca este prezenta intelegerea comuna a mesajului afirmam ca are loc o comunicare efectiva. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atat calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregatire al managerilor, stilul de conducere etc.), cat si a executantilor (nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor implicate, receptivitatea la nou si schimbare etc).

Comunicarea isi justifica rolul esential in cadrul organizatiei prin cateva aspecte:

Constituie modalitatea prin care se pot uni activitatile si oamenii organizatiei pentru a atinge un tel comun.

Integreaza functiile manageriale, asigurand functionarea interna a organizatiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea actiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defectiunilor, antrenarea personalului, se bazeaza pe primirea si transmiterea mesajelor.

Leaga organizatia de mediul sau exterior, asigurand informatii privind preturile, concurenta, tehnologia, finantele, precum si despre legislatie si hotararile guvernului. Aceste informatii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile in care se fabrica si calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea productiei etc.

Contribuie la intelegerea si acceptarea schimbarii ca pe o oportunitate, facilitand dinamica schimbarii si favorizand actiunile de modernizare si dezvoltare a firmei.

Stabileste si mentine relatiile dintre angajati si compartimente, oferindu-le informatiile necesare orientarii si evaluarii propriei munci.

Prin feed-back-ul oferit, asigura posibilitatile de imbunatatire a performantelor individuale si de ansamblu ale organizatiei.

Contribuie la instaurarea unor relatii corecte, de intelegere si acceptare intre sefi si subordonati si intre membrii grupurilor de munca, determinand un climat organizational favorabil cooperarii si colaborarii si orientand atitudinile, comportamentul si eforturile spre performante inalte.

Complexitatea si importanta comunicarii pentru orice organizatie solicita managerilor capacitatea de a comunica eficace, ca o conditie de baza a succesului in munca de conducere. Problema reala a comunicarii organizationale nu este cat de mult comunica managerii, ci daca ei comunica bine sau nesatisfacator. De calitatea comunicarii manageriale depinde modul in care se foloseste resursa umana a unei organizatii, deci, in ultima instanta, rezultatele activitatii desfasurate in cadrul acesteia.

3.2. PROCESUL DE COMUNICARE

Comunicarea organizationala este un proces in dublu sens, in care fiecare subiect al comunicarii este, pe rand, emitent si primitor de informatii. Fiecare angajat transmite, primeste si interpreteaza mesaje.

Procesul de comunicare consta in ansamblul de operatii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj. Schematic, procesul de comunicare este prezentat in fig 1.

Figura 1. Schema procesului de comunicare

Schema prezentata include componentele comunicarii organizationale si etapele (pasii) comunicarii.

Etapa I-a Elaborarea mesajului

Emitentul este unul din cei doi subiecti ai comunicarii. El poate fi orice angajat care detine idei, informatii, intentii, pe care doreste sa le transmita altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmarind un anumit scop.

Avand conturata ideea pe care vrea sa o transmita, emitentul o codifica intr-o forma accesibila intelegerii primitorului.

Codificarea inseamna uzual literele si cuvintele limbii folosite de cei soi subiecti ai comunicarii (emitent si primitor). Prin codificarea mesajului, emitentul stabileste exact ceea ce vrea sa comunice si alege cu grija limbajul adecvat, adica formuleaza mesajul.

Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezinta continutul comunicarii.

Etapa a-II-a Transmiterea mesajului

Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cand comunicarea nu este directa (emitentul si receptorul nu se afla fata in fata) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori, rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatura video si audio pentru conferinte, retele de computere, televiziunea prin circuit inchis. Uneori se pot folosi doua sau mai multe mijloace de transmitere pentru acelasi mesaj (de exemplu, doua persoane pot stabili la telefon o intelegere, confirmata ulterior printr-o scrisoare).

Fiecare mijloc de transmitere are avantaje si dezavantaje, aprecierea fiecaruia facandu-se dupa contributia sa privind: viteza de vehiculare a informatiei, acuratetea mesajului, costul comunicarii. Selectia mijlocului de comunicare este esentiala pentru o comunicare efectiva, rapida si economicoasa.

Etapa a-III-a Receptia mesajului

Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeste mesajul. Importanta primitorului in cadrul comunicarii este la fel de mare ca a emitentului, intrucat a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reusita comunicarii este data de calitatea receptiei, adica de gradul de intelegere a mesajului de catre primitor. El trebuie sa aiba capacitatea de a decodifica si a intelege mesajul in adevarata lui semnificatie. Aceasta capacitate este puternic influentata de nivelul de pregatire, experienta si starea de spirit a receptorului. O comunicare caracterizata prin claritate se poate realiza numai daca cei doi subiecti ai comunicarii acorda acelasi inteles simbolurilor care compun mesajul. De aceea, este necesara adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de intelegere a primitorului si chiar cu starea sa sufleteasca. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehniciste adresate unui receptor insuficient pregatit, deoarece comunicarea nu va fi inteleasa corect.

In procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbatii (numite si zgomote sau bariere).

Perturbatiile sunt acele elemente sau factori care impiedica sau stingheresc comunicarea. Ele se manifesta in toate etapele procesului de comunicare.

Astfel, zgomotele stradale sau conversatiile intr-un birou pot deranja emitentul in elaborarea unei idei clare, acesta putand face codificari gresite, folosind simboluri sau cuvinte neclare.

Transmiterea mesajului poate fi intrerupta de paraziti sau de slaba fiabilitate a mijlocului de transmitere ( telefon, radio, etc.).

Receptia poate fi eronata datorita inelegerii incorecte a cuvintelor si a altor simboluri.

Procesul de comunicare se incheie prin feed-back (reactia inversa, de raspuns). Prin intermediul lui se realizeaza controlul corectitudinii comunicarii, emitentul verificand (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica fetei) daca mesajul sau a fost receptionat si inteles corect sau a suferit modificari. Astfel, prin feed-back, comunicarea este un proces in ambele sensuri.

Intelegerea procesului de comunicare necesita definirea a inca doua componente ale comunicarii organizationale (care nu sunt cuprinse in schema comunicarii din fig 1) si anume contextul comunicarii si canalele de comunicare.

Contextul (sau mediul) comunicarii este o componenta adiacenta a comunicarii, dar care poate influenta mult calitatea comunicarii. El se refera la locul, timpul, starea psihica, interferentele zgomotelor, temperatura, imaginile vizuale care pot influenta sau afecta comunicarea provocand intreruperi, confuzii.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de formalizare acestea pot fi:

Canale formale (oficiale), care se suprapun relatiilor organizatorice din cadrul structurii organizatiei, vehiculand informatii intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite. Eficacitatea comunicarii depinde de modul de functionare a acestor canale. Aparitia unor blocaje frecvente in anumite puncte indica necesitatea revizuirii posturilor sau a investigarii climatului de munca, a relatiilor interpersonale.

Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informala. Ele constituie cai aditionale de comunicare care permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale, depasind barierele de statut si ierarhice si vehiculand stiri, noutati, informatii mult mai rapid decat canalele formale. Desi mesajele transmise prin canalele informale sunt frecvent distorsionate si filtrate ele prezinta avantajul rapiditatii si abundentei.

TIPURI DE COMUNICARE IN CADRUL ORGANIZATIILOR

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiilor se clasifica utilizand mai multe criterii:

Dupa modul de desfasurare, comunicarea poate fi: reciproca directa; reciproca indirecta; unilaterala directa; unilaterala indirecta.

1.a. Comunicarea reciproca directa (sau fata in fata) este considerata cel mai favorabil mod de a construi o relatie interpersonala.

Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa evalueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactia receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi si ea adaptata rapid. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicarii nonverbale (expresiile fetei, gesturile, mimica) care intregeste si clarifica comunicarea.

Acest tip de comunicare este folosit cu deosebire in problemele delicate, care afecteaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.

1.b. Comunicarea reciproca indirecta se realizeaza prin telefon, radio, televiziune interactiva (cel mai utilizat fiind telefonul).

Fiind rapida, este preferata pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale. Unele mesaje pot fi deduse din volumul, intonatia vocii, viteza de vorbire, dar ele nu prezinta concludenta mesajelor nonverbale, specifice comunicarii reciproce directe.

1.c. Comunicarea unilaterala directa se foloseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu necesita raspuns, dar si in cazul sedintelor de informare.

1.d. Comunicarea unilaterala indirecta se realizeaza prin intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor.

2.Dupa sensul circulatiei si pozitia emitentului in raport cu primitorul, comunicarea poate fi: descendenta; ascendenta; orizontala; in diagonala.

2.a. Comunicarea descendenta, urmeaza , de obicei, traiectul relatiilor de tip ierarhic, circuland pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la sefi la subordonati).

Este folosita pentru planificarea si organizarea activitatii, pentru antrenarea personalului si pentru transmiterea deciziilor. Continutul ei cuprinde transmiterea de sarcini, decizii, instructiuni, solicitarea de informatii.

In firmele puternic centralizate si in care se practica stilul de conducere autoritar, acest tip de comunicare este predominant (in cadrul procesului de comunicare unilaterala).

2.b. Comunicarea ascendenta consta in transmiterea de mesaje de la subordonati catre sefi (nivelurile superioare ale conducerii). Informatiile vehiculate reprezinta fie reactia de raspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la actiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitari, nemultumiri.

Rolul comunicarilor ascendente este esential pentru controlul activitatii, deoarece prin intermediul lor se informeaza conducerea de nivel superior despre mersul activitatii, neajunsuri si disfunctii, starea morala a personalului etc.

2.c. Comunicarea orizontala (sau laterala) se realizeaza intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activitatilor care vizeaza obiective comune, fara a solicita interventia managerilor de nivel superior.

2.d. Comunicarea in diagonala se stabileste intre persoane situate la nivele ierarhice diferite si pe linii ierarhice distincte. Ea amplifica schimbul rapid de informatii, favorizeaza cooperarea si un climat bazat pe incredere si apreciere reciproca.

3. Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi formala si informala.

3.a. Comunicarea formala (oficiala) include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice ( oficiale).

Ea se prezinta sub diferite forme: orala, scrisa, directa si indirecta, multilaterala si bilaterala. Rolul comunicarii formale este de a reglementa functionarea organizatiilor.

3.b. Comunicarea informala (neoficiala) cuprinde informatiile vehiculate in mod neoficial intre angajatii unei organizatii si constau in discutii, conversatii, barfe, zvonuri.

4. Dupa modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orala; scrisa; nonverbala.

4.a. Comunicarea orala (verbala)

Este utilizata cel mai frecvent. Studii speciale au relevat ca cea mai mare parte (peste 70%) a informatiilor vehiculate in cadrul organizatiilor sunt transmise oral. In mod frecvent comunicarea verbala cuprinde: relatari privind situatii, fapte, intamplari; sentimente, pareri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clientii, beneficiarii, presa, cu reprezentanti ai bancilor, ai organelor statului, in interviurile de selectie a personalului, in actiuni de reglare a starii disciplinare, in negocieri, la intruniri (sedinte, adunari), in coordonari de proiecte etc.

Comunicarea orala permite contactul direct intre subiectii comunicarii atat in cazul relatiilor formale cat si a celor informale.

Comunicarea verbala solicita subiectilor comunicarii nu numai capacitatea de a emite mesaje ci si capacitatea de a asculta.

Comunicarea orala in cadrul organizatiilor prezinta o serie de avantaje:

rapiditate de emisie si reactie de raspuns (feed-back) imediata, favorizand o mai mare viteza de actiune;

transmiterea mesajului se poate face mai nuantat si persuasiv;

se pot pune intrebari si clarifica probleme;

poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupra primitorului;

stabileste relatii directe, personale dintre sefi si subalterni, asigurand subordonatilor sentimentul de participare la viata organizatiei si satisfactia acordarii consideratiei.

Comunicarea orala contine si unele dezavantaje:

produce cheltuiala mare de timp, intrucat necesita prezenta simultana a interlocutorilor la procesul comunicarii;

transmiterea succesiva a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoaca pierderi apreciabile de continut informational. De exemplu, in medie, comunicarile descendente verbale emise de Consiliul de Administratie, mai pastreaza urmatoarele procente din continutul informational integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor executivi; 55% la sefii de compartimente; 40% la seful de sectie; 30% la maistri ; numai 20% la muncitori. In cazul comunicarilor ascendente verbale pierderile sunt si mai mari, doar 10% din continutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administratie;

acuratetea mesajelor, respectiv intelegerea semnificatiei acestora nu poate fi clar dovedita si stabilita mai tarziu.

4.b. Comunicarea scrisa

Desi nu este foarte agreata, (putini fiind managerii carora le place sa scrie sau sa citeasca rapoarte) comunicarea scrisa este inevitabila in cadrul organizatiilor. Ea este utilizata cu preponderenta pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunturi (la panoul de afisare), scrisori catre persoane din interiorul sau din afara organizatiei.

Comunicarea scrisa prezinta cateva avantaje:

nu necesita prezenta simultana a participantilor la comunicare, reducand costul comunicarii (economie de timp);

emitentul dispune de mai mult timp de gandire si argumentare si poate elabora mesaje luand in considerare o mai mare diversitate de idei;

mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii si comprehensibile;

mesajele scrise pot fi pastrate si pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalitatii;

promoveaza uniformitatea in actiuni si proceduri pentru un numar mare de angajati.

Dezavantajele comunicarii scrise sunt:

depersonalizarea comunicarii, datorita inexistentei relatiei directe intre participantii la comunicare;

acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hartii) asociata cu ideea de birocratie, in sensul sau negativ;

in cazul unor emitenti nepriceputi, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingatoare, neclare;

reactia de raspuns (feed-back-ul) nu este, de regula, imediata.

