EVALUAREA PROCESULUI DE RESTRUCTURARE IN CADRUL BANCII COMERCIALE ROMANE

EVALUAREA PROCESULUI DE RESTRUCTURARE IN CADRUL BANCII COMERCIALE ROMANE

Analiza evolutiei activitatii Bancii Comerclale Romane

Banca Comerciala Romana s-a infiintat prin Hotarare de Guvern la 1 decembrie 1990 ca

societate pe actiuni, cu capital subscris de stat de 12 miliarde lei. La acea data banca isi incepea activitatea cu o parte din personalul transferat de la Banca Nationala, iar pe baza de protocol prelua un .ictiv si pasiv de 2.73 miliarde lei. Activele bancii erau aproape in totalitate materializate in credite bancare care insumau 269 miliarde lei⁵⁴. Personalul cu care s-a pornit la infiintare era de 5.317 salariati care lucra in 100 de unitati bancare deservind circa 49.980 clienti care aveau deschise 111.565 conturi. Desi succinte aceste informatii, consideram ca ele trebuie sa reprezinte punctul de plecare in orice analiza a evolutiei activitatii Bancii Comerciale Romane.

Caracteristica principala a activitatii bancii in aceasta perioada este dezvoltarea sa intr-o dinamica foarte accelerata si materializata intr-o dubla performanta: aceea a cresterii activitatilor traditionale care anterior se efectuau in cadrul Bancii Nationale, in principal creditarea pe termen scurt a economiei nationale, si apoi a introducerii din mers a unor noi operatiuni bancare, printre care activitatea de creditare a investitiilor si de creditare in valuta, derularea prin unitatile proprii a operatiunilor de comert exterior ale clientilor din economie si o gama larga de operatiuni in iei si valuta pentru persoanele fizice.

Evolutia activitatii Bancii Comerciale Romane poate fi caracterizata si prin intermediul altor factori, dintre care vom evidentia:

ritmul accelerat de crestere a tuturor activitatilor proprii, fapt demonstrat de dinamica bilantului si de evolutia capitalului;

incheierea exercitiilor financiare'in conditii de profitabilitate si de asigurare pe aceasta cale a finantarii normale a programelor proprii de dezvoltare;

finantarea economiei nationale in planul prioritatilor majore si sprijinirea societatilor comerciale in realizarea programelor proprii de restructurare si retehnoiogizare;

finantarea firmelor private sau asigurarea garantiilor necesare in derularea afacerilor lor;

promovarea creditului pe termen scurt ca principal plasament bancar si principala componenta a activelor bancii;

deschiderea catre exterior printr-o activa legatura cu un numar din ce in ce mai mare de banci din lume;

extinderea activitatii proprii de la operatiunile specifice persoanelor juridice la cele cerute de populatie, mai ales pentru fructificarea disponibilitatilor banesti ale acesteia;

asigurarea unui sistem de norme si principii de lucru aliniate si puse de acord cu standardele si practicile internationale.

Pozitia Bancii Comerciale Romane in cadrul sistemului bancar romanesc este in pusa in evidenta de datele prezentate in tabelul nr. 2.1

La sfarsitul anului 1998 cand sistemul bancar numara peste 45 de banci si sucursale ale bancilor straine, Banca Comerciala Romana detinea 19,8% din. bilantul centralizat al sistemului bancar, acorda 19,6% din creditele neguvernamentaie si 37,3% din cele guvernamentale, atragea aproape un sfert din depozitele clientilor sistemului, bancar si detinea, de asemenea, un sfert din fondurile proprii ale sistemului bancar.

in prima perioada de functionare, activitatea Bancii Comerciale Romane s-a concretizat in masuri organizatorice adecvate, in sensul crearii de structuri (directii, servicii, departamente) in vederea asigurarii principalelor functii ale bancii, elaborarii de norme proprii de lucru, dezvoltarii unei retele operative capabila sa-st apropie clientela, cerinte necesare consolidarii profilului universal al bancii. Organigrama bancii este prezentata in Anexa nr. 2.

