Ciclulului

Ciclulului

“ Ciclulului” (CP) este o sintagma care defineste, intr-un anumit, mod procesul de pregatire, finantare si implementare a proiectelor. Comisia Europeana (CE) a adoptat inca din 1992, Managementul Ciclului de Proiect, care reprezinta un set de instrumente pentru elaborarea si mangementul proiectului.

CP poate fi vazut ca un instrument de structurare a unui proiect care prezinta un set de concepte corelate si care[1]:

Faciliteaza elaborarea unui proiect coerent si realist;

Functioneaza ca un ghid pentru gestionarea si implementarea proiectului;

Construieste structura de informatii necesara pentru monitoarizarea si evaluarea rezultatelor proiectului.

MP se refera in sens larg la procesul de supraveghere si implementare a activitatilor si resurselor necesare in vederea realizarii unui proiect. Acesta trebuie sa fie in conformitate cu specificatiile tehnice, de calitate si variabilele economice dezvoltate in documentatia proiectului.

Managementul ciclului de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectului conform termenului limita si bugetului prestabilit.

Rezolvarea problemelor proiectului se face in baza unui proces ciclic, ce reprezinta o matrice cu mai  multe intrebari care permit o vedere de ansamblu asupra proiectului.

Starea initiala – Care este situatia? Care sunt circumstantele? Care este motivatia proiectului?

In aceasta faza este descrisa situatia prin evidentierea motivelor si contextului in care a aparut ideea proiectului.

Obiective – Ce se va realiza? Cum poate fi determinat succesul proiectului?

Se formuleaza obiectivele independent de solutiile avute in vedere.

Sarcini principale – Ce trebuie facut in cadrul proiectului? Care sunt cele mai importante sarcini in cadrul proiectului?

Se contureaza actiunile principale ce trebuie intreprinse pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Resurse – Care sunt resursele materiale si umane necesare?

Se estimeaza necesarul de resurse utile realizarii obiectivelor proiectului.

Alternative – Ce solutii (alternative) sunt posibile?

Se elaboreaza mai multe solutii (alternative).

Valabilitate – Ce solutii sunt folositoare?

Din cauza restrictiilor financiare sau de timp nu toate solutiile sunt realizabile. Acestea trebuie clasificate in ordinea posibilitatilor de aplicare a lor.

Acceptabilitate – Cum vor fi acceptate solutiile?

In fazele de planificare si implementare ale proiectului trebuie clarificat CINE si  CE are de facut pana CAND si IN CE MOD?

Orice proiect are un ciclu de derulare ce este orientat pe obtinerea de rezultate concrete. O etapa preliminara este construita din conceperea propriu-zisa a proiectului, reprezentata de stabilirea scopului urmarit, a obiectivelor pentru atingerea scopului propus si a rezultatelor estimate a fi obtinute intr-un anumit interval de timp, folosind anumite metode, mijloace si resurse materiale si umane. Obtinerea rezultatelor este conditionata de trei elemente interdependente:

1.     impartirea in faze si etape;

2.     luarea de decizii;

3.     controlul.

Impartirea in etape si faze reprezinta o abordare de la general la particular, identificandu-se inti etapele importante, care la randul lor se vor structura la nivel de detaliu sub forma de faze.

Elementul decizional cat si controlul se refera la urmatoarele aspecte:

timp;

bani;

calitate;

informatii;

organizare.

Fazele si scopurile proiectului

Conceptia (identificare, analizare, formulare) – este faza cruciala din cadrul planificarii proiectului– scopul ei fiind definirea elementelor caracteristice ale acestuia, necesare ca forul decizional sa poata lua o decizie privind implicarea in proiect. Daca decizia este pozitiva, incepe cea de-a doua faza - planificarea detaliata. Daca nu, proiectul se termina inainte de a implica organizatia in cheltuieli inutile. In aceasta faza trebuie avut in vedere:

Capacitatea organizatiei de a realiza proiectul in timpul cerut;

Costul final al proiectului;

Cheltuielile implicate;

Bugetul cerut pentru proiect;

Spercificatiile proiectului, aspectele de calitate si cerinte de siguranta;

Identificarea unor probleme majore a caror rezolvare este accesibila organizatiei;

Definirea activitatilor majore si estimarea costurilor, a resurselor necesare si a celor disponibile;

Acceptarea altor conditii contractuale (geografice, ecologice etc).