Perfectionarea capacitatii de comunicare in scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea eficacitatii coordonarii. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandari pentru ameliorarea comunicarii scrise:

folositi cuvinte si fraze simple;

folositi cuvinte scurte si familiare;

folositi pronumele personal la persoana a II-a (tu, dvs.) ori de cate ori este posibil;

folositi exemplele, graficele, ilustratiile;

alcatuiti fraze si paragrafe scurte;

economisiti adjectivele;

exprimati ideile logic si in mod direct;

eliminati cuvintele si expresiile ce nu sunt necesare.

4.c. Comunicarea nonverbala (body language) este, de regula, un suport al comunicarii orale si se realizeraza prin expresia fetei (mimica), gesturi, miscari ale corpului, care reprezinta stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicarii interpersonale.

Se apreciaza ca aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala, prin urmatoarele modalitati:

Expresia fetei

Oamenii stiu sa-si ascunda starile de spirit, controlandu-si expresiile fetei, adesea, in mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi despre o "fata publica" (pe care oamenii o afiseaza la serviciu, in afaceri, in societate, in general) si de o "fata particulara", cea adevarata, devoalata de oameni in intimitate.

In marea lor majoritate, expresiile fetei pot fi controlate atunci cand oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevarata stare a celor care intra in comunicare. Cu toate acestea, exista zone ale chipului care scapa controlului individului, astfel incat ele pot emite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei persoane. Aceste zone se situeaza in jurul ochilor, fruntii si al sprancenelor.

Contactul ochilor

Se afirma ca ochii sunt "fereastra sufletului", ca ei exprima cel mai bine trairile interioare ale omului.

Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaza natura si cursul unei comunicari pentru a se putea adapta rapid reactiilor interlocutorului.

Miscarile ochilor, durata si intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul si fluenta vorbirii. Se poate observa ca o persoana care vorbeste calm are o privire linistita, iar intervalele la care isi schimba directia privirii sunt mai lungi, in comparatie cu o persoana care vorbeste in ritm alert , la care miscarile ochilor sunt rapide.

Persoanele cu ezitari in exprimarea unor mesaje au privirea fixata in departare; prin contrast, persoanele care tin o expunere in mod fluent cauta sa capteze privirile auditoriului, marind aderenta vizuala cu acesta.

In cursul unei comunicari verbale, miscarile ochilor, a pleoapelor si a sprancenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel:

miscarile laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile;

pleoapele care se misca rapid indica o stare de neliniste;

ridicarea unei sprancene semnaleaza neincredere, iar cand aceasta miscare se repeta se poate anticipa deja, un raspuns negativ.

Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscatorilor semnale relevante:

dilatarea pupilelor indica amplificarea interesului, dar si neliniste, anxietate;

micsorarea pupilelor, reflecta expectativa, lipsa de incredere in afirmatiile sau faptele interlocutorului.

Gestica si pozitiile capului pot releva o diversitate de stari, atitudini, sentimente:

frangerea degetelor indica nerabdarea, nelinistea;

masarea nasului cu degetul aratator arata ostilitatea sau negatia;

masarea barbiei indica indoiala, nesiguranta;

clatinarea capului insotita de un zambet semnifica dorinta de a incuraja , bunavointa, rabdare, interes;

mana sprijinind fruntea indica superioritate, aroganta;

coatele asezate pe birou si mainile impreunate in dreptul gurii exprima nesiguranta sau neincredere in partener.

3.4. BARIERE IN COMUNICARE

Barierele (obstacolele) in comunicarea organizationala reprezinta cauzele care limiteaza comunicarea, o fac incompleta sau o blocheaza. Ele apar in toate componentele procesului de comunicare si pot fi grupate in doua categorii:

bariere in comunicarea interpersonala;

bariere de natura organizationala.

Bariere in comunicarea interpersonala

In aceasta categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate subiectilor comunicarii sau contextului in care se realizeaza aceasta. Intre acestea enumeram:

1.a. Ignorarea informatiilor aflate in dezacord cu ceea ce cunoastem in momentul comunicarii. De exemplu, managerul "cunoaste" ca angajatii sunt, in general, multumiti de nivelul salariilor. Chiar daca secretara ii spune ca exista multe nemultumiri in privinta castigurilor si sindicatele pregatesc declansarea unui conflict de munca, el ignora mesajul. Blocand receptia informatiilor, comunicarea va fi, evident, limitata.

1.b. Lipsa informatiilor reale (sau "mesaje sarace")

Uneori, saracia cuvintelor, a ideilor si lipsa de coerenta a informatiilor limiteaza sensibil comunicarea, mesajul apare "saracit", lipsit de informatii reale.

Aceasta bariera apare adesea in cazul absentei unui plan al comunicarii. Emitentul mesajului incepe sa vorbeasca sau sa scrie fara a gandi, fara un plan care sa contina obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esential pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc.

1.c. Aprecierea subiectiva a emitentului

Intelesul si importanta mesajului sunt influentate de aprecierea credibilitatii emitentului. Daca emitentul prezinta incredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoana rau apreciata sau privita cu antipatie, chiar daca transmite un mesaj corect, informatiiile vor fi primite cu neancredere, iar comunicarea este limitata.

1.d. Folosirea neadecvata a mijloacelor de comunicare

Folosirea incorecta a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulari gresite sau incomplete a unor mesaje, acestea putand fi receptate gresit sau deloc.

1.e. Prezentarea indirecta a mesajului

Inseamna folosirea unei modalitati gresite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezinta o problema printr-o expunere verbala sumara, desi pozitia receptorului si importanta problemei necesita un raport scris, amanuntit.

1.f. Perceptii diferite

Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiente si sisteme de valori diferentiate. Toate acestea determina perceptii diferite, adica modalitati de receptie si interpretare a mesajelor diferite, care influenteaza comunicarea. (Daca un manager spune unor subordonati sa faca ceva imediat, unii vor intelege ca trebuie sa realizeze sarcina in urmatoarele secunde, ia altii ca o pot indeplini in cursul zilei de lucru).

1.g. Distorsiuni semantice

Unii oameni acorda intelesuri diferite unor cuvinte, denaturand intelesul mesajului. De exemplu, folosirea cuvantului "fortuit" cu sensul de "fortat", in loc de "intamplator", care este sensul corect al termenului.

Problemele semantice pot apare si in cazul cand angajatii folosesc in exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici si expresii prea pretentioase.

De asemenea, probleme semantice apar si in cazul unor formulari ambigui, care lasa loc interpretarilor. De exemplu, reclama "Noi vindem ieftin" ridica intrebarea: "Ieftin? De ce?" La care fiecare isi poate oferi singur mai multe raspunsuri diferite.

