ECHIPA

ECHIPA

1. Concepte

Implicarea salariatilor in problemele legate de dezvoltarea organizatiei reprezinta un factor motivator de prima mana. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii in echipa, in general si a echipelor menite sa identifice cai de crestere a calitatii muncii, in special. Dupa cum ne asigura Harrington H. James si Harrington S. James (2000, p.204), numarul organizatiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea productiei si care cuprind mai mult de 25% din totalul salariatilor este semnificativ: 59% in Canada, 81% in Germania, 64% in Japonia si 51% in Statele Unite ale Americii.

In opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este ,,o entitate cunoscuta de o organizatie, formata de un grup permanent sau de lunga durata, alcatuit din persoane interdependente care urmaresc unul sau mai multe obiective comune, intr-un context constrangator". In acelasi loc, autorul citeaza si abordarea conceptuala a lui Katzenbach si Smith, conform carora ,,echipa este constituita dintr-un numar restrans de persoane avand competente complementare, angajate intr-un proiect si obiective comune si care adopta un demers comun, considerandu-se solidar responsabile".

Abordarile prezentate ne permit sa dezvoltam aspectele care definesc o echipa. Astfel, prin complementaritate intelegem calificarile profesionale si tehnice diferite, care permit concentarea eforturilor, dar si deschiderea umana reciproca si capacitatea de a fi empatic, de a intra in relatii cu alti indivizi, atitudinea binevoitoare si aptitudinea de a lucra intr-un colectiv.

Prin proiectul echipei se intelege nu atat sarcina realizarii unui produs anume cat, mai ales, intemeierea si acceptarea conditiilor pentru o cooperare de lunga durata, plina de sens, datatoare de satisfactii. Membrii echipei considera ca, fiind stabilite cerintele cooperarii, proiectul echipei va conduce la realizari imediate, la performanta si la recompense. Efortul constructiei si mentinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere si de apartenenta in vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la grup are loc ca urmare a perceptiei similaritatii opiniilor despre oameni, lume, viata si organizatii. Solidaritatea in asumarea responsabilitatii vine dintr-o buna suprapunere intre obiectivele individuale si cele colective.

Ca un corolar, definitia lui Hogg (apud Leroy, 2001,p. 429) uneste caracteristicile surprinse in prezentarea anterioara: ,,echipa cuprinde doua sau mai multe persoane, constiente de interdependenta lor pozitiva, ce se straduiesc sa atinga scopuri impartasite, aflate in interactiune in urmarirea acestor scopuri, constiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumandu-si roluri sau functii specifice in actiune, echipa si, prin urmare, participarea membrilor ei au o durata limitata de viata".

In opinia lui Katzenbach ,,un grup de lucru se sprijina inainte de toate pe contributiile individuale ale membrilor sai, a caror suma conduce la realizarea grupului. Dimpotriva, o echipa tinde sa amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru daca ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim <>".

Membrii echipelor trebuie sa aiba disponibilitatea de a-si exprima opinii, de a participa activ, de a face exercitiul gandirii creatoare. Ei trebuie sa stie a-i asculta cu rabdare pe ceilalti, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoaste ca ele au cauze reale si ca merita a le pune in discutie cu calm si, nu in ultimul rand, de a fi responsabili pentru actiunile lor individuale si colective. Echipele nu sunt solutia pentru oricare tip de activitate, nu intotdeauna ,,intregul inseamna mai mult decat suma partilor", ,,echipele nu sunt un panaceu pentru organizatii" (ibid., p. 11), dar existenta lor reprezinta infrastructura care poate conduce la obtinerea performantei.

Coeziunea este liantul unei echipe, fiind cruciala pentru o buna functionare a acesteia. Membrii unei echipe coezive isi acorda mai multa atentie unul altuia si manifesta afectiune mutuala. In plus, coeziunea creste gradul de conformare la norme. Interesul echipei este vizat in armonie cu interesele personale. ,,Relatia intre coeziunea unei echipe si performanta este mai mult corelationala decat cauzala" (Hendrikse, 2003, p.92). coeziunea se creeaza prin formarea si oferirea unei identitati echipei, prin concentrarea asupra similaritatilor intre membrii ei si prin succesul ei.

Succesul unei echipe este garantat de increderea fiecarui membru in integritatea celorlalti. Increderea poate fi bazata pe familiaritate, similaritate sau pe retele sociale si reprezinta o orientare pozitiva fata de cineva in lipsa vreunui indiciu negativ. Absenta increderii poate submina orice tip de activitate. Increderea dintre membrii echipei se bazeaza pe experientele anterioare sau pe intelegerea interselor, motivatiilor si ideilor celorlalti si reprezinta siguranta ca acestia isi vor onora angajamentele.