In faza de conceptie a proiectului sunt definiti parametrii proiectului in termeni clari, iar acesta trebuie acceptat de catre beneficiar.

Aceasta etapa cuprinde:

q      Stabilirea obiectivelor generale;

q      Analiza situatiei existente;

q      Identificarea necesitatilor;

q      Analiza necesitatilor;

q      Stabilirea prioritatilor necesitatilor;

q      Decizia in privinta oportunitatii proiectului;

q      Definirea ideii (elementele de baza) de proiect;

q      Consultarea cu potentialii beneficiari.

Planificarea (pregatire, estimare, asumare) – dupa aprobarea derularii proiectului incepe planificarea detaliata a acestuia, definindu-se abordarea informationala a proiectului, sarcinile si organizarea resurselor si proceselor.

In aceasta faza se stabilesc etapele de executie si momentul executiei acestora, resursele necesare si momentele la care trebuie sa fie disponibile, care este bugetul. Verificarea poate conduce la concluzia ca proiectul nu este fezabil, astfel se va renunta la el inainte de a se face cheltuieli inutile.

Planificarea in timp consta in:

• Descrierea activitatilor proiectului;
• Stabilirea dependentelor dintre activitati;
• Estimarea duratei fiecarei activitati si lista resurselor necesare;
• Estimarea drumului critic. (Drumul critic precizeaza traseul de finalizare a proiectului. Durata drumului critic se compara cu termenul limita pentru finalizarea proiectului. Pentru evaluarea timpului necesar se poate utiliza durata in om-ore a unei activitati. Durata in om-ore reprezinta durata necesara unui singur om pentru a realiza activitatea, deci daca implicam mai multi oameni, impartind intre ei diferite sarcini, durata efectiva de realizare a activitatilor respective se reduce. Aceasta depinde de prioritatile proiectului (performanta, timp, costuri).

Planificarea financiara (bugetul) consta in:

• Estimarea cheltuielilor pe fiecare activitate;
• Estimarea posibilelor surse de venit;
• Rezolvarea diverselor reconcilieri intre cheltuieli si venituri;
• Intocmirea diagramei fluxului de numerar;
• Luarea unor masuri pentru evitarea eventualelor crize de lichiditati.

Aceasta etapa cuprinde:

q      Specificarea obiectivelor si rezultatelor;

q      Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

q      Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

q      Distributia proiectului pe activitati, in ordine logica;

q      Conceperea formei finale a proiectului.

Realizarea (implementare, monitorizare, raportare)– in aceasta faza activitatile cheie pentru managementul de proiect sunt monitorizarea permanenta a activitatilor si a costurilor, evaluarea periodica a progresului realizat in desfasurarea proiectului si introducerea unor actiuni de corectare atunci cand este cazul.

Controlul realizarii proiectului este deosebit de important deoarece se pot preveni evolutii necontrolate ale proiectului.

Controlul timpului indica daca sunt:

Respectate sau nu termenele pentru activitati;

Multe sarcini prioritare pe lista;

Sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.

Efectele nerespectarii in timp se concretizeaza prin cresterea costurilor sau reducerea performantelor proiectului si cresterea numarului de intalniri ale membrilor echipei de lucru. Problemele ivite in cazul nerespectarii planificarii in timp se pot rezolva prin:

• Monitorizare minutioasa si evaluare;
• Interventii in timp util;
• Negociere;
• Libertate din partea restului organizatiei.

Pentru a reduce riscul nerespectarii planificarii se fac si planuri alternative si de contigenta, se monitorizeaza in special activitatile cu elemente nesigure si se asigura o buna comunicare intre membrii echipei de proiect.

Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat, doar printr-o planificare flexibila la schimbari.