1.h. Interferentele

Este vorba de evenimente sau imprejurari care tin de contextul (mediul) comunicarii. Ele pot deturna atentia primitorului, sau pot impiedica realizarea receptiei. Astfel, indiferent de abilitatile de comunicare ale subiectilor comunicarii, procesul de comunicare este impiedicat.

Pentru depasirea acestor bariere se recomanda folosirea urmatoarelor proceduri:

determinarea precisa a scopului fiecarei comunicari;

clarificarea si ordonarea ideilor inaintea comunicarii;

alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicarii;

cunoasterea precisa a problemei in discutie si a termenilor folositi;

utilizarea unui limbaj simplu si direct;

evitarea abundentei de cuvinte pentru a nu incarca nejustificat mesajul si a nu se pierde esentialul;

folosirea feed-back-ului ori de cate ori este nevoie .

Bariere in comunicare de natura organizationala

Barierele de natura organizationala sunt datorate unor cauze diverse, cele mai frecvente fiind descrise in continuare.

2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice

Acestea pot influenta corectitudinea si volumul informatiilor transmise si/sau receptionate. De exemplu, daca presupunem ca la transmiterea informatiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informatiilor, intr-o structura cu sase niveluri se va pierde 41% din volumul initial de informatii.

100% 59 %

90%

81% si invers

4........ 73%

5...... 66%

59% 100%

Frecvent, pierderile de informatii sunt determinate de distorsiune si filtraj.

Distorsiunea consta in modificarea partiala, intamplatoare (neintentionata) a continutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generata de :

diferenta de pregatire (intelectuala, profesionala) a persoanelor implicate in vehicularea informatiilor;

utilizarea de mijloace necorespunzatoare pentru inregistrarea si transmiterea informatiilor.

Filtrajul este inteles ca un obstacol al comunicarii, care capata forma unei trieri intentionate a informatiilor, cu scopul de a-l face pe receptor sa priveasca in mod favorabil sau defavorabil mesajul.

Filtrajul poate lua doua forme: manipularea si camuflarea.

Manipularea consta in comunicarea trunchiata a unor informatii.

Camuflarea se refera la comunicarea in mod intentionat ambigua a mesajului, pentru a determina interpretarea eronata a acestuia. Camuflarea este de fapt o "dezinformare" care are consecinte negative asupra relatiilor dintre partenerii de comunicare si diminueaza credibilitatea, increderea si calitatea comunicarilor ulterioare.

2.b. Aria de control (numarul de persoane subordonate direct unui manager) influenteaza comunicarea in functie de dimensiunea ei, astfel:

in sensul reducerii comunicarii, a diminuarii coordonarii si controlului, cand numarul de persoane din subordine este prea mare;

in sensul intensificarii comunicarilor, a amplificarii coordonarii (numeroase indrumari, indicatii) si aparitiei supracontrolului, cand aria de control este prea mica.

2.c. Diferentele de pozitie in ierarhie a subiectilor comunicarii.

Diferentele de statut (pozitie ierarhica) intre cei doi subiecti pot afecta continutul comunicarii.

Astfel, la subordonati se poate manifesta o oarecare inhibitie, atunci cand mesajul contine informatii care releva deficiente in activitate, care pot atrage sanctiuni si pedepse din partea unui sef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi "cosmetizat" sau"golit" de informatiile inconvenabile de catre subaltern, iar seful primeste un mesaj "dorit", dar neadevarat.

Daca receptorul este un sef de rang inalt, el poate ignora informatiile unui angajat, aflat pe o treapta joasa a ierarhiei, chiar daca acestea sunt reale si corecte. Daca seful cu statut inalt (considerat, de regula, corect si bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar daca, in realitate ele sunt false sau incomplete.

2.d. Bariere determinate de manageri si de subordonati

Interesant de cunoscut este si aspectul privitor la modul in care cei doi subiecti ai comuncarii, situati pe pozitii oficiale diferite in cadrul organizatiei (manager si subordonati) genereaza obstacole in calea comunicarii.

Obstacole generate de manageri

Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole artificiale in comunicarea cu subordonatii sau omologii lor din urmatoarele cauze:

dificultati in capacitatea de transmitere a informatiilor datorita insuficientei documentari;

tendinta de a transforma dialogul in monolog (din lipsa de timp, de incredere in partenerul de dialog sau de interes fata de parerea acestuia);

stereotipii de frazare sau de prezentare a informatiilor, care diminueaza atentia interlocutorilor;

utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul si anula raspunsul;

utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de stricta specialitate sau prea elevati) care diminueaza posibilitatile de receptare integrala si corecta a informatilor comunicate;

lipsa de abilitate in orientarea dialogului catre obiectivul urmarit.

Obstacole generate de subordonati

Acestea au ca sursa dorinta de confort si siguranta a individului, temperamentul si climatul de munca din organizatie si se manifesta prin:

retinerea subordonatilor in exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-si crea neplaceri cu superiorii;

convingerea ca problemele subordonatiilor nu-l intereseaza pe manager;

lipsa de obisnuinta in comunicare. Nedispunand de abilitatea de a se exprima in scris sau oral, subordonatul renunta, din proprie initiativa, sa dea curs unei comunicari;

tendinta de a considera ca orice idee de perfectionare presupune existenta unei defectiuni tolerata de manager. In acest context, o propunere de perfectionare ar parea un denunt la adresa sefului, care i-ar putea declansa ostilitatea.

3. PRINCIPII SI REGULI DE BAZA ALE COMUNICARII EFICIENTE

Preocuparile si studiile privind imbunatatirea comunicarii au identificat o serie de principii si reguli de baza pentru o comunicare eficienta. Cunoasterea acestora este necesara, dar nu este suficienta pentru a asigura o buna comunicare. Este nevoie, in plus, si de practica indelungata, multa vointa si autodisciplina pentru a le putea aplica si valorifica.

Principiile de baza, care stau la baza comunicarii, sunt considerate urmatoarele:

Luciditatea (Claritatea in gandire);

Dorinta reala de comunicare;

Transparenta;

Simplitatea;

Rapiditatea;

Durata;

Tenacitatea;

Realismul;

Adaptarea;

Angajarea clara in comunicare;

Seducerea (Captarea atentiei);

Anticiparea;

Studii speciale au identificat o multime de reguli pentru o comunicare eficienta. Exprimate sintetic acestea sunt urmatoarele:

Regula cantitatii. In mesajul transmis, emitentii trebuie sa ofere cantitatea de informatii necesara, nici mai mult, nici mai putin.

Regula relatiei. Mesajul vehiculat sa fie corelat cu scopul comunicarii.

Regula semnificatiei. Informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa.

Regula stilului. Stilul comunicarii trebuie sa fie clar, coerent, concis si comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie sa-si clarifice ideile si sa le sistematizeze, inainte sa le comunice.