Diversificarea activitatii Bancii Comerciale a fost impusa de o serie de factori, printre care enumeram: structura clientelei, structura ramurilor economiei nationale de care banca este legata, acoperirea zonelor geografice ale tarii, gama produselor si serviciilor bancare, structura resurselor atrase de pe piata, etc.

Evolutia principalilor indicatori ai Bancii Comerciale Romane in perioada analizata este prezentata in tabelul urmator:

Desi in termeni nominali bilantul bancii a crescut de peste 30 de ori fata de 1992 si de peste 8 ori fata de 1994, el a fost influentat de nivelul foarte ridicat al inflatiei, astfel ca in. termeni de ajustare la inflatie a inregistrat o crestere de 11,3% in 1998 fata de 1997, aceasta dinamica fiind superioara celei a anului 1997, cand bilantul ajustat la inflatie a reprezentat 83,5% fata de 1996.

Capitalurile proprii reprezinta baza financiara pe care banca si-a construit activitatea, si-a fixat obiectivele de performanta si politicile de realizare a acestora iar consolidarea lor a constituit un punct strategic important. Cresterea lor de la 88 miliarde lei in 1992 la 2.387 miliarde lei in si apoi dublarea lor in 1998 demonstreaza acest lucru. Consolidarea capitalurilor proprii s-a realizat in principal pe seama profitului, dar si pe baza altor surse reglementate prin legislatie, cum sunt cele le din diferentele favorabile de curs valutar si includerea in capitalul, social a dividendelor.

in acest fel s-a realizat o protectie efectiva a Suncii fata de riscurile induse de plasamentele iectuate si de mediul in care isi desfasoara ..activitatea, reflectata printr-un indice corespunzator de adecvare a capitalului, care la sfarsitul anului 1998 era de 18,92%, in crestere fata de anul anterior cand a inregistrat valoarea de

Evolutia resurselor atrase din disponibilitatile titularilor de cont este rezultatul unui management performant, aceasta dinamica a depozitelor atrase de la clienti corelata cu cresterea fondurilor proprii, asa cum am aratat anterior, demonstreaza strategia bancii de a-si consolida pozitia financiara in vederea imbunatatirii imaginii bancii. Astfel, resursele atrase de ia clienti au inregistrat o crestere in total bilant de ia in 1992, la 66,9% in 1996, ajungand la sfarsitul anului 1998 la peste 72%.

in acelasi context, constatam ca banca apeleaza din ce in ce mai putin la finantarea de >a banca centrala si de Sa celelalte banci, astfel ca ponderea acestei finantari in total pasiv a scazut de !a in 1992 la in 1 998. Aceasta scadere este rezultanta unei politici de independenta financiara fata de banca centrala si celelalte banci.

Activele bilantiere sunt dominate de doua grupe principale de plasamente si anume: credite si disponibilitati si depozite.

Volumul creditelor acordate demonstreaza intensa activitate a bancii de creditare a economiei nationale (conform Tabelului nr. 2.1, banca detinea in anul 1997, 20,6% din creditele neguvernamentale acordate de sistemul bancar, iar in anul 1998,19,6%), astfel in anul suma creditelor acordate in iei si valuta se ridica la 9.262 miliarde lei.

Avand in vedere dificultatile din economie manifestate prin tendinte de scadere a productiei industriale si a produsului intern brut, mentinerea si agravarea blocajului financiar si devalorizarea cursului de schimb al leului in raport cu alte valute, in ultima perioada politica de creditare a bancii a fost prudenta fapt reflectat si de scaderea ponderii creditelor in total activ de la 70,7% in 1992 la 51,35 in 1996 si. apoi Ia 32 in 1998.