Aceasta etapa cuprinde:

q      Mobilizarea resurselor pentru fiecare obiectiv si activitate;

q      Marketingul proiectului, comunicarea continua cu comitetul decizional (membrii echipei)  si potentialii beneficiari privind:

o      Asteptarile legate de proiect si de evolutia acestora in timpul implementarii proiectului;

o      Furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia;

o      Adaptarea conceperii si implementarii proiectului in functie de asteptarile potentialilor beneficiari.

q      Monitorizare permanenta si forme de raportare (tehnica si financiara);

q      Identificarea problemelor;

q      Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora;

q      Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

Finalizarea (Evaluarea finala ) – in aceasta faza sunt apreciate informatiile utile privind evaluarea proiectului, acestea include:

Daca metoda utilizata a avut succes;

Performantele  echipei de lucru;

“A fost sau nu acest proiect un succes?”

Aceasta etapa cuprinde:

q      evaluarea indeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor incredintate;

q      identificarea celor mai bune solutii pentru proiectele viitoare pe baza experientei castigate;

q      identificarea resurselor necesare pentru viitor;

q      identificarea necesitatilor pentru proiectele viitoare .

Un proiect are succes daca este realizat in timpul prevazut, cu resursele alocate si la nivelul de performanta dorit.

Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip GANTT sau de tip PERT sau analizele SWOT).

Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a cresterii accesului la tehnologii informationale moderne, astfel incat in prezent au devenit instrumente curente tehnologiile care faciliteaza lucrul în echipe multidisciplinare (groupware), utilizarea unor sisteme informationale dedicate managementului proiectelor (care utilizeaza lucrul in cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea, realizarea si evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect etc.).

Un instrument la fel de util, chiar daca de o natura diferita, il reprezinta asociatiile profesionale pentru managementul proiectului, care faciliteaza accesul la informatii de ultima ora relevante pentru organizatiile care utilizeaza - sau intentioneaza sa-si dezvolte - o organizare manageriala bazata pe proiecte.

In cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului in faze pentru studierea de la inceput, in fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului in activitatea respectiva. Aceste variante ar trebui sa fie:

q      varianta normala;

q      varianta de risc;

q      varianta de retragere si relansare.

Ideea de planificare a  actiunilor complexe este veche, daca ne gandim numai la actiunile militare, ce impun o disciplina recunoscuta. Tehnicile de formalizare ale acestei operatii sunt mai noi. Dupa cel de-al doilea razboi mondial apare prima incercare – diagrama GANTT.

In diagrama GANTT fiecare activitate este reprezentata printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii. Cadrul in care sunt vizualizate activitatile.

Orice proiect nou ar trebui sa aiba la baza o astfel de analiza, pentru a i se stabili

gradul de oportunitate si de fezabilitate.

Figura 5: Ciclul unui proiect de investitii

Ciclul unui proiect, asa cum este prezentat în figura nr.5  este compus din urmatoarele sase etape:

1.     Prima etapa, identificarea proiectului, acopera procesul de identificare initiala a nevoilor si solicitarilor de asistenta financiara.

2.     În cadrul celei de-a doua etape, evaluarea proiectului, cererire este examinata de catre comisia de evaluare.

3.     Etapa a treia include selectia si aprobarea finala, de catre finantator, a proiectului finantabil pe baza informatiilor de la comisia de evaluare;

4.     Etapa a patra implica negocierea si semnarea contractului cu solicitantii selectionati;

5.     A cincia etapa este cea de implementare (finalizare) proiectului de catre cel care l-a propus, autoritatea competenta monitorizând progresele beneficiarului în desfasurarea proiectului;

6.     Ultima etapa a ciclului de proiect este cea de evaluarea finala a proiectului si inchiderea acestuia cu scucces sau nu.

Obiectivul PCM a fost, si înca ramâne, acela de a îmbunatati managementul actiunilor de cooperare – proiecte si programe de toate tipurile – printr-o mai buna strategie a problemelor esentiale si conditionarile lucrarilor, atât în faza de proiectare cât si în cea de implementare a programelor.

Cerintele de baza ale PCM pot fi enumerate dupa cum urmeaza:

• Definirea unor obiective clare si realiste

Ideile care trebuie urmarite se refera la stabilirea unei distinctii clare între obiective si mijloacele prin care se ajunge la ele, la definirea clara si realista a scopului proiectului în cauza (ca principiu de baza, acesta trebuie întotdeauna sa evidentieze avantajele viabile pentru potentialii beneficiari). Totodata, se va insista pe risc si presupuneri, în special asupra factorilor majori externi care pot afecta în mod semnificativ succesul proiectului.