2. Alcatuirea unei echipe

Ceea ce-i reuneste pe oameni in sanul unei echipe este existenta unui obiectiv comun. Desi echipa nu este caracterizata prin prezenta unor roluri fixe, la inceputul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanti este indreptatit sa stie care va fi aportul lui la sarcina asumata colectiv. Dar, dupa ce increderea dintre coechipieri atinge cota de siguranta, sarcinile unora pot fi distribuite dupa cum o cer diferitele imprejurari.

Rational, selectarea membrilor unei echipe ar trebui sa stea sub semnul complementaritatii; dar, adeseori, se considera ca este mai importanta intemeierea echipei pe solidaritate si pe asigurarea continuitatii decat centrarea pe sarcina.

In cazul in care sarcina este deosebit de importanta, echipa trebuie sa fie alcatuita mai ales din specialisti, dar si din oameni capabili sa preia sarcini diverse. In aceste conditii, conteaza competenta, experienta anterioara, capacitatea de comunicare, simtul responsabilitatii si increderea in fortele proprii.

In cazul in care ratiunea de a fi a echipei se bazeaza pe salvgardarea propriei entitati, coechipierii vor fi selectati dupa criterii de disponibilitatea sociala, spirit de echipa si de initiativa; competentele multiple si policalificarea sunt mai apreciate in acest caz, fiind admisa absenta specialistilor.

Caracteristicile persoanelor care alcatuiesc echipa trebuie sa cuprinda: experienta de lucru in echipa si experienta profesionala, abilitati tehnice si de comunicare, disponibilitatea de a-si asuma responsabilitati si increderea in fortele proprii, comunicativitatea si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului si de a oferi, in acelasi timp, fara egoism suport celorlalti.

In cadrul procesului prin care o persoana devine membru al unei echipe, sunt esentiale evaluarea, angajamentul si tranzitia rolurilor. In ce priveste evaluarea, oamenii fac, de obicei, un calcul de tip ,,cost-beneficiu" (ibid., p. 86). In cadrul unei echipe, o persoana trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru si la cel de membru cu drepturi depline. Tranzitia are loc pe masura ce persoana respectiva acumuleaza informatii despre grup si proiecteaza in cadrul lui propria imagine despre sine.

O echipa se constituie in jurul unui lider si mai putin in jurul unei idei. Desigur ca liderul poate fi identificat si acceptat si dupa ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar sansele ca ea sa reziste in timp sunt mai mici in aceasta imprejurare. Oricum, liderului echipei ii sunt proprii viziunea, realismul, curajul si comportamentul moral. Este persoana care intelege cadrul general in care evolueaza echipa, care mentine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoaste mecanismele motivarii si cerintele comunicarii eficiente, gestioneaza cu tact si inteligenta conflictele, fara a-i revendica succesele grupului. In plus, liderul este in masura sa incurajeze participarea membrilor echipei, stie sa asculte, ii este proprie cultura organizatiei, isi poate asuma riscuri, sustine dinamica echipei si asigura feedback-ul, promoveaza performanta si-i incurajeaza pe cei care o ating, sustine ritmul de lucru.

Fiecare echipa are un lider; uneori acesta este referinta pentru ceilalti, alteori el isi

asuma acest rol dupa o existenta cvasianonima. Oricum ar fi, dar mai ales in cel de-al doilea caz, liderul ajunge sa fie facut responsabil de oricare dintre esecuri si sa fie marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, sa-si dezavueze conducatorii si sa-i inlocuiasca cu altii.

Citandu-i pe Levine, Choi si Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arata ca inlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivati sa ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniti pot fi vectori ai schimbarii, au credinta ca pot aduce idei noi si considera ca vor fi rasplatiti. De multe ori, cooptarea unei noi persoane intr-o echipa poate fi benefica, dar alterori este sursa unor conflicte majore; de aeeea, Hendrikse (idem) pledeaza pentru promovarea ,,managementului intern

a1 echipelor", mai degraba decat a celui extern (intretinerea relatiilor cu cci de care echipa depinde).

In costruirea unei echipe trei factori sunt esentiali: sarcina care trebuie indeplinita,

oamenii si relatiile dintre membrii echipei.

Natura activitatii care trebuie efectuata determina designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, se ridica cateva intrebari in procesul de construire a echipelor (Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De cata autoritate are nevoie echipa pentru a-si desfasura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternica a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate se concentreaza echipa? Exista echipe tactice, care executa planuri bine definite, exista echipe care rezolva probleme, dar si echipe de creatie; c) Care este gradul de interdependenta a sarcinilor intre membrii echipei? Exista trei tipuri de interdependenta a sarcinilor: ,,interdependenta cumulativa" (membrii echipei lucreaza independent si apoi cumuleaza rezultatele), ,,interdependenta secventiala" (fiecare membru este specializat pe o anumita secventa in cadrul activitatii) si ,,interdependenta reciproca"; d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competitie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performantele echipei? e) Cat de numeroasa trebuie sa fie echipa? In mod normal, echipele nu ar trebui sa aiba mai mult de zece membri, din considerente ce tin de coordonare, coeziune, egalitate intre membrii sau gradul de implicare al acestora.