Astfel, ponderea in perioada ultimilor trei ani in total activ este detinuta de categoria 'disponibilitati si depozite', care a intregistrat o crestere de la in Sa peste ia sfarsitul anului in structura acestei categorii (care include numerar si fonduri pe termen scurt, sume de primit de la Banca Nationala a Romaniei, certificate de trezorerie, depozite constituite la alte banci, sume cie primit de la Guvern) o pondere importanta o au certificatele de trezorerie care, in ultimii ani, pe langa siguranta oferita, au avut si o dobanda superioara celei de pe piata monetara.

Reteaua bancara s-a extins de Ia 100 de unitati teritoriale in anul 1990 Ia 253 Ia sfarsitul anului Pana la finele anului unitatile bancii erau impartite pe patru grupe de marime: sucursale, filiale, agentii si puncte de lucru. Incepand cu data de ianuarie reteaua de unitati a Bancii Comerciale Romane s-a reorganizat⁵⁵

indu-se o noua gradare a unitatilor in functie i> indicatori cantitativi si calitativi. Astfel, la 31 octombrie 1998, reteaua bancii era constituita clin mu; sucursale si 145 de agentii, asa cum rezulta din

Urmare a cresterii volumului de activitate, numarul de angajati a cunoscut o dinamica mai accentuata in primii ani de activitate, inregistrand un trend crescator pana in anul cand numarul salariatilor se dublase fata de anul dupa care, prin masurile de restructurare ce s-au succedat, numarul salariatilor a inceput sa scada, ajungand Ia la finele lui

Cresterea numarului de salariati in primii ani s-a produs pe fondul dezvoltarii gamei de produse si servicii oferite unei clientele tot mai numeroase. Astfel in perioada numarul de clienti si conturile acestora, raportat la numarul de salariati a crescut de la ia respectiv 50 la

Evolutia clientelei Bancii Comerciale Romane este edificatoare, atat prin marimea cat si p>rin structura sa.

Din informatiile prezentate anterior rezulta evolutia ascendenta a numarului de clienti de la 49.960 la 01.12.1990, anul infiintarii Bancii, la 1.576.243 la sfarsitul anului 1998, cresterea fiind de 31,5 ori. in structura, constatam, in ultima perioada, scaderea numarului de clienti regii autonome si societati comerciale cu capital de stat si cresterea usoara a numarului de clienti institutii bugetare. Segmentul de clienti persoane fizice a inregistrat dinamica cea mai accentuata, crescand cu 673.554 clienti in perioada 1996-1998 si detinand ia sfarsitul anului 1998 o pondere de 88,2% din total..

Conturile deschise Ia Banca Comerciala Romana constituie instrumentul principal prin care clientii bancii isi realizeaza activitatile financiare proprii. Numarul conturilor, indicator concludent pentru dezvoltarea bazei de clienti, a avut si ei o dinamica accentuata. La sfarsitul anului 1998, banca opera cu un numar de 3.092.585 conturi, fata de 111.565 ia 0 i .12.1990, inregistrand o crestere de peste 27 ori. Evolutiile mai recente ale conturilor deschise si structura acestora sunt prezentate in tabelul urmator:

Constatam ca, urmare a faptului ca segmentul clienti persoane fizice a cunoscut cresterea cea mai importanta, dinamica cea mai accentuata a evolutiei conturilor a inregistrat-o segmentul clienti persoane fizice pentru care, la sfarsitul anului 1998, erau. deschise un numar de 2.648.949 conturi, inregistrand o crestere cu 124% fata de finele anului 1996 si, totodata, reprezentand 85,65% din totalul conturilor deschise.

in timp ce ponderea conturilor in valuta in total conturi a ramas relativ constanta in cei trei ani (7,6% in 1996, 7% in 1998), constatam ca societatile comerciale cu capital privat si ..persoanele fizice, clienti ai bancii, detin marea majoritate a conturilor in valuta (86,4% in 1996 si 90,3% in 1998).