Regula receptivitatii. Emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor si la cunostintele acestora, pentru a putea fi receptati corect.

Regula sesizarii nuantelor. Emitentul trebuie sa fie atent, in timpul comunicarii, la intelesul de baza al mesajului cat si la nuante. Pe langa intelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia fetei, gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului.

Regula empatiei. Cand transmite o decizie, cand deleaga o sarcina sau rezolva un conflict, managerul (aflat in postura de emitent) trebuie sa aiba capacitatea de a se transpune in situatia celuilalt.

Regula feed-back-ului. In timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna intrebari pentru ca mesajul sa fie corect perceput.Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului pentru ca prin aceasta se completeaza intelegerea.

Regula persuasiunii. Emitentul trebuie sa fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca intre cuvintele emise si atitudinile si faptele proprii sa fie o deplina concordanta.

Regula ascultarii. Emitentul si receptorul trebuie sa inteleaga si sa se faca intelesi. Pentru aceasta ei trebuie sa fie buni ascultatori. Ascultarea este una din cele mai importante conditii ale comunicarii. Ea cere concentrare si atentie pentru perceperea cuvintelor cat si a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative decat mesajul de baza.

TEHNICI DE PERFECTIONARE A COMUNICARII

Imbunatatirea comunicarii se poate face apeland la tehnici de perfectionare a comunicarii. Dintre acestea, doua sunt cel mai des recomandate: ascultarea activa si comunicarea mobila.

3.6.1. ASCULTAREA ACTIVA

O problema importanta in comunicarea orala este incapacitatea de a asculta. Putini sunt cei care stiu sa asculte. A asculta este mai mult decat a auzi. Ascultarea nu e o simpla si pasiva descifrarea de sunete. Ascultarea este un act constient, pozitiv, care cere vointa, atentie totala si autodisciplina. Ascultarea este o conditie esentiala a unei comunicari eficace.

Ascultarea activa a fost promovata initial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, iar apoi s-a transformat intr-o tehnica de perfectionare a comunicarii organizationale.

Tehnica ascultarii active consta in receptarea, decodificarea si verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. In acest fel, emitentul constata ca este ascultat, iar receptorul isi clarifica si confirma impresiile.

Pe langa receptarea cuvintelor, in ascultarea activa receptorul trebuie sa se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor si incarcaturii afective care insotesc mesajul. Se incurajeaza partenerii sa-si exprime deschis gandurile, opiniile si sentimentele, comunicarea devenind mai sincera si mai profunda.

Bazata mai ales pe incurajarea laturii afective, comunicarea activa ajuta la diminuarea barierelor de statut, de perceptie, de cultura.

In cadrul comunicarii organizationale, comunicarea activa poate fi utilizata ca mijloc de obtinere a informatiilor necesare in cazul:

atribuirii unor sarcini speciale;

realizarii delegarii;

evaluarii performantelor profesionale individuale;

selectiei personalului;

efectuarii controlului;

interviurilor disciplinare;

evaluarii diverselor nemultumiri si revendicari.

Ca orice tehnica, ascultarea activa include parcurgerea mai multor etape:

Etapa I-a. Stabilirea unei relatii directe, deschise cu partenerul de comunicare

Fiind etapa de inceput, de ea depinde reusita celorlalte etape. Ea trebuie sa se remarce printr-o atitudine deschisa a ascultatorului, care sa ateste bunavointa si disponibilitatea pentru comunicare.

Etapa a-II-a. Incurajarea comunicarii

Emitentul trebuie sa fie incurajat sa comunice mai ales prin atentia care i se acorda, etalata fie prin folosirea unor expresii ("te rog spune-mi", "continua, te rog", "este interesant ce spui") sau in forma nonverbala (usoara inclinare a capului ininte, privirea directa, mainile asezate calm pe masa, reflecta atentia, rabdarea si disponibilitatea acordate interlocutorului).

Etapa a-III-a Semnalizarea receptiei mesajului

Se face prin aprobari din cap, zambete, folosirea unor cuvinte care il ajuta pe interlocutor sa se exprime si-i ofera confirmarea ca este ascultat cu atentie.

Interventiile si intreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu sunt indicate, deoarece l-ar abate de la firul logic al expunerii sau pot favoriza omisiunile.

Etapa a-IV-a Incheierea comunicarii

In aceasta etapa receptorul devine emitent. El transmite celuilalt propriile concluzii, oferindu-i prilejul verificarii reciproce si corectarii perceptiei si interpretarii.

Cei care practica ascultarea activa trebuie sa posede cateva calitati:

un comportament cald, care sa emane apreciere si respect fata de vorbitor;

promovarea unei atitudini deschise care sa exprime sinceritate, interes si receptivitate fata de mesajul transmis;

amplificarea empatiei, a capacitatii de a se transpune in situatia celuilalt.

Specialistii recomanda managerilor care practica tehnica ascultarii respectarea catorva cerinte, care alcatuiesc un ghid de ascultare activa:

Ascultarea activa asigura o serie de avantaje nu numai pentru perfectionarea comunicarii organizationale ci si pentru mai buna desfasurare a procesului de management:

favorizeaza stabilirea unor relatii interumane corecte, bazate pe respect reciproc, cunoastere, sinceritate si consideratie;

contribuie la destinderea climatului de munca, la dezamorsarea tensiunilor si conflictelor;

usureaza coordonarea si controlul, identificarea mai rapida a cauzelor abaterilor si eliminarea acestora;

incurajeaza oamenii sa-si asume responsabilitati superioare si sa-si valorifice superior potentialul de munca;

contribuie la fundamentarea mai buna a deciziilor.

3.6.2. COMUNICAREA MOBILA

Comunicarea mobila are drept scop contactul frecvent cu oamenii. Daca sta mai mult in birou, managerul nu va avea acces la bunul cel mai de pret:oamenii. Managerul trebuie sa mearga prin intreprindere, sa priveasca, sa observe, sa asculte si sa comunice oamenilor ideile sale.

Cheia comunicarii mobile o constituie atitudinea adoptata. Managerul trebuie sa stie sa fie un partener in comunicare, nu un comandant. Parteneriatul nu inseamna o abdicare de la autoritate, ci mai curand un instrument al productivitatii; in general, managerii descopera ca muncitorul din linia intai este cel care stie cel mai bine cum sa-si rezolve problemele productivitatii.

Comunicarea mobila inseamna, de asemenea, incurajarea reciprocitatii: seful comunica subordonatilor ideile si parerile sale si, reciproc, asculta parerea subalternilor cu privire la locul de munca, la intreprindere, la regulamente etc. Seful trebuie sa incurajeze subalternii sa-si expuna punctul de vedere in timpul sedintelor. O idee buna este aceea ca o zi pe saptamana seful sa se afle in mijlocul salariatilor, sa observe cum isi indeplinesc sarcinile si sa le asculte parerile.