• Identificarea factorilor “calitativi” care maresc beneficiile proiectului pe termen lung

De fapt, aici este vorba mai mult de identificarea unor necesitati pentru a integra politica adoptata în cazul proiectului în cauza în ceea ce se numeste politica globala. Concret, aceste necesitati impun adoptarea unei utilizari rationale a resurselor de timp (în particular pentru politicile specifice unui anumit domeniu, existente pentru tara în care se executa proiectul), precum si alegerea unei tehnologii potrivite, care, de exemplu, sa se axeze pe folosirea resurselor locale.

Alti factori care trebuie luati în considerare privesc problemele de natura socio-umana, ca de exemplu respectul pentru valorile socio-culturale ale populatiei implicate, precum si luarea în calcul a diferentelor între sexe, urmarindu-se reducerea acestora. De altfel, toate acestea sunt parte a obiectivelor politicii globale a Uniunii Europene.

Nu în ultimul rând trebuie evaluati factorii de natura economica, ca de pilda managementul institutiilor publice sau private care sunt implicate în derularea proiectului, viabilitatea economica si financiara a bugetului respectivului proiect si a beneficiilor pe termen lung. În fine, factorilor enumerati anterior li se vor adauga problemele spinoase de protectie a mediului.

La un nivel operational, PCM cauta îmbunatatiri pledând pentru studii de fezabilitate / proiectare corespunzatoare, monitorizare si evaluare, si luarea deciziilor în cunostinta de cauza în momentele cheie în pregatirea si implementarea proiectelor si programelor. Astfel se asigura participarea activa a celor interesati (grupuri tinta, beneficiari, institutii locale si persoane care iau decizii) în ciclul proiectului sau programului. În concluzie, putem afirma ca Managementul Ciclului de Proiect înglobeaza o suma de concepte si tehnici relativ simple, cum ar fi:

Conceptul de ciclu de proiect;

Analiza investitorilor;

Instrumentul de planificare “Matricea Logica”;

Factori cheie ai calitatii;

Planificarea activitatilor si resurselor;

Structuri coerente, standardizate pentru documentele cheie ale proiectului.

Folosirea acestor concepte, unelte si tipuri de documente standardizate pe parcursul proiectului este adesea numita abordare integrata pentru managementul ciclului de proiect, evidentiat in figura nr.6.

Figura 6. Abordarea integrata pentru Managementul Ciclului de Proiect

Ca în cazul tuturor conceptelor si uneltelor, avantajul PCM depinde de calitatea informatiilor disponibile (în special de la beneficiarii vizati si grupurile tinta), si cât de este bine folosita.

Exemplul proiectele de infrastructura

Identificarea proiectelor

În aceasta etapa este foarte importanta definirea obiectivelor si stabilirea criteriilor de selectie in cadrul organizatiei. Definirea obiectivelor este esentiala deoarece reprezinta punctul de plecare si pentru evaluare. In general vorbind, problema la care trebuie sa raspunda dosarul proiectului este urmatoarea:

Care sunt beneficiile socio-economice care pot fi obtinute prin intermediul implementarii proiectului?

Proiectul  trebuie sa arate clar urmatoarele:

o      variabilele socio-economice pe care proiectul este posibil sa le influenteze.

o      care dintre obiectivele specifice ale politicilor regionale si de coeziune ale României sau UE  pot fi realizate de catre proiect si, în particular, modul în care proiectul, daca va avea succes, va influenta atingerea acestor obiective.

Obiectivele luate în considerare ar trebui sa fie variabile socio-economice si nu doar indicatori fizici. Ele ar trebui sa fie conectate logic cu proiectul si ar trebui sa existe anumite indicatii asupra modului în care se masoara nivelul lor de realizare.