Cresteri mici ale numarului de conturi au existat la clientii societati comerciale cu capital de stat si institutii bugetare, in timp ce la regii autonome numarul acestora a scazut.

Activitatea desfasurata de Banca Comerciala Romana s-a reflectat in profitul obtinut, care exprima eficienta operatiunilor derulate de unitatile operative ale bancii. Evolutia veniturilor, cheltuielilor si profitului bancii este redata in tabelul nr. 2.8:

Datele prezentate releva un nivel bun atat al ratei profitului brut cat si al rentabilitatii, desi acestea au inregistrat in anul 1998 scaderi fata de perioada anterioara. Scaderea profitabilitatii pe anul 1998 s-a datorat alocarii unor sume importante pentru constituirea de provizioane specifice de risc.

Caracteristica Bancii Comerciale Romane pentru cei opt ani de functionare a fost o profitabilitate relativ constanta, aceasta contribuind in mod corespunzator la dezvoltarea, si consolidarea bancii ia crearea de fonduri si cresterea capitalurilor proprii.

Consideratii privind managementul promovat de Banca Comerciala Romana

Banca Comerciala Romana considera managementul bancii ca un obiectiv prioritar al strategiei sale, ca o necesitate care va conduce Ia imbunatatirea performantelor sale.

Presedintele Bancii Comerciale Romane, ion Ghica considera ca: 'un management performant trebuie sa fie generator de decizii eficiente subordonate satisfacerii cerintelor clientilor, angajatilor, actionarilor, realizarii obiectivelor in ansamblul lor'⁵⁶. Dispunand de o echipa manageriala foarte puternica, Banca Comerciala Romana este interesata ca aceasta echipa sa se manifeste eficient, sa demonstreze prin comportament si rezultate ca stapaneste cerintele unui management modern care serveste interesele bancii.

in opinia bancii⁵⁷, opinie Ia care aderam, si noi, pentru a putea fi performant managementul bancii trebuie sustinut prin:

structurarea calitatilor morale si profesionale care trebuie sa se manifeste pe niveluri de conducere. Astfel, se acorda o importanta deosebita abilitatilor si performantelor pe care trebuie sa le indeplineasca managerii bancii;

diferentierea cerintelor manageriale in functie de cele trei niveluri de competente distincte: conducerea la nivel superior, conducerea la nivel mediu si conducerea la nivel de baza;

sistemul decizional cel mai adecvat, care trebuie sa valorifice corespunzator capacitatile manageriale si sa corecteze practicile in care deciziile se pot lua la nivelurile inferioare sunt cedate voit

nivelurilor superioare;

delegarea de autoritate prin proiecte speciale care vor fi implemenate; conceperea managementului ca un proces de schimbare permanenta, incepand cu schimbarile in comportamentul personalului; coordonarea procesului de imbunatatire a managementului de catre conducerea bancii pe baza. unei planificari strategice adecvate, pentru stabilirea unor standarde adecvate pentru banca si investirea directorilor cu responsabilitati pentru aplicarea acestor standarde. Conducerea bancii promoveaza si incurajeaza exprimarea si aprecierea managerilor prin competitivitate si creativitate;

masuri de perfectionare a managementului

bancii, care trebuie sa contribuie ia realizarea obiectivelor strategice in toate domeniile de activitate, ia cresterea increderii salariatilor in capacitatea manageriala si la consolidarea pozitiei bancii pe piata;

gestionarea eficienta a activelor si pasivelor, optimizarea lor prin asigurarea stabilitatii resurselor, controlul lichiditatii si o politica de dobanzi adecvata conditiilor pietei financiar-bancare in scopul asigurarii unui nivel cat mai ridicat de profitabilitate si imbunatatirii situatiei patrimoniale si financiare;

o largirea gamei de produse si servicii de calitate pentru a satisface cerintele, mereu in crestere, ale clientilor, in concluzie, este vorba, pe de o parte de managementul resurselor umane, factor important in evolutia unei banci, iar pe de alta parte de managementul activitatii proprii, cel al activelor si pasivelor bancii, respectiv al bilantului propriu, care intruneste si sintetizeaza intreaga munca a personalului si conducatorilor bancii si pe care il vom analiza detaliat in capitolul al IlI-lea al lucrarii.