PRACTICI DE COORDONARE EFICACE

O coordonare eficace necesita bune raporturi si cooperare intre conducere si salariati si o disciplina atenta. Realizarea acestor exigente necesita cunoasterea si aplicarea unor practici, redate in continuare.

Canale de comunicare eficienta

Canalele de comunicare trebuie sa fie directe si oficiale. Canalele directe sunt recomandabile pentru ca sunt mai simple, mai vaste si mai demne de incredere. Zvonurile sunt inevitabile in majoritatea colectivelor, dar efectele lor negative pot fi neutralizate daca informatiile sunt transmise mai intai prin canale oficiale.

O comunicare eficienta se poate obtine, respectand cateva reguli:

a)   Folositi mai multe canale corespunzatoare.

Alegeti un numar de metode de comunicare ce pot fi folosite pentru transmiterea mesajelor catre salariati. Pot fi avute in vedere: afisarea informatiilor la aviziere; publicarea unui buletin al companiei; pregatirea unor declaratii oficiale; anunturi in cadrul unor adunari.

b)   Transmiterea instructiunilor esalonat.

Nu va asteptati ca salariatii sa absoarba si sa inteleaga in intregime sau in detaliu toate instructiunile. Aveti rabdare, dand subalternilor numai instructiunile esentiale, pe care sa le repetati ori de cate ori se impune, pana cand sunt bine intelese.

c)    Mentineti buna informare a salariatilor in probleme organizatorice.

Nimic nu dauneaza mai mult unui colectiv decat schimbarea neasteptata si neexplicata a regulilor de baza, cu deosebire a celor ce afecteaza salariile si siguranta locului de munca. Trebuie sa-i informati pe oameni inaintea oricaror schimbari organizatorice si sa le spuneti cui apartine decizia, sa le explicati modul cum s-a ajuns la ea, ratiunile si efectele ei. Fiti atenti la reactiile subalternilor fata de o asemenea decizie, intrucat acestea pot fi cu totul diferite de cele anticipate de dumneavoastra.

d)   Fiti sincer.

Increderea reciproca este un element cheie in raportul dintre conducator si subalterni. Daca le cereti subalternilor onestitate, trebuie mai intai sa va construiti dumneavoastra reputatia de om onest. Daca situatia este nesigura, recunoasteti greutatile si defectele ce trebuie depasite. Daca situatia se clarifica, enuntati deschis ce urmariti sa intreprindeti, care va sunt intentiile si ce trebuie sa faca fiecare pentru ca actiunile sa reuseasca.

e)   Mentineti deschise, tot timpul, caile de comunicare.

Managerii trebuie sa asigure un proces de continua si reciproca informare cu subalternii. Subalternii trebuie sa aiba senzatia ca pot sa vorbeasca deschis despre problemele care ii preocupa si ca sunt ascultati cu atentie de sefi. O politica a usilor deschise se dovedeste esentiala pentru o coordonare eficienta.

Evidentiati aspectele pozitive

Cand corectati un salariat asupra modului de realizare a unei sarcini, nu-l criticati, daca nu i-ati aratat, in mod clar, care este metoda corecta. Este indicat sa se indice felul in care doriti sa fie infaptuita sarcina, evitandu-se, astfel, erorile.

Incurajati salariatii si evidentiati aspectele pozitive. Indiferent de pozitia lor, acestia vor avea sentimentul ca sunt utili, ca realizeaza ceva, ca-si aduc o contributie. O simpla incurajare ("ai facut o treaba buna!") poate avea un efect tonifiant pentru moralul si productivitatea salariatilor.

Incurajati creativitatea salariatilor

Subalternii pot fi o sursa importanta de idei noi, propuneri pentru imbunatatirea activitatii etc. Ascultati-le parerile si, daca sunt bune, incercati sa le aplicati. Nu uitati, totodata, sa le recunoasteti salariatiilor meritul pentru ideile propuse. Nimic nu e mai daunator moralului personalului decat insusirea unei idei novatoare de catre un cadru de conducere in dauna unui subaltern.

Laudati in public, criticati in particular

Pentru unele persoane, critica poate fi o experienta traumatizanta. De aceea, o prima regula in impunerea disciplinei subalternilor este de a face o critica pozitiva (blanda, constructiva si in particular). O critica negativa (aspra, dura si in prezenta altor salariati) va conduce la frustrare, confuzie si resentimente ce se vor mentine mult timp dupa ce cauza sau motivul criticii vor fi uitate.

Elaborati si aplicati o disciplina riguroasa

O buna coordonare necesita o politica disciplinara bine gandita. O asemenea politica ofera un set de metode (aprobate de conducerea superioara si de sindicat) pentru sanctionarea comportarilor indezirabile. Subalternii trebuie sa cunoasca regulile si sanctiunile in cazul incalcarii regulilor stabilite.

Daca nu aveti o asemenea politica disciplinara ea trebuie elaborata. Iata cateva actiuni ce trebuie intreprinse pentru elaborarea ei:

a)    Identificati cu ce tipuri de probleme si situatii probabile va veti confrunta. Cele mai obisnuite tipuri de comportament nedorit sunt absenteismul, intarzierile si nesupunerea.

b)   Consultati contractul colectiv de munca al intreprinderii si politicile disciplinare ale altor firme. Verificati unde coincid sau nu ideile dumneavoastra cu ale lor.

c)    Elaborati linia de conduita intr-un limbaj clar, inteligibil.

d)   Clarificati linia de conduita impreuna cu superiorii si cu serviciul de personal al intreprinderii.

e)    Distribuiti copii ale politicii disciplinare elaborate tuturor subalternilor. Tineti o sedinta scurta pentru a explica punctele principale si raspundeti la orice intrebari vi se pun. Este esential ca toti salariatii sa fie constienti de termenii politicii disciplinare a firmei inainte ca ea sa fie pusa in aplicare.

Vor fi cazuri, desigur, cand un consens total intre conducere si subalterni nu va fi usor de realizat. Totusi, de cele mai multe ori, se poate ajunge la o intelegere, benefica pentru ambele parti, pentru realizarea prosperitatii salariatilor si a intreprinderii.

SEDINTA

Sedinta este una dintre cele mai utilizate metode in exercitarea procesului de management. Ea ofera cadrul necesar pentru ca unul din cele mai moderne concepte din managementul modern (lucrul de echipa) sa poata fi valorificat la intregul sau potential.

Ca metoda de coordonare, sedinta urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor, regasindu-se in toate functiile procesului de management.

Sedinta consta in reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvarii, prin comunicare directa, a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

Sedinta este, deci, o forma institutionalizata a dialogului din cadrul organizatiei, desfasurata dupa anumite reguli in vederea realizarii unui scop stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alta forma de comunicare orala sau scrisa.