Cu privire la definirea obiectivelor socio-economice, este nevoie sa se raspunda la urmatoarele întrebari cheie:

1. se poate identifica un spor al bunastarii generale care va apare datorita proiectului si acesta este mai mare decât costul sau?
2. au fost luate în considerare toate efectele socio-economice directe si indirecte cele mai importante ale proiectului?
3. daca nu este posibil sa se masoare toate efectele sociale directe si indirecte din lipsa de date, au fost identificate anumite valori de substitutie?

Definirea clara si completa a obiectivelor socio-economice este necesara pentru determinarea impactului proiectului. In timp ce evaluarea beneficiilor sociale ale fiecarui proiect depinde de obiectivele politicii economice ale partenerilor implicati, necesitatea esentiala, din perspectiva Comisiei Europene, este ca proiectul sa fie legat logic de principalele obiective ale fondurilor implicate.

In scopul identificarii proiectelor trebuie sa se tina seama de urmatoarele elemente:

1. Proiectul trebuie sa fie o unitate de analiza clar identificata, în concordanta cu principiile Analizei Cost-Beneficiu;
2. Obiectul evaluarii reflecta definitia proiectului prevazuta de reglementari;
3. Nivelurile financiare stabilite de reglementari sunt respectate (în cazul de fata Ghidul Solicitantului).
4. Proiectul trebuie sa fie clar identificat ca o unitate de analiza independenta din punct de vedere economic. În mod specific, activitatile incluse în proiect trebuie sa conduca catre un ansamblu unic.

CP[2] cuprinde 6 faze, care sunt correlate in mod direct. Pentru BF etapele doi, trei, patru si cinci sunt cele mai importante doarece se refera exculsiv la proiect, de la pregatire si pana la realizarea lui. Fazele de programere si evaluare reprezinta punerea proiectului in context, relationarea cu finantatorul. Proiectultrebuie sa fie eligibil in raport cu obiectivele programului si trebuie sa permita o evaluare obiectiva a rezultatelor obtinute.

I. Programarea este prima faza a CP, care consta in stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumita tara sau regiune a unei tari. Programarea conduce la definirea DCSC si a PO, respective a DUP. Orice BF (beneficiar final) din regiunile si statele eligibile, pentru  a fi sustinute de catre CE trebuie sa se raporteze la aceste documente.

II. Identificarea reprezinta formularea initiala a ideilor proiectului in ceea ce priveste obiectivele care trebuie atinse, rezultatele care trebuie obtinute si activitatile care trebuie desfasurate, cu scopul de a stabili daca merita sa realizezi studiul de fezabilitate (SF) si alte studii specifice. In aceasta etapa este esentiala analiza durabilitatii proiectului si a factorilor de risc care pot duce la esecul proiectului.

III. Formularea si autoevaluarea proiectului in vederea  procesului de selectie implica stabilrea detaliilor proiectului pe baza SF. Acesta ia in considerare aspectelel economice si tehnice ale interventiei, iar in cazul in care concluziile SF sunt favorabile, cerea de finantare poate fi elaborata. Autoevaluarea este o examinare interna desfasurata de catre BF, pentru a evalua aclitatile proiectului si nivelul de compatibilitate al acestuia cu PO. Relevanta problemelor si frzabilitatea sunt aspecte cheie in aceasta etapa.

IV. Finantarea proiectului implica pregatirea si asigurarea bugetului proiectului, in corelare cu activitatile esalonate si cu principalele faze de implentare. In aceasta etapa de pregatire, se  stabilesc si “parteneriatele”, respective contributia fiecarui partener din consortiu. Propunerea de finantare se elaboreaza sub forma unui cereri de finantare, un formular standardizat, diferit pentru fiecare program de finantare in parte. Aceasta este insotita de annexe care fac parte integranta din cererea de finantare si o justifica.

V. Implementarea proiectului implica utilizarea de resurse materiale si umane pentru indeplinirea  scopului propus prin proiect contribuind la indeplinirea obiectivului general. Activitatile implementate in cadrul proiectului implica, de regula, incheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asistenta tehnica, achizitii de bunuri si lucrari. Evolutia activitatilor din proiect este urmarita (monitorizata ethnic si financiar) si, dupa caz, se propun ajustari impuse de schimbarea conditiilor initiale. Aceasta etapa implica numeroase achizitii, contractari si raportari.