Implementarea managementului bancar, asa cum a fost prezentat anterior, presupune realizarea unor obiective preliminare dintre care mentionam:

gruparea si structurarea cerintelor manageriale pe cele trei niveluri de competente distincte;

elaborarea unor proceduri pentru delegarea de autoritate in cadrul bancii;

stabilirea calitatilor morale si profesionale, a performantelor si abilitatilor pe care trebuie sa le aiba managerii bancii.

Nivelul 1 de competenta reprezentat de Presedintele bancii, Vicepresedinti, Adunarea Generala a Actionarilor, Consiliul de Administratie si Comitetul de Directie coordoneaza procesul complex de stabilire a strategiei generale, precum si politicile de realizare a acesteia. Deciziile emise de Ia acest nivel se refera la planificarea generala concretizata prin planurile financiare si nefinanciare, organizarea bancii, politica de personal, normele si procedurile de lucru ale bancii, dezvoltarea retelei, politicile in domeniul resurselor si plasamentelor, angajarea bancii in relatiile cu alte institutii si banci interne si externe.

Competentele nivelului 2, care cuprinde directorii din centrala si conducerea sucursalelor, vizeaza in principal selectarea deciziilor operative care deriva din ansamblul coerent al strategiei generale, in functie de specificul segmentului de activitate caruia i se adreseaza. Deciziile operative fac legatura intre obiectivele fixate prin strategie si politici si modalitatile de infaptuire a acestora.

Cin management eficient nu poate fi insa asigurat fara o cunoastere sistematica a modului in care se desfasoara fiecare activitate in scopul de a interveni operativ pentru eliminarea unor aspecte negative, de a corecta unele prevederi initiale in situatia cand, pe parcurs, apar posibilitati noi, mai eficiente, ce pot duce la rezultate superioare. De aici apare rolul deosebit a! sistemului informational in cadrul managementului bancar, deoarece acesta contribuie la realizarea obiectivelor prin asigurarea conexiunilor informationale dintre sistemul de conducere si sistemul condus, dintre elementele componente ale acestor sisteme, dintre banca si sistemul economico-social national.

Contrar opiniei, destul de extinsa astazi, ca in economia de piata nu mai este necesara planificarea, conducerea Bancii Comerciale Romane a considerat planificarea ca fiind una din functiile principale ale managementului bancar. Astfel, la nivelul bancii planificarea se realizeaza prin urmatoarele instrumente:

. planul financiar si bugetul de venituri si cheltuieli, care se intocmesc atat la nivelul centrelor do profit respectiv a sucursalelor cat si la nivelul * Centralei;

planurile nefinanciare, care cuprind in principal:

planul de implementare a obiectivelor strategice;

planul de marketing si de vanzari;

pianul resurselor umane;

pianul de pregatire si perfectionare a

personalului.

Analiza activitatii bancare, a profitului si a elementelor care le influenteaza se bazeaza, de fapt, pe un post calcul. Ca atare se impunea in mod necesar implementarea unui proces de planificare-prognoza a profitabilitatii pe o perioada viitoare determinata. Astfel a fost introdus bugetul de venituri si cheltuieli anual, cu defalcare pe trimeste. pe centru de profit, bazat pe planurile financiare, care detaliaza sursele de venituri si destinatia cheltuielilor.