In functie de scopul urmarit, sedintele sunt clasificate in urmatoarele tipuri: de informare; decizionale; de armonizare; de investigare; eterogene.

a)   Sedintele de informare. Au drept obiectiv furnizarea sau obtinerea de informatii. Ele pot fi:

Sedinte operative, organizate periodic, (saptamanal, decadal, lunar) in functie de specificul activitatii, si dezbat probleme cum ar fi: nivelul incasarilor, calitatea lucrarilor, nivelul rentabilitatii, etc. Scopul acestor sedinte este de a face o informare asupra activitatii curente si de a se adopta operativ masurile ce se impun.

Sedinte ad-hoc. Sunt convocate de manager pentru a analiza o situatie aparuta inopinant in activitatea firmei, un moment de tensiune sau a depasi o dificultate pe care lucratorii in cauza nu o pot depasi singuri.

Sedinte de transmitere a unei decizii. Au rolul de a asigura orientarea actiunii echipei de lucratori in vederea aplicarii corecte a unei decizii a conducerii si a realizarii obiectivelor acesteia.

Executantilor trebuie sa li se explice clar finalitatea deciziei, natura si consecintele deciziei, precum si posibilele dificultati care s-ar putea ivi pe parcurs.

b)   Sedinte decizionale. Au in vedere adoptarea unor decizii cu contributia participantilor la sedinta.

Continutul acestor sedinte consta preponderent in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale in vederea adoptarii unor decizii de mare importanta, marcate de risc si incertitudine.

Sedintele decizionale sunt apreciate ca fiind cele mai complexe sedinte, in cadrul lor exprimandu-se intreaga masura a competentei managementului participativ din cadrul firmei (concretizat in sedinte ale Consiliului de administratie, ale Comitetului de directie).

c)    Sedinte de armonizare. Reunesc membrii si conducatorii mai multor compartimente din cadrul firmei si urmaresc sa puna de acord opiniile si actiunile acestora. Acest scop se realizeaza prin identificarea punctelor de convergenta si de divergenta, confruntarea ideilor si gasirea posibilitatilor de armonizare a deciziilor si actiunilor participantilor la sedinta.

Aceste sedinte sunt convocate ca o frecventa aleatorie, in functie de necesitatea realizarii unor obiective, planuri, caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate.

d)   Sedinte de investigare. Au rolul de a investiga implicatiile unor decizii adoptate, unor situatii speciale previzibile in viitor, precum si identificarea unor solutii posibile de actiune.

In general, aceste sedinte se bazeaza pe stimularea si exploatarea potentialului de creativitate a angajatilor.

e)   Sedinte eterogene. Intrunesc elementele a doua sau mai multe din celelalte tipuri de sedinte, fiind organizate cu precadere la nivelul conducerii superioare si medii a firmei. Sunt cele mai frecvent utilizate in cadrul firmelor.

Sedintele - dupa unii un rau necesar, dupa altii o modalitate optima de schimb de idei si de gasire a unor solutii originale - pot fi instrumente deosebit de eficiente in rezolvarea unor probleme, indiferent de natura acestora, cu conditia ca ele sa nu fie organizate si desfasurate superficial, in caz contrar ele riscand sa duca la o pagubitoare pierdere de timp. De aceea, managerii trebuie sa stie sa organizeze si sa conduca o sedinta in mod corespunzator. Pentru aceasta, ei trebuie sa cunoasca procesul de desfasurare a unei sedinte si regulile ce trebuie respectate pe parcursul derularii acestuia.

Procesul de desfasurare a unei sedinte presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatirea; deschiderea; desfasurarea; inchiderea.

Etapa I-a Pregatirea sedintei

Are un impact considerabil asupra eficacitatii sedintei. Pregatirea ei temeinica asigura premisele umane, organizatorice, informationale pentru un start adecvat in derularea sedintei. In aceasta etapa se urmareste respectarea unor reguli si derularea unor actiuni, cele mai importante fiind:

Precizarea scopului sedintei, care poate fi:

rezolvarea unor probleme;

luarea unor decizii;

informarea conducerii asupra activitatii subordonatilor sau informarea subordonatilor cu privire la deciziile conducerii;

coordonarea desfasurarii unor actiuni;

instruirea participantilor la sedinta asupra unor probleme;

investigarea perspectivelor de dezvoltare etc.

Scopul si motivele organizarii sedintei trebuie cunoscute de toti participantii la sedinta.

Stabilirea ordinii de zi a sedintei

O sedinta are nevoie de un plan care sa ia in considerare problemele esentiale care vor fi dezbatute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizeaza sedinta. El se va asigura ca tematica sedintei sa nu fie excesiv de incarcata; ea trebuie sa cuprinda 1-4 probleme prioritare ca importanta si urgenta de rezolvare.

De asemenea, se va urmari:

stabilirea judicioasa a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordandu-le mai intai pe cele care se rezolva mai usor, ceea ce va stimula interesul participantilor pentru punctele urmatoare;

formularea cu maxima claritate a problemelor inscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect intelese de participanti si a le stimula interesul si pregatirea pentru o participare activa;

Desemnarea, pe baza criteriilor competentei si reperezentativitatii, a persoanelor care trebuie sa intocmeasca materialele pentru sedinta. Se recomanda pregatirea unui material scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele intocmite sa fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), sa cuprinda elemente inedite, informatii necunoscute de participanti. Materialele sa formuleze alternative decizionale, variante de actiune, solutii concrete. Materialele trebuie trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte.

Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta

Invitarea la sedinta se face in functie de scopul si de ordinea de zi, urmarind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit in problemele abordate. Trebuie evitata marirea nejustificata a numarului de participanti, deoarece se iroseste timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbatuta si se mareste posibilitatea perturbarii sedintei de catre aceste persoane, care nu se concentreaza la dezbateri, preferand discutiile particulare.

Stabilirea datei si a locului de desfasurare a sedintei

Sedintele cu caracter periodic (saptamanal, lunar) este recomandabil sa se desfasoare in aceleasi zile si ore, favorizand formarea, la participanti, a obisnuintei de a se pregati si a participa la respectivele reuniuni.

In cazul sedintelor ocazionale, pentru stabilirea datei sedintei se recomanda a se consulta persoanele implicate asupra zilei si orei alese sau anuntarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participantilor si a le oferi timpul necesar consultarii materialelor intocmite.

Locul de desfasurare a sedintei trebuie sa asigure un cadru ambiental adecvat desfasurarii in bune conditii a sedintei (sala suficient de mare, o buna iluminare, mobilier confortabil, temperatura normala, lipsa zgomotelor, aparatura audio-vizuala etc.).

Anuntarea sedintei, adica instiintarea completa si exacta cu privire la:

locul, data si ora tinerii sedintei;

obiectul acesteia si ordinea de zi;

lista participantilor la sedinta, indicandu-se, daca este cazul si persoanele care vor trebui sa aiba interventii.