VI. Evaluarea reprezinta estimarea, cat mai sistematica si obiectiva a unui proiect, program sau politica in derulare sau finalizata, in fazele de conceptie si implementare, precum si a rezultatelor sale. Scopul evaluarii este de a compara coerenta rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinand astfel eficienta, eficacitatea, impactul si durabilitatea proiectului.

Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi o solutie la o problema, luand in considerare factorii interni si externi ai unei echipe sau ai unei organizatii.

Principalul avantaj al acestei analize il constituie consensul intre membrii echipei. Dupa ce au cazut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor slabe (“Weaknesses”) a oportunitatilor (“Opportunities) si a amenintarilor (“Threats) care afecteaza echipa, este mult mai usor sa se identifice solutiile necesare.

Echipa care realizeaza analiza trebuie sa fie pregatita pentru un proces laborios, in care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil sa existe un facilitator al intalnirii, o ordine de zi si sa se foloseasca de cate ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solutiile identificate la sfarsit sa fie insusite si aplicate de toti membrii echipei, facilitatorul trebuie sa incerce sa-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.

Desenati pe o foaie formatul de mai jos si afisati-o intr-un loc vizibil.

Cereti apoi mebrilor echipei sa completeze ferestrele SWOT, urmand pasii de mai jos:

Analiza interna: Examinati capacitatea echipei sau organizatiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe(W). Este folositor sa auziti opiniile mai multor oameni din departamente diferite.

Puneti intrebari de tipul: “Ce facem noi?…” “Cum situatia este la noi?…”

Aici puteti gasi cateva exemple de domenii ale managementului in care pot fi identificate puncte tari sau puncte slabe.

Analiza externa: Luati in considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sanatatea, sursele de finantare, demografia, etc.) si identificati acele puncte care pot fi oportunitati (O) sau amenintari (T) pentru echipa.

Un element important este analiza grupurilor tinta sau a beneficiarilor proiectului. Puteti sa aflati informatii legate de acestia printr-un sondaj sau printr-un focus-grup.

Puneti intrebari de tipul: “Ce fac ei?…” “Cum se intampla lucrurile in exterior?…”

Completi ferestrele SWOT. Listati rezultatele pasilor 1 si 2 in formatul mai sus mentionat. Cereti tuturor participantilor sa reanalizeze fiecare element, si eventual sa il detalieze. Interpretarea analizei SWOT

Dupa ce au fost obtinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de facut. Pentru aceasta urmati pasii de mai jos:

Stabiliti corespondentele. Desenati pe o noua foaie, cu formatul de mai jos, si afisati-o langa foia cu datele analizei SWOT.

Cereti participantilor sa stabileasca elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un exemplu de corespondenta S-O poate fi urmatoarea:

Punct tare (S): membri cu experienta in design-ul proiectelor si scrierea propunerilor de finantare

Oportunitate (O): numar mare de programe de finantare pe tema specifica organizatiei

Stabiliti directiile de actiune. Aplicati urmatorul algoritm:

Cadranul I:(intersectia punctelor tari cu oportunitatile)

Luati decizia de a investi in potentarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitatile;

Cadranul II:( intersectia punctelor slabe cu oportunitatile )

Stabiliti daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a merita sa se investeasca in transformarea punctelor slabe in puncte tari. Daca da, folositi-va pentru asta de un alt punct tare sau de o alta oportunitate;

Cadranul III:( intersectia punctelor tari cu amenintarile )

Stabiliti daca este realist ca amenintarea sa fie depasita prin fortele echipei. De obicei se considera ca este ineficient sa se mentina niste puncte tari atata timp cat mediul nu ofera nici o oportunitate si se adopta decizia de retragere din zonele respective.

Cadranul IV:(intersectia punctelor slabe cu amenintarile)

Constientizati-i pe toti membrii echipei ca intr-o astfel de zona aveti o problema grava si urgenta, care poate sa puna in pericol functionarea echipei. Acordati o atentie deosebita identificarii unor solutii care sa indeparteze pericolul.

“Ceea ce merita sa fie facut, merita sa fie facut bine”

(Anonim)