Datoram o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James si Harrington S. James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; in Tabelul 1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuratii.

Tabelul 1

Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el considera ca echipele pot fi cuprinse in trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identifica obiectivele si traseaza directiile de actiune pentru indeplinirea lor; echipele in care managerul identifica obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru; echipele autoconduse.

Trasaturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivebor si a sarcinilor de munca, stabilirea prioritatilor si adoptarea standardelor de lucru; adoptarea deciziilor prin consens; autonomie in ceea ce priveste admiterea de noi membri, alegerea cailor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor si stabilirea orarului de lucru; promovarea relatiilor informale si asigurarea feedback-ului in relatiile cu mediul intern si cu cel extern; preocuparea pentru cresterea capacitatii de rezolvare a problemelor prin training; recunoasterea publica a succeselor si evitarea victimizarii unui membru in caz de esec, incurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) in vederea intelegerii problemelor colegilor,pentru asigurarea flexibilitatii si a policalificarii.

Una dintre clasificarile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale in cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, ii apartine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole, 2002, pp. 97-98); o varianta sumara este prezentata in Tabelul 2.

Desigur ca aceste roluri se regasesc intr-o formatie standard; in imprejurari concrete, rolurile sunt mai putin definite, unele sunt cumulate de acelasi titular si pot fi preluate prin rotatie de unul sau de altul dintre membri. In plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de invatare, ceea ce poate conduce la performanta autentica. In cadrul unei echipe rolurile sunt fluide si au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit.

In lucrarea lui James H. Harrington si James S. Harrington (op. cit., p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de succes (vezi Tabelul 3): promotorul (pe care preferam sa-1 numim moderatorul, liderul si participantul-membru fara rang, dar important al echipei.

Tabelul 3

Exista mai multe tipuri de diversitate in cadrul echipelor; diversitate a categoriilor sociale, diversitate informationala si diversitate valorica. Echipele alcatuite pe baza unei diversitati informationale dezbat problemele intr-un mod constructiv, in timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendinta mai pronuntata spre conflict decat cele omogene. Daca nu sunt conduse corespunzator, echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la intregul potential.

O alta problema cu aspecte complexe este aceea a evaluarii corecte si obiective a performantelor in echipele caracterizate prin diversitate. Important in aceasta discutie este

feedback-ul. Cand un membru este singurul reprezentant al unei categorii in cadrul echipei, acesta poate resimti izolare si etichetare din partea celorlalti, ducand la o scadere a performantei sale. Pentru a intari echipele eterogene, companiile trebuie sa urmeze mai multi pasi: sa se declare public pretuirea diversitatii, sa solicite idei si sugestii din partea angajatilor referitor la posibilitati de diversificare, sa-si educe angajatii referitor la avantajele diversitatii si sa se diversifice la toate nivelurile (ibid, p. 84).

Normele carora li se supun membrii unei echipe difera de regulile formale prin faptul ca nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de asteptari referitoare la comportamentul membrilor in anumite conditii. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid in cadrul echipei, chiar de la prima intalnire. Odata stabilite normele nu sunt usor de schimbat, ele fiind transmise noilor membii si dainuind mai mult timp.

Viata in echipa

In opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis ,,echipa performatoare", este acel ,,grup de indivizi care coopereaza pentru a pune in scena o anumita rutina", un anumit scenariu, ceea ce confera efortului lor o dimensiune dramatica; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupari este integrarea situatiei proiectate de fiecare individ participant in proiectia cultivata si sustinuta de cooperarea intima a celorlalti (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar daca pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni si intelesuri diferite, intre acesti indivizi se incheie un fel de acord mutual conform caruia ei accepta sa sustina partiturile celorlalti, convinsi fiind ca si aceia le vor sustine propriul rol in piesa pe care au convenit s-o interpreteze. In fata publicului lor, pe scena organizatiei din care fac parte, coechipierii nu-si submineaza pozitiile si nu incearca sa se ridice unii deasupra altora pentru ca spectacolul, in totalitatea lui, este mai presus decat stralucirea de moment a solistului. Goffman considera ca individul internalizeaza standardele echipei, iar constiinta lui ii cere sa le mentina in prezenta altora

printr-o complicata ,,manevra de autoinselare", de ,,distantare de sine".

Individul face efortul de a-si onora rolul pentru care l-a acceptat, el ,,devine automat nesincer atunci cand se supune obligatiei de a mentine un consens de lucru si participa la diferite rutine sau performeaza un rol dat in fata unui anumit public" (ibid. p.