Etapa a II-a Deschiderea sedintei

In aceasta etapa trebuie avute in vedere cateva reguli:

Conducerea sedintei nu se improvizeaza, prin urmare ea va fi condusa si moderata de o singura persoana.

Deschiderea sedintei sa se faca exact, la ora comunicata in prealabil participantilor.

Conducatorul sedintei va formula intr-un scurt expozeu (2-3 minute) in mod clar si sintetic, scopul si obiectivele sedintei.

Se reaminteste participantilor ordinea de zi, aceasta putand fi modificata sau completata pe loc. Se precizeaza ce se asteapta de la participanti si modul in care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotarari, gasirea unor solutii, stabilirea unui program de masuri etc.).

Conducatorul sedintei va prezenta problemele la modul pozitiv si va folosi un limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile formulate.

Se stabileste, de comun acord cu participantii, durata totala a sedintei si daca este cazul, durata maxima pentru fiecare luare de cuvant a participantilor.

Se iau masuri pentru evitarea perturbarii sedintei (se anunta secretara sa nu dea legatura telefonica in birou, invitatii vor inchide telefoanele mobile, se elimina sursele de poluare fonica etc.).

Etapa a III-a Derularea (desfasurarea) sedintei

Pe toata durata acestei etape rolul activ al conducatorului sedintei se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare si comunicare eliberata de constrangeri si o tinuta de lucru exigenta si riguroasa, care sa contribuie la realizarea integrala a scopului sedintei, urmand cateva reguli:

Stabilirea unei modalitati bine definita de luare a cuvantului, pentru a evita transformarea reuniunii intr-un haos si pentru a-i da fiecarui participant posibilitatea de a fi ascultat si inteles de ceilalti. Conducatorul va avea grija ca discutiile sa se mentina in jurul acestor subiecte, fara divagatii excesive.

Subiectul discutiilor trebuie sa fie cat se poate de clar formulat, conducatorul avand grija sa dirijeze discutiile spre problemele inscrise pe ordinea de zi. Interventiile trebuie sa fie cat mai concise, exprimandu-se clar argumentele si ideile proprii cu privire la problema dezbatuta.

Conducatorul sa dea dovada deopotriva de fermitate si suplete, de exigenta si intelegere, de intransigenta si tact in abordarea problemelor.

Conducatorul isi va sustine cu tarie parerile despre problemele abordate, dar isi va mentine deschisa receptivitatea fata de ideile altora. Se va evita formularea de la inceput a ideilor in legatura cu rezolvarea problemei, intucat opinia lui, prin pozitia de sef pe care o are, ar putea influenta decisiv pozitia grupului, impiedicand emiterea unor idei contrarii, dar valoroase.

Se va urmari integrarea efectiva in dezbatere a tuturor participantilor a caror contributie la rezolvarea problemelor poate fi substantiala. Conducatorul sedintei va accepta contradictiile de pareri si idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea sa genereze alternative si solutii decizionale mai bune.

Folositi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O gluma buna poate, de multe ori, sa sugereze o noua perspectiva pentru intregul grup.

Conducatorul va evita sa domine discutiile si nu va permite acest lucru vreunui participant. Va urmari ca toti participantii sa asculte cu atentie pe vorbitori, fara a-i intrerupe.

Conducatorul va domoli manifestarile infierbantate in timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preintampina sau elimina in faza incipienta eventualele momente de tensiune, excesele, adversitatile.

Conducatorul va interveni prompt in vederea stoparii peroratiilor inutile, a divagatiilor in afara temei si a expunerilor care nu reprezinta un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere in evidenta a eforturilor si meritelor vorbitorului. Divagatiile excesive prelungesc inutil sedinta si chiar o pot dezorganiza.

Se va imprima un ritm de lucru care sa asigure incadrarea duratei sedintei in timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite.

Etapa a IV-a Inchiderea sedintei

Specialistii sustin ca sedintele nu trebuie sa dureze, decat in cazuri exceptionale, mai mult de o ora si jumatate. Dupa aceasta perioada intervine oboseala si se diminueaza concentrarea si aportul participantilor.

Conducatorul sedintei va urmari sa incheie lucrarile sedintei la ora stabilita. El va avea o interventie finala in care va expune:

in ce masura obiectivul sedintei a fost realizat;

punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate si care urmeaza a fi realizate intr-o sedinta ulterioara;

punctele de vedere, ideile si contributiile cele mai valoroase;

concluziile finale, sintetizand principalele solutii si decizii adoptate.

Singura forma de a evita interpretarile personale si de a evalua eficienta sedintei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, solutiile si masurile adoptate vor fi redactate clar, concis si vor fi inaintate participantilor la sedinta si persoanelor implicate in realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai tarziu in ziua urmatoare sedintei. Nota de probleme va contine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la indeplinire; persoanele care raspund de realizarea lor; termenele de aducere la indeplinire. In acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii in practica, cu operativitate, a deciziilor adoptate in sedinta.

Procesul de desfasurare a unei sedinte prezentat este valabil, in general, pentru toate tipurile de sedinte.Fireste, in functie de tipul sedintei, unele din elementele prezentate au o pondere mai mare sau mai mica sau pot aparea elemente suplimentare (de exemplu, in sedintele decizionale ala organelor managementului participativ - Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de Administratie, Comitetul de directie - intreg procesul de pregatire si derulare a sedintelor devine mai complex, implicand elemente metodologice noi).

Ca metoda de management (specifica exercitarii functiei de coordonare) si forma de lucru in echipa cu certe valente educative si formative, sedinta prezinta multiple avantaje, constand in:

cresterea nivelului de informare a personalului;

favorizeaza formarea unui comportament social dezirabil si a unor aptitudini de comunicare interpersonala;

stimuleaza creativitatea individuala si folosirea potentialului profesional, intelectual si de inovare al angajatilor;

fundamentarea mai corecta a deciziilor;

dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor si formarea spiritului de echipa;

facilitarea schimbului de experinta intre persoane;

intretinerea sentimentului de participare si cresterea adeziunii personalului fata de organizatie;

amplificarea responsabilizarii personalului.

Practica a demonstrat ca, pe langa aceste anvantaje, sedinta prezinta si unele dezavantaje potentiale:

caracterul sau pronuntat formal;

consumul mare de timp cu organizarea, pregatirea si participarea la sedinta;

diminuarea responsabilitatii unor manageri;

tergiversarea si/sau reducerea operativitatii solutionarii unor probleme;

dorinta unor manageri de a-si manifesta sau impune puterea;

sterilitatea discutiilor, lipsa de eficienta si irosire de timp in cazul dirijarii sedintei de un conducator fara abilitati psihologice si calitati de moderator;

aparitia sau accentuarea unor animozitati.

Toate aceste inconveniente pot fi diminuate prin insusirea si respectarea regulilor prezentate cu privire la tinerea sedintelor.