Planificarea financiara si nefinanciara, alaturi de celelalte instrumente de analiza prevazute in strategia bancii, contribuie la identificarea si stabilirea unor masuri care sa conduca Ia cresterea profitabilitatii si la. consolidarea pozitiei bancii pe piata bancara romaneasca.

in contextul celor prezentate mai sus, observam interesul si efortul deosebit al Bancii Comerciale Romane de promovare a unui management bancar performant. Acest lucru este reflectat si de principalele realizari ale bancii, dintre care enumeram:

■ V evolutia pozitiva a Bancii in cadrul sistemului bancar romanesc si consolidarea locului principal pe care il ocupa in cadrul acestui sistem; prezenta bancii in activitatea internationala, Banca Comerciala Romana, mai ales dupa fuziunea cu Bancorex, fiind elementul de referinta in exterior pentru Romania. Bancile straine recomanda partenerilor de afaceri sa deruleze operatiunile lor prin B.C.R.; ^>x alinierea la cerintele standardelor internationale, prin introducerea unei game diversificate de produse si servicii noi si dezvoltarea activitatii de pe piata de capital; ^ nu in ultimul rand, statutul de banca universala al Bancii Comerciale Romane.

Cu toate succesele inregistrate, Banca se mai confrunta inca cu lipsa de informatie in raport cu cererea crescuta a firmelor pentru contractarea de imprumuturi precum si cu implementarea unui sistem informatic integrat, care sa permita un acces operativ la informatii despre clienti (informatii financiare, despre afaceri, solvabilitate reala) sau la informatii despre calitatea creditelor, stadiul incasarii dobanzilor si comisioanelor, volumul tranzactiilor derulate, etc.

Din cele prezentate rezulta faptul ca Banca Comerciala Romana a facut pasi importanti pe linia restructurarii activitatilor sale si a introducerii unui management bancar performant. Credem insa ca managerii bancii vor continua acest proces de restructurare si vor parcurge noi etape in implementarea managementului in scopul consolidarii pozitiei bancii pe piata.

Obiectivele dezvoltarii viitoare incluse .n strategia generala a bancii vor urmari, printre altele.:

>     optimizarea managementului operatiunilor pasive prin reducerea dependentei de finantarea institutionalizata de ia bancile corespondente sau deponentii mari. Resursele de baza ale bancii raman capitalurile proprii si depozitele clientilor, Compartimentul de trezorerie al bancii fiind pregatit sa asigure utilizarea optima a acestor resurse;

>     optimizarea managementului operatiunilor active, in special prin acordarea de credite sanatoase la clienti cu performanta superioara;

>     optimizarea managementului corelat al activelor si pasivelor in vederea cresterii indicatorilor de eficienta, indicatori care exprima rezultatele activitatii desfasurate, prin:

masuri ferme pentru cresterea veniturilor si scaderea cheltuielilor; participarea efectiva a tuturor unitatilor teritoriale la obtinerea de profituri conform prevederilor planurilor financiare si bugetelor de venituri si cheltuieli;

>     finalizarea proiectului de informatizare a bancii 'SIBCOR proiect care sintetizeaza in el proiectia sistemului bancar integrat pentru anul ce conditioneaza, sprijina si faciliteaza aplicarea tuturor masurilor de restructurare in ansamblul lor;

>     dezvoltarea relatiilor internationale, in primul rand prin banci de corespondent reprezentative si apoi prin institutiile financiare (BIRD, BERD, PHARE, etc.), care in ultimii ani i-au acordat toata atentia si increderea;

>     perfectionarea managementului resurselor umane, ca o conditie importanta a realizarii programelor bancii si a evolutiei sale de ansamblu;

>     nu in ultimul rand, continuarea procesului de imbunatatire a structurilor organizatorice, a normelor si procedurilor proprii, largirea gamei de produse si servicii bancare, imbunatatirea functionarii retelei, etc.

in concluzie, credem ca banca are capacitatea necesara pentru a functiona in bune conditii si in viitor, astfel incat aceasta evolutie sa fie o continuare fireasca a anilor parcursi pana